Тема 7 Оценка эффективности инвестиций в информационные
реклама
Тема 7 Оценка эффективности инвестиций в информационные технологии 1. Факторы, влияющие на эффективность инвестиций в ИТ Выделяют 2 группы факторов: 1. Внутренние a. Организационные b. Факторы конкурентного преимущества и снижения издержек c. Фактор человеческих ресурсов d. Деловые факторы e. Технологические факторы 2. Внешние a. Политические b. Экономические c. Социальные d. Технологические e. финансовый кризис Оценка влияния данных факторов на эффективность инвестиций в ИТ может осуществляться при помощи SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threat). Организационые факторы Размер компании – выявлена прямая взаимосвязь между размером компани и долей компаний, внедривших ERP Поддержка высшего менеджмента – один из самых важных факторов для успешного внедрения ИТ, задача высшего менеджмента в постановке целей, разработке стратегий, отсечение предложенных систем. Организационная культура - следует учитывать сложившуюся организационную культуру и ее влияние на внедрение ИТ Деловые факторы Доля рынка – чем больше различных рынков, тем больше юридических и культурных аспектов следуте учитывать при внедрении ИТ Членство в промышленных группах (глава холдинга, контролируемая фирма и т.д.) – т.е. ИТ система должна повышать эффективность и гибкость работы промышленных групп Наличие отраслевых подразделений (расположение и количество отраслей) – управление потоком информации внутри организации. Horgan (1997) говорит о том, что использование интранета для крупных организаций может вести к недостатку координации. Уровень диверсификации – чем больше комбинаций рынок-товар, тем сложнее управление системой Фактор конкурентного преимущества и снижения издержек Бизнес является доходным, если создаваемая им стоимость превышает затраты на ее создание. Таким образом, достичь конкурентного преимущества компания может либо снижая издержки, либо идя путем дифференциации и увеличения создаваемой стоимости. Использование ИТ систем 1 позволяет осуществлять обмен информацией на уровне всей организации в реальном времени, создавая таким образом конкурентное преимущество. Согласно исследованию Deloitte Consulting (1998), в котором участвовали 230 менеджеров 85 крупнейших компаний мира, выгоды от внедрения ИТ-систем на предприятиях подразделяются на 2 категории: измеряемые и неизмеряемые. К первым относят снижение затрат на человеческие и материальные ресурсы, улучшение производительности и более быстрое взаимодействие. Ко вторым относят улучшение информационной наглядности, эффективности процессов и удовлетворение потребителей. Фактор человеческих ресурсов Hwang, Jeong and Nandkeolyar (2008) исследовали реакцию персонала на внедрение ИТ-систем. Ожидаемая стратегическая ценность- осознание людьми возможности получения выгод от инвестирования в ИТ Организационная готовность- наличие необходимых ресурсов, в т.ч. знаний и навыков персонала. Внешнее давление или поддержка – влияние внедрения ИТ-системы на поведение людей. В частности, конкуренция и надежда на поставщиков, которые уже используют ИТ-системы. Поддержка включает в себя обучение и совершенствование навыков. Более того, Hwang (2008) акцентирует внимание на том, что чем сильнее давление или поддержка, тем больше будет положительный эффект от инвестирования в ИТ. Ожидаемая полезность – степень, в которой человек верит в то, что использование ИТ улучшит условия его работы. Ожидаемая простота использования – чем меньше усилий понадобится для пользования ИТ, тем выше вероятность одобрения персоналом внедрения данной ИТ Технологический фактор Один из наиболее важных факторов для одобрения ИТ-системы: внедрение новых ИТ направлено на повышение эффективности и гибкости существующих операций. Необходимость улучшения существующей системы Необходимость интеграции данных и системы Необходимость преодоления конкурентных барьеров и предотвращения критического уровня риска Внешние факторы Модель P.E.S.T : Political, Economical, Social and Technological + финансовый кризис The impact of the crisis has a dramatic effect on the whole economy; investors are withdrawing their money due to the uncertainty in the market. Many companies are going bankrupt and a lot more are holding their investments in general and also IT investments. On the other hand, ‘New research shows that companies that want to continue climbing the productivity curve understand the importance of IT’ (Microsoft, 2009, p.4). According to Forrester Research’s on IT spending for 2009 has shown a growth of 1.6 percent. That is down compared to the 4.1 percent increase in 2008. Furthermore, according to McKinsey and company on a survey 2 conducted on 548 global executives in October 2008, on what concerns ‘The outlook for New IT investment’; it showed that 23 percent of executives expect to increase their operating costs in 2009, while 43 percent expect to reduce them. In addition to that, the results for new IT investment showed more interesting results: more than four out of 10 executives’ plan is to increase their IT investments in 2009 (Microsoft, 2009). 2. Методологические подходы к оценке эффективности информационных систем Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий (ИТ) у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует. Для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают эффективность систем чаще с точки зрения повышения производительности труда. Однако в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем, некоторые из которых вкратце описаны в данной записке. На уровне функциональных подразделений внедрение информационной системы способно разрешить проблемные места в сложившейся «фактической» системе отношений. Каждое подразделение имеет свой собственный набор параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение технологической подготовки производства увеличивает производительность труда технологов, маркетинг получает контроль над исполнением заказов, снабжение получает операционное планирование закупок, ориентированное на материальное обеспечение производства и т.п. Основные группы методов оценки эффективности инвестиций Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования. И, хотя, конкретный будущий экономический эффект оценить непросто, тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать. Три категории методов: традиционные (финансовые, количественные), качественные (эвристические) и вероятностные. Введем основные понятия, которые нам будут необходимы при финансовом анализе определения инвестиций в ИТ. Дисконтирование и денежный поток Прежде всего надо сказать, что абсолютно все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования. Сами по себе формулы для расчета этих показателей достаточно понятны, главное - 3 понимать смысл дисконтирования. После этого расчет экономической эффективности не представит большой сложности. Смысл дисконтирования - привести будущие денежные потоки к настоящему времени. Потому что прекрасно понятно, что доллар, полученный сегодня, и доллар, полученный нами через год, в реальности являются абсолютно разными денежными величинами, хотя и понимаются нами в соответствии со своим номиналом. Стоимость денег меняется со временем. Доллар, полученный через год, будет стоить 90-95 центов в сегодняшних деньгах. И смысл дисконтирования - привести тот доллар, который должен быть получен через год, к сегодняшней стоимости денег, чтобы наш расчет содержал реальную информацию, на основе которой мы могли бы аргументированно представлять свою точку зрения перед финансовыми менеджерами компании. При этом важно отметить, что когда у нас идет ИТ-проект, есть потоки расходов и потоки доходов, то ставку дисконтирования надо обязательно применять к обоим потокам. Классический расчет дисконтирования приведен в формуле Pv. Pv = P/(1 + r)t где Pv - приведенная сумма P - не приведенная сумма r - ставка дисконтирования t - время, когда ожидается сумма Теперь, когда мы поняли, что такое дисконтирование, посмотрим, как определяется ставка дисконтирования. К сожалению, не раз приходилось сталкиваться с тем, что ставки дисконтирования при оценке экономической эффективности ИТ-проектов определяются авторитарно. То есть финансовый директор говорит: ставка дисконтирования будет такая-то. При определении ставки дисконтирования надо пользоваться следующим методом. Во-первых, сначала определяется средневзвешенная стоимость капитала средневзвешенной стоимости капитала приведен в формуле WACC). (расчет WACC = Re (E/V) + Rd (D/V) (1 - Tc) где WACC - средневзвешенная стоимость капитала Re - ставка доходности собственного капитала Rd - ставка доходности заемного капитала E - рыночная стоимость собственного капитала D - рыночная стоимость заемного собственного капитала V - суммарная стоимость капитала (V = E + D) Tc - ставка налога на прибыль Поправка на коэффициент налога на прибыль может применяться или нет, это зависит от методики расчета, выбранной нами на данный конкретный момент. Дело в том, что мы можем уже при расчете денежных потоков проекта учитывать налоговую поправку. Если же от нас этого не требуется или точность финансового показателя по проекту не является критической величиной, то в принципе мы можем не использовать эту ставку и налоговую поправку не делать. 4 Во-вторых, определяется непосредственно сама ставка дисконтирования. Для определения ставки дисконтирования рекомендуется пользоваться моделью CAPM (Capital assets pricing model). В этой модели ставка дисконтирования определяется как безрисковая ставка дохода, увеличенная на разность между средневзвешенной и безрисковой ставкой доходности, взятую с коэффициентом эластичности (формула Re). Re = Rf + K (Rm - Rf) где Re - ставка дисконтирования Rm - средневзвешенная рыночная ставка доходности Rf - безрисковая ставка дохода К - коэффициент эластичности доходности к рынку Проблема здесь в том, что под безрисковой ставкой доходов можно понимать совершенно разные вещи: ставку доходов за определенный промежуток времени при вложении денежных средств на фондовом рынке в голубые фишки, а можно и вложение в депозит или вложение в государственные облигации. Обычно безрисковую ставку дохода определяет топ-менеджер кампании, которому финансовые менеджеры дают расчеты: что для компании является безрисковой ставкой, какого уровня риски в компании считаются приемлемыми. Еще один вопрос - коэффициент эластичности доходности к рынку. Его суть проще проиллюстрировать на примере. Допустим, что акции компании Х котируются на бирже. Например, по сегменту рынка, в котором мы работаем, происходит рост на одну условную единицу, на один пункт. Если акции компании Х растут вместе с сегментом на тот же один пункт, то коэффициент эластичности доходности к рынку равен единице. Если же при росте сегмента рынка на один пункт акции компании Х растут на пункт двадцать, то соответственно коэффициент эластичности доходности к рынку составляет 1,2 . Последнее, чем мы пользуемся в финансовых методах оценки инвестиций в ИТ - это денежный поток. К сожалению, существует очень много практик определения денежного потока. Чаще всего под денежным потоком имеется в виду так называемый gross cash flow (GCF), который определяется как сумма прибыли и неденежных доходов. Однако для наших целей это неудобно, и при расчетах в технико-экономическом обосновании инвестиций в ИТ-проект рекомендуется использовать так называемый чистый денежный поток (free cash flow, FCF или еще одно обозначение - NCF). Суть его в том, чтобы привести денежный поток именно к тому виду, который может корректно пользоваться при расчетах финансовой окупаемости. NCF = GCF + NWC (net working capital) + Inv (изменение инвестиций во внеоборотные активы). GCF = чистая прибыль + неденежные доходы 2.1 Финансовые методы Основные финансовые методы определения инвестиций в ИТ: 1. ROI (Return on Investment) 2. NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это зависит от формулировки. 5 3. IRR (Internal rate of return) - внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, это тоже зависит от формулировки. 4. Payback period - срок окупаемости инвестиций. 5. 6. 7. 8. EP\EVA TCO TEI REJ ROI (Return on Investment) Понятие ROI является родовым и объединяет в себе ряд показателей: ROA (доход на активы), ROE (доход на акционерный капитал) и ROIC (доход на инвестированный капитал). В последнее время ROIC приобретает все большую популярность по сравнению с другими показателями дохода, так как позволяет получить более полную картину об эффективности использования инвестированного капитала. ROIC представляет собой отношение чистой операционной прибыли за вычетом скорректированных налогов к инвестированному капиталу. ROIC оперирует фактическими данными, поэтому применяется для анализа событий уже случившихся, но не как инструмент для прогнозирования (не как инструмент стратегического планирования). Существуют и другие сложности в использовании ROIC в отношении инвестиций в ИТ. Вопервых, для ряда проектов действительно сложно вычленить все необходимые компоненты, чтобы определить вклад ИТ в общую картину бизнеса. Во-вторых, экономическая теория требует, чтобы любые инвестиции давали максимальную отдачу. Если ROIC для ИТ меньше, чем ROIC от других инвестиций - даже при условии, что он выше стоимости капитала, -- то с точки зрения экономической теории мы должны рассматривать как растрату ресурсов инвестиции в ИТ и направлять их в более доходные проекты. Для менеджмента сложность в решении данной задачи состоит в том, чтобы определить тот приемлемый и необходимый порог, ниже которого доходность по инвестициям в ИТ не может опускаться, и, что более сложно, определить, смогла бы компания достичь тех же показателей без инвестиций в ИТ. Идеальным вариантом представляется тот, когда инвестиции в различные активы дают одинаковую и максимальную доходность, что в реальной жизни практически недостижимо. Портфельные менеджеры, работающие на рынке ценных бумаг, стараются достичь такого идеала, постоянно диверсифицируя свои активы. С материальными активами это сделать значительно сложнее, так как в случае неудачи мы не сможем быстро и «безболезненно» отделаться от них. Из вышесказанного вытекает еще одна проблема: определение ROIC от инвестиций в ИТ. Одно из решений - рассматривать ИТ-подразделение как самостоятельную компанию, оказывающую услуги материнской компании. В реальности же воплощение такого подхода в жизнь требует серьезных управленческих усилий и часто ведет к внутренним конфликтам. Особого внимания и осторожности требуют показатели ROI, рассчитанные различными аналитическими компаниями (часто при спонсорской поддержке вендоров), для тех или иных ИТрешений и продуктов. Практика показывает, что даже для расчета такого «однозначного» показателя, основанного на бухгалтерских данных, аналитики могут применять различные подходы, что затрудняет или сводит на нет попытки сопоставить данные, полученные из различных источников. 6 Такая практика придает показателю ROI несколько иллюзорный характер. Основные трудности чаще всего возникают при попытках классифицировать статьи документов финансовой отчетности таким образом, чтобы максимально точно подсчитать стоимость капитала, а также при вычленении тех денежных потоков, которые можно поставить в заслугу ИТ. NPV (Net Present Value, или чистая приведенная стоимость) В отличие от показателей ROI метод NPV используется для прогнозной оценки. Таким образом, данная модель является в большей степени стратегическим, чем операционным инструментом. NPV определяется по классической формуле дисконтирования. NPV = NCF1/(1 + Re) + ….. + NCFi/(1 + Re)i где NCFi - чистый денежный поток на i-том интервале планирования Re - ставка дисконтирования (в десятичном выражении) Чистый приведенный доход показывает, будет у нас экономическая прибыль или не будет. Абсолютно понятно, что финансовые методы надо применять только вместе со всеми остальными. Соответственно NPV позволяет нам принять решение по проекту. Если полученный нами показатель NPV больше нуля, значит, это хорошо, значит, какие-то деньги (приведенные) проект принесет. Он отвечает на один из главных вопросов - насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты на ИТ-проект. Именно потому, что решение приходится принимать сегодня, все будущие денежные поступления приводятся на сегодняшний момент. NPV показывает, стоит ли вообще задумываться об этом проекте. Если NPV меньше нуля, то это значит, что экономическую прибыль от проекта мы не получим, проект следует отклонить, а деньги инвестировать в другой проект или положить в банк. Метод расчета NPV широко применяется для оценки проектов по внедрению ИТ. Однако, как любой другой подход он имеет ряд своих преимуществ и недостатков. В отличие от таких методов как IRR и период окупаемости, метод NPV не предполагает введения ограничений по сроку жизни проекта, тем самым, позволяя менеджерам более «полно» оценить отдачу от проекта. К основным недостаткам метода NPV относят (впрочем, этого недостатка не лишены и прочие финансовые методы) его недостаточную гибкость, в которой так нуждаются менеджеры в условиях неопределенности. Метод расчета NPV подразумевает принятие единственного решения в самом начале пути на основе прогнозных данных. В формуле NPV абсолютно не происходит анализа рисков. Поэтому после положительного NPV обязательно должна следовать стадия анализа рисков ИТ-проекта. Соответственно далее, сопоставляя величину рисков, мы можем принять решение запустить или отклонить проект. Кроме того, NPV очень хорошо работает для обоснования принятия одного проекта. Для обоснования выбора между двумя, тремя проектами NPV уже подходит плохо, требует корректировки, приведения проектов к общему бюджету, чтобы была возможность сравнить бюджеты. Даже анализ чувствительности, призванный очертить те рамки, в пределах которых проект еще может считаться выгодным, не всегда позволяет принять правильное решение. Другими словами, жизнь сложнее любых уравнений. Часто проекты, для которых расчеты показывали положительную 7 NPV, оказывались неудачными. И, наоборот, проекты, которые поначалу казались «гадкими утятами» превращались в «прекрасных лебедей». При обсуждении реальных опционов мы обсудим эту тему более детально. IRR (Internal Rate of Return, внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности) В качестве альтернативы NPV этот показатель часто используется для обоснования инвестиций. Метод расчета IRR интуитивно понятен и тем привлекателен для многих менеджеров. Кратко выражаясь, это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю. Если мы понимаем, что NPV - приведенная на данный момент прибыль от проекта, которую мы получим, то внутренняя ставка доходности - это та ставка банковского процента, при которой мы не получим никакой прибыли. Если мы построим зависимость NPV от ставки дисконтирования, то очевидно, что прибыль от проекта будет падать с ростом ставки дисконтирования. И в некий момент NPV станет равен нулю. И если проект будет безубыточным (но и бесприбыльным) при ставке банковского процента, равной 68% годовых, то по этому проекту у нас получается 68% годовых. Когда, допустим, проект полностью финансируется за счет ссуды банка, а средняя безрисковая ставка банковского процента - 12%, то проект выгоден. IRR, собственно, определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. Для того, чтобы принять решение по проекту, необходимо знать ставку отсечения (hurdle rate), которая определяет минимальную норму прибыли на инвестиции. В случае, если IRR выше ставки отсечения, проект считается заслуживающим внимания. В отличие от NPV, IRR - это абсолютный показатель, который позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами. Принципиальное отличие расчета IRR от расчета NPV заключается в том, что на начальном этапе расчеты не требуют определения ставки дисконтирования, во внимание принимаются лишь денежные потоки в течение срока жизни проекта и сумма инвестиций. Данная методика имеет ряд серьезных недостатков. При использовании IRR могут возникнуть следующие ситуации. Проекты, имеющие одинаковые IRR, могут иметь разные показатели NPV. Может возникнуть ситуация, когда у проектов одинаковые NPV, но разные IRR. В таком случае встает вопрос: какую ставку использовать? Данная ситуация может возникнуть, если на каком-то этапе поток денежных средств имеет отрицательное значение. Возможен вариант, когда при сопоставлении проектов они окажутся взаимоисключающими с точки зрения показателей NPV и IRR. И еще один пример: вы определили IRR, но ставка дисконтирования изменяется с течением времени так, что с определенного момента она превышает IRR. Для разрешения таких ситуаций приходится рассчитывать NPV. Любую такую ситуацию легко смоделировать. И независимо от того, насколько часто такие случаи происходят в реальной жизни, менеджеры должны принимать во внимание возможность их возникновения. 8 Приведенные примеры позволяют сделать вывод, что использование IRR для обоснования выгодности проектов в качестве единственной методики может привести к непредсказуемым результатам. Тем не менее, данная методика дает хорошие результаты, если проект предполагает разовые инвестиции, если используется одна ставка дисконтирования, и если после первоначальных инвестиций все периоды дают положительные потоки денежных средств. Payback Period (Период окупаемости) По сути, это анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений. Сегодня уже достаточно часто в компаниях устанавливается максимальный срок окупаемости любых проектов. Допустим, в компании он составляет 30 месяцев. А мы инвестируем 300 тыс. долл. с ежегодной ставкой окупаемости 100 тыс. долл. В этом случае срок окупаемости три года превышает максимальный срок окупаемости установленный в компании. Сущность метода Payback period предельно проста и понятна, метод ориентирован на ликвидность в большей степени, чем на другие показатели. Можно сказать, что метод «скорректирован» относительно неопределенности более поздних денежных потоков (так как не принимает их во внимание). Эти характеристики можно отнести к преимуществам. Далее идут недостатки, которых гораздо больше, и которые более весомы. Среди основных недостатков: требование наличия временной точки отсечения, игнорирование денежных потоков, которые проект будет приносить после истечения срока окупаемости, «предубежденность» против долгосрочных проектов (например, проектов по НИОКР). Одним из наиболее серьезных недостатков метода, согласно определению, является игнорирование им временной стоимости денег. Ожидаемые денежные потоки не дисконтируются, а принимаются «как есть». Делая ставку на данный подход, компании сами укладывают себя в «прокрустово ложе». Часто проекты, максимизирующие NPV, отвергаются по причине того, что они не отвечают установленным требованиям по сроку окупаемости. Преимущественное использование данного подхода не приведет ни к чему кроме нерационального распределения инвестиций, лишению компании возможности реализовать пусть более рискованные, но и более многообещающие проекты. EP/EVA (Economic Profit / Economic Value Added; экономическая прибыль/добавленная экономическая стоимость) Простота идеи, лежащей в основе данной концепции, привела к появлению ряда моделей, в числе которых и обсуждаемая здесь Economic Value Added, разработанная компанией Stern Stewart & Co. Экономическая прибыль является чисто финансовым измерителем, показывающим, какое количество средств было заработано или утрачено в каждом отчетном периоде. Простая логика подсказывает, что если EVA является положительной величиной, это означает, что компания заработала достаточно средств, чтобы оплатить издержки, связанные с использованием привлеченного капитала. Как и в случае с ROI-показателями, модель EVA оценивает фактические показатели, а не планируемые. По мнению авторов EVA ее использование может иметь ряд преимуществ для компании: 9 модель замещает единым показателем ряд конфликтующих измерителей (рост доходов, доля рынка, денежные потоки); EVA является простым и легко понятным измерителем для нефинансовых менеджеров; 1) 2) EVA является как раз тем показателем, который внушает наибольшее доверие акционерам в смысле определения прибыли. Недостатки: 3) Весьма спорным представляется вопрос о том, что замена ряда показателей одним является благом, так как очень часто концентрация компанией усилий на «одном фронте» может сослужить плохую службу. Пренебрежение определением и измерением тех факторов, которые приносят компании прибыль, может сбить менеджеров с толку, так что будет сложно выделить те элементы, которые дают наибольший вклад и потому являются ключевыми для бизнеса. Так, в одном случае благом для компании может быть рост доли рынка, в другом случае - повышение дохода на клиента. расчет EVA сложнее, чем расчет ROI, так как требует определения средневзвешенной стоимости капитала. Для корректной оценки WACC требуется учет всех источников капитала, и в случае, если структура капитала компании сложная, данная задача потребует дополнительных затрат. Так как, в конечном итоге, для расчета экономической прибыли используются бухгалтерские данные, часто возникают ситуации, которые приводят к искажениям в конечных результатах. Причинами таких искажений служат: неверная периодизация (EVA распределяется неравномерно между различными годами; на такое положение дел влияет практика начисления амортизации, а также средний возраст инвестиций в компании); искажения, вызванные инфляцией, структурой активов и пр. Поскольку подход EVA является финансовым измерителем деятельности компании, нацеленным на контроль за способностью компании создавать добавленную стоимость, то более целесообразным было бы его применение на корпоративном уровне. Применение EVA к оценке вклада ИТ-служб предполагает практически те же трудности, о которых говорилось в разделе про ROI. TCO Total Cost of Ownership; общая стоимость владения. Настоящая методика, разработанная компанией Gartner Group, была призвана облегчить менеджерам труд по учету затрат на владение ИТ. Действительно, на настоящий момент существует целый набор оценок, касающихся практически всех аспектов владения и использования ИТ. Но при всей своей полезности данная методика никоим образом не может служить критерием оценки эффективности корпоративных ИС, так как содержит информацию о затратах, что представляет собой только одну часть уравнения. Другую переменную - выгоду - из данного показателя не представляется возможным извлечь. Да, собственно, и сами гартнеровцы в лице старшего вицепрезидента Л. Бергстрома признают, что «сократить затраты легко, а вот сократить и остаться при этом в бизнесе - нет». 10 Тем не менее, данный подход полезен и необходим как в процессе планирования инвестиций, так и на этапе эксплуатации ИС для проверки соответствия расчетов реальным показателям. И снова, расчет TCO является необходимым, но недостаточным условием. компаниям стоит более тщательно подходить к анализу и исчислению затрат на ИТ. требуется более глубокое понимание затрат, а именно их динамики и поведения в привязке к видам деятельности. управление ИТ только лишь на основе управления затратами может сослужить плохую службу организации в целом. Концентрация внимания на затратах и, соответственно, на их сокращении может не отвечать стратегическим целям компании. Сокращение затрат на ИТ в период роста и освоения новых видов деятельности скорее навредит, чем поспособствует достижению этих целей. И еще один аспект использования TCO. Менеджерам стоит с очень большой осторожностью пользоваться подобного рода заготовками (принимая во внимание шквал рекламы на предмет ТСО). Одним из объяснений такого скептицизма может послужить российская специфика: высокая доля пиратского ПО, а также практика использования компьютеров в личных целях на рабочих местах. Методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности. В настоящее время специалисты компании Gartner, предложившей этот подход, работают над созданием более широкой версии TCO - совокупной оценки возможностей (Total Value of Opportunity, TVO), которая должна оказать более заметное влияние на эффективность капиталовложений. TEI (Total Economic Impact, или совокупный экономический эффект) TEI была разработана аналитиками компании Giga Information Group в 1997 г. По сути, TEI, как и ряд других подходов, разработанных специально для оценки вклада ИТ в бизнес компании, представляет концепцию, синтезирующую в себе ряд традиционных методик. При анализе проекта с помощью TEI оценивается три показателя: затраты, выгоды и гибкость. Под последней понимаются отложенные или возможные выгоды, которые может принести проект, и которые не поддаются оценке с помощью обычного анализа «затраты-выгоды». Конечным этапом оценки является оценка возможных рисков, связанных с проектом, и результаты, полученные на первом этапе, корректируются с учетом рисков. TEI работает лучше всего, когда оцениваются два альтернативных варианта (например, покупать или делать самим, купить продукт Х или Y). Компании могут также использовать данный подход для проектов, имеющих дело с инфрастуктурой предприятия, когда явные выгоды особенно трудно оценить количественно. Модель TEI часто используют производители оборудования и программного обеспечения для оценки рентабельности тех или иных собственных продуктов. В данном случае менеджерам стоит весьма осторожно относиться к публикуемым цифрам и показателям, примеряя их к своей компании, в силу того, что такие показатели в большой степени 11 зависят от специфики компаний, рода деятельности, способности управленческой команды достичь таких «усредненных» показателей. REJ (Rapid Economic Justification, или метод быстрого экономического обоснования) Метод был разработан компанией Microsoft. По замыслу разработчиков REJ призван помочь ИТ-менеджерам самостоятельно проанализировать экономическую эффективность инвестиций в ИТ. Процесс анализа включает пять шагов: 1. Анализ бизнеса. На данном этапе определяются ключевые лица проекта, устанавливаются критические факторы и ключевые показатели результативности 2. Анализ решений. Определяется круг лиц, заинтересованных во внедрении данных решений, анализируются бизнес-процессы 3. Определение затрат и выгод 4. Оценка рисков 5. Оценка проекта с использованием традиционных методик (NPV, и др.) Как и TEI, данный метод идет гораздо дальше простого подсчета стоимости владения. В то же время, эксперты считают, что REJ лучше подходит для управления единичными проектами, чем портфелем проектов. И, наверное, не без оснований и справедливо замечают, что, несмотря на слово «быстрый» в названии, процесс оценки с помощью REJ может занять от трех до шести месяцев. Выделяют два отличия REJ от традиционного ROI. Во-первых, при анализе с использованием REJ не уделяется должного внимания изменению стоимости денег с течением времени. Во-вторых, метод REJ пытается оценить количественно некоторые факторы, которые с трудом поддаются оценке с помощью традиционного ROI анализа (например, обеспечение лучшего взаимодействия и коммуникаций). Учитывая высокую стоимость капитала и низкий уровень управления, оба замечания должны быть особенно актуальны для российских компаний. Вывод У каждого из описанных методов есть свои достоинства и недостатки. Потому только расчет нескольких показателей вместе дает нам полное понимание о деньгах проекта, о прибыли и экономическом эффекте, которые мы получим от ИТ-проекта. Чистый приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет нам сравнивать проекты с разным уровнем финансирования. Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и, к сожалению, не имеет простого экономического определения (такого, как, например, NVP). Этот показатель немного сложнее. Наконец, payback period не учитывает временную стоимость средств. Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе. Показатель payback period используется гораздо реже. 2.2 Качественные методы оценки 12 Качественные методы базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним. В этих методах, называемых еще эвристическими, предпринята попытка дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов. Balanced Scorecard Benchmarking Customer Insight Information Economics IT Portfolio Management IT Scorecard Balanced Scorecard (Система сбалансирванных показателей) Есть несколько моментов, которые следует отметить, говоря о BS. Во-первых, данный подход не является собственно метрикой, измерителем конкретного показателя. BS представляет собой управленческий подход, позволяющий выстроить и увязать стратегические цели и задачи предприятия и отдельных его бизнес-единиц /подразделений, и связать эти цели с конкретными действиями и исполнителями. BS - это, скорее, стратегический инструмент, чем операционный. Подход был разработан профессорами Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 1990-ых. BS предполагает построение стратегии и оценку эффективности деятельности компании по четырем, основным по мнению авторов, показателям, которые можно представить в виде соответствующих вопросов: 1. Как нас оценивают потребители (Перспектива Потребителей)? 2. В чем мы можем преуспеть (Внутренняя Перспектива)? 3. Можем ли мы продолжать улучшать и создавать стоимость (Перспектива Инноваций и Обучения)? 4. Как нас оценивают акционеры (Финансовая перспектива)? 13 Рисунок – Основные направления анализа ССП Этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) o Определение видения o Определение стратегических целей o SWOT анализ и определение факторов успеха o Определение показателей и их целевых значений o Определение способов расчета показателей o Причинно-следственные цепочки стратегических целей o Каскадирование стратегических целей o План стратегических мероприятий o Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП) Выгоды от использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП) o Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов o Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников o Увеличение темпов достижения стратегических целей o Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов o Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании 14 Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению o Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений o Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания o Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей o Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач o Благодаря балансу причинно-следственных связей ССП позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators). Ключевые показатели эффективности — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даѐт организации возможность оценить своѐ состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Ключевые показатели эффективности можно разделить на: Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчѐтного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении К запаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом. Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворѐнности заказчиков. Таким образом, ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов: 1. Предпроектные работы: Получение одобрения и поддержки высших руководителей. Инициация и планирование проекта. Создание проектной группы. Проведение предпроектного исследования. 2. Разработка методологии системы KPI: Оптимизация организационной структуры. Разработка методической модели. 15 Разработка процесса управления компанией на основе KPI Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация). 3. Разработка информационной системы KPI: Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы. Настройка (программирование) информационной системы. Обучение пользователей. Проведение опытной эксплуатации. 4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию. При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на: 1. Изменения корпоративной культуры и организация процессов 2. Разработке целостной стратегии развития KPI 3. 4. 5. 6. 7. 8. Разъяснении персоналу достоинств KPI Идентификации общекорпоративных КФУ Выборе решающих KPI для всей организации Разработке структуры отчетности для всех уровней Координации применения решающих KPI Уточнении KPI для поддержания их актуальности. Правила и принципы внедрения KPI 1. Правило «10/80/10» - Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений, Панов рекомендует использовать не более 10-15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании "разбором полѐтов" по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании. 2. Принцип управляемости и контролируемости - Подразделению, ответственному за определѐнный показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.[5] 3. Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены. 4. Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной) 16 5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса. 6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации. ССП также предполагает составление так называемых стратегических карт. Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей. СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как: создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнеспроцессов, обучения и развития; разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости; определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость; построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей. K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии предприятия. Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий. 1. Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая). 2. Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая). 3. Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов). 4. Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития). 17 Особенности метода Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK. Рисунок – Пример стратегической карты Основные принципы стратегической карты 1. Стратегия должна устанавливать равновесие между противоречащими друг другу факторами. 2. Решающим фактором воплощения стратегии в жизнь является дифференцированное предложение воспринимаемой потребительной ценности. 3. Стоимость создают через внутренние бизнес-процессы. 4. Стратегия состоит из одновременно протекающих и дополняющих друг друга тем (направлений). 5. Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости. Дополнительная информация: 1. Все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой причинно-следственными отношениями. На схеме эти связи показаны стрелками. 18 2. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании. Краткий вывод: Составление BS начинается с установления целей, которые в конечном итоге должны вылиться в конкретные финансовые результаты. Измерение этих результатов производят с помощью других метрик, более подходящих для конкретных критериев. Поэтому BS не является их заменителем, а скорее, интегратором. Одним из важнейших преимуществ BS является то, что она позволяет оценивать качественные показатели (удовлетворенность потребителей, оценка критически важных навыков у персонала и пр.), что недоступно при использовании только лишь финансовых измерителей. С другой стороны, постольку поскольку BS во многом опирается на субъективные показатели, существуют определенные препятствия по инкорпорированию данных из BS в ERP-системы. Так как современные ERP-системы являются транзакционно-ориентированными, они могут использовать лишь до 40% данных из BS. Несмотря на рост популярности BS, многие вопросы еще остаются без четкого ответа. Например, влияет ли внедрение BS на предприятии на рост его капитализации. Кроме того, рост популярности методики не делает проще процесс ее внедрения на конкретном предприятии. В виду специфики данных, включаемых в BS, их использование на предприятии требует соответствующего уровня развития ИС. Решение об использовании BS не освобождает менеджеров от осуществления других шагов, - более «низкого уровня». Если компания не готова идти последовательно по этому пути, то внедрение BS не принесет ощутимой пользы и будет равносильно тому, как если бы мы стали внедрять управленческий учет, забыв про оперативный и финансовый. Метод IT Scorecard. (Оценочная ведомость ИТ) Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Партнер IT Performance Management Group (ITPMG) М. Биттерман в бытность свою консультантом в Gartner Group потратил 1,5 года, пытаясь продать систему оценки ИТ на основе BS своим клиентам. За это время удалось продать лишь одну. По словам Биттермана не все элементы BS применимы в случае оценки ИТ. Например, знание и рост. BS требует наличия «стратегической карты», но ИТорганизации, по большей части, хотят они того или нет, являются тактическими организациями. В результате ITPMG стала предлагать клиентам для оценки ИТ-решений собственную оценочную ведомость (ITPMG Scorecard). Биттерман заменил четыре «показателя» BS четырьмя соответствующими: 1. помощь в развитии бизнеса компании, 2. повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), 3. повышение качества принятия решений 4. повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются 19 цели, другими словами - ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, - это несколько другие показатели приближения к цели. Данный подход ориентирован на внутреннюю эффективность и результативность ИТ, которые могут быть задействованы для повышения стоимости бизнеса. В компании некоторые ИТ-процессы, по мнению Биттермана, могут быть неэффективны, но при этом не оказывать серьезного влияния на уровень ИТ-услуг, поддерживающих основные цели бизнеса. В таком случае, основная задача -определить те неэффективные ИТ-процессы, которые в отношении бизнес целей являются наиболее важными, и, следовательно, требуют улучшения. Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнесстратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно. Концептуально, ITPMG Scorecard мало, чем отличается от описанной выше модели BS. Разница в том, что BS является стратегическим инструментом, а IT Scorecard ориентирует на операционную эффективность. Следует лишь добавить, что в последнее время, по мере развития модели BS, появляется все больше свидетельств ее успешного применения для оценки и управления ИТ. Benchmarking (Бенчмаркинг) Исследования использования и популярности управленческих подходов и методологий, проведенные компанией Bain & Company, показали, что benchmarking находится в числе наиболее широко используемых подходов (69%) наряду со стратегическим планированием (76%) и определением миссии и видения компании (70%). По этой причине он отнесен к «качественным» методикам, хотя в поле зрения benchmarking лежат те или иные количественные показатели. Benchmarking подразумевает сравнение компанией тех или иных собственных показателей эффективности с таковыми в других компаниях с целью выявления наилучшей практики. В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем: 1. Выявление лучших в своем классе организаций 2. Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки 3. Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений, направленных на достижение и перевыполнение установленных норм Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего 20 предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований. Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию. Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами. Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей. Согласно приведенному в отчете описанию, компании используют benchmarking для улучшения производительности, определения уровня затрат относительно конкурентов, достижения стратегических преимуществ, повышения уровня организационного обучения. American Productivity & Quality Center выделяет четыре этапа проведения benchmarking (в скобках затрачиваемое время на каждый этап, в %): o планирование (30); o сбор данных (50); o анализ (20); o адаптация. Основные понятия бенчмаркинга Партнеры по бенчмаркингу Компании, которые организация выбирает для сравнения с собой, часто называют партнерами по бенчмаркингу. Организации могут сравнивать себя с широким кругом компаний. Хотя типичную группу таких компаний составляют конкуренты, зачастую бывает не менее полезно рассмотреть организации из другой отрасли или другие компании, действующие в рамках единой цепочки создания 21 стоимости. При этом самое главное, чтобы партнеры по бенчмаркингу являлись очень эффективными или самыми эффективными в своей деятельности. Поскольку проведение эталонного сопоставления с конкурентами связано с решением многих вопросов, например, поиском источников информации, а также юридическими и этическими соображениями, в самом общем плане проведение бенчмаркинга принято подразделять на две различные области: конкурентный и совместный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение своей организации с конкурентами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки и, соответственно, анализа относительного конкурентного и стратегического позиционирования. Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бенчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительным, и в значительной степени проводится на основе общедоступной информации. Совместный бенчмаркинг Совместный бенчмаркинг предполагает сравнение своей организации с компаниями в других отраслях или компаниями в рамках единой цепочки создания стоимости. Данная работа может проводиться достаточно открыто путем посещения соответствующих объектов и добровольного обмена информацией. Естественно, при этом важно обеспечить соблюдение информационной безопасности. Компании, участвующие в совместном бенчмаркинге, указывают, какой именно информацией они готовы поделиться и подписывают соответствующие обязательства о неразглашении, чтобы не допустить дальнейшего распространения этих сведений. Существует общепринятый кодекс поведения, используемый при совместном бенчмаркинге. Этот документ публикуется Американским центром повышения производительности и качества (American Productivity and Quality Center) (www.apqc.org) и Европейским фондом управления качеством (European Foundation of Quality Management) (www.efqm.org). Дополнительная классификация бенчмаркинга учитывает области эталонного сопоставления и партнеров по бенчмаркингу. В литературе по бенчмаркингу часто приводится следующая общепринятая классификация (для ознакомления с более детальным анализом см., например, Anand – Kotali, 2008 г.). Внутренний бенчмаркинг Предполагает проведение бенчмаркинга собственных бизнес-единиц и филиалов, которые могут быть расположены в разных местах. Позволяет легко получить доступ к информации, в т. ч. конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, чем другие типы бенчмаркинга. Является одной из самых простых форм эталонного сопоставления, поскольку большинство компаний вводят в своих бизнес-единицах схожие функции. Основная задача при этом заключается в определении внутренних стандартов эффективности организации. Это ведет к обмену опытом использования передовых методов работы в рамках всей компании. В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии не использовать полученные результаты в качестве базового уровня для внешнего бенчмаркинга, то компании, применяющие данный тип эталонного сопоставления, часто сохраняют излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнеспроцессах. 22 Конкурентный бенчмаркинг Конкурентный бенчмаркинг используется для сравнения своей компании с прямыми конкурентами и сопоставления соответствующих позиций на рынке. При этом цель заключается в сопоставлении компаний, работающих на одних и тех же рынках и предлагающих конкурирующие продукты, услуги или рабочие процессы. На легкость получения информации здесь можно рассчитывать только при определенных условиях. Конкуренты могут заниматься конкурентной контрразведкой, тем самым усложняя поиск данных о своей деятельности. Конкурентная разведка предполагает использование целого набора методов для получения необходимой информации. Функциональный бенчмаркинг (в рамках одной отрасли) Функциональный или отраслевой бенчмаркинг предполагает сопоставления себя с отраслевыми лидерами или лучшими функциональными операциями отдельных компаний. Используется компаниями для обучения на примере различных областей деятельности, предполагающих выполнение аналогичных функций или рабочих процессов. При этом партнерами по бенчмаркингу обычно становятся организации, обладающие рядом схожих технологических или рыночных характеристик. Поскольку данный вид эталонного сопоставления не касается прямых конкурентов, партнер по бенчмаркингу в большей мере готов поделиться информацией и принять участие в исследовании. Возможным недостатком несовпадающие графики работы компаний. является стоимость проведения бенчмаркинга и Общий бенчмаркинг (любая отрасль) Общий бенчмаркинг нацелен на изучение наиболее эффективных процессов любой компании. Хотя данный тип бенчмаркинга можно использовать для сопоставления непохожих друг на друга организаций, во время его проведения необходимо выявлять сравнимые процедуры и функции. Иногда этот метод бывает трудно реализовать, поскольку общий бенчмаркинг требует широкого концептуального анализа всего процесса эталонного сопоставления и тщательного понимания процедур в других секторах экономики. Общий бенчмаркинг – это особый случай, поскольку является одной из немногих форм эталонного сопоставления, понятной и полезной для лучших в своем классе компаний. Типичной проблемой при проведении бенчмаркинга является асимметричность сравниваемых компаний. Если организации, демонстрирующей низкую эффективность, есть чему поучиться у более эффективных компаний, то с кого брать пример лучшим в отрасли предприятиям? Общий бенчмаркинг дает решение этой проблеме, позволяя компаниям учиться на примерах из других отраслей и у более широкого круга партнеров по бенчмаркингу. Таблица - Другие полезные понятия бенчмаркинга Разрыв результатам бенчмаркинга Передовой работы по Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации. метод Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации. 23 Группа интересов общих Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом. Защита клиента Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента. Инструмент реализации Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга. Преобразование Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании. Традиционный процесс бенчмаркинга Сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций. 1. Выявление области или темы (на основе стратегии) 2. Выбор группы бенчмаркинга (с одновременным участием сторонников и скептиков, сочетанием различных экспертов в области предмета исследования и, возможно, внешней поддержкой) 3. Выявление уже известной информации и пробелов в доступных знаниях 4. Выбор типа бенчмаркинга (совместный или конкурентный и т.п.) 5. Поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу (компании) 6. Подготовка планов действий по восполнению недостающей информации (методы исследования, совместные посещения объектов, вторичные исследования, конкурентная разведка и т.п.) 7. Поиск знаний и обмен информацией с партнерами (нацеленность на передовые методы работы) 8. Анализ полученных результатов и подготовка рекомендаций в отношении изменений 9. 10. Управление реализацией рекомендаций и изменениями Мониторинг прогресса 24 Рисунок - Процесс бенчмаркинга Первые четыре шага процесса считаются этапом планирования. Они связаны с выявлением области исследования, типа бенчмаркинга и партнеров по бенчмаркингу. Этап анализа предполагает выполнение работ на месте с целью поиска подходящих компаний и сбора информации о них. Поскольку данный процесс носит общий характер, работу на этом этапе можно выполнять как в рамках совместного, так и конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений об изменениях или улучшении необходимо проанализировать полученную информацию. Хотя в описании процесса эти действия представлены в виде одного шага, очевидно, что реализация изменений в организации связана с огромной работой и предполагает множество собственных процессов. В текущем контексте предполагается, что рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, передаются для использования в процессе реализации или управления изменениями. Это обеспечивает использование новой информации в качестве руководства к действию. Следует отметить, что применительно к этапу планирования инвестиций в ИТ и оценки возможных выгод от их использования benchmarking мало что дает, так как предполагает сравнение собственных фактических данных с таковыми у целевых групп/компаний, но он ничего не говорит о том, как эти результаты достигались в каждом конкретном случае. Benchmarking подразумевает регулярную методическую работу по сбору и анализу данных, которые четко определены и систематизированы. Существует ряд значительных препятствий на пути практического использования данного подхода в российских условиях. Во-первых, прежде, чем сравнивать какие-либо показатели, 25 компания должна определить их у себя, используя другие методики. Во-вторых, для целей сравнения компания должна иметь аналогичные и достоверные данные по другим компаниям (отраслям). Учитывая российскую специфику, такая практика представляется трудновыполнимой: вряд ли удастся достать достоверные показатели. И даже не по причине, что они тщательно оберегаются, а по причине того, что на данный (обозреваемый) момент времени их может просто не существовать в природе. В развитых странах данная работа в значительной степени осуществляется и координируется многочисленными специализированными компаниями и ассоциациями. Отсутствие в России таких институтов, а также закрытость российских компаний делают данный инструмент практически недоступным для эффективного использования. Customer Insight (Восприятие потребителя) Собственно Customer Insight - это новая область внимания внутри CRM, которая, служит ключом, позволяющим «открыть» ценность информации о клиентах и отношениях с ними. Customer Insight предполагает поддержание постоянного диалога между службами маркетинга, продаж и сервисной службой с помощью любых возможных медиасредств. Customer Insight включает пять основных компонентов: 1. сбор данных 2. анализ данных 3. оптимизация (за счет оптимизации ограниченные маркетинговые ресурсы распределяются между большим количеством комбинаций потребителей, продуктов и каналов сбыта) 4. управление кампаниями (на этом этапе осуществляется планирование, координация и контроль маркетинговых мероприятий) 5. персонализация (предполагает использование информации таким образом, чтобы обеспечить максимально удобное и полезное общение с клиентами) Предполагается, что Customer Insight может помочь создавать стоимость за счет таких экономических стимулов, как: 1) увеличение количества желаемых клиентов; 2) увеличение продаж в расчете на одного клиента; 3) сокращение затрат на привлечение и обслуживание клиентов; 4) увеличение срока деловых отношений с клиентами. Какой из перечисленных выше стимулов сделать приоритетным, зависит от того, в какой отрасли занята фирма, возраста фирмы, зрелости рынка и пр. Как можно заметить из описания, Customer Insight представляет собой скорее управленческий подход, чем измеритель экономической эффективности инвестиций. Связь данного подхода с ИТ косвенная. В большей степени данная модель нацелена на эффективное использование информации, что требует гораздо большего, чем просто наличия той или иной ИС. Метод информационной экономики (Information Economics). Информационная экономика (далее ИЭ). Данный подход был разработан в середине 80-ых годов ХХ века Р. Бенсоном и М. Паркер. В 1986 году Бенсон и Т. Бугниц основали консультационную фирму The Beta Group, специализирующейся в стратегическом консалтинге в области ИТ. 26 Идея метода в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат - определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев - еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Чем он хорош? Тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта мы сравниваем с нашими желаемыми эффектами. Эти приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор. Для интеграции бизнеса и технологий наряду с моделью ИЭ (для оценки инвестиций в ИТ и расстановки приоритетов между проектами) специалисты The Beta Group используют еще три методики: модель организации ИТ, методику по планированию инфраструктуры ИТ и модель управления ИТ. По утверждениям авторов методики она позволяет менеджерам определить наиболее важные проекты, а также получить базу для обоснования своих решений относительно данных проектов и наглядно объяснить их логику другим участникам процесса. Ключевым показателем, на определение которого нацелена методика, и исходя из которого ранжируются проекты, является их ценность, которую они могут принести бизнесу. Распределение ресурсов между проектами осуществляется на основе полученных проектами оценок. Процесс ранжирования проектов по приоритету предполагает достижение согласия между менеджерами. Так как для менеджеров из различных подразделений факторы принятия решений по проектам отличаются, модель ИЭ подразумевает поиск путей по согласованию этих факторов. Преследуя такие цели, модель ИЭ расширяет традиционный подход по анализу «затраты-выгоды», принимая во внимание четыре элемента, которые связывают ИТ и бизнес: 1. финансовая результативность (например, увеличение прибыльности и доходов) 2. деловая результативность (основывается на оценке таких показателей деловой активности, как степень удовлетворенности потребителей, качество продукции, время выпуска на рынок новых продуктов и др.) 3. готовность менеджмента к улучшениям (действия управленческих команд, которые необходимо предпринять, чтобы подразделения добились заявленных целей в отношении финансовой и деловой результативности) 4. технический и деловой риски Из представленного выше можно видеть, что такой подход позволяет менеджерам лучше определить и понять механизмы и пути, посредством которых ИТ привносят свой вклад в достижение стратегических целей. С другой стороны, предлагаемый подход несколько «мягок» в том смысле, что несет в себе значительную степень субъективизма и требует высокого уровня взаимодействия менеджеров и выработки единого мнения относительно того или иного проекта. Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом. Portfolio Management (Управление портфелем) В данном случае речь идет об использовании теории портфельного менеджмента применительно к совокупности ИТ-проектов, осуществляемых организацией. Портфельная теория была разработана Г. Марковицем в 50-ых годах XX века. Изначально теория служила инструментом 27 по формированию и управлению портфелями ценных бумаг и представляла интерес для финансистов. Идея, заложенная в основу теории, проста, но для обоснования этой идеи потребовалось применение сложного математического аппарата, что также ограничивало круг пользователей. Теория портфельного менеджмента была призвана дать ответ на вопрос: как в условиях неопределенности инвесторы осуществляют свой выбор? Два критерия стали основными элементами в теории: ожидаемый доход и риск. По большому счету, только эти две вещи инвестор должен оценить, чтобы принять решение об инвестициях в тот или иной актив. Если бы не существовало неопределенности (риска неполучения дохода) относительно той или иной ценной бумаги, и инвестор знал бы размер ожидаемого дохода наверняка, он инвестировал бы только активы, приносящие наибольший доход. Но постольку, поскольку неопределенность существует, инвестор должен диверсифицировать свой портфель, а именно, выбрать такую комбинацию из различных видов активов, которая бы обеспечивала максимальный ожидаемый доход при минимальном риске. Даже с точки зрения теории такая задача может показаться непосильной, если не принять во внимание другое важное предположение, согласно которому две ценные бумаги, имеющие одинаковый уровень риска и доходность, должны иметь одинаковую стоимость. Исходя из этого и учитывая, что на рынке одновременно может присутствовать значительное количество различных ценных бумаг, количество таких оптимальных портфелей также может быть значительным. Соответственно, определив такой набор портфелей, инвестор должен решить какому из них отдать предпочтение. Компания может одновременно осуществлять множество ИТ-проектов. При этом проекты могут значительно отличаться друг от друга. Перед организацией встает задача распределения ресурсов оптимальным образом. Модель портфельного управления ИТ-проектами призвана облегчить эту работу. И в данном случае модель служит не просто одной из многих оценочных методик, а комплексным подходом, организующим процесс управления всей совокупностью ИТ на предприятии, который не заменяет собой прочие методики, но позволяет более продуктивно их использовать. Так, настоящий подход подразумевает, что менеджеры будут управлять имеющимися в их распоряжении ИТ, как прочими активами, т.е. не только с точки зрения затрат, а с точки зрения ожидаемого дохода, их доли, возраста, риска, стратегической и операционной значимости для бизнеса. С. Беринато предлагает пять этапов - от простого к сложному - внедрения в организации практики управления ИТ-проектами с использованием теории управления портфелем: 1) создание единой базы проектов; 2) расстановка приоритетов между проектами в базе данных; 3) разделение проектов на несколько бюджетов, основанных на типах инвестиций; 4) автоматизация репозитория; 5) применение современной портфельной теории к управлению ИТ. Следует отметить, что внедрение в практику подхода управления портфелем ИТ-проектов требует повышения централизации управления на уровне ИТ-служб. В связи с тем, что в последнее время наблюдался обратный процесс, такой поворот на 180 градусов может не получить понимания среди персонала. Задумываясь о внедрении данного подхода в практику, компания должна быть готова к серьезным организационным переменам. 28 2.3 Вероятностные методы Вероятностные методы оценки экономического эффекта от ИТ-проекта: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV). EVS (обеспеченная экономическая стоимость) Статистические методы Real Options Valuations (Метод справедливой цены опциона) Подход к оценке финансовых опционов был разработан в 70-ых годах XX в. Ф. Блэком, М. Шоулзом и Р. Мертоном и получил название модели Блэка-Шоулза. Но, как и в случае с другими моделями, потребовалось время, прежде чем модель Блэка-Шоулза была адаптирована и стала применяться для оценки инвестиционных проектов, связанных с основной деятельностью. Метод сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Рассмотрим вариант, адаптированный к нуждам ИТ. К настоящему времени метод оценки реальных опционов завоевывает все большую популярность, оттесняя на задний план такие традиционные методики, как NPV, дерево решений. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен. Например, мы имеем два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте на поддержку с поставщиком соответствующих услуг, и мы не можем ее уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет? Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично мы анализируем каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно. Следует сказать, что основным преимуществом метода оценки реальных опционов по сравнению с традиционными методами является то, что он дает менеджерам возможность более гибко подходить к реализации проектов в зависимости от уровня риска. При этом данный подход объединяет в себе все прочие преимущества, присущие финансовым методам. Метод NPV требует сделать разовое решение по принципу «все или ничего» на основе первоначально установленного уровня риска (ставки дисконтирования). Но очевидно, что со временем меняются условия окружающей среды (процентная ставка, цены и пр.). В большинстве случаев невозможно предсказать, какими будут эти 29 показатели через тот или иной промежуток времени (чем дальше в будущее мы будем заглядывать, тем ниже будет вероятность, что мы сделали правильную оценку). Метод оценки реальных опционов подходит к проблеме с другой стороны. Раз невозможно сразу определить с высокой степенью вероятности все необходимые показатели, следует принять эту неопределенность как данность и постараться уменьшить ее влияние на принимаемые решения. Обеспечение менеджерам возможности проявлять гибкость в принятии инвестиционных решений достигается за счет того, что метод оценки реальных опционов позволяет разбить проект на ряд подпроектов (на самом деле искусство менеджеров заключается в том, чтобы увидеть и распознать такую возможность там, где она на первый взгляд не видна). [xxxvii] Это приводит к тому, что решения по проекту осуществляются последовательно по мере поступления более достоверной и полной информации о факторах, способных повлиять на конечный результат. AIE (Applied Information Economics ) Метод прикладной информационной экономики Эту модель предлагает компания HubbardRoss, LLC (разработчик методики Д. Хаббард). Как и ряд методик, специально разработанных для оценки инвестиций в ИТ, данная разработка является методикой «все в одном». Объединяя в себе традиционные финансовые методики, она дополняет их концепциями, заимствованными из экономической теории, статистики, теории информации, и ряда других дисциплин. По мнению консультантов Hubbard Ross такой подход позволяет учесть и оценить риски, связанные с тем или иным проектом, установить приоритеты среди проектов и количественно оценить их реальную экономическую выгоду (в данном случае консультанты стоят на позиции, что «измеримо все»). Это немного модифицированный качественный метод информационной экономики. Его идея в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее? Насколько увеличится скорость принятия решения? В какой степени это ускорит заключение сделки? Отсюда мы выводим увеличение вероятности заключения сделки. Используя AIE, консультанты Hubbard Ross обещают определить действительную экономическую стоимость инвестиций в ИТ, улучшая точность расчетных показателей, полученных с использованием традиционных финансовых метрик. Это достигается за счет уменьшения неопределенности относительно: 1) затрат; 2) выгод (также нематериальных); 3) риска инвестиций. Эксперты признают, что AIE одна из наиболее нагруженных расчетами методик. Кроме того, использование AIE (как и ряда других) осложняется тем, что она является ноу-хау консультационной компании, следовательно, компания, пожелавшая использовать AIE для оценки своих ИТ-проектов, должна обратиться к разработчику или компаниям, имеющим лицензию на право использования AIE. EVS (Economic Value Sourced, обеспеченная экономическая стоимость) 30 Подход EVS для оценки и управления инвестициями в ИТ-проекты предлагает компания Meta Group. Согласно идее, заложенной в модель EVS, существует только четыре способа, с помощью которых ИТ могут создавать дополнительную стоимость: 1) увеличение дохода; 2) увеличение производительности; 3) уменьшение временного цикла; 4) уменьшение риска. Можно сказать, что модель EVS, как и ряд других моделей, представляет собой надстройку к традиционным методикам, но для более корректной оценки она предполагает расчет стоимости рисков и времени. Это необходимо, чтобы понять вклад 3 и 4 пунктов, указанных выше. В этом модель EVS концептуально схожа с такими моделями, как модель оценки реальных опционов и AIE. Поэтому в нашей классификации она отнесена к «вероятностным» методикам. Статистический метод К вероятностным методам оценки экономического эффекта от ИТ-проекта близко примыкает статистический метод (некоторые относят его именно к вероятностным, поскольку эффект, который возможен, по статистике совсем не обязателен). Количество внедрений различных ИТ-технологий за рубежом, а также то, что ведется довольно внятная и четкая статистика, позволяет сделать некоторые качественные выводы. Конечно, говорят, что бывает правда, а бывает статистика, однако при обосновании экономического эффекта будущего ИТ-проекта от статистики отталкиваются достаточно часто. Надо сказать, что отнюдь не все топ-менеджеры компаний воспринимают обоснования будущего эффекта от ИТ-проектов, базирующиеся на этих данных. Это как средняя температура по больнице. Понятно, что если девять из десяти пациентов выздоравливают, это еще не дает абсолютной уверенности в положительном результате. Таблица - Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения ИТ-систем Показатель Средние внедрения Лучшие внедрения Снижение количества задержек при поставках продукции 90% заказчикам 97% Уменьшение неснижаемых остатков на складах материалов 30% 45% Повышение оборачиваемости запасов 20% 30% Сокращение НЗП 17% 25% Повышение оборачиваемости средств в области реализации 12% готовой продукции 21% Повышение производительности работников и оборудования 10% 17% Снижение затрат на закупку материалов и комплектующих 4% 6% 31 Вывод: Надо сказать, что вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа. Как правило, компании не используют какой-то один конкретный метод оценки экономического эффекта от ИТ-проекта, которому они очень доверяют. Опыт показывает, что в разных ситуациях ближе к истине оказываются разные методы. Часто компании используют сразу четыре метода - два финансовых и два нефинансовых. Именно на основании таких оценок экономической эффективности уже можно принять оптимальное решение, запускать ли Ит-проект или нет и определиться, какой из ИТ-проектов компании более выгоден. Обычная классификация дает представление о назначении и сфере применимости описываемых методик, но она не позволяет оценить степень их корреляции между собой, а также границы применимости. Под границами применимости подразумевается применяется ли методика для целей планирования или для оценки фактических результатов. Подходы к оценке планируемых результатов и фактических результатов отличаются друг от друга. Поэтому предлагается расширить данную классификацию, рассмотрев описываемые методики с точки зрения этапов их применения. Так как методики, относящиеся к разделу «качественные», представляют собой, по большей части, не измерители конкретных показателей, а управленческие подходы, их использование предполагает относительно долгосрочное применение. Поэтому на каком-то этапе та или иная модель может использоваться как для целей прогнозирования, так и для оценки фактических данных, осуществляемой с учетом накапливающейся информации. Модель ТСО принципиально отличается по природе от остальных, представленных в настоящей статье, так как предполагает определение затрат, которое возможно произвести как на этапе планирования, так и на этапе оценки фактически полученных результатов. Это не должно вводить читателя в заблуждение. У каждого метода есть свои минусы. Понятно, что автоматизация - тонкий процесс, и далеко не в каждом бизнес-процессе можно оценить финансовую составляющую эффекта от нее. Именно поэтому, чтобы более полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТ-систем, помимо финансовых методов мы вынуждены использовать методы нефинансового анализа. И применение всех трех групп методов в конце концов приводит нас к верной оценке эффективности ИТ-систем. 32 33
