В начале апреля в Москве состоялся двухдневный семинар

КАК НЕ ВЫЛЕТЕТЬ В ТРУБУ
«Металлоснабжение и сбыт» №5-2006
В начале апреля в Москве состоялся двухдневный семинар известного
американского бизнес-консультанта Дж. Шрайбфедера на тему «Как не
вылететь в трубу. Рациональное управление запасами как основа
стабильного роста металлоторговых компаний». Его пригласила в Россию
(и организовала семинар) компания КОРУС Консалтинг. Эта ITконсалтинговая фирма специализируется на разработке и внедрении систем
для управления крупными производственными предприятиями, ее
сотрудники хорошо знают проблемы современного российского рынка
металлургии и металлообработки.
Джон Шрайбфедер, чьими рекомендациями в области управления запасами и
логистики уже воспользовались более 2 тыс. компаний по всему миру, предложил
слушателям не только стратегические рекомендации для вывода бизнеса на более
высокий уровень, но и подробные пошаговые инструкции, необходимые для
разработки программы развития и повышения эффективности управления запасами.
После окончания семинара Дж. Шрайбфедер дал интервью журналу
«Металлоснабжение и сбыт», в котором рассказал о том, как могут повысить
эффективность управления своим бизнесом металлоторговые компании.
В России в настоящее время происходит консолидация металлоторговли за
счет создания производителями собственных сбытовых компаний, а также
благодаря росту независимых сетевых фирм. Это приводит к увеличению
конкуренции и как следствие — к снижению доходности торгового бизнеса.
В этих условиях для многих компаний становится очень актуальным
повышение эффективности управления своими главными активами —
запасами. Крупные сетевые фирмы имеют возможность инвестировать
значительные средства в управление запасами, однако небольшим
компаниям это не по карману. Как фирмы средней величины могут повысить
эффективность управления своими запасами без значительных
инвестиций?
Небольшим компаниям очень важно работать на основе точного прогнозирования
будущего спроса. Чем более точным будет прогноз, тем меньше резервных запасов
необходимо для качественного обслуживания клиентов. Более того, таким фирмам
нужно выявлять области деятельности, которые действительно могут повысить
рентабельность их работы. Это важно не только для российских компаний — я
сотрудничаю с некоторыми сервисными металлоцентрами (СМЦ) из других стран (в
частности, в январе начал проект с турецкой фирмой).
Небольшие торговые компании выявляют привлекательные ниши, маленькие
сегменты рынка, где они будут эффективнее крупных конкурентов. Стараясь
реализовывать продукцию большими партиями и стремясь таким образом увеличить
продажи, маленьким компаниям важно уметь избегать «ловушек». Соперничать в
объемах поставок с крупными трейдерами бесперспективно. Целесообразнее
сконцентрироваться на каких-то специальных сегментах рынка. Важно очень хорошо
их знать и благодаря этому точно прогнозировать ситуацию на этом рынке.
Иными словами, они должны отказаться от простых продаж, дающих
большие объемы, в пользу растущих сетевых компаний, которые за счет
своего масштаба имеют более низкую входящую стоимость продукции?
Абсолютно верно. Это то, что происходит во всем мире. Небольшие компании
стараются добиться прибыли от продаж, в то время как крупные стремятся к объемам.
Действительно, невозможно победить большую компанию на ее поле, также как
перебить соломинкой бревно.
Маленькие фирмы обладают и весомым преимуществом — они быстрее могут
адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка. Стоит пользоваться этим. Важно
избегать ситуаций, когда средние фирмы лицом к лицу сталкиваются с более
сильным и крупным конкурентом.
Металлоторговые компании, стараясь увеличивать объемы своих продаж,
прибегают к расширению складского ассортимента. Это, безусловно,
приводит к росту запасов и зачастую к снижению их оборачиваемости.
Можно ли этого избежать?
Когда компании хотят выводить на рынок больший ассортимент, им необходимо
любой ценой избегать накопления ненужных запасов и максимально увеличивать их
оборачиваемость. И здесь важно, как вы устанавливаете параметры пополнения
запасов. Они должны быть четко просчитаны. Вам необходимо избегать субъективных
оценок в отношении товарного запаса, — принимая решения на интуитивной основе,
люди, как правило, закупают слишком много.
Можно ли существенно повысить эффективность управления запасами без
применения специализированного программного обеспечения?
Можно. Около двух лет назад мы проводили исследование: рассматривали
деятельность многих компаний, использующих самые разные программные продукты.
Мы не увидели никакой корреляции между затратами на программное обеспечение и
эффективностью управления запасами. У меня есть клиенты (два успешных
сервисных центра), которые используют обыкновенные электронные таблицы для
управления своими товарными запасами. Они не стали инвестировать в дорогое
обеспечение, но при этом работают очень успешно. Тем не менее, правильное
внедрение специализированных программных решений позволяет достигать более
высоких результатов в управлении запасами, поэтому каждая компания, в конечном
счете, должна стремиться обзавестись профессиональной информационной
системой.
Сегодня в России существует низкая предсказуемость сроков исполнения
заказов со стороны производителей. Чтобы избежать дефицита, торговым
компаниям приходится создавать дополнительные запасы. В итоге
складские запасы соответствуют объемам продаж за 2—2,5 месяца, и
годовая оборачиваемость составляет 5-6 раз. Можно ли в таких условиях
закупок провести значительное улучшение управления своими резервами?
Необходимо тщательно проанализировать товарный запас, выявить конкретные
позиции, по которым поставщики более надежны, и сократить запасы хотя бы по ним.
Этот процесс можно назвать микроменеджментом запасов — вы выявляете, где
именно удобно сократить свои резервы. Торговые компании имеют плохую привычку:
всех грести под одну гребенку, применять одни и те же методы ко всем продуктам и
поставщикам.
Есть еще один недуг — изначально предполагать, что качество своих прогнозов
улучшить не получится. Естественно, что прогнозы не могут быть абсолютно точными,
но если мы будем работать над повышением их эффективности, начнем снижать
погрешности путем выявления причин расхождения фактов с прежними прогнозами,
тогда мы сможем добиться снижения резервных запасов и при этом на достойном
уровне обслуживать клиентов.
На рынке стальных продуктов цены подвержены частым изменениям, это
влияет на стоимость запасов: в 2004 г. они приносили прибыль, в 2005 г. —
убытки. Нужно ли трейдерам менять модель управления запасами при
ожидании скачков цен или не стоит обращать внимание на ценовые
изменения?
Обязательно надо смотреть на цены на рынке. Мы применяем модель управления
запасами, которой пользуемся в моменты ожидания повышения цен. Она позволяет
рассчитать, сколько необходимо закупить товара до момента подорожания. Но когда
вы покупаете продукцию в ожидании повышения цен, вы играете в азартную игру,
поэтому важно, чтобы ваша ценовая догадка строилась на определенном уровне
информированности.
Риск тут есть. Напомню, что в конце 2004 г. на многих мировых рынках трейдеры
увеличивали свои запасы, предполагая, что цены будут расти, а они
стабилизировались, и потом начали снижаться. Тогда предприниматели остались с
дорогими запасами, стоимость которых оказалась выше текущих рыночных цен.
Кроме этого, вы не знаете, по каким товарным позициям произойдет рост, по каким —
понижение, а потребителям все равно будет нужна продукция, несмотря на
изменения стоимости. Есть модели, помогающие предсказать объем необходимых
закупок в условиях растущих цен, по ним можно скорректировать риски того, что цена
и спрос могут упасть.
Могут ли компании повысить эффективность управления собственными
запасами, объединяя свои усилия?
Безусловно, да. В очень многих случаях мы получаем значительное увеличение
эффективности по управлению запасами, когда фирмы образуют горизонтальные
связи и пользуются общими запасами. Например, так происходит в авиационной
отрасли, где авиакомпании снижают запасы запчастей за счет того, что создают
между собой общий резервный пул.
Насколько применима система just-in-time как стандарт сервиса высокого
уровня для клиентов металлоторговых компаний?
Эта система хорошо работает, прежде всего, когда потребителю точно известны
сроки, он знает какие именно материалы, в каком количестве потребуется. Например,
машиностроительной компании известно, сколько машин она производит за неделю и
поэтому легко подсчитать, сколько ее компонентов понадобится по дням. Но этот
подход не работает в тех случаях, когда спрос на материалы не является зависимым
от выпуска готового продукта или когда спрос на продукцию неизвестен, как на
потребительском рынке. Также эта система неэффективна, если на рынке нет
достаточного количества надежных поставщиков, способных предложить
потребителю сроки поставок, на которые он может полагаться. В таком случае
покупателю приходится делать самому дополнительные запасы.
Насколько эффективно управляют своими запасами современные
американские сервисные металлоцентры?
На рынке США мы видим широкий спектр СМЦ. Есть компании, внедряющие системы
управления запасами. И они не только внедряют, но и постоянно используют
разнообразные технологии и методики улучшения, применяя лучшую практику в
отрасли и добиваясь высокой рентабельности. Но также есть большое количество
фирм, не эффективно работающих со своими запасами. Три недели назад я начал
работать с одним из таких центров. В компании понимают, что им необходимо
улучшить качество работы, иначе они не выживут. По опыту могу сказать, что мне с
этими клиентами потребуется 12—18 месяцев работы для того, чтобы они дошли до
уровня, на котором они должны находиться, если они, конечно, сами будут применять
соответствующие методики. Если они не станут их использовать, то просто вылетят в
трубу!
Опираясь на опыт работы складских металлотрейдеров в развитых
странах, скажите, какие получаются показатели оборачиваемости запасов,
широты ассортимента и уровень сервиса?
Все зависит от рыночного сегмента, от клиентов, с которыми работает компания. По
продуктам общего применения 8—10 оборотов за год, по специальным продуктам
показатели ниже и составляют 3—3,5 оборота. Наиболее распространенный
ассортимент 2-3 тыс. товарных позиций, хотя немало компаний, которые
ограничиваются и 500-ми, а у некоторых широта ассортимента достигает 8 тыс.
позиций. Если говорить об уровне клиентского сервиса или удовлетворения спроса, то
большинство компаний стараются придерживаться 90—95% насыщения.
Стоит ли российским компаниям опасаться вступления России в ВТО, и
возможного после этого выхода на российский рынок западных
металлоторговых компаний со своими эффективными технологиями
управления?
Стоит, и, мне кажется, это так и будет. Но это актуально не только для российских
компаний. Это справедливо для всех фирм, работающих менее эффективно, где бы
они не находились. Да, российским компаниям надо опасаться и следить за
активностью не только западных, но и восточных конкурентов. Некоторые СМЦ в ЮВА
работают намного эффективнее, чем СМЦ в западных странах, они используют
полезные технологии, которые пока еще не начали применять американские фирмы.
Если вы посмотрите на состояние управления СМЦ во многих странах, то обнаружите,
что место для улучшения есть. Российскому бизнесу совершенствоваться нужно уже
сейчас. Но есть и приятная новость: чем хуже состояние, в котором вы сейчас
находитесь, тем легче внести значимые изменения меньшей ценой.
И в завершение, что бы вы посоветовали российским компаниям, какие
основные шаги они должны сделать, чтобы повысить эффективность
управления своими запасами?
Предприниматели должны выделить те факторы, которыми они действительно могут
управлять, и начать работать с ними. Необходимо повышать точность
прогнозирования. Меня очень расстраивает подход, когда говорят: невозможно
понять, что будет покупать наш клиент. Естественно, абсолютно точный прогноз
нельзя сделать, если только вам не будет сопутствовать удача. Но, если точность
будет повышаться, если вы будете прогнозировать лучше, чем ваши конкуренты, то
вы станете эффективнее их управлять своими запасами и, соответственно,
зарабатывать больше, чем они.
Интервью подготовил Д. Прокофьев