ОЦЕНКА ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ

Т. А. ТРУФАНОВА, О. В. НИКУЛИНА
217
ОЦЕНКА ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Т. А. ТРУФАНОВА, О. В. НИКУЛИНА
В статье раскры ваются содержание понятия «оценка персонала», ее цели, задачи и методы . Раскры та роль оценки труда персонала при формировании и совершенствовании системы стимулирования и мотивации труда персонала, обеспечении взаимосвязи результатов и
оплаты труда. Представлены и охарактеризованы особенности стимулирования персонала на
основе оценки труда на примере конкретной организации – Филиала одного из крупнейших в
России медиахолдингов ООО «Пронто-Москва» в г. Тамбове.
Ключевые слова: оценка труда, система стимулирования персонала, ключевые показатели эффективности деятельности.
Оценка труда персонала в любой современной организации является одной из важнейших
технологий управления персоналом. На ее основе
осуществляется подбор, перемещение, стимулирование, переподготовка, повышение квалификации и планирование карьеры работников.
Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и кадрового
потенциала организации. Конечной целью оценки
персонала является улучшение результатов их
работы и повышение эффективности всей организации. Оценка персонала может рассматриваться
как косвенный показатель эффективности принимаемых решений в области подбора и отбора, мотивации и стимулирования труда персонала [12].
В литературе существуют различные варианты трактовки понятия «оценка персонала», остановимся на некоторых из них.
Ю. Г. Одегов и П. В. Журавлев рассматривают оценку как один из видов кадровой работы и
считают, что оценка персонала является важнейшим компонентом управления, поскольку лишь
знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своеобразным
«сквозным» видом кадровой работы, поскольку
сопутствует решению многих задач [11].
«Оценку труда» Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина рассматривают как «мероприятия по определению соответствия количества и качества труда
требованиям технологии производства» [1].
И. И. Нечаева представляет оценку в двух качествах: в качестве процесса определения оценки,
а также в качестве самого показателя, то есть ре-
зультата этого процесса. По ее мнению, это «процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном» [8].
Р. Т Ниязмамедов. делает акцент на оценку
деятельности работника и трактует оценку персонала, как «процесс эффективности выполнения
работниками предприятия своих должностных
обязанностей и реализации организационных целей» [9].
Р. Марр и Г. Шмидт приводят понятие экономической категории «оценка работ» как «сравнительная оценка рабочих мест в организации с
точки зрения видов и высоты предъявляемых к
ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в степени
трудности работ и их отражение в относительной
величине заработной платы. Эта оценка производится на основе так называемого «нормального
результата труда», и поэтому она не связана ни с
субъективным индивидуальным восприятием
степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника, занимающего данное рабочее место» [6].
Ю. А. Цыпкин под оценкой работы понимает
«формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных
видов работ в целях установления оплаты» [14].
Данный подход к оценке представляется вполне
достаточным при его использовании в целях установления оплаты труда.
А. И. Турчинов рассматривает оценку персонала как «результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого – характе-
№ 4 (050), 2013
218
ристик человека, результата и процесса труда) с
тем, что может выступать в качестве эталона,
т. е. известного, познанного или представляемого
человеком [13].
Как мы видим, не существует однозначной
трактовки понятия «оценка персонала». Объясняется это различием подходов к изучению данной
проблемы.
На практике наиболее часто под оценкой персонала понимается система периодической оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению
работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с
целями (стандартами) и задачами (результатами)
деятельности, установленными для данной должности [14].
В настоящее время основными целями оценки персонала являются:
1. Определение эффективности профессиональной деятельности сотрудника.
2. Стимулирование работника посредством
увязки размера оплаты труда с результатами трудовой деятельности.
3. Развитие сотрудника [4].
Эффективно проведенная процедура оценки
персонала решает следующие управленческие
задачи:
1. Подбор персонала (оценка личностных
качеств кандидатов и уровня их квалификации).
2. Выявление степени соответствия занимаемой должности (аттестация работников, анализ эффективности расстановки кадров и др.).
3. Повышение эффективности использования кадров (определение степени загруженности
работников, совершенствование организации их
труда).
4. Оценка степени вклада работников в результаты деятельности (организация и совершенствование системы стимулирования и мотивации
труда персонала, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда).
5. Управление развитием сотрудников (планирование карьеры, формирование резерва руководящих кадров и т. п.).
6. Совершенствование структуры аппарата
управления (разработка и обоснование системы
численности аппарата управления, специалистов
и служащих в подразделении, оптимизация структуры кадров по должностям и др.).
7. Совершенствование управления персоналом (совершенствование системы и методов
управления, повышение уровня ответственности
работников) [4].
№ 4 (050), 2013
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Выбор системы оценки персонала зависит от
того, какую цель ставит перед собой организация.
Процедур оценки существует много, и каждая
организация выбирает и адаптирует под себя самый приемлемый вариант.
Систему оценки не следует рассматривать
изолировано от всего комплекса задач, решаемых
в процессе управления персоналом. Оценка и
анализ деятельности персонала должны содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов компании за счет тесной увязки задач, решаемых в процессе оценки, с другими направлениями работы с персоналом (обучение и развитие,
поиск и отбор, кадровое планирование и др.) [2].
В современной практике управления все методы оценки условно разделяются на три группы:
1) количественные – это все методы, показывающие числовые характеристики качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Эти методы носят открытый характер, так как позволяют каждому работнику самостоятельно посчитать «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;
2) качественные – это методы, которые, в отличие от предыдущей группы методов, не имеют
установленных эталонов измерения. К ним можно
отнести метод биографического описания, деловой (устной или письменной) характеристики,
тестирование, метод группового обсуждения;
3) комбинированные – представляют собой
различные сочетания количественных и качественных методов и основаны на сравнении требуемых качеств работника с фактическими [4].
Для создания оптимальной системы оценки
персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств [3].
Какой бы метод не был выбран, важно, чтобы
он отвечал основным требованиям – надежности
и валидности. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность предполагает, что данный
оценочный инструмент измеряет именно то, для
чего предназначен [5].
Оценка персонала – процесс многоцелевой,
ориентированный на развитие его профессионального и личностного потенциала. Как уже отмечалось выше, с его помощью можно, например,
формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи.
Современные руководители осознают важность периодической оценки персонала. Но, к со-
Т. А. ТРУФАНОВА, О. В. НИКУЛИНА
жалению, зачастую прибегают к этому процессу
как к карательной мере. На самом деле оценка
должна быть ориентирована не на прошлое, а на
будущее с его возможностями для совершенствования работников на основе их прежних ошибок и
достижений [5]. То есть, оценка персонала в данном случае призвана укрепить корпоративный
дух и эффективно мотивировать работников.
Как отмечалось выше, одной из задач, решаемых с помощью процедуры оценки труда персонала, является организация и совершенствование системы стимулирования и мотивации труда
персонала, обеспечение взаимосвязи оплаты и
результатов труда. Рассмотрим этот вопрос более
детально.
Как известно, мотивация – одна из основных
функций деятельности любого менеджера, и
именно с ее помощью оказывается воздействие на
персонал предприятия.
Функция мотивации заключается в оказании
влияния на трудовой коллектив предприятия в
форме побудительных мотивов к эффективному
труду, общественного воздействия, коллективных
и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу
субъектов управления, повышают эффективность
всей системы управления организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [8].
Использование многообразных стимулов для
мотивирования людей представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные
формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна.
Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в
рамках которой материальное стимулирование
реализуется, стараться не преувеличивать его
возможности [10].
Стимулирование, с точки зрения руководства,
является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.
Заработная плата – важнейшая часть системы
стимулирования и оплаты труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70 % дохода работника. Среди форм мате-
219
риального стимулирования, кроме заработной
платы, можно выделить систему бонусов – разовых вознаграждений, премий или добавочных
вознаграждений. Бонусам предшествует оценка
или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20 % годового дохода
сотрудника [7].
Рассмотрим особенности стимулирования
персонала на основе оценки труда на примере
конкретной организации – Филиала одного из
крупнейших в России медиахолдингов ООО
«Пронто-Москва» в г. Тамбове.
Медиахолдинг «Пронто-Москва» – современная, динамично развивающаяся мультимедийная
компания, лидер российского рынка рекламноинформационных изданий. В число наиболее известных проектов «Пронто-Москва» входят газета
бесплатных объявлений «Из рук в руки», специализированное издание по трудоустройству «Работа сегодня, сайты IRR.ru и JOB.ru.
В 2011 г. в городе Тамбове был открыт Филиал ООО «Пронто-Москва». Согласно Положению
о Филиале основной целью его создания является:
прием и обработка входящих звонков, организация горячей линии со специалистами, опрос и анкетирование клиентов контрагентов и т. п. Более
60 % персонала филиала составляют операторы
по приему и вводу информации в базу данных.
Поэтому целесообразно проанализировать систему оценки и стимулирования именно этой категории работников.
На этапе зарождения организации и массового притока молодых сотрудников процесс оценки
персонала проходил при его подборе и в ходе
стажировки. Был составлен перечень квалификационных требований к должности. Требования
зависели от обязанностей, которые предстояло
выполнять работнику:
− общаться с клиентами по телефону. Для
этого необходимы такие качества, как коммуникабельность, доброжелательность, четкая дикция
и правильная речь;
− фиксировать информацию о звонке. Для
этого должны быть следующие качества: владение компьютером и письменная грамотность;
− соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, приходить вовремя на работу.
Операторы работают, как правило, в несколько
смен и имеют «плавающие» графики, поэтому,
очевидно, что оператор должен быть пунктуальным человеком, т. е. все делать вовремя, в том
числе, планировать рабочий график на неделю
вперед.
№ 4 (050), 2013
220
На основе анализа вышеперечисленных обязанностей и с целью отбора «правильных» кандидатов в Филиале вывели следующий краткий список требований к будущим операторам:
− коммуникабельность,
− доброжелательность,
− четкая дикция,
− правильная (без дефектов) речь,
− владение компьютером,
− скорость набора печатного текста от 200
ударов в минуту;
− письменная грамотность,
− ответственность,
− внимательность,
− хорошая обучаемость.
Успешно прошедшие стажировку кандидаты
приступали к работе в должности оператора. Заработная плата работников состояла из оклада. В
течение первых трех месяцев полноценной работы отдела операторов наблюдался еженедельный
рост количества обслуживаемых звонков, сокращалось время обслуживания одного звонка и количество ошибок. Затем наступил период стагнации, а впоследствии наметилась динамика снижения качества работы. Опрос операторов показал,
что основной причиной снижения производительности стало отсутствие «стимула» в работе –
количество и качество принятых звонков никак не
отражалось на вознаграждении.
Руководством предприятия было принято
решение разработать систему стимулирования
для работников данной категории. В результате
было разработано Положение о стимулирующих
выплатах. Таким образом, заработная плата операторов складывалась из постоянной части (оклада) и переменной, размер которой зависел от качества работы (стимулирующих выплат).
Цель Положения о стимулирующих выплатах
– создание системы стимулирующих выплат,
обеспечивающих высокую производительность и
качество исполнения работниками Тамбовского
филиала ООО «Пронто-Москва» должностных
обязанностей по вводу, обработке и размещению
информации в объявлениях, которые публикуются в печатных изданиях Общества. Положение
определяет принципы и порядок установления
стимулирующих выплат работникам Отдела ввода, обработки и размещения информации. Учетный период для начисления стимулирующих выплат – календарный месяц.
При подготовке Положения мы столкнулись с
необходимостью разработки инструментария, который позволил бы отследить успешность деятельности работников. Такими инструментами
№ 4 (050), 2013
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
явилась система ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Ключевыми показателями эффективности работников являются количество и качество принятых и набранных объявлений в отчетном периоде.
Начисление стимулирующих выплат работникам
осуществляется индивидуально за фактическое
количество и качество принятых и набранных
объявлений в отчетном периоде.
Определение размера стимулирующей выплаты за отчетный период производится по формуле:
СВ = Фонд СВ х Kотр х Ккор + Д1 + Д2
где Фонд СВ – размер стимулирующих выплат,
зависящих от производительности труда работника,
определяемый по шкале;
Котр – коэффициент фактически отработанного работником времени в отчетном периоде;
Ккор – коэффициент, корректирующий сумму стимулирующей выплаты в случае наличия ошибок, совершенных работником;
Д1 – доплата за полноценность разметки текстов в
программе;
Д2 – доплата за качество обслуживания клиентов.
Фонд стимулирующей выплаты определяется
по шкале (табл. 1) и устанавливается в зависимости от среднего количества набранных оператором объявлений за одну смену.
Таблица 1
Зависимость фонда стимулирующей выплаты
от среднего количества набранных оператором
объявлений за одну смену
Фонд СВ,
рублей/месяц
0 руб.
200 руб.
1200 руб.
…
Среднее количество объявлений за одну смену, шт.
No ≤ 30
30 < No ≤ 60
60 < No ≤ 90
…
Ошибки, допущенные работником (Ккор), и
полноценность разметки текстов в программе (Д1)
выявляются при проверке объявлений корректором, результаты вносятся в оценочный лист. Качество обслуживания клиентов (Д2) оценивает
специалист отдела по работе с персоналом по
следующим критериям:
1. Голос: доброжелательность в голосе, умение менять интонацию, энергия, скорость речи
(умение подстраиваться), плавность речи (без запинок и «речевого мусора».
Т. А. ТРУФАНОВА, О. В. НИКУЛИНА
221
2. Умение создать положительный образ:
умение слушать (техники - эхо, парафраз, резюме,
умение задавать вопросы по существу дела; умение четко отвечать на поставленный вопрос).
3. Работа с возражениями и конфликтами:
умение привести аргументы, предложить альтернативные варианты решения вопроса; умение
эмоционально не включаться в ситуацию, не повышать голос; умение корректно завершить неконструктивный разговор и т. п.
4. Грамотность речи.
Ошибки, выявленные в процессе «прослушки»
телефонных переговоров, по каждому оператору
вносятся в оценочный лист, по окончании отчетного периода их количество учитывается при начислении стимулирующих выплат (табл. 2).
Таблица 2
Учет ошибок при начислении стимулирующих
выплат за качество обслуживания клиентов
Количество ошибок
(nош)
Размер доплаты за качество
обслуживания клиентов (Д2)
nош ≤ 5
500 рублей
5 < nош ≤ 10
10 < nош
300 рублей
0 рублей
С введением в действие Положения о стимулирующих выплатах наметилась положительная
динамика производительности труда (рис. 1).
Стремление «заработать» заставило операторов
добросовестнее относиться к выполняемым обязанностям.
160
140
120
100
Среднее количество
объявлений в смену
80
60
Среднее количество
ошибок
40
20
0
окт.12 ноя.12 дек.12 янв.13 фев.13 мар.13 апр.13
Рис. 1. Динамика производительности труда операторов
Прирост среднего размера стимулирующей выплаты за период с октября 2012 по апрель 2013 гг.
составил почти 27 %.
Ежемесячная оценка работников по ключевым
показателям эффективности позволила:
− выявить работников, подлежащих высвобождению с должностей, которые необходимо сократить;
− мотивировать работников к профессиональному развитию;
− определить кандидатов на замещение вакантных вышестоящих должностей.
С введением в действие Положения о стимулирующих выплатах произошло повышение качества
работы персонала Филиала, и как следствие улуч-
шилось качество обслуживания клиентов, что позволило предприятию оставаться конкурентоспособным, решая одну из основных задач – обеспечивать высокий уровень комфорта взаимодействия с
компанией.
В заключение отметим, что оценка персонала –
достаточно сложный процесс, и в организационном,
и в методическом плане. Но при серьёзном и обдуманном подходе к данной проблеме поможет достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.
С целью организации эффективной системы
оценки результативности труда работников необходимо:
№ 4 (050), 2013
222
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
− определить ключевые показатели эффективности – основные показатели деятельности работников, позволяющих отследить их успешность;
− разработать регламент проведения оценки
труда (время, периодичность и ответственные за
проведение оценки);
− обеспечить обратную связь с работником по
результатам оценки;
− оформить процедуру оценки соответствующими локальными нормативными актами.
Эффективность оценки зависит от соблюдения
следующих требований:
− критерии оценки должны быть четкими и
понятными оцениваемому работнику и оценщику;
− результаты оценки должны влиять на вознаграждение;
− система оценки должна соответствовать целям и задачам предприятия.
8. Нечаева И. И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала // Труд и социальные отношения. 2005. № 4 (8).
9. Ниязмамедов Р. Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития: автореф. дис. … канд.
экон. наук. М., 2004.
10. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление
персоналом: учебник для вузов. М., 2007.
11. Стимулирование персонала в организации //
URL: http://www.bibliofond.ru
12. Труфанова Т. А. Критерии оценки работы
управленческого персонала // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 12.
13. Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики:
учеб. пособие. М., 2008.
14. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учеб.
пособие для вузов. М., 2004.
Литература
1. Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. М., 2007.
2. Бородин В. А. Процедура оценки и анализа
деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9.
3. Бурцева Ю. Автоматизировав оценку персонала, мы экономим время и ресурсы, а сотрудники работают лучше // Директор по персоналу. 2011. апр.
4. Абдукаримов В. И., Труфанова Т. А., Чепурнова И. Ф. Кадровый менеджмент: учеб. пособие. Тамбов, 2011.
5. Лучшие HR-решения: [cб.ст.]. М., 2006.
6. Марр Р. Управление персоналом в условиях
социальной рыночной экономики / под. ред. Г. Шмидта. М., 2007.
7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование
персонала. М., 2005.
***
№ 4 (050), 2013
ASSESSMENT OF WORK OF THE STAFF
AS THE BASIS OF FORMATION OF SYSTEM
OF STIMULATION IN THE ORGANIZATION
T. A. Trufanova, O. V. Nikulina
In article the content of concept of performance appraisal,
its purpose, a task and methods are revealed. The role of an assessment of work of the staff is opened during the forming and
improvement of system of stimulation and motivation of work of
the staff, ensuring interrelation of results and compensations.
Features of stimulation of the personnel on the basis of a work
assessment on the example of the concrete organization – Branch
of one of the largest media holdings in Russia JSC ProntoMoscow in Tambov are presented and characterized.
Key words: work assessment, system of stimulation of staff,
key indicators of efficiency of activity.