Организация внутрифирменного планирования в

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. № 2. С. 142–147.
© Е.В. Храпова, 2007
УДК 338.24(075.8)
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУРАХ
Е.В. Храпова
Омский государственный институт сервиса
Given clause is devoted to a problem of organization of process of planning in complex structural formations in an
industry. In clause the aspects of coordination of the plans of structural units of the managing subject are considered.
The requirements showed in system of planning in an industry are allocated. The classification of the forms and methods of coordination of the plans is submitted. The special attention is given to use of economic models during development and coordination of the plans.
Планирование занимает центральное место
в механизме хозяйственного управления как
способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения
всех операций и решения поставленных задач. С
необходимостью планирования своих действий
люди столкнулись, по-видимому, еще в глубокой древности. Первой основополагающей стадией любого осознанного дела является постановка цели. Далее идет следующая стадия – выбор пути и средств достижения цели. Это были
первые, важные ступени в развитии осознанного целевого управления. Постепенно планирование получило всеобщее признание как нажитой опыт осознанной, но архаично воспринимаемой необходимости.
Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны
в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганнта, А. Файоля, у которых
планирование было ограничено рамками предприятия, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России в
1920-х гг. Переход предприятий в собственность государства поставил перед правительством вопрос о способах управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов
комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого
были созданы специальные государственные
органы во главе с Высшим Советом Народного
Хозяйства, в задачи которого входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и
местных органов управления. Позитивная практика централизованного планирования в СССР
показала возможность планирования в нацио-
нальном масштабе и при этом удалось избежать
кризисов и безработицы. Английский экономист
Дж. Кейнс с учетом опыта СССР предложил
основы государственного регулирования экономики.
В настоящее время для предприятия не
имеет принципиального значения, какой орган
планирует его работу: собственный отдел или
министерство. Важны качество планирования и
критерии, по которым объективно оценивается
работа предприятия. Вместе с тем характерной
особенностью отечественной экономики является формирование интегрированных структур в
промышленном секторе, где эффективность использования аналитических моделей в планировании и реализация планов невозможны без
четкой их координации. Это требует рассмотрения вопросов организации самого планирования
и использования организационных моделей в
процессе его осуществления. Однако, прежде
чем перейти к обозначенному аспекту, целесообразно обозначить требования, предъявляемые
к планированию в современных многозвенных
системах.
1. Приоритет целей верхнего уровня. Цели
верхнего уровня (сформированная исходя из
потребностей рынка продуктовая программа,
объем выручки, финансовый результат) являются исходной базой всего процесса планирования
и одновременно конечными показателями этого
процесса. Разработка разного рода частных планов или отдельных частей общего плана (планирование численности работников, фонда оплаты или капиталовложений) должно вытекать
из этих целей и подчиняться достижению целей
верхнего уровня. При этом важнейшей целью
верхнего уровня является максимизация финансового результата и обеспечение ликвидности
предприятия.
2. Охват планированием всех структурных
подразделений, сфер и направлений деятельности хозяйствующего субъекта. По результатам
планирования руководители получают пред-
Организация внутрифирменного планирования…
ставление о текущем состоянии и перспективах
развития. Чтобы это представление было полным, они должны иметь систему взаимосвязанных (интегрированных) планов, нацеленных на
достижение финансовых результатов и других
целей верхнего уровня. Исключение из планирования отдельных звеньев и структурных единиц, например вспомогательных производств,
может привести к неправильному представлению конечных показателей деятельности хозяйствующего субъекта.
3. Связанность отдельных разделов плана и
частных планов в единое целое, направленная
на общие конечные цели. Это предполагает интеграцию планов, включающую следующие основные элементы:
а) интеграция отдельных планов в рамках
организационной структуры. Например, план
цеха включает систему взаимосвязанных планов
участков, план предприятия систему взаимосвязанных планов, цехов и служб и т. п.;
б) временная интеграция. Планирование
может быть нерегулярным (проектное планирование) и периодическим (постоянно повторяющимся). Периодическое планирование может
быть последовательным (план разрабатывается
помесячно – на январь, февраль, март и т. д.) и
скользящим (1-й период планирования – январь,
февраль, март; 2-й период – март, апрель, май;
3-й период – май, июнь, июль) и т. д. Такой
подход может быть при планировании по кварталам и годам;
в) согласование разделов общего плана и
частных планов по содержанию и во времени.
Такое согласование может осуществляться последовательно (один план разрабатывается на
базе другого) либо одновременно (синхронное
планирование). Преобладающим в планировании является последовательное планирование
«сверху вниз», когда планы нижнего уровня
разрабатываются на основе планов верхнего
уровня, но часто применяется и комбинированный метод «сверху вниз и снизу вверх». Во всех
случаях необходимы встречи, согласительные
совещания, где управленцы верхнего уровня
дают представление о целях и совместно с
управленцами нижестоящих уровней определяют пути достижения этих целей.
Для эффективного согласования разделов
консолидированного плана и локальных, частных планов целесообразно использование моделирования процесса планирования. Поскольку
планирование представляет собой бизнес-процесс, в качестве модели организации планирования может выступать формализация этого
процесса. Подход на основе формализации по-
143
зволяет оптимизировать построение функциональной модели хозяйствующего субъекта, графика документооборота, упорядочить взаимосвязи управленческих процессов и взаимодействие подразделений в ходе решения организационных задач.
Планирование как бизнес-процесс можно
определить как последовательность операций
(действий), выполняя которые работники компании выходят на определенный результат. Для
формализованного представления процесса
планирования необходим следующий пакет документов:
• общее описание процесса планирования,
• графическое описание (модель действий),
• таблица операций,
• таблица документов.
Общее описание процесса планирования,
порядок последовательности и синхронизации
планов, ответственных лиц и сроков должно
быть отражено в «Положении о планировании
на предприятии». Графическое изображение
операций и процедур планирования дает наглядное представление о регламенте данного
процесса, альтернативных вариантах развития
событий и реакции со стороны субъектов планирования. В качестве примера приведем графическую модель составления перспективного
бизнес-плана (рис. 1).
В последнее время в развитии отечественных промышленных предприятий наметилась
устойчивая тенденция к избавлению от непрофильных производств, передаче изготовления
отдельных узлов и деталей другим объектам
хозяйствования, аутсорсинг. Тем не менее упрощение производственной структуры предприятий не снимает проблем координации планов
структурных подразделений хозяйствующего
субъекта, синхронизации их работы для достижения общей цели организации. Возрастает
значимость проблемы координации планов во
взаимосвязанных компаниях при реорганизации
гигантских монополий, например, таких как
РАО «ЕЭС России», РАО «РЖД России» и др.
Таким образом, во взаимосвязанных структурах
неизбежно возникает необходимость координации планов.
Следует сразу же отметить схожесть и различие понятий «координация» и «синхронизация». Согласно устоявшемуся в экономической
литературе определению координация – это согласование планов, разработка плана данного
подразделения или предприятия в целом с учетом возможностей других подразделений.
Е.В. Храпова
144
Изучение спроса, определение емкости рынка
Расчет мощности
Необходима дополнительная мощность
Расчет сметы
расходов и
калькуляции
Мощность достаточна
Источники
капиталовложений
не найдены
Источники капиталовложений найдены
Пересмотр
сметы расходов
Затраты ниже
конкурентов
Затраты выше конкурентов
Уточнение объема
продаж с учетом
цены
Возможно снижение
затрат до конкурентных
Невозможность
обеспечения конкурентных
затрат
Составление
финансового плана
IRR выше заданной
ставки дисконта
IRR ниже заданной ставки
дисконта
Оценка финансовых рисков
Проект устойчив к изменениям различных факторов
Проект нерентабелен
при возможном уровне
снижения объема
продаж, роста цен на
материалы и т. п.
Направление бизнес-плана на утверждение
Утверждение бизнес-плана
Рис. 1. Графическая модель разработки перспективного бизнес-плана предприятия
Например, механический цех составляет
программу, координируя ее с возможностями
инструментального цеха по изготовлению инструмента, возможностями ремонтно-механического цеха по ремонту оборудования и т. п. Если
обслуживающие цеха не могут полностью выполнить заявки механического цеха, принимаются альтернативные решения, например, закупка
инструмента на стороне, уменьшение программы
механического цеха. В свою очередь, инструментальный цех может на свободных мощностях
выпускать и совершенно другую продукцию,
исходя из ее рыночной выгодности.
В свою очередь, синхронизация представляет собой более жесткий вариант координации
планов. Синхронное планирование предполагает, что если ведущему цеху необходимы какието услуги вспомогательных цехов, планы этих
цехов строго привязываются к обеспечению запросов ведущего цеха. Далее в статье оба термина будут употребляться как синонимы, подразумевая под координацией более мягкий вариант синхронизации: механический цех учитывает программу инструментального цеха и в
случае ее недостаточности для удовлетворения
его нужд принимает какие-либо альтернативные
Организация внутрифирменного планирования…
145
решения (покупка инструмента на других предприятиях и т. д.). Обобщая вышеизложенное,
классифицируем координацию (синхронизацию) планов (рис. 2).
Как видно на рис. 2, основными классификационными признаками координации выступают:
1. Время (месяц, квартал, полугодие, год и
т. п.).
2. Пространственная ориентация (структурная синхронизация).
3. Последовательность разработки планов
(координация на основе централизованного или
децентрализованного подходов к планированию).
Рассмотрим каждый из вариантов координации планов.
Синхронизация во времени предполагает,
что период, на который разрабатывается план,
определяется как плановый. Несмотря на разную продолжительность (десять, пять лет, год),
плановый период подразделяется на определенное количество частных периодов. При последовательной координации во времени (здесь
координация подходит лучше, чем синхронизация) план, установленный на определенный частный период рассматривается как незыблемый,
обязательный. Например, выпуск продукции на
первый квартал должен составить 100 единиц.
На второй квартал составляется новый план,
который корректируется с учетом выполнения
плана первого квартала, изменения условий
рынка и т. п. В условиях нестабильной экономической ситуации предприятия зачастую ограничиваются разработкой квартальных планов.
Напротив, комплексный во времени план со-
ставляется сразу на год (пять лет) с разбивкой
по кварталам (годам) с учетом временных взаимосвязей. Типичным примером в этом отношении является годовой бюджет денежных средств
с разбивкой по кварталам, причем остаток денежных средств на конец первого квартала записывается как наличие денежных средств на
начало второго квартала и т. д.
Координация планирования в пространстве
предполагает охват и координацию действий
нескольких или всех структурных подразделений хозяйствующего субъекта на определенный
период деятельности (на данный год, квартал и
т. д.) При этом может быть использован как
мягкий, так и жесткий вариант координации
(синхронизации) планов. При мягком варианте
синхронизации частных планов строится цепочка технологически или функционально последовательных планов, и синхронизация строится
на базе «узких» мест производства.
Например, для изготовления изделия А потенциальная мощность литейного цеха должна
быть 110 единиц (комплектов), механического
цеха – 105 единиц (учитывая, что 5 единиц из
литейного цеха может быть рассмотрена как
скрытый брак) и мощность сборочного цеха 100
единиц (также с учетом потерь на брак в механическом цехе 5 единиц). Фактически мощность
литейного цеха и сборочного цехов соответствует потребной, а мощность механического цеха
составляет только 102 единицы. При мягком
варианте синхронизации планов по изделию А
частные планы будут иметь вид: литейный цех –
107 единиц (102+5); механический цех – 102
единицы; сборочный цех – 97 единиц (102–5).
Координация планов
(синхронизация)
Синхронизация
во времени
Последовательное
планирование
Параллельное,
последовательное
планирование
и координация
Синхронизация
в пространстве
(структурная синхронизация)
Мягкий
вариант
(по узкому месту)
Жесткий
вариант
Планирование и
синхронизация
сверху
вниз
Иерархическая
синхронизация
Планирование
синхронизация
снизу
вверх
Рис. 2. Классификация форм координации планов
Смешанный
вариант
планирования
сверху вниз
и снизу вверх
146
При этом варианте целесообразно рассмотреть вопросы дозагрузки мощности литейного и
сборочного цехов изготовлением дополнительной продукции.
Мягкий вариант приемлем, когда предприятие не располагает или располагает весьма ограниченными возможностями привлечения финансовых ресурсов для «расшивки» узких мест
производства. Мягкий вариант планирования
важнейших экономических показателей с использованием аналитических моделей предполагает ориентацию на сложившийся уровень
отдельных значений факторов, влияющих на
данный показатель. Например, на показатель
производительности труда влияют два фактора:
фондоотдача и фондовооруженность. Если первый показатель равен 2 руб. на 1 руб. стоимости
основных фондов, а второй – 200 тыс. руб. на
1 работника, то производительность труда составит 400 тыс. руб. (2 • 200).
При жестком варианте синхронизации (координации) частных планов определяется емкость рынка, возможная доля предприятия на
этом рынке, рассчитывается производственная
мощность под определенную программу и жестко выравниваются (или дополняются) частные
планы по технологической цепочке рабочих
мест. Применительно к нашему примеру, если
установлена производственная программа выпуска изделия А в количестве 100 единиц, то
при прежних данных базисной мощности частные синхронизированные планы будут иметь
значения: литейный цех – 110 ед.; механический
цех – 105 ед. (102+3); сборочный цех – 100 ед.
Недостающая мощность механического цеха 3 ед. может быть восполнена на альтернативной основе:
– приобретение дополнительного оборудования и ввод дополнительной мощности 3 ед.;
– кооперация с другими предприятиями;
– покупка недостающих узлов (деталей) на
внутреннем рынке или за рубежом.
При планировании важнейших экономических показателей с использованием аналитических моделей жесткий вариант означает, что
поставлена задача достижения строго определенной величины этих показателей и, как следствие, разрабатываются организационно-технические мероприятия, воздействующие на факторы, влияющие на эти показатели. Например, поставлена задача достижения производительности
труда 500 тыс. руб. на одного работника. Если не
менять значение показателя фондоотдачи, то
фондовооруженность в этом случае надо увеличить на 25 %, при этом производительность труда достигнет 500 тыс. руб. (2 • 200 • 1,25). При-
Е.В. Храпова
ведем другой пример жесткой синхронизации
планирования с использованием аналитических
моделей. Акционерное общество ставит задачу
при оборачиваемости капитала 1,1 и структуре
капитала 1,2 довести размер дивидендов в плановом году до 15 %, что примерно соответствует такому же размеру рентабельности собственного капитала. На основе аналитической модели
рентабельности собственного капитала получаем уравнение:
Rпродаж = 0,15/1,1 • 1,2 = 0,1136.
Таким образом, рентабельность продаж –
11,36 %. В настоящее время рентабельность
продаж – 8 %, повысить цены на продукцию
невозможно из-за жесткой конкуренции на рынке, поэтому при жесткой синхронизации планов
структурным подразделениям предприятия устанавливают твердые задания по снижению издержек, чтобы обеспечить заданную величину
рентабельности продаж.
По принципу иерархичности (централизации) планирования можно выделить централизованную (сверху вниз), децентрализованную
(снизу вверх) и смешанную систему разработки
планов. Главным признаком в этой группе является последовательность разработки планов.
При централизованной системе устанавливаются сначала показатели плана предприятия и из
него выводят планы структурных подразделений, вплоть до участков и рабочих мест. При
децентрализованной системе планы разрабатывают, начиная с первичных звеньев производства, и складывают их по иерархическим ступенькам в планы вышестоящих структур и общий
план организации. При смешанной системе используются преимущества обоих методов, при
этом целесообразно сочетание централизованного планирования с разработками и инициативой низовых коллективов.
Преимуществом централизованного метода
являются четкая направленность на достижение
конечных экономических показателей, жесткая
подчиненность частных планов достижению
этих целей (например, получение объединением
определенной суммы прибыли, рентабельности
собственного капитала и т. п.). Недостаток метода в том, что работники централизованных
плановых служб могут только приближенно устанавливать показатели и содержание планов
структурных подразделений в рамках единого
плана, недостаточно представляя достижимыми
эти цели в частных планах подразделений. Другой недостаток централизованного планирования – оно не может учесть резервы, дополнительные возможности подразделений и не предусматривает неиспользование этих резервов,
Организация внутрифирменного планирования…
которые лучше видны непосредственно на месте работникам подразделений. По этой причине
централизованные плановые органы нередко
ограничиваются рамочными планами, заданиями по прибыли или поступлению денежных доходов для отдельных центров ответственности в
условиях бюджетирования.
При децентрализованном планировании
эти недостатки во многом устраняются. Увеличиваются точность частных планов, учет реальных возможностей отдельных структурных
подразделений, повышаются возможности лучшего использования резервов. Вместе с тем при
децентрализованном планировании появляются
и свои недостатки. Ухудшается координация
планов по горизонтали. В приведенном нами
примере трехступенчатого планирования «литейный – механический – сборочный цех» механический цех при разработке своего плана
будет вынужден учитывать производственную
мощность и показатели плана литейного цеха, а
в автономном плане ремонтно-механического
цеха не всегда будут учтены потребности сборочного производства. Также возникают многочисленные проблемы горизонтальной координации планов, взаимоувязки частных целей с
оптимумом системы в целом.
Смешанное планирование призвано устранить недостатки централизованного и децентрализованного планирования. Оно характеризуется обычно движением сверху вниз централизованного планирования и обратным движением
вверх частных планов с учетом возможностей и
резервов структурных подразделений, начиная с
рабочих мест. Сначала составляется генеральный план на базе предварительно рассчитанных
или глобальных целей. Показатели этого плана
поэтапно двигаются вниз до цехов, рабочих
мест, выявляется возможность отдельных структурных подразделений обеспечить выполнение
вышестоящих целей. Затем начинается обратный процесс децентрализованного планирования от низовых звеньев вверх. Задача центральных плановых органов – координировать эти
частные планы, сводить их в планы более высокого уровня и в конечном итоге составить единый детализированный глобальный план, обеспечивающий достижение поставленных целей,
которые с учетом разработанных частных планов могут быть уточнены. Если составленный
на основе частных планов общий план не обеспечивает достижение поставленных целей, начинается второй цикл плановой работы. Вниз
спускаются более подробные и более точные
показатели рамочного плана, которые обязательно должны быть достигнуты, а затем начинается снова разработка, точнее, уже корректи-
147
ровка частных планов, их движение снизу
вверх, чтобы глобальные поставленные цели
были достигнуты. При этом может быт несколько циклов прогонки планов сверху вниз и снизу
вверх, пока общий план не обеспечит выполнение поставленных целей. После этого и частные
планы утверждаются в качестве обязательных
заданий на плановый период. Смешанный тип
планирования также не лишен недостатков. Несмотря на трудоемкость планирования, нередко
общий план точно соответствует первоначально
поставленным целям и показателям. Чаще всего
он является лишь удовлетворительным отражением этих целей и показателей.
Разновидностью смешанного планирования
явилось возникшее в 1970-х гг. на предприятиях
СССР «встречное» планирование. Суть его была
довольно проста: получив план сверху, предприятие, его структурные подразделения принимали на основе изыскания резервов более напряженный «встречный» план, как правило, по
увеличению объемов производства. Позитивный
в плане развития инициативы работников почин
не получил в дальнейшем развития не только
из-за порочной практики прежнего планирования «от достигнутого уровня» или недостаточного стимулирования, но и из-за существенной
методологической недоработки: не учитывалась
взаимосвязь отдельных рабочих мест, участков,
цехов, т. е. принцип комплексности планирования. Если в каком-то звене производственной
цепочки по «встречному плану» предусмотрен
рост выпуска на 10 %, а в последующем звене
только 1%, то усилия и ресурсы, направленные
на рост объемов на 10 %, почти все будут потрачены напрасно.
В современных условиях хозяйствования
более действенным и эффективным представляется планирование «сверху-вниз», имеющее целью достижение определенных конечных финансовых результатов. Развивая инициативу
снизу, допустимо и встречное планирование, но
оно должно быть ориентировано не только на
предусмотренный свыше объем выпуска. При
этом установленный сверху план может совершенствоваться в каждом структурном подразделении без ограничений, и более того, такое совершенствование планирования должно материально стимулироваться. К встречному же увеличению объемов надо подходить очень осторожно и координировать эту работу в плане выравнивания пропускной способности всех взаимосвязанных рабочих мест. Таким образом, использование планирования, передовых методов
разработки, контроля и координации планов –
основной путь развития современного промышленного менеджмента.