комплексная программа проведения стратегического анализа

КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА ПРОВЕДЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
А.В. Фролов
Нижегородский государственный университет
Стратегическое управление по многим аспектам относится к области искусства управления, где применимы лишь наиболее общие методологические рекомендации. Разработка стратегии конкретного предприятия — это индивидуальный
процесс. Выбор комбинации факторов, составляющих стратегию, в существенной
мере должен определяться чутьем или интуицией. Наука об управлении может
лишь помочь сформировать видение и цели, построить конкурентные преимущества и реализовать стратегию.
Описываемый в настоящей статье разработанный и внедренный в ОАО «МиК »
автором подход призван помочь руководителям и специалистам предприятия в
полной мере раскрыть свои способности, направляя их усилия в нужное русло,
наиболее полно и доступно описывая и раскрывая возможности аналитического
инструментария, а также применяя некоторые общие принципы, методы и подходы стратегического менеджмента. Подход включает в себя несколько этапов, результатом которых является единая перспективная концепция развития, имеющая
целью определить магистральное направление движения, а также скоординировать и сфокусировать все работы и усилия на достижении предприятием поставленных целей.
Разработка любой стратегии основывается на результатах стратегического
анализа предприятия. Он является первым, наиболее трудоемким и очень важным
этапом описываемого подхода к формированию стратегии. Стратегический анализ представлен автором в виде Комплексной программы проведения стратегического анализа, охватывающей последовательность шагов, которые необходимо
предпринять для оценки стратегического потенциала фирмы, т.е. выявления
сильных и слабых сторон предприятия; стратегического климата, создаваемого внешней средой (оценка возможностей и угроз); стратегической позиции
предприятия, которая в совокупности с определенным уровнем стратегической
активности руководства, специалистов и всего персонала даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом, а также для идентификации миссии и целей фирмы.
Анализ внутренней среды организации
Анализ исходной ситуации, в которой находится предприятие при разработке
стратегии, начинается с оценки этапа кризисного процесса предприятия. Этапы
кризисного процесса на предприятии развиваются в такой последовательности:
1) кризис стратегии; 2) кризис рентабельности; 3) кризис ликвидности;
4) неплатежеспособность; 5) банкротство. Оценка кризисных явлений необходима
для осознания того, какое исходное состояние имеет предприятие и какой путь
ему предстоит преодолеть, чтобы достичь стратегических целей. Достаточно ли
ему будет разработки лишь стратегических мероприятий, или к ним необходимо
срочно подключить программы тактических мероприятий по управлению ликвидностью и рентабельностью?
78
Главной целью данного этапа является исследование того, как организация
может оценить свои возможности, свой уровень риска и уязвимости, свою эффективность, гибкость и имеющиеся ресурсы. Каждое предприятие имеет свои особенности, связанные со стратегией, структурой, персоналом, используемыми технологиями. Своеобразие компаний не может не приводить к появлению сильных
и слабых сторон. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой
конкурентных преимуществ. Анализ сильных и слабых сторон — это первая часть
популярного SWOT-анализа [1].
Сложнейшей методологической проблемой в анализе внутренней среды предприятия является определение круга анализируемых показателей. Несмотря на
специфику проведения анализа деятельности конкретного предприятия, в его
структуре, тем не менее, автор выделяет ряд типовых блоков (групп): организация
(организационно-управленческий аспект), организация финансовой деятельности,
ресурсов, производство, персонал, маркетинг, культура и имидж предприятия,
информационные системы.
Используя полученные в ходе анализа внутренней среды данные, можно изложить сведения о компании и дополнить их стратегическими выводами. То, как
формулируются эти утверждения, зависит от сложности структуры компании и
личного подхода исследователя. Итоговый отчет должен ясно показать сильные и
слабые стороны организации. Он должен оценивать уязвимость организации по
отношению к возможным изменениям в окружающей среде.
При формировании решений часто приходится сравнивать критерии, которые
трудно поддаются формализации, например, доля рынка, степень новизны продукции, тип конкуренции (ценой, качеством, сервисом). Многие оценки можно
получить только экспертным путем. В связи с этим возникает потребность в методике получения и обработки экспертных оценок.
Для получения таких оценок необходимо сформировать экспертную группу из
представителей различных подразделений организации, а также внешних консультантов. Менеджеру предлагается разработать список факторов, разделенных
на восемь групп (организация, ресурсы и т.д.). При этом факторы по возможности
не должны допускать субъективного толкования и иметь четкие критерии. Эксперты должны опрашиваться независимо друг от друга. Для получения итоговой
оценки предлагается использоваться методы комитетов [3], т.е. метод получения
итоговой оценки, основанный на присвоении каждому фактору своего веса; каждому ответу — определенного числа баллов; каждой группе — числа, равного
сумме умноженных на число баллов весов факторов.
Автором предлагается оценивать факторы по семибалльной шкале от одного
до семи. Кроме этого, при определении значимости фактора оценивают силу его
влияния на положение компании, присваивая ему соответствующий вес. При этом
сумма весов факторов каждой группы должна быть равна единице.
Далее оценивается значимость каждой группы также путем присвоения им
своего веса, отражающего значимость группы для общего положения фирмы.
Следующий этап — расчет общих взвешенных оценок каждого фактора, взвешенных оценок каждой группы и итоговой оценки предприятия в целом.
Однако ситуация осложняется, если часть экспертов дают выбросы — ответы,
существенно отличающиеся от кучной группы ответов других экспертов. Далеко
не всегда такие выбросы свидетельствуют о непрофессионализме эксперта в данном вопросе. Причина разброса может объясняться особыми обстоятельствами,
которые имеет в виду эксперт. Например, выброс может быть связан с ориентаци79
ей эксперта на другую группу потребителей, имеющих кардинально различные
доходы. Поэтому всегда желательно выяснить, с чем связан выброс ответа эксперта. Если в результате исследования выброса ответа эксперта обнаружены значимые для компании моменты, которые были упущены другими экспертами, то
данные обстоятельства доводятся до всех участвующих в исследовании экспертов
для возможной коррекции их ответов.
Применение метода комитетов для получения интегрированной оценки является мощным инструментом, дающим неплохие результаты, что и было подтверждено в ходе анализа ОАО «МиК». Слабым местом является проставление весов
и баллов факторам ввиду неизбежного субъективизма. Однако такой способ позволяет моделировать процесс принятия решений специалистами высокой квалификации.
Теперь, имея широкий набор факторов и их влияние на компанию, необходимо
выбрать те факторы, веса которых максимальны, а оценки имеют максимальные и
минимальные значения, то есть сильные и слабые стороны фирмы.
Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Внешний анализ является второй частью SWOT-анализа.
Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Задача анализа
заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых
можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж
и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий,
усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения,
ужесточение государственного регулирования и т. д.
Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST [1], позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырех
основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация,
общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют
на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как:
правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда
и, конечно же, конкуренция — все они оказывают серьезное влияние на выбор
стратегии фирмы.
Поскольку число возможных групп факторов макросреды достаточно велико,
то, чтобы не увязнуть в анализе, автор рекомендует ограничиться теми сферами,
которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Это политические, экономические, социальные, технологические, правовые, экологические, культурные факторы и конкуренция.
При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования также является метод экспертных оценок. Поэтому анализ внешней среды организации предлагается проводить соглас80
но алгоритму, описанному выше для анализа внутренней среды фирмы. Этап завершается выбором тех факторов, веса которых максимальны, а оценки имеют
максимальные и минимальные значения, то есть возможностей и угроз.
Кроме того, при проведении анализа автором рекомендуется проводить сравнение сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз своей фирмы с
аналогичными параметрами нескольких наиболее близких конкурентов. Данное
сравнение предлагается проводить по двум направлениям: сравнение общего положения компании и ее конкурентов посредством сравнения групп факторов
внутренней и внешней среды фирм; сравнение непосредственно сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз фирм. Для проведения такого анализа
предлагается использовать прием, известный под названием «Паук – ЦИС» [2].
На третьем этапе определяется взаимосвязь факторов внутренней и внешней
среды организации. Для оценки этих связей автором предлагается составить матрицу, столбцы которой состоят из выявленных возможностей и угроз, а строки из
сильных и слабых сторон. На каждом из полей (сильные стороны-возможности,
слабые стороны-возможности, сильные стороны-угрозы, слабые стороны-угрозы)
необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля силы и возможности, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для
тех пар, которые оказались на поле слабости и возможности, стратегия должна быть
построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле силы
и угрозы, то стратегия должна предполагать использование силы организации для
устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле слабости и угрозы, организация
должна вырабатывать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.
Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются
миссия и цели фирмы.
Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»).
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие:
каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от
конкурентов.
Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения
обеспечения долговременных конкурентных тенденций.
Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение
перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени зависят от условий внешней среды.
Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы
добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют,
сколько, что и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и
энергию на то, чего нужно добиться. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях,
и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.
81
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, инновации, производительность,
ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.
Задачи — это количественно выраженные цели, причем выраженные в таких
единицах измерения, основываясь на которых, руководитель может удостовериться в степени осуществления стратегии.
Таким образом, внедрение в ОАО «МиК» комплексной программы проведения
стратегического анализа позволило в максимальной степени раскрыть возможности топ-менеджмента, сфокусировать дальнейшую работу в четко определенном
направлении, а также подготовить необходимую для формирования стратегии
компании базу. Кроме того, имея экспертную методику, специалист средней и
начальной квалификации может принимать решения, соответствующие по своему
уровню решениям специалистов высокой квалификации.
Литература
1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ,
2002. 146 с.
2. Макарова Л.Г., Макаров А.С. Экономический анализ в управлении финансами фирмы. Н. Новгород: изд-во ННГУ, 2000. 323 с.
3. Тренев Н.Н., Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. М.:
Изд-во «ПРИОР», 2002. 288 с.
82