ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕННИЯ СИСТЕМЫ

ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕННИЯ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Макурина А.О.
Научный руководитель
доц., к.э.н. Бородина Е.И.
Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации
Любой
хозяйствующий
субъект
является
сложной
социально-
экономической системой, функционирующей во взаимосвязи с внешней
средой. Цель деятельности компании определяет ее руководство в соответствии
с условиями внешней среды, влияющими на организацию, посредством
разработки и контроля реализации стратегии.
Практические результаты показывают, что большинство российских
компаний не имеют стратегии в связи со сложностью выявления конкурентных
преимуществ компании, что является одной из причин неэффективного
использования ресурсов компании и имеющихся у нее потенциальных
возможностей, что может привести к потере позиции компании на рынке, а
также к снижению финансовых результатов. В случае если стратегия у
компании есть, то может возникнуть ряд сложностей при ее внедрении:
донесение
стратегии
стратегических
целей
до
персонала
для
в
понятном
стимулирования
виде,
использование
сотрудников
компании,
отслеживание динамики выполнения стратегических целей, установление
достижимых целевых значений. Для того чтобы минимизировать влияние
перечисленных негативных факторов, разработка и реализация стратегии
должна осуществляться с использованием ряда принципов, описанных ниже.
Одним из необходимых условий успешной разработки стратегии является
использование системного подхода к управлению. Главным принципом
системного подхода является рассмотрение экономического объекта, элементы
1
которого взаимосвязаны едиными целями, показателями, ресурсами и
информацией, как части внешней среды. Поэтому формулированию целей и
разработке конкретного варианта стратегии предшествует анализ внешней и
внутренней среды организации.
Системный
подход
применяется
для
определения
конкурентных
преимуществ компании посредством сравнения текущего ее положения с
желаемым с учетом влиянии внешних и внутренних факторов, которые есть
сейчас и могут возникнуть в будущем.
Системный подход стимулирует поддержание необходимого равновесия
между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации,
обеспечивает сбалансированность интересов предприятия в будущих и текущих
прибылях. Таким образом, применение системного подхода необходимо на
этапе разработки стратегии, а именно при определении критических факторов
успеха компании, что является важнейшей аналитической задачей с учетом
преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в
ней.
Немаловажно то, что в социально - экономических отношениях наибольшее
влияние имеет человеческое поведение и процесс принятия решения
человеком, а не технические явления. Данный фактор затрудняет анализ
данных по ряду причин:
 сложностью объекта изучения, нелинейностью бизнес-процессов;
 эффектом взаимодействия переменных, которые в большей своей части
взаимозависимы и взаимосвязаны;
 сложностью нахождения измеримых показателей;
 неустойчивостью взаимосвязей.
Для минимизации влияния данного фактора необходимо формализовать
стратегию через систему атрибутированных показателей с измеримыми
причинно-следственными связями между ними.
2
Каждому критическому фактору успеха ставятся в соответствие ключевые
показатели деятельности компании. Атрибутирование ключевых показателей
деятельности
заключается
в
качественно-количественном
представлении
показателей, где качественная сторона показателя отражает сущность и
принадлежность объекта по месту и времени, а количественная — придает
объекту
количественную
определенность.
Атрибутирование
состоит
из
следующих этапов:
1) дать описание показателя;
2) определить свойства показателя;
3) определить источники данных для расчета показателя;
4) установить метод расчета показателя;
5) определить единицы измерения показателя;
6) определить погрешность измерения;
7) установить периодичность измерения показателя;
8) определить ответственных за расчет показателя;
9) установить границы объекта;
10) определить ответственных за выполнение показателя.
Таким образом, после проведения всех этапов по каждому показателю
получаем его информационную карточку. Одним из этапов атрибутирования
показателя является определение погрешности его расчета, так как показатели в
большинстве случаев дают приближенное, неточное и неполное отображение
свойств изучаемого объекта, доступное при имеющемся уровне знаний и
возможностях учета, измерения, сбора и передачи информации.
Определение показателей, отражающих стратегию компании, и нахождение
их значений дает представление о текущем положении компании. При этом для
определения плана действия по достижению основной цели компании
необходимо определить взаимосвязи между показателями. Все показатели,
отражающие стратегию компании, взаимосвязаны между собой причинноследственными связями, либо напрямую, либо косвенно, так как они отражают
3
деятельность компании в целом. Для определения связей между показателями
может быть использована стратегическая карта. Стратегическая карта - это
инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и
согласовывать стратегические цели через цепь причинно-следственных связей
и
систему
стратегических
показателей,
поэтому
стратегическая
карта
представляет собой схему логичного и четкого изложения и разъяснения
стратегии.
В связи с тем, что показатели взаимосвязаны, они представляют собой
систему, а не только их перечень. Под системой показателей понимается
упорядоченное множество показателей, в котором каждый показатель дает
качественную и количественную характеристику определенной стороны
деятельности компании. При этом любой показатель взаимосвязан с другими
причинно-следственной связью, не дублирует остальные показатели, обладает
свойствами сводимости и делимости, иначе, может быть каскадирован на
нижестоящие
уровни
управления
и
детализирован
как
обобщающий
показатель; представлен как фактор, определяющий изменение результативного
показателя.
Для того чтобы система показателей комплексно отражала деятельность
организации, она должна отвечать следующим требованиям:
1) содержать ограниченное количество показателей;
2) содержать финансовые и нефинансовые показатели;
3) содержать запаздывающие и опережающие показатели;
4) отражать внутренние и внешние компоненты деятельности компании;
5) взаимосвязи между показателями должны быть измеримы.
Отбор показателей, входящий в систему показателей, отражающих
стратегию компании, осуществляется исходя из следующих критериев:
1. Показатели связаны со стратегическими целями компании и отражают
весь их набор.
4
2. Показатели подвергаются влиянию со стороны персонала и руководства
компании.
3. Показатели и их целевые значения понятны персоналу компании.
4. Предпочтительнее
других
являются
показатели,
обеспечивающие
сравнимость показателей.
5. Показатели отражают даже самые незначительные изменения процесса
или цели, которую он описывает.
6. Данные
для
показателей
изыскиваются
и
обрабатываются
с
минимальными затратами ресурсов.
Разработка успешной стратегии, которая позволяет компании быстро
адаптироваться к динамично изменяющимся внешним условиям среды,
является не простой задачей. При этом успешная реализация стратегии является
более трудоемким, долгим и сложным процессом, требующим вовлеченности
всего персонала компании. Поэтому необходимо, чтобы всем сотрудникам на
всех уровнях была известна стратегия. Что ставит перед руководством задачу
поиска эффективных систем стратегического управления. Если менеджмент
компании хочет заставить стратегию работать на всех уровнях управления,
включая
рядовых
сотрудников,
необходимо
выстроить
систему
ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего
персонала. Ключевые инструменты мотивационной системы, такие как
заработная плата, премии, продвижение по карьерной лестнице, должны
зависеть от достижения сотрудником показателей, отражающих стратегию
компании.
При
этом
для
отражения
непосредственного
функционала
сотрудника компании показателей, отражающих стратегию компании, может
быть недостаточно, так как они необходимы менеджменту компании для
отражения деятельности компании в целом. Поэтому для более точного
отражения функционала сотрудника в процессе каскадирования показатели
могут быть детализированы другими показателями, отражающими более узкое
направление компании.
5
Для установления понятных целей сотрудникам, а также для понимания
насколько эффективно исполняется стратегия, все показатели должны иметь
целевые значения, при достижении которых будет выполняться главная цель
компании.
Данные
значения
должны
быть
получены
посредством
представления системы показателей через модель, выходным значением
которой является главная цель компании, а входными данными – показатели,
оказывающее на нее влияние.
Для того чтобы получить данную модель необходимо:
1) используя формулы расчета каждого показателя, полученные на этапе
атрибутирования показателей, получить текущие значения всех показателей;
2) определить влияние каждого зависимого показателя (или их группы) на
результативный показатель посредством определения связей между ними;
3) используя сценарный подход, а также руководствуясь принципом, что
каждый показатель должен иметь достижимое значение, подобрать диапазоны
значений для показателей, которые приводят к выполнению главной цели.
Целевые значения показателей устанавливаются как на долгосрочный, так и
на краткосрочный период. Динамика отклонений текущих значений от целевых
регулярно
отслеживается
и
учитывается
при
принятии
решений
о
корректировке как целевых, так и показателей, входящий в систему.
Располагая показателями и их целевыми значениями, руководство может
точно отслеживать процесс изменения компании. Таким образом, система
показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача
в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как
траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.
Для получения точных и обоснованных результатов, повышающих качество
контроля разработки и реализации стратегии, целесообразно применять
математические методы для расчета показателей. Для измерения причинноследственных связей между показателями используются детерминированные и
стохастические
модели
и
применяются
методы
регрессионного
и
6
корреляционного анализа и методы экономической кибернетики, в случае
высокой степени неопределенности можно применять методы имитационного
моделирования.
Выбор метода осуществляется исходя из следующих характеристик:
1) наличие и трудоемкость получения исходной информации. Например,
для определения качества обслуживания можно проводить опросы у всех
клиентов, либо у контрольной выборки;
2) представление исходной информации количественно;
3) нестабильность и неопределенность внешних факторов, влияющих на
среду.
Наиболее
часто
применяемым
методом
в
случае
высокой
неопределенности является теория игр;
4) количество
и
характер
причинно-следственных
связей
между
внутренними факторами;
5) результат, который необходимо получить. Для целей нахождения
оптимального
решения
наиболее
подходящими
являются
методы
математического программирования и математического теории оптимальных
процессов, а для целей определения взаимосвязи между показателями –
эконометрические методы;
6) метод должен быть адекватным поставленной задачи, т.е.
для
относительно простых задач необходимо использовать менее трудозатратные
методы, а для задач более высокого уровня - более трудозатратные методы.
При этом использование математических методов не всегда возможно, что
связано с рядом существенных сложностей, таких как оценка качественных
переменных, небольшое количество наблюдений, сложность определения
взаимосвязей, недостаточное количество исходной информации и высокое
степень
неопределенности.
Если
применение
математических
методов
невозможно, в том числе для определения значения качественных показателей,
используется группа эвристических методов. Эвристические методы – это
7
методы исследования, принятие решений в которых основано на мнении
экспертов, полученном исходя из опыта и интуиции. Существуют различные
способы, сводящие субъективизм данных методов к минимуму, но при этом
невозможно полностью избежать влияния субъективной оценки экспертов на
результат.
Обоснованное применение комплекса методов, как математических, так и
эвристических, для нахождения значения показателей и для определения
причинно-следственных
связей
между
ними
существенно
повышает
эффективность разработки и реализации стратегии компании.
Одним из этапов реализации стратегии являются решения по корректировке
стратегии, успех которых зависит от своевременности и качества информации,
на которой они принимаются. Качество информационного обеспечения во
многом определяет успешность реализации стратегии.
Эффективная
информационная
система
отвечает
следующим
характеристикам:
 достоверные источники получения информации;
 удобство и простота использования, автоматизированные процессы сбора
и обработки информации;
 полнота информации, хранящейся в системе;
 постоянное обновление данных в системе для анализа динамики развития
компании;
 доступность данных в режиме on-line менеджерам компании в пределах
их полномочий;
 возможность принятия стратегических решений на основе информации,
хранящейся в системе;
 соответствие стратегическим задачам компании;
 отражение деятельности компании в целом, подразделений и проектов;
8
 возможность определения вклада каждого сотрудника в деятельность
компании.
Для достижения большинства поставленных требований к информационной
системе
необходимо
разработать
ряд
программных
модулей,
которые
автоматически, преобразуя и комбинируя данные, создают для управляющих
аналитические отчеты, отражающие текущие значения показателей, входящих в
систему,
их
динамику
и
отклонение
от
целевых.
Организация
информационного обеспечения разработки и контроля реализации стратегии задача сложная, но в будущем затраты окупятся существенными выгодами:
повышением качества как тактических, так и стратегических решений.
Подводя итог, следует выделить основные принципы разработки и
внедрения системы показателей стратегического развития компании:
1) применение системного подхода для определения критических факторов
успеха, сравнивая текущее положение компании с желаемым положением и
воздействующие внешние и внутренние факторы;
2) представление критических факторов успеха посредством ключевых
показателей деятельности компании;
3) атрибутирование показателей и создание их информационной карточки;
4) определение
причинно-следственных
связей
между
показателями
посредством стратегической карты;
5) разработка системы показателей, комплексно отражающей деятельность
компании;
6) установление
целевых
значений
показателей
с
использованием
сценарного подхода;
7) разработка системы мотивации персонала на основе системы показателей
стратегического развития;
9
8) детализирование показателей в процессе их каскадирования до персонала
компании;
9) обоснованное применение комплекса методов, как математических, так и
эвристических, для нахождения значения показателей и для измерения
причинно-следственных связей между ними;
10)
обеспечение
соответствия
информационной
базы
той
системе
показателей, с помощью которой сформулирована стратегия.
В случае разработки и реализации стратегии компании с использованием
перечисленных принципов, руководство компании получает инструмент,
который дает возможность, используя стратегические преимущества компании,
успешно реализовать стратегию и достигнуть главную ее цель. Использование
разработанной
системы
показателей
позволяет
регулярно
получать
обоснованную информацию о развитии компании, тем самым повышая
качество управления изменениями в компании.
10