менеджмент > стратегии бизнес-процессы коммуникации Этапы эволюции ИТ-отдела Любой ИТ-отдел в своем развитии последовательно проходит несколько стадий. В зависимости от того, на каком этапе он находится, меняются цели, задачи и средства их решения. текст: Александр Башкиров Один из мифов, бытующих в бизнес-пространстве фирмы любого размера, состоит в том, что можно запросто «повысить управляемость» и «обеспечить прозрачность работы» ИТ-отдела. Однако это не совсем так. В случае маленькой компании ИТ-отдел управляем по определению: отсутствие самостоятельности практически по всем вопросам гарантирует уникальную степень подчинения. Другой вопрос, что последствия ошибок 12 ИТ-отдел маленькой компании К ак правило, это один-два сотрудника, один из которых занимается «железом», а второй — «софтом» (в минимальном варианте обе роли совмещает один приходящий сотрудник). За- руководства обычно ложатся на рядовых ИТ-сотрудников и выставляются как их ошибки. В случае больших ИТ-отделов (в крупных компаниях) их «прозрачность» тоже оставляет желать лучшего: чем больше фирма, тем больше степеней свободы имеет ИТподразделение. В итоге оно может оказывать влияние даже на стратегию развития бизнеса. Таким образом получается, что дачи такого подразделения просты: обеспечить работающую инфраструктуру (сеть, ПО, аппаратное обеспечение) за минимально возможные деньги. При этом собственного бюджета и его планирования нет, средства изыскиваются по мере необходимости и, порой, требуют отдельного обоснования (перед дирек- наибольшей управляемостью (в ее классическом понимании) обладают ИТ-отделы средних компаний: с одной стороны, они имеют самостоятельный бюджет (который жестко контролируется) и возможность самостоятельно принимать решения (в определенных бизнесом рамках), с другой — и бюджет, и возможность принимать решения (равно как и сами эти решения) находятся под жестким контролем со стороны бизнеса. тором, собственником или куратором ИТ-проблем). Соответственно, нет и структуры взаимодействия ИТ и бизнеса: проблемы решаются по мере поступления, а работа по своей организации напоминает режим пожарной команды. В такого рода ИТотделы охотно берут студентов и специалистов без опыта (особенно на вторые роли), а вопросы, связанные с бе­ зопасностью, резервированием и защитой данных либо не рассматриваются вообще, либо рассматриваются — как правило, по инициативе «айтишников» — в пределах их компетенции и выделенного бюджета. То есть все скромно, но работает. По мере того, как компания от «крохотной» становится сначала «просто маленькой», а затем «не такой уж и маленькой», начинают смещаться и управ- IT-MANAGER І июнь І 06.2010 стратегии ленческие акценты в сторону формализации и повышения прозрачности и управляемости работы ИТ с одновременным увеличением числа ИТ-сотрудников. ИТ-отдел средней компании Это, как правило, несколько отделов (от двух-трех человек), каждый из которых курирует выделенный участок работ. Например, один сектор может отвечать за программные системы, второй — за инфраструктуру, третий — за поддержку пользователей. Каждый отдел обрастает своими ресурсами, вносит свой вклад в бизнес, и, как следствие, имеет различную степень влияния в деле принятия решений, связанных с ИТ. Как правило, на этом этапе появляется должность ИТ-директора, человека, который координирует работу подразделения, транслируя входящие бизнес-задачи и превращая их в понятные конкретные задачи для каждого из отделов. Обычно одновременно с появлением ИТ-директора подразделение обретает и самостоятельный бюджет, и определенную свободу в принятии решений. Правда, эту свободу обычно ограничивают определенной статьей бюджета, но как факт она присутствует, причем по мере роста компании и усложнения ИТ-задач все большая часть бюджета ИТ проходит под грифом «не требует согласования», и тем больше свободы получает конкретный сектор. На этом же этапе закладываются формализованные отношения — как с бизнесом, так и между отделами ИТ. При этом далеко не факт, что эти отношения будут строиться по ITIL или по MOF: порой IT-MANAGER І июнь І 06.2010 достаточно договоренности о том, как работает ИТ, как принимают задачи смежные подразделения и т. д. Стоит отметить, что эти договоренности могут и должны изменяться по мере развития ИТ, изменения корпоративных стандартов, положения компании на рынке и т. д., т. е. при любых условиях, которые могут повлиять на требования к ИТ. бизнес-процессы коммуникации < имеет собс твенный (порой значительный) бюджет, а структурные подразделения могут обладать собственными финансами, выделяемыми из общего «кармана». Как правило, у больших ИТ-подразделений бóльшая самостоятельность: они не только обладают свободой в части принятия решений, но могут даже диктовать свои решения. При этом обо- По мере того, как компания от «крохотной» становится сначала «просто маленькой», а затем «не такой уж и маленькой», начинают смещаться и управленческие акценты ИТ-отдел крупной компании ИТ-отдел в большой компании — это, как правило, упорядоченное подразделение, состоящее из нескольких департаментов, каждый из которых делится на ряд подотделов. Взаимодействие между отделами и департаментами, как правило, формализовано, ИТ-инфраструктура разнородна, а задачи, решаемые подразделением, — сложные и, как правило, затрагивают такие области, как бизнеспроцессинг, оптимизацию информационных потоков, защиту информации и т. д. Кроме того, в зоне ответственности ИТ-подразделения могут находиться несколько нехарактерные для ИТ сервисы: пожарная и охранная сигнализации, мобильная связь, каналы передачи данных, телекоммуникационное оборудование и т. д. При этом ИТ-директор, как правило, входит в совет директоров и напрямую оказывает влияние на бизнес-решения и стратегию развития компании. ИТ-подразделение ротная сторона такого рода преимуществ — практически неизбежная бюрократия. В силу размера подразделения возникают организационные сложности, размывается сфера ответственности, в результате чего ИТ приходит к формализации всего и вся, в том числе отношений с бизнес-пользователями и внутри самого ИТ. ИТ-отдел в новорожденной компании Такого рода подразделение (особенно, если это ИТотдел средней или крупной компании) характеризуется тем, что начинает активно искать себе место в структуре бизнеса. При этом, в силу неопределенности целей и задач, реальный «вес» департамента будет во многом зависеть от того, насколько ИТ-лидер сможет обозначить важность ИТ по отношению к понятным на данном конкретном этапе целям и задачам компании, и от того, в какой сфере работает компания: как известно, есть отрасли, которые более зависи- менеджмент Что такое свобода ИТподразделения? В первую очередь, это определенная вольность в принятии решений, т. е. свобода, при которой бизнес не влияет на ИТ с точки зрения выбора средств автоматизации и поддержания операционной деятельности. Во вторую очередь — финансовая свобода, то есть владение бюджетом в объеме, достаточном для самостоятельного принятия решений. При этом по определению (все-таки в 90% случаев это подразделение относится к обеспечивающим), ИТ обладает довольно большим спектром обязанностей. И если свобода ИТ в подавляющем большинстве случаев вещь, скорее, эфемерная, чем реальная, то обязанности в 100% случаев реальны, а ожидания от ИТ, как правило, завышены всегда. И задача ИТ-лидера — найти баланс между «свободой», «ответственностью» и «удовлетворением ожиданий», причем такой, чтобы со стороны бизнеса (или отдельных его ключевых представителей) было понимание и удовлетворенность, а ИТ имело столь вожделенную степень свободы. Ведь она действительно необходима, потому что бесконечные согласования и обоснования быстро превратят «айтишников» в банду формалистов, что в конечном итоге менее всего выгодно именно бизнесу. 13 менеджмент > стратегии Обычно одновременно с появлением ИТ-директора подразделение обретает и самостоятельный бюджет, и определенную свободу в принятии решений бизнес-процессы коммуникации мы от ИТ (телекоммуникации, например), есть менее сильно завязанные (горнодобывающая промышленность). В любом случае именно от первых шагов в значительной мере зависит то, как отдел будет в дальнейшем восприниматься в данной компании. Те же утверждения верны и для небольшой компании, только с поправкой на то, что ИТлидера в ней может не быть, или он может присутствовать опосредованно: например, его роль может играть наиболее заинтересованное лицо: директор по логистике, финансам или вообще главный бухгалтер. ИТ-отдел как отдельная компания Чаще всего такого рода ИТ-подразделения встречаются в крупных и очень крупных холдинговых структурах, вырастая из обычных ИТ-отделов. Они обладают собственным бюджетом и определенной свободой относительно развития и текущей деятельности (например могут оказывать ИТуслуги не только «родным» по холдингу компаниям, но и любой другой компании на общих условиях). При этом их влияние на бизнес- По мере своего развития ИТподразделение может: Превратиться в сервисное подразделение. Это сложный и почетный путь. Сложный потому, что такого рода превращения требуют определенных организационных усилий и бюджета, а также четкого понимания, в чем смысл происходящего. Т. е. превращение в сервисное подразделение должно быть осознанным шагом, а не данью моде. 14 Превратиться в «пожарную команду». Т. е. стать ИТ-подразделением, которое работает по инцидентному принципу. На самом деле, в ряде случаев такая позиция является оправданной, но чаще она появляется либо от невозможности и нежелания ИТ-руководства делать шаги в сторону улучшения как ИТ-инфраструктуры в самом общем смысле этого слова, так и ИТ-подразделения. Часто в основе такого рода сценари- решения может быть как большим, так и минимальным: все зависит от того, как именно позиционируется та или иная ИТ-компания, какие сервисы предоставляет основному бизнесу и какое качество сервиса готова гарантировать. При этом, даже будучи отдельной компанией, ИТ-подразделение не защищено от «болезней», присущих ИТ-структурам больших компаний, а именно — от бюрократизации. *** Из вышесказанного может возникнуть ощущение, что «все предопределено», и перспектив развития у ИТструктур просто нет. Все пойдет по накатанной дорожке, ИТ-подразделение будет расти вместе с компанией, ев лежит какой-либо конфликт между ИТ и главным бизнесом. Превратиться в обеспечивающее подразделение. Т. е. стать не поставщиком сервисов, но партнером бизнеса, предоставляя ему «чуть с опережением» ИТ-услуги и поддерживая их на некоем (часто недокументированном) уровне, достаточном для того, чтобы большинство пользователей чувствовало себя комфортно. По такому принципу работают подавляющее боль- последовательно эволюционируя. На самом деле, развитие — процесс нелинейный, а две компании (формирующие условия развития своих ИТ-подразделений), даже работающие в одной отрасли, как правило, не похожи друг на друга. Этим обусловлен индивидуальный путь между вехами у каждого ИТ-подразделения: кто-то, несмотря на рост, работает по принципу скорой помощи («лечим там, где болит»), кто-то перестраивает работу и превращается в сервисное подразделение, кто-то выбирает третий путь (а также четвертый, пятый и т. д.), ищет свою золотую середину. И что получится в каждом конкретном случае, не возьмется предсказать ни один эксперт. шинство ИТ-подразделений, при этом и «волки сыты» (бизнес работает и имеет иллюзию «управляемого ИТ») и «овцы целы» (ИТ гораздо проще работать так, не ограничивая себя формальными рамками). Исчезнуть за ненадобностью. Есть и такой вариант, предполагающий, что компания перейдет на полный ИТ-аутсорсинг. Самый экзотический путь развития для ИТ, по крайней мере, в России. IT-MANAGER І июнь І 06.2010