Особенности взаимодействия человеческих ресурсов и

71
Ю. А. ЕРМОЛОВ
ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: СИСТЕМНЫЙ АСПЕКТ
Ю. А. ЕРМОЛОВ
В статье на основе системного подхода рассматриваются особенности взаимодействия
человеческих ресурсов и организационной культуры в рамках внутрифирменной концепции
управления человеческими ресурсами, влияние организационной культуры на результативность управления человеческими ресурсами. Предложена совокупность субкультур в системе
организационной культуры и структурная модель взаимодействия системы управления человеческими ресурсами и организационной культуры предприятия.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, организационная культура, система, субкультура, стратегия управления человеческими ресурсами.
В системе многообразных отношений управления в современной предпринимательской
структуре человеческие ресурсы и организационная культура играют, с нашей точки зрения, основополагающую роль – каждый из этих элементов
в отдельности и в совокупности. Вместе с тем,
необходимо уточнить, что «интеграция» этих
элементов и «взаимодействие» не тождественные
процессы.
Интеграция концепций управления человеческими ресурсами и организационной культуры в
предпринимательской структуре означает некий
союз, слияние, объединение в единое целое.
Взаимодействие же этих концепций предполагает
обоюдное влияние, обмен, проведение совместных действий и мероприятий, дающих в конечном
итоге синергетический результат в виде эффекта.
Следовательно, основным инструментом самоуправляемого развития современных организаций
выступает «синергетическая альтернатива», представляющая собой такую комбинацию организационно-управленческих концепций, эффект которой превышает простую сумму эффектов этих
концепций, взятых в отдельности1. Осознание необходимости учета данного типа взаимодействия
в нашей предпринимательской среде (в бизнесе)
только начинает складываться.
Конечно, было бы наивно полагать, что до
нас такого рода проблемы никто не рассматривал.
1
Закон синергии – это основной закон современной организации как сложной открытой нелинейной системы, который устанавливает эффект превышения качеств организации
над суммой качеств ее составляющих, достигаемый в результате взаимоувязки и согласования действий организованных
соответствующим образом элементов данной системы.
Но мы берем на себя смелость предложить свое
видение концепции взаимодействия человеческих
ресурсов и организационной культуры в предпринимательских структурах, которая будет иметь
интегративный характер, поскольку сегодня имеет смысл приближаться к истинному, сущностному пониманию вещей только вооружившись системным взглядом.
Многие авторы для выявления особенностей
взаимодействия человеческих ресурсов и организационной культуры рассматривают две полярные
модели организации:
1) с индивидуалистской культурой;
2) с коллективистской культурой [4; 5; 7-9].
Но в современном обществе скорее всего невозможно найти ни одну организацию, выступающую образцом первой или второй. Это связано с тем, что руководство современных предприятий формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения
эффективности мотивации работников. С одной
стороны, элементы коллективизма способствуют
удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей
более высокого уровня – потребностей в уважении и самовыражении, т. е. помогают человеку не
просто выполнять работу, а включать при этом
свои творческие способности.
Наличие в организации культуры данного типа способствует более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышает чувство приверженности организации, так как
№ 11 (033), 2011
72
именно она дает работнику возможность удовлетворения большей части потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека
как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) – удовлетворение вторичных потребностей).
Сегодня культура данного типа используется
в деятельности наиболее развитых зарубежных
компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа является индивидуальное научение и создание команд.
Но необходимо отметить тот факт, что сегодня не многие компании учитывают возможность
использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов
управления действиями и поведением работников
при осуществлении ими своих обязанностей. Это
зависит от степени развития культуры организации, в свою очередь зависящей от отрасли, в которой функционирует компания, инновационности технологической оснастки и динамизма
внешнего окружения.
Так, например, культура, способствующая
индивидуальному научению человеческих ресурсов, созданию рабочих команд, мотивированию
работников через воздействие на высшие потребности, может культивироваться только в высокоразвитых организациях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.
Именно постоянная и целенаправленная работа с человеческими ресурсами предопределяет
успех формирования организационной культуры.
Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения –
все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов,
как и других работников, должны формироваться
на основе принятой на предприятии идеологии
организационного поведения.
Кроме вышеназванных основных функциональных аспектов влияния организационной
культуры на систему управления человеческими
ресурсами, следует, с нашей точки зрения, упомянуть и ряд других, как представляется, весьма интересных направлений к определению влияния
организационной культуры на результативность
управления человеческими ресурсами предприятия и его функционирования.
№ 11 (033), 2011
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Можно рассматривать такое воздействие
влияния организационной культуры на результативность управления человеческими ресурсами
предприятия и его функционирования через механизм широкого вовлечения людей в решение
проблем «своей» фирмы, не только внутри ее, но
и за ее «пределами». Причем такое включение
персонала может осуществляться как естественным (спонтанным и неформальным) путем, так и
посредством использования руководством формальных методов в виде создания, например, целевых рабочих групп или «кружков качества» [3].
Оба способа вовлечения работников в дела своего
предприятия в конечном итоге могут оказывать
весьма положительное влияние на результативность управления человеческими ресурсами и
эффективное функционирование самой организации (включая и соответствующие финансовые
показатели). Аргументация в этом случае сводится к тому, что высокая степень включенности и
участия персонала в жизнь компании способствует
развитию в людях чувства ответственности и самоконтроля. В результате будет значительно
уменьшаться или исчезать вовсе потребность в
«жесткой» формальной системе контроля, улучшаться морально-психологический климат, возникать чувство «фирменного патриотизма», формироваться организационный менталитет и т. д. Аналогия данного направления наблюдается в исследовании американского ученого Д. Денисона [10].
Еще одно направление может быть связано с
рассмотрением менеджерами результатов диагностики организационной культуры в качестве важного «руководства» к последующим действиям в
процессе управления системой человеческих ресурсов и их развития. Суть данного подхода состоит в том, что поставленный организационной
культуре «диагноз» может представлять для руководителей предприятий большой практический
интерес в процессе претворения своих замыслов в
жизнь и осуществления соответствующих упреждающих действий как в сфере управления человеческими ресурсами, так и в управлении развитием
предприятия. Изучение организационной культуры в данном случае может представляться как
важный механизм оптимизации принимаемых руководством управленческих решений по отношению к человеческим ресурсам, что положительным образом может сказываться на эффективности работы управляющей подсистемы, а как следствие, и самого объекта управления (организации
в целом). Подтверждение целесообразности и
практичности рекомендуемого направления можно найти, в частности, в работах М. Льюиса,
73
Ю. А. ЕРМОЛОВ
С. Ланберга, Дж. Мартина и С. Сьель [12-14], которые придерживаются релевантного названному
направлению взгляда.
Анализируя особенности воздействия организационной культуры на управление человеческими ресурсами, необходимо рассмотреть еще как
минимум один аспект этого влияния, связанный с
системой организационной культуры, включающей совокупность различных видов «субкультур», влияющих на активизацию (или уменьшение) энергетической отдачи персонала, а именно,
ее существование на разных уровнях организации. Например, как пишет Д. Крэй, менеджеры
высшего уровня могут с одобрением повторять
какую-либо историю о торговом суперагенте
(обычный миф, бытующий в торговых фирмах).
Сотрудники, стоящие на более низких уровнях,
могут относиться к этой истории с пренебрежением, как к попытке побудить их трудиться более
напряженно или оправдать несправедливое отношение к ним. Из приведенного примера следуют
вполне логичные вопросы: должны ли исследователи ожидать наличия различных культур на разных уровнях организации; существует ли культу-
ра управленческая и культура производственная,
экономическая и культура мотивации; различны
ли культуры людей, имеющих разные специальности?
Можно предположить, что помимо различных уровней внутри организации имеются различные культуры и на разных уровнях вне ее.
Культура отраслевого уровня может быть усовершенствована путем обеспечения атмосферы
конкуренции, решения управленческих задач, а
также принятия правительством соответствующих постановлений. Профессиональная культура
может существовать, когда имеются похожие условия труда, когда существует активное перемещение персонала между предприятиями и когда
профессиональные группы способствуют отождествлению себя с другими людьми, находящимися
в аналогичных профессиональных нишах.
Системный взгляд на данное взаимодействие
в самом общем виде представлен на рисунке 1,
что позволяет нам сделать вывод о необходимости рассматривать человеческие ресурсы предприятия как важнейшую доминанту в его инновационном развитии.
Рис. 1. Системная модель взаимодействия работника, предприятия и организационной культуры
№ 11 (033), 2011
74
Если работник хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит
и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие дела в целом.
В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой
компании, мощным инструментом в борьбе с
конкурентами, которая выступает в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы
человеческих ресурсов предприятия.
Продолжая данное рассуждение, мы полагаем, что влияние организационной культуры на
управление человеческими ресурсами проявляется и в той креативной энергии, которую несут как
персонал (каждый работник), так и сама культура.
Необходимо отметить тот факт, что организационная культура, независимо от того, какая
она, «плохая» или «хорошая», есть у каждой организации. Однако если она представляет собой
совокупность никому не интересных и ненужных
идей, она превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива.
Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать
только сильная культура, идейную составляющую
которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации. «Сильная», «перспективная» организационная культура ориентирована
прежде всего на мобилизацию человеческих ресурсов в организации. Она передает мобилизационную энергию всему персоналу, всей сфере его
труда, обеспечивает эффективное осуществление
трудового процесса, позволяет определить, когда
организационная энергия начинает снижаться, и
может предложить новые мотивационные процедуры, индивидуальную поддержку и т. д. Это позволяет вновь увеличить энергетическую отдачу
людей, придать труду персонала инновационный
импульс. А поскольку любой человек предпочитает выбирать действия мотивированно, а не случайно или из-за сиюминутной потребности, с помощью элементов организационной культуры
персонал быстрее постигает организационную реальность и начинает активно соучаствовать во
всех управленческих процессах.
Получается, что сила организационной культуры заложена в том числе и в последующем повышении уровня притязаний человеческих ресурсов, что ведет к росту той или иной энергетической их отдачи, проявляющейся в возрастании
или уменьшении производительности труда.
К примеру, всякая единица продукции или услуг,
произведенная в нашей стране, требует энергетических затрат в два-три раза больше, по сравне-
№ 11 (033), 2011
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
нию с Западной Европой или США [6]. Активизация или угасание этой отдачи происходит вследствие влияния целой системы факторов: мотивационных, психологических, социокультурных,
экономических, политических, организационнопроизводственных и т. д. Так как организационная культура органически присуща всем составляющим областям материальной и духовной жизни организации, факторы, составляющие конструкцию предлагаемой нами модели управления
человеческими ресурсами посредством влияния
системы организационной культуры, мы рассматриваем как совокупность различных видов «субкультур» (например, культура производства, экономическая культура, культура создания социально-психологического климата, культура мотивации, культура управления и т. д.) (рис. 2).
Рассмотрим подробнее составляющие системы факторов влияния, определяющих в свою очередь тот или иной тип «субкультуры», выделенный нами в системе организационной культуры.
«Политические» факторы («политическая»
культура): тип политической системы; тип правительства и управления; регулирующая и координирующая роль государства в развитии рынка;
право; национальные катастрофы, связанные с
непродуманными политическими решениями; отношение людей к режиму политической власти по
поводу их коренных интересов; черты проявления
«контркультуры» у «сильных мира сего» (ложь,
лицемерие, навязчивые стереотипы, стандарты
потребительской культуры, коррупция, взятки,
авантюризм и карьеризм, демагогия и интриганство); бюрократизм и его античеловеческие формы контроля (культ личности, чрезмерная централизация и концентрация власти, тоталитаризм); сращивание органов государственной власти и муниципального управления с преступной
средой; честность, правдивость, гласность в обществе; уважение прав и достоинств личности;
приоритет общественных интересов; смелый почин; общественная инициатива; плюрализм и т. д.
Экономические факторы (экономическая
культура): тип экономической системы; рациональное использование всех видов ресурсов; география; инфраструктура; уровень экономических
знаний, навыков и умения хозяйствования; развитость экономического мышления и сознания (экономические идеи, взгляды, суждения, чувства, настроения и процесс отражения, воспроизведения
сознанием людей их экономических отношений в
форме представлений, понятий, теорий); процесс
осмысления и усвоения экономических знаний,
переработки экономической информации.
75
Ю. А. ЕРМОЛОВ
Ф
Культура
производства
Ы
Культура
управления
в ее широком понимании
Р
А
Культура
создания
психологического
климата
Культура
предпринимательства
Управление
человеческими ресурсами
«Политическая»
культура
Экономическая культура
К
Культура
мотивации
Т
О
Рис. 2. Совокупность различных видов «субкультур» системы организационной культуры управления человеческими ресурсами
Экономическая культура предполагает, что
всегда существуют проблемы индивидуальной совместимости человека с определенной сферой экономической деятельности. Во-первых, это определение, в какой из сфер – предпринимательской,
управленческой, государственной власти, муниципального управления – человек может приложить
свои усилия с наибольшей отдачей. Во-вторых, появление качественно подготовленного персонала
по экономическому профилю позволяет прогнози-
ровать тенденцию экономического развития и экономического поведения в целом.
Факторы предпринимательства (культура
предпринимательства): отношение к предпринимательскому риску, успехам и неудачам; формирование мнений, эталонов поведения, настроений,
символов, ценностей, отношений и способов при
ведении предпринимательства; предпринимательский образ жизни; ориентация на независимость и
постоянное развитие.
№ 11 (033), 2011
76
Производственные факторы (культура производства): собственность в форме обособленного
имущества; новая техника и новые технологии;
тип промышленности; качество продукции и услуг, их конкурентоспособность; формы и методы
управления производством; информатизация производственных процессов; улучшение безопасности труда работников, организация автоматизированных рабочих мест и т. д.
Мотивационные факторы (культура мотивации): мотивы человека; потребности (биологические, социальные); стимулы (принуждение, материальное поощрение, самоутверждение); а также
многообразие предъявляемых работой требований
к уровню профессионализма (или мастерству)
(самовыражение); ясность содержания задачи и
передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть); представление о значении задачи для организации (статус, ценность);
обратная связь; возможность работать самостоятельно; сбалансированность власти и ответственности; имидж организации и работы; новые формы стимулирования творческого отношения работников к труду.
Психологические факторы и гуманизация
труда (культура создания психологического климата): оптимизация системы «человек–техника–
организационно-производственная среда»; социальное планирование; социологические методы
исследования; учет личных качеств работников;
мораль; партнерство; соревнование; общение; переговорные приемы; управление конфликтами;
улучшение физических условий труда (шум, освещение, температура, вибрация, вентиляция и
др.); изучение влияния режима рабочего времени
на биологические ритмы организма и наоборот;
темп, тяжесть, нормирование и содержание индивидуальной и групповой деятельности; психологическое планирование; обращение к различным
отраслям психологического знания типологии
личности, темпераментов и характера человека;
выявление направленности личности; создание
условий для развития интеллектуальных способностей; адекватное применение различных способов психологического воздействия; изучение поведения, чувств и эмоций работников; управление
стрессами и способы их преодоления.
Социокультурные факторы (культура управления в широком понимании): развивающиеся
идеи, взгляды; инновации; система ценностей;
этика; менталитет; методы и приемы управленческой деятельности и организации совместного
труда; кодексы, нормы поведения как комбинации
культурных традиций; образы мыслей, действий,
№ 11 (033), 2011
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
взаимоотношений; коммуникация и язык общения; условия жизни; укрепление здоровья; религия; и др.
Организационная культура через культуру
управления, в том числе и человеческими ресурсами, ускоряет решение задач формирования эффективной экономической системы организации и
ее экономической безопасности, введение современных инновационных технологий, структурирование, упорядочение деятельности организации, где культура управления человеческими ресурсами вносит свой мощный вклад в прирост
стоимости. Однако отечественное управление
всегда отличалось пренебрежением к следованию
правилам и соблюдению технологий. Западная
система управления очень сложная, но сделана
она «под человека», поэтому правила соблюдать
выгодно. Следование правилам и технологиям являются ценностью, а следовательно, и социально
одобряемым. Такое поведение помогает наращивать возможности системы управления, что опять
же влияет на активизацию энергетической отдачи
работника.
Наиболее близки к экономическому и социальному успеху те предприятия, которые используют новые и новейшие технологические варианты, опираются на ценностные ориентации людей,
их скрытые предположения.
Кроме того, необходимо отметить, что из
всех характеристик управления человеческими
ресурсами, которые, например, отличают его от
традиционного «управления персоналом» («кадрами»), ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса.
В этой связи концепция управления человеческими ресурсами с учетом организационной
культуры приобретает в последнее время особое
звучание в рамках теории стратегического менеджмента. В общем виде стратегическое управление трактуется как такое управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет в организации гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие
«вызовам» со стороны окружения и способствующие достижению конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании
развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [2]. Важно подчеркнуть, что хотя
в рамках стратегического менеджмента существует ряд общих для всех фирм положений, правил,
логических схем анализа, в целом он представляет собой скорее определенную философию, или
Ю. А. ЕРМОЛОВ
идеологию бизнеса, имеющую в своей основе
симбиоз интуиции и искусства, высокий профессионализм и активное вовлечение всех работников в реализацию организационных задач. Данное
обстоятельство, очевидно, существенным образом
сближает концепции стратегического менеджмента, управления человеческими ресурсами и организационной культуры.
Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика
управления персоналом все более тесно связана
со стратегией бизнеса. Поэтому управление человеческими ресурсами носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.
Стратегия управления человеческими ресурсами, преломляясь через призму организационной
культуры, должна исходить из того, что линейный менеджмент призван объединять практику и
цели управления человеческими ресурсами со
стратегией бизнеса. Такая практика позволит руководителям всех уровней привлекать, отбирать,
продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. Это требует, например,
эффективной интеграции планирования потребностей в рабочей силе в общий процесс внутрифирменного планирования.
Воздействие организационной культуры на
стратегию управления и развития человеческих
ресурсов и организации, как представляется, целесообразно рассматривать применительно к
двум важнейшим стадиям: во-первых, на этапе
выработки стратегии и, во-вторых, на этапе ее
реализации (и обеспечения обратной связи).
При этом следует отметить немаловажный
аспект влияния (причем далеко не всегда положительного) организационной культуры на выбор
той или иной стратегии предприятия. Как отмечают многие эксперты, в практике современного
бизнеса имеет место тенденция, при которой
высшее руководство (топ-менеджмент) при принятии стратегических решений склонно учитывать успешный или неудачный опыт прошлого
(иногда называя это своей «интуицией») и зачастую не обращает должного внимания на уже произошедшие на рынке изменения. Укоренившиеся
таким образом базовые предположения и убеждения оказываются чрезвычайно устойчивыми, в результате чего предприятие может «интуитивно»
77
(вопреки всем расчетам и анализам) выбрать
крайне неэффективную, хотя и хорошо зарекомендовавшую себя в прошлом стратегию, что
чревато большими финансовыми потерями. Подход к стратегическому управлению, основанный
на убеждении в безусловной правильности переноса всего прошлого опыта в настоящие условия,
получил у Дж. Лорша название стратегической
майоппи [11]. По своей природе он во многом,
как нам думается, представляет собой феномен
именно организационной культуры, что лишний
раз подчеркивает ее существенную роль в процессе разработки фирмой своей стратегии.
Как отмечают О. С. Виханский и А. Н. Наумов, в каждой организации можно выделить два
ее «среза», которые являются основными при
реализации соответствующего плана развития,
как то структуру и культуру [1]. При этом если
организационная структура является как бы «остовом», «скелетом» организации, устанавливая
границы структурных подразделений и задавая
между ними формальные связи, то «душой» организации является именно ее культура, направляющая действия работников и задающая невидимые рычаги влияния.
Таким образом, напрашивается важный вывод: если организационная структура может быть
подвергнута трансформации в принципе относительно легко, то изменение культуры представляет собой крайне сложную и многоаспектную проблему. Поэтому еще на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально
учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при реализации того или иного варианта развития, и по
возможности не выбирать стратегию, которая потребует проведения наверняка невыполнимых
действий по трансформации существующей на
предприятии культуры.
Учитывая выше отмеченные ключевые аспекты взаимодействия работника и организации, а
также элементы системы управления человеческими ресурсами и организационной культуры, нами
была разработана модель взаимодействия системы
управления человеческими ресурсами предприятия
и организационной культуры (рис. 3).
В заключение можно сделать вывод, что рассмотренные выше соображения по поводу воздействия организационной культуры на процесс
управления человеческими ресурсами и через
него на эффективность деятельности предприятия оказывают существенное влияние на формирование и инновирование управленческих отношений.
№ 11 (033), 2011
78
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Миссия
организации
Деловое кредо
Перспективное
видение
Престиж,
гордость,
приверженность
Цели
организации
Этика, трудовая
мораль
Философия
управления
Система
ценностей
Легенды, мифы,
традиции
Нормы и принципы управления
Социальные
стратегии
Стратегия
организации
Организационная
структура
Стратегия вовлечения персонала
Формальная
Формальные
Неформальная
Неформальные
Оперативное
управление
Производство
Мотивация труда
Человеческие ресурсы
организации
Стиль
управления
Власть
Коммуникации
Коммуникации
Социальнопсихологический
климат, роли
Лидерство
Культура труда и
руководства
Исполнительские
человеческие
ресурсы
Результаты
Человеческие
ресурсы
управления
Внешние
человеческие
ресурсы
Оценка
– элементы системы организационной культуры
Рис. 3. Структурная модель взаимодействия системы управления человеческими ресурсами предприятия
и организационной культуры
№ 11 (033), 2011
79
Ю. А. ЕРМОЛОВ
Литература
1. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент.
М., 2001. С. 178.
2. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.
С. 138.
3. Кармышев Ю. А. Инновационное развитие
депрессивных регионов в трансформируемой экономике России: автореф. дис. ... д-ра экон. наук. Тамбов,
2004.
4. Катков В. Формирование организационной
культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2000. № 11. С. 66-70.
5. Козлов В. Д. Управление организационной
культурой. М., 1991.
6. Митин А. Н. Культура управления в системе
взаимоотношений персонала организации: автореф.
дис. ... д-ра экон. наук. Екатеринбург, 2002.
7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. 1998.
№ 7. С. 67-77.
8. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М., 2003.
9. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.,
2001.
10. Denison D. Corporate Culture and Organizational
Effectiveness. N. Y., 1990.
11. Lorsch J. W. Organization and Environment. Boston, 1997.
12. Louis M. Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational
Settings // Administrative Science Quarterly. 1980.
Vol. 25. Р. 226-251.
13. Lundberg C.C. On the Feasibility of Cultural Intervention // Р. Frost, L.F. Moore and others (eds) Organizational Culture. Calif., 1985. Р. 124-165.
14. Martin J., Siehl C. Organizational Culture and
Counterculture // Organizational Dynamics. 1983. № 12.
Р. 52-64.
***
FEATURES OF HUMAN RESOURCES
INTERACTION AND ORGANIZATIONAL
CULTURE: SYSTEM ASPECT
Yu. A. Yermolov
In article on the basis of a system approach features of human resources interaction and organizational culture within the
intra firm concept of management by human resources, influence
of organizational culture on productivity of management of human resources are considered. Set of subcultures in system of organizational culture and structural model of interaction of a control system by human resources and organizational culture of the
enterprise is offered.
Key words: human resources, organizational culture, system, subculture, strategy of management by human resources.
№ 11 (033), 2011