Система премирования: цели, методика, внедрение

Система премирования: цели, методика, внедрение
О. Зеленина, Т. Яговкина, ИКФ “Новое решение”,Екатеринбург
Оптимизация системы управления предприятием включает в себя и реорганизацию системы стимулирования.
На предприятиях, имеющих достаточно высокий по сравнению с среднерегиональным уровень заработной
платы и обеспечивающих ее стабильную выплату, эта проблема столь же остра, как и на остальных. ИКФ
“Новое решение” по заказу одного из предприятий пищевой промышленности Свердловской области
разработало систему премирования руководителей первого и второго уровней управления.
Руководство предприятия в лице директора в качестве приоритетов выделило повышение ответственности
руководителя за результаты деятельности подчиненных им подразделений и обеспечение действий,
отвечающих, прежде всего интересам предприятия в целом.
Для реализации системы премирования руководством предприятия был сформирован специальный
премиальный фонд, размер которого определяется исходя из общих результатов деятельности предприятия,
вне зависимости от реального вклада тех факторов, которые стимулируются за счет новой системы
премирования. Данное премирование производится по итогам квартала сверх оплаты, рассчитанной по
традиционной системе.
Для консультантов задачей стала разработка и внедрение системы взаимосвязанных показателей
(коэффициентов), которая даст возможность стимулирования административно-управленческого персонала
через
•
•
•
количественное определение и стимулирование приоритетов деятельности для конкретных
должностей
обеспечение взаимосвязи результатов деятельности подразделения, его руководителя и
предприятия в целом
оценку результативности работы сотрудника
Основными базовыми принципами, положенными в основу разработки системы премирования, явились:
•
Выдерживание трех уровней показателей, отражающих результаты работы
- непосредственно руководителя подразделения,
- подразделения,
- предприятия в той его части, которая испытывает воздействие результатов работы подразделения или его
руководителя
•
Индивидуализация и гибкость коэффициентов
Разработка особых показателей для руководителей конкретных подразделений; по возможности,
использование таких показателей и способов расчета, которые позволяют отслеживать изменение
значения коэффициента в рамках периода и уделять особое внимание отдельным элементам
работы
•
•
Использование как натуральных, так и денежных измерителей
Стабильность коэффициентов
Сохранение нормативного уровня коэффициентов стабильным на протяжении достаточно
длительного периода (квартал, полугодие, год), после чего определенная часть прироста,
достигнутого в течение этого периода, входит в нормативную базу
•
Интегральная оценка
Расчет интегрального коэффициента, позволяющего в обобщенном сопоставимом виде определить
вклад сотрудника и руководимого им подразделения в работу предприятия
Премиальные выплаты формируются путем распределения специального премиального фонда
пропорционально величине интегрального коэффициента - объему набранных каждым руководителем
баллов. Система сочетания коэффициентов основывается на требовании комплексного выполнения задач,
стоящих перед руководителем, т.е. невозможности выполнения одной задачи за счет другой. Предложенный
метод расчета интегрального коэффициента соответствует этому принципу. Интегральный коэффициент
равен произведению индивидуальных для каждого руководителя коэффициентов:
Ki = K1 * K2 * K3,
где
Кi - интегральный коэффициент оценки работы i-того руководителя
K1 - коэффициент, характеризующий результаты работы руководителя,
K2 - коэффициент, характеризующий результаты работы подразделения,
K3 - коэффициент, характеризующий вклад руководителя/подразделения в деятельность всего предприятия.
Величина интегрального коэффициента зависит только от значений каждого индивидуального коэффициента,
а не их количества. Оно может быть меньше трех, если оценка всех направлений деятельности данного
руководителя может быть осуществлена меньшим количеством коэффициентов или больше, если
деятельность подразделения разнородна. Таким образом, снижение одного из коэффициентов ниже
нормативного уровня приведет к пропорциональному снижению интегрального коэффициента.
Первоначально предложенный способ предполагает равное значение всех трех коэффициентов. В случае
необходимости усиленного стимулирования одного из направлений можно вести неравнозначное значение
веса каждого коэффициента. Произведение весов должно равняться 1,0. Для каждого руководителя может
быть свой набор весов.
Распределение и выплаты производятся ежеквартально по результатам деятельности за предшествующий
период. В качестве предшествующего периода рекомендуется рассматривать предшествующий квартал (за
исключением специально оговоренных случаев). Использование периода оценки накопленным итогом (как в
бухгалтерском учете): I квартал, I полугодие, три квартала, год, - могут привести к снижению стимулирующей
функции данной системы.
Если в начале-середине года значения коэффициентов будут низки, а это вполне возможно в период
становления новой системы, то в процессе доведения их до нормативного уровня, т.е. явном положительном
приросте, уровень общего роста может быть ниже или равен нормативному. Следовательно, руководитель не
будет получать адекватного своим усилиям вознаграждения. А поскольку время такой доводки ограничено
двумя (максимум - тремя) интервалами, после которых пойдет "новый отсчет", то руководитель, однажды
допустивший по одному из направлений деятельности просчет, вне зависимости от того, пытается он его
исправить или нет, не будет получать премии и по всем остальным направлениям работы до конца года.
Предлагалось два варианта распределения Специального премиального фонда (СПФ):
•
•
без учета степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности предприятия в
целом;
с учетом степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности предприятия в целом (
интегральный показатель деятельности каждого руководителя умножается на поправочный
коэффициент, отражающий уровень руководства; таким множителем может служить коэффициент
структуры окладов)
Система премирования была разработана и начала внедряться в ноябре 1996 г. Способ дополнительного
характера оплаты снизил уровень конфликтности, обеспечил высокий уровень добровольности в ее
внедрения - в течение полугода 100% руководителей высшего и среднего уровня руководства выразили
желание участвовать в этой системе премирования.
Внедрение новой системы премирования создало положение при котором руководители подразделений
•
начали активно интересоваться результатами работы своих подразделений с точки зрения их вклада
в деятельность предприятия в целом в течение всего планового периода, а не только на стадии
подведения итогов;
•
•
стали отслеживать параметры деятельности предприятия, позволяющие на их уровне компетенции
управлять условно-постоянными затратами;
проявили активную заинтересованность
- в реорганизации системы управленческого учета и планирования, выдвигая конкретные требования
по их реформированию, для получения информации для своевременной корректировки работы
подчиненных структур;
- в выработке реального уровня плановых показателей и выделении ресурсов, достаточных для их
достижения;
- в определении ответственности, соответствующей уровню действительных полномочий данного
руководителя, и ее закрепления в должностных инструкциях.
Руководители вспомогательных подразделений и структур начали совместно вырабатывать удобные в
реальной работе механизмы согласования своей деятельности, что особенно важно в условиях изменения
организационной структуры предприятия. Это позволило постепенно вырабатывать реальные нормативные
значения оценочных показателей деятельности предприятия, учитывающие сопоставимую интенсивность
усилий руководителей разных подразделений для их достижения. Таким образом, проделана часть
предварительных работ по переходу к контрактной системе найма персонала на руководящие должности.