Фигурко А.А. История управленческой мысли.
реклама
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Томский государственный архитектурно-строительный университет» А.А. ФИГУРКО ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ ЧАСТЬ I ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Томск Издательство ТГАСУ 2013 УДК 338.24 : 658.7 (075.8) ББК 65.9 (2) 29я7 Ф 49 Фигурко, А.А. История управленческой мысли. Часть I. Школа научного менеджмента [Текст] : учебное пособие / А.А. Фигурко. – Томск : Изд-во Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2013. – 76 с. ISBN 978-5-93057-542-2 Учебное пособие по дисциплине «История управленческой мысли» предназначено для изучения теоретического материала студентами бакалавриата направлений 080500 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)», 270102 «Промышленное и гражданское строительство» дневной и заочной форм обучения. УДК 338.24 : 658.7 (075.8) ББК 65.9 (2) 29я7 Рецензенты: канд. ист. наук, доцент кафедры педагогики, рекламы и связей с общественностью Российского государственного социального университета Н.П. Погодаев; канд. эконом. наук, доцент кафедры экономики и управления городским хозяйством Томского государственного архитектурно-строительного университета Н.Р. Шадейко. ISBN 978-5-93057-542-2 2 © Томский государственный архитектурно-строительный университет, 2013 © А.А. Фигурко, 2013 ВВЕДЕНИЕ Первые десятилетия ХХ в. принесли миру большие изменения, чем многие предшествующие столетия. В жизнь человечества стремительно – на жизни одного поколения – вошли электричество, автомобильный и электрический транспорт, авиация, широкомасштабное промышленное производство, кардинально изменившие стиль и уровень жизни всего человечества. В массовом сознании сложилось мнение, что всем этим человечество обязано научным открытиям конца XIX – начала XX века. Но с не меньшим основанием можно утверждать, что основой столь стремительного развития стали усилия управленцев нового типа. Они не были теоретиками – ведь теории управления производством в ее нынешнем понимании просто не было. В большинстве своем они не были собственниками бизнеса – они были производственниками – инженерами, мастерами, строительными подрядчиками. К их числу относятся и такие широко известные личности, как автомагнат Генри Форд, ставший символом американского автопрома и воплощением американской мечты, инженеры Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон, Генри Гантт, Фрэнк и Лилиан Гилбрет – признанные основатели школы научного управления и их менее известные в России японские коллеги – Киичиро Тойода, Тайичи Оно, Каору Ишикава, определившие развитие операционного менеджмента в середине столетия, и незаслуженно забытый создатель системы массового профессионального образования в РСФСР А.К. Гастев. Сегодня на достижения этих людей принято смотреть немного свысока, как на давно пройденный этап. Но пренебрежение их наследием, на наш взгляд, может привести только к снижению эффективности управления производством. 3 Фредерик Уинслоу Тейлор Frederic Winslow Taylor (1856–1915) Нередко можно встретить утверждение о том, что труды Тейлора представляют собой лишь обобщение работ более ранних авторов – Болтона, Уатта, Тауна, Бэббиджа и ряда других. Наверное, в этом есть доля истины. Но именно с трудами Тейлора, с его активнейшей пропагандистской и консультативной деятельностью связано становление массового промышленного производства. В каком-то смысле благодаря Тейлору нас окружает наша сегодняшняя действительность. Фредерик Уинслоу Тейлор родился в пригороде Филадельфии Германтауне в квакерской семье, принадлежавшей к верху среднего класса. Отец Тейлора, юрист с принстонским образованием, добился прочного благосостояния ипотечным кредитованием. Мать Эмили Анетт Тейлор (урожденная Winslow) имела все основания гордиться своими предками – первопоселенцами Новой Англии, среди которых был, например, Edward Winslow – губернатор Плимутской колонии в 1644–45 гг. Тейлор получил под руководством матери домашнее образование, два года учился во Франции и Германии, полтора года путешествовал по Европе [18], в 1972 г. продолжил образование в Phillips Exeter Academy в Нью-Хэмпшире, планируя в дальнейшем получить юридическое образование и продолжить отцовское дело. В 1874 г. Фредерик успешно сдал вступительные 4 экзамены в Гарвард, но конец юридической карьере положило прогрессирующее ухудшение зрения. Вместо поступления в Гарвард Тейлор поступил учеником формовщика на Enterprise Hydraulic Works в Филадельфии. Естественно, для образованного молодого человека с амбициями такой статус был неприемлемым, и Тейлор приложил массу усилий для продвижения по иерархической лестнице. По-видимому, начало активной деятельности Тейлора как исследователя следует отсчитывать с момента начала его работы в механическом цехе в Midvale Steel Company в 1878 г. Предшествующий трудовой опыт позволял ему претендовать на место механика, но общая экономическая ситуация и высокий уровень безработицы привели к тому, что он должен был начать свою работу в качестве поденного рабочего. Получить место клерка ему удалось только после того, как вскоре после его поступления на завод заводской клерк был уличен в краже. Трудно сказать, удалось бы Тейлору получить эту должность, не будь Кларенс Кларк (Clarence Munroe Clark), зять и теннисный партнер Тейлора 1, одним из руководителей компании. Как бы то ни было, Тейлор не засиделся на канцелярской работе. Вскоре он начал работать фрезеровщиком, затем возглавил фрезерный участок. И вот тут он 1 В паре с Кларком Тейлор в 1981 г. стал победителем первого турнира национальной теннисной ассоциации США (USNLTA) в парном разряде. 5 столкнулся с проблемами, которым посвятил в дальнейшем значительную часть своих исследований. «…Завод в действительности управлялся не администрацией, а самими рабочими. Рабочие, по общему соглашению, тщательнейшим образом ограничили скорость, с какой должен был производиться каждый отдельный вид работы; они установили такой темп работы для каждой машины на всем заводе, который давал в среднем около 1/2 настоящей дневной выработки. Каждый новый рабочий, поступавший на завод, получал точные указания от других рабочих, сколько каждого данного рода работы он должен был производить, и если он не подчинялся этим инструкциям, он мог быть уверен, что в недалеком будущем его заставят уйти с места сами же рабочие»[8]. Все усилия Тейлора, направленные на повышение производительности труда, сталкивались не только и даже не столько с техническими проблемами, сколько с социально-психологическими. Как ни парадоксально, Тейлору помогло то, что сам он происходил не из пролетарской семьи. Ему пришлось противостоять угрозам и давлению со стороны подчиненных, и опереться он мог, пожалуй, только на поддержку администрации, всецело доверявшей «брату по классу». Рабочим было заявлено, что ущерб от поломок оборудования, происходивший, по утверждениям рабочих, от чрезмерной на него нагрузки, будет, по меньшей мере, частично отнесен на их заработную плату. Доверие к Тейлору со стороны руководства компании как к администратору объясняется не в последнюю очередь доверием к нему как квалифицированному специалисту. В 1883 г. Тейлор без отрыва от производства окончил вечерний факультет Stevens Institute of Technology. 6 Любопытно, что на сайте Stevens Institute of Technology выпускник 1883г. F. W.Taylor упоминается не как выдающийся организатор производства, а как автор «двух изобретений, которые серьезнейшим образом повлияли на развитие деятельности человечества. Его открытие, совместно с Мануселем Уайтом (Maunsel White) Тейлор-Уайтовского процесса обработки революционизировало технологию резки металла и проложило путь методам массового производства. За свои изобретения они в 1902 г. были награждены Медалью Эллиотта Крессона (Институт Франклина штата Пенсильвания). Тейлор также получил награду Международной выставки в Париже в 1900 г. за его оборудование для высокоскоростной резки металлов по ТейлорУайтовскому процессу» [17]. В качестве поощрения за успехи в повышении эффективности производства Вильям Селлерс, который был в то время президентом Мидвэйлской Стальной Компании, выделил средства на проведение исследовательских работ. Помощником Тейлора была переработана европейская литература, касающаяся физиологических и инженерных основ производительности. Поскольку в литературе не удалость найти закономерностей между объёмами выполняемой работы и утомляемостью, Тейлор предпринял собственные эксперименты. В течение трех месяцев проводился точный учет объёмов работ, выполнявшихся двумя первоклассными рабочими, мотивированных двойной оплатой. Однако выявить закономерность, которая позволила бы точно определить максимально возможную дневную производительность первоклассного рабочего, так и не удалось [31, с. 54, 55]. Такая закономерность была выявлена несколько лет спустя в ходе исследований, проводившихся по заказу Вифлеемской Стальной Компании (Betlehem Steel Company) при участии Джеймса Джиллеспи (James Gillespie), Хартли Уолла (Hartley С. Wolle) и систематизировавшего экспериментальный материал Карла Дж. Барта (Carl Georg Lange Barth). 7 «…Закон этот сводится к тому, что для каждого усилия рук по перетаскиванию и переталкиванию груза работник может эффективно работать под нагрузкой только определенный процент продолжительности рабочего дня. Чем меньше груз, переносимый работником, тем большим становится процент рабочего времени, которое работник может провести под грузом, пока не будет, в конце концов, достигнут тот уровень нагрузки, которую он может, не уставая, носить в руках весь день. Когда эта точка достигнута, закон перестает служить показателем выносливости рабочего, и следует искать иной закон, определяющий способность человека к работе» [31, с. 57]. Исследования проводились с целью выяснения возможности перехода на так называемую «урочную систему» заданий для грузчиков. Тейлор считал применявшиеся тогда поденную и сдельную системы оплаты устаревшими и полагал, что они предоставляют излишнюю самостоятельность рабочим, которые на самом деле, будучи хорошо приспособленными к этой работе, совершенно не способны освоить все ее тонкости без помощи со стороны образованных специалистов. «Автор твердо убежден, что возможно обучить сообразительную гориллу настолько, чтобы она стала более производительным грузчиком чугуна, чем человек» [Там же, с. 40]. Первым шагом стал подбор рабочего, наиболее подходящего для эксперимента. Предварительно были отобраны четыре работника, физически пригодных к переноске запланированного Тейлором объема. Окончательный выбор был сделан в пользу маленького шустрого голландца из Пенсильвании, которого характеризовали как редкого сквалыгу. «Ему пенни кажется размером с тележное колесо». Тейлор решил, что человека с такой характеристикой вполне можно мотивировать денежным поощрением. Интересен пересказ Тейлором диалога между ним и работником: 8 – Шмидт, вы – человек стоящий ? – Ну, я не понимаю, што Фы в имеете в виту . – О, еще как понимаете! Я хочу знать, стоящий вы человек или нет. – Ну, я не понимаю, што Фы в имеете в виту. – Ну же, отвечайте на мои вопросы. Я хочу выяснить, стоящий вы человек или вы просто один из этих нестоящих парней. Я хочу знать, хотите вы зарабатывать 1 доллар 85 центов в день или же вас устраивают 1 доллар 15 центов, которые зарабатывают все эти нестоящие парни? – Хочу ли я сарапатывать 1 толлар 85 центов в тень? Тороко ли я стою? Та, та, конешно, я человек стоящий! – О нет, вы мне все портите. Конечно, вы хотите получать 1 доллар 85 центов в день – этого каждый хочет! Вы прекрасно знаете, что это ничего не имеет общего с тем, стоящий вы человек или нет. Отвечайте, ради Бога, на мои вопросы и не тратьте мое время и дальше. Подите сюда. Видите эту кучу чугунных чушек? – Та. – Видите этот вагон? – Та, вишу. – Ну вот, если вы действительно человек стоящий, то вы погрузите эти чугунные чушки в этот вагон завтра за 1 доллар 85 центов. А теперь проснитесь и отвечайте на мои вопросы. Скажите мне, стоящий вы человек или нет? – Ну – получал я завтра 1 толлар 85 центов са погруску этих чушек в тот фагон? – Да, конечно, получите и каждый день будете получать целый год 1 доллар 85 центов за погрузку такой кучи чугуна. На это вполне способен стоящий человек, и вы знаете не хуже меня. – Ну, токта поряток! Я моку погрусить этот чугунные чушки в вагон савтра са 1 доллар 85 центов, и я путу получать столько ше каштый тень, та? – Определенно, будете! 9 – Ну, так сначит, я – человек стоящий! – Нет, погодите, погодите! Вы отлично знаете, так же хорошо, как и я, что человеку стоящему надо делать в точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видали вон того человека здесь когда-нибудь? – Нет, я никокта его не витал. – Ну так вот, если вы взаправду человек стоящий, то вы завтра будете в точности делать то, что вам скажет этот человек, с утра и до ночи. Когда он скомандует вам поднять чушку и пойти, вы поднимете ее и пойдете, а когда он скажет, чтобы вы сели и отдохнули, вы сядете и отдохнете. И вы будете это делать в течение всего дня. И вот еще что: не болтать попусту! Человек стоящий делает в точности то, что ему скажут, и не болтает попусту. Это понятно? Когда этот человек говорит вам, чтобы вы пошли, вы идете, когда он говорит вам сесть, вы сядете, и вы не будете ничего с ним болтать попусту! Так что завтра утром вы придете сюда на работу, и еще до вечера я буду знать, действительно ли вы человек стоящий или нет [31, с. 44–47]. Тейлор выбрал такой стиль общения просто потому, что считал работника неспособным понять более сложные инструкции. Наиболее приспособленными к тяжелой работе он считал людей тупых и флегматичных. А для таких людей выражения вроде «процентное соотношение времени отдыха и работы» – просто пустой звук. Малограмотность Шмидта, скверное знание им английского языка не были с точки зрения Тейлора недостатком – напротив, он считал его более пригодным к столь простой работе, чем человека образованного. Под руководством ассистента Тейлора у Шмидта вырабатывался строго определенный темп работы. За счет этого производительность его поднялась с 12,5 до 47,5 т в день. В течение трех лет, которые Тейлор провел в Вифлееме, Шмидт, как автомат, выполнял ежедневное задание (урок), получая немного больше обещанных изначально US$ 1,85. 10 Постепенно Тейлор с коллегами производили отбор наиболее перспективных работников, и со временем все отобранные стали получать примерно на 60 % больше, чем раньше, при росте производительности в 3,8 раза. Характерно, что из общего числа работников только каждый восьмой оказывался по-настоящему пригодным к этой работе. Остальные либо физически не в состоянии были выполнить такой объем работы, либо были «недостаточно тупы». Тейлор особо оговорил, что считает освобождение людей от работы, к которой они не приспособлены, актом благодеяния со стороны администрации и первым шагом к поискам той работы, которой они могли быть эффективно обучены. Любопытно , что работа Шмидта (настоящая фамилия которого Нолль (Henry Noll) послужила в 1913 г. поводом для профсоюзов инициировать закон, запрещающий использование метода хронометрирования производственных операций на государственных предприятиях. Претензии профсоюзов мотивировались тем, что Шмидт умер в результате перенапряженного труда (в качестве доказательства приводились даже фотографии его «могилы»). Впоследствии выяснилось, что Шмидт жив и здоров и работал бригадиром на одном из американских предприятий. В конце концов закон отменили [9, с .31]. Автору удалось найти фото этой могилы. Судя по ней, несмотря на все свои труды, Нолль-Шмидт пережил свого руководителя на 10 лет. Позднее Тейлор расширил масштабы своей прикладной исследовательской деятельности. Широкую известность получила его работа в Вифлеемской Стальной Компании по повышению 11 производительности труда рабочих на погрузо-разгрузочных работах. Казалось бы, что может быть проще работы с лопатой? Исследованию этих рабочих операций Тейлор посвятил тысячи замеров с секундомером в руках с целью выяснения производительности работников в разных условиях. Исследовалось, например, то, сколько угля работник может переместить, погружая лопату в середину кучи, при работе лопатой по деревянному и по металлическому дну. Выяснялось, с точностью до долей секунд, время, необходимое для выполнения каждого элемента движения – заноса лопаты, замаха, броска. Все это хронометрировалось для разного расстояния и высоты перемещения. Каждый из 600 работников, занятых на погрузоразгрузочных работах, получал подробные ежедневные задания и (ежедневно!) оценку работы, выполненной накануне. Поскольку не все работники владели английским, информация доводилась на бланках разного цвета. Так, получивший «желтую карточку», понимал, что US$ 1,85 он вчера не заработал. Исследованиями было установлено, что максимальная производительность достигается при работе лопатой, вмещающей 21 фунт груза. Как следствие, для разных грузов – угля и руды – были заказаны разные типы лопат. Итогом технологических и организационных изменений стало изменение дневной выработки одного рабочего с 16 до 59 т, сокращение численности работников с 600 до 140 чел. и рост заработной платы с 1,15 до 1,88 долл. Средняя себестоимость переработки 1 т. угля снизилась, таким образом, при этом с 7,18 до 3,18 цента. Это позволило выделить средства на постройку конторы, склада инструментов, а также найм и обучение инструкторов. Особый упор был сделан на упразднение бригадной системы заданий и оплаты. На смену прежним артелям, состоявшим из десятков человек, пришли малые – не более четырех человек – команды под руководством надсмотрщиков, клерков, счетчиков рабочего времени. 12 В адрес Тейлора высказывался ряд серьезных претензий. Первая и самая очевидная – отставание темпов роста производительности от темпов роста заработной платы. Сам Тейлор никогда не считал такую претензию обоснованной. По его мнению, повышение достигается в первую очередь за счет обучения работника более эффективным приемам работы, серьезно экономящим физические усилия, приходящиеся на единицу продукции. Вторая претензия выглядит на первый взгляд и вовсе парадоксально – деквалификация рабочих. Оппоненты Тейлора утверждают, что тейлоризм основывается на повышении квалификации рабочего в очень узкой области, иногда специализация доводится до выполнения одной-единственной операции, что делает для человека затруднительным, например, переход с одного места на другое. Тейлор же приводит в своей книге пример, когда конкуренты из Питтсбурга пытались переманивать к себе подготовленных Тейлором грузчиков. И совершенно очевидно, что идея максимального разделения труда, предложенная Тейлором, подробно разработанная Гилбретами и примененная Фордом в сверхмассовом масштабе, создала в двадцатом веке основу индустриализации. Особое внимание Тейлор уделял вопросам мотивации работников. Повышение производительности труда он считал лишь инструментом достижения каждым членом общества максимального благосостояния. Сотрудничество рабочих и работодателей в направлении ростра производительности он считал некой формой сглаживания классовых противоречий. Вопросам организации оплаты труда Тейлор посвятил в 1986 г. доклад, подготовленный для Американского общества инженеров-механиков (ASME). В этом докладе [16] он сформулировал основные проблемы, возникающие при применении сдельной оплаты, и предложил их решение. Таким решением он видел установление различных расценок за выполнение работы в рамках плановых заданий и в случае 13 превышения этих заданий. Каждый рабочий должен мотивироваться на выполнение максимума работы, на который способен первоклассный рабочий. Расценки за работу, которую он выполняет выше среднего уровня, могут превышать стандартные на 30–100 %. Тейлор был далеко не единственным инженером, занимавшимся вопросами повышения эффективности производства. Но особое место в истории управленческой мысли ему обеспечила его работа как популяризатора и пропагандиста передовых методов организации производства. Вообще говоря, сам термин «научное управление», вынесенный Тейлором в 1911 г. в заглавие своей книги, впервые был употреблен судьей Луи Брандейсом (Louis Dembitz Brandeis) в слушаниях по делу «Промышленники Восточного побережья против железных дорог» (Eastern Rate Case). В ходе этого процесса Брандейс доказывал, что железные дороги могут иметь прибыли и без повышения тарифов, если применят в своей работе тейлоровские методы. Этот процесс сделал работы Тейлора известными уже не только специалистам, но и широкой общественности. В книге «Управление предприятием» (Shop Management) (1903) Тейлор сформулировал ряд принципов, следование которым считал основой эффективной работы: Напряженные дневные задания – каждый человек на предприятии должен иметь перед собой ясно поставленные задачи. Не должно быть никакой неопределенности, все должно быть определено, и эти цели не должны быть легко достижимыми. Стандартные условия – каждый работник должен получать задания на полный рабочий день, при этом условия и приспособления для его работы должны быть стандартизированы настолько, чтобы уверенно выполнить работу. Высокая оплата успешной работы – работник должен быть уверен в высоком вознаграждении за хорошо выполненную работу. 14 Взыскания при невыполнении – если задание провалено, рано или поздно последует взыскание [ 32, с. 28]. Кроме того, в этой работе Тейлор, опираясь на опыт работы в Midvale Steel, предложил новый подход к взаимодействию руководителей и подчиненных. Он исходил из идеи, что все заботы по организации работы должны взять на себя именно специалисты – конторские и цеховые. « ...основной отличительной чертой функциональной системы управления является то, что каждый рабочий… получает свои дневные задания от восьми разных руководителей: 1 – технолог, определяющий точный путь от сырья до готовой продукции; 2 – инструктор-технолог; 3 – нормировщик; 4 – бригадир; 5 – специалист, отвечающий за скорость работы ; 6 – инспектор по контролю качества продукции; 7 – наладчик, 8 – дисциплинарный инспектор» [32, с. 104]. В монографии «Принципы научного управления» (рис. 1) Тейлор подытожил многолетний опыт исследований и сформулировал ряд идей, ознаменовавших переход к индустриальному производству. «Все эти новые обязанности дирекции распадаются, таким образом, на следующие четыре группы: Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии. В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны. В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. 15 Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы» [8]. Особо следует отметить пункт о распределении полномочий и ответственности между администрацией и работниками. Тейлор считал, что руководящие посты должны занимать люди, подготовленные по тем же методикам, что и рядовые рабочие (изучить и рационализировать процесс – отобрать подходящий персонал – Рис.1. Самая известная книга в обучить персонал правильным истории менеджмента методам работы). Так,Тейлор, будучи убежденным квакером, требовал, чтобы каждый мастер по земляным работам специально учился ругаться, что должно было помочь ему общаться с рабочими [9, с. 31]. Эти идеи не могли быть восприняты в Советской России, поскольку в те годы возобладала точка зрения о том, что «кухарка может управлять государством». Из концепции же Тейлора следовало – не каждая. Очень не каждая. Это, очевидно, и привело 16 к многолетнему замалчиванию в советской литературе имени Тейлора. Значительную роль в популяризации идей Тейлора сыграла его работа в ASME, игравшей роль проводника передовых технических и организационных новаций в производство. В 1912 г. в конгрессе прошли слушания по масштабной стачке, происшедшей в уотертаунском арсенале после введения там тейлоровской системы. Это также добавило Тейлору известности. В 1911 г. группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом создала отдельную организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. 17 Фрэнк и Лилиан Гилбрет Frank Bunker Gilbreth (1868–1924) Lillian Evelyn Moller Gilbreth (1878–1972) Обычно Гилбретов упоминают в ряду последователей Тейлора. Но, кто знает, не будь Тейлора, наверное, вместо термина «тейлоризм» мы говорили бы «гилбретизм»… В отличие от Тейлора, Гилбрет происходил из рабочей среды. Рано оставшись без отца, Фрэнк начал трудовую деятельность учеником каменщика в Whidden Construction Company. Привыкший добиваться поставленной цели, он решил стать профессионалом. Забегая вперед, скажем, что своего он добился. За девять лет он прошел путь от ученика до главного инженера. Позднее он создал собственное предприятие, занимался строительными подрядами по всей Америке. И все это время Гилбрет стремился найти самый лучший способ выполнения работы – любой работы. Но это было позже. А для начала 17-летний подмастерье задался вопросом: чем первоклассный каменщик отличается от менее успешных коллег? Чему у него можно научиться? Что можно в его работе рационализировать? Оказалось, что рационализировать можно многое. Во-первых, можно минимизировать потери времени при переходе от одного вида деятельности к другому. Да просто не нужно этих переходов! Каждый работник должен выполнять как можно меньшее число операций и доводить их до максимального автоматизма. Не должен квалифицированный каменщик замешивать раствор! Это должны делать подсобники. Каменщик 18 не должен выбирать кирпич из кучи – он должен не глядя брать кирпич из стопы, правильно сложенной подсобниками. Во-вторых, следует избегать всех лишних движений. «Подумайте, какая громадная непроизводительная растрата усилий имела место в течение всех этих лет как результат одного того, что каждый каменщик должен был сгибать свое тело весом, скажем, в 150 фунтов на два фута вниз и опять разгибать его всякий раз, как он кладет в стену один кирпич (весом около 5 фунтов)! И каждый каменщик проделывает все это около 1000 раз в день» [8, с. 79]. Пытаясь систематизировать движения, выполняемые квалифицированным рабочим, Гилбрет разделил их на 17 базовых (позднее ASME дополнила их перечень еще одним). Для удобства он создал пиктографическую систему записи (рис. 2) и прибегал к ней, анализируя движения работников. Этим элементарным движениям он дал наименование «терблиги» (therblig), вывернув наизнанку свою фамилию. Рис. 2. Пиктографическая система записи элементарных движений «Представьте себе человека, зашедшего в ванную побриться. Он уже намылил лицо и готов взять бритву. Он знает, где бритва, но сперва ему надо найти её глазами. Это ˝поиск˝ – первый 19 терблиг. Вот он ˝нашел˝ – это второй терблиг. Третьим идет ˝выбор˝, и процесс движется к четвертому терблигу – ˝захват˝. Пятый – ˝перемещение с грузом˝ – бритва подносится к лицу. Шестой – ˝установка˝ – бритва помещается на лицо. Есть еще одиннадцать терблигов, и главный из них – ˝думать˝!» [14]. Но одно дело – разложить на составные части движения при бритье или работу тейлоровского грузчика и совсем дру-гое – заниматься хронометражем и анализом работы сноровистого каменщика, некоторые важные движения которого занимают доли секунды. Здесь Гилбрету на помощь пришла современная ему техника кинематографии. Точность повысилась кардинально. Расписав движения по терблигам, он вычленил, по его мнению, лишние и добился принципиального сокращения времени, потребного для укладки одного кирпича. После обучения по предложенной методике каменщик был способен выкладывать не 1000, а 2700 кирпичей за смену [3, с. 252]. В 1907 г. Гилбрет познакомился с Тейлором. Два управленца-практика сразу нашли массу точек соприкосновения своих профессиональных интересов. В своих работах они опирались на опыт друг друга. Так, в «Принципах научного управления» Тейлор посвятил целый раздел опытам своего коллеги, а тот, в свою очередь, отдал должное работам Тейлора в «Системе кладке кирпича» [20, с. 140]. Возможно, Гилбрет так и остался бы до конца жизни просто талантливым рационализатором и успешным подрядчикомстроителем, если бы не супруга Лилиан. Очевидно, именно ей пришла в голову мысль опубликовать результаты исследований мужа. Трудно представить себе настолько взаимодополняющую пару. Супруги различались почти во всем – социальном происхождении, образовании, образе жизни. И тем не менее они стали одним из самых выдающихся примеров семейного сотрудничества в истории. 20 Лилиан Эвелин Моллер родилась 24 мая 1878 г. в Окленде, штат Калифорния. Родители ее принадлежали к одной из самых влиятельных семей этого города, потомков первопроходцев с «Мэйфлауэра». Начальное образование Лилиан получила дома под руководством матери, прогрессивной высокообразованной женщины. В 1900 г. в университете Беркли (Калифорния) она получила степень бакалавра по английской литературе, двумя годами позже – степень магистра за работу о книге Бена Джонсона «Bartholomew Fair». В 1903 г. она совершила путешествие по Европе. В Бостоне, перед посадкой на пароход, она познакомилась с Фрэнком Гилбретом, кузеном ее компаньонки, и в 1904 г. они поженились. Менее чем через 4 года, в 1908 г. в издательстве The Engineering News Publishing Co. свет увидела первая книга Гилбрета «Concrete System». В том же году – «Field System», в 1909г. – «Bricklaying System», принесшая ему широкую известность. В этой книге давался подробный анализ методов кладки кирпича – «правильного» и «неправильного», приводились конструкции изобретенных Гилбретом строительных подмостей и лесов, регулировавшихся по мере роста стен. Книга была хорошо иллюстрирована, схемы, таблицы и фотографии рабочего и учебного процессов сделали ее доступной широкому читателю и способствовали популяризации предлагавшихся автором методик (рис. 3). В этой работе Гилбрет не ставил целью решение каких-то теоретических задач – книга представляет собой набор конкретных рекомендаций по организации строительства: техника кладки, складирования и перемещения материалов, конструкции приспособлений, повышающие производительность труда. 21 Рис. 3. Обучение каменщика в компании Spread Mortar кладке двадцати кирпичей за пять секунд с помощью кельмы [20, с. 130] Но начинается книга с обучения каменщиков – мотивации учеников, обеспечения их инвентарем и контроля за ними. Видимо, именно практическая деятельность Гилбрета, работа с живыми людьми привела в дальнейшем к новому направлению деятельности – изучение усталости, изучение движений и промышленная психология. В 1915 г. Лилиан защитила докторскую степень по психологии управления в Brown University. В данной работе она определяла психологию управления как воздействие организующего работу ума на организуемую работу и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего, а также 22 выдвинула ряд положений, выходивших за пределы «чистого» тейлоризма, подчеркивая, что научный менеджмент «основывается на принципе признания работника не только как экономического объекта, но и как индивидуальности». Исследования касались таких аспектов, как изучение индивидуального поведения, теории групп, теории коммуникации и теоретической основы принятия решений. К слову сказать, опубликование работы, и особенно защита диссертации, вызвали ряд сложностей, характеризующих отношение к женщине в начале ХХ в. Так, в Беркли ей было отказано под предлогом несоблюдения ценза оседлости, и первоначально текст публиковался в 1912–1913 гг. в журнале «The Industrial Engineering Magazine», в 1914 г. – в отдельной книге [33]. По требованию издательства, на обложке были указаны только инициалы автора, чтобы читатели не были шокированы тем, что книга написана женщиной. В период 1911–1922 гг. Гилбрет публикует книги «Исследование движений» [21] и «Основы научного менеджмента» [22]. При подготовке книги «Исследование движений» Гилбрет использует изобретенный им метод хроноциклографии, дающий наглядное графическое отображение траектории движений работников во время выполнения производственных операций. Метод основывался на простом техническом приеме – к рукам работника во время экспериментов крепилась лампочка, а сам процесс фиксировался фотокамерой с очень длительной выдержкой (рис. 4). На снимке оставались затейливые кривые – траектории движения рук. Эти снимки позволяли, в частности, точнее определить размещение инструментов для более эффективной работы. Позднее метод был усовершенствован – лампочка, крепившаяся к рукам, мигала с заданной частотой, что позволяло определять длительность каждого элемента движения. 23 Для той же цели Гилбрет использовал так называемый микрохронометр, позволявший фиксировать временные промежутки выполнения операций с точностью до 1/2000 с (рис. 5). Рис. 4. Исследование работы плотника с помощью метода циклографии [15] Для исследования ряда видов работ Гилбрет посчитал продуктивным применение кинематографического оборудования (рис. 6). Методы исследования производственных операций Гилбреты использовали в областях, достаточно, казалось бы, далеких от производства. Так, находясь в рядах американской армии, майор Гилбрет применял разработанные им методики для обучения новобранцев. В 1915 г. им была опубликована статья, посвященная восстановлению двигательных навыков солдат-инвалидов. Позднее, 24 в 1920 г., эта статья вошла как глава в книгу, опубликованную им совместно с супругой [29]. Рис. 5. Метод хроноциклографии Лилиан, работая рука об руку с мужем, публикуя такие общетеоретические работы, как «Психология управления», «Изучение времени и движения как фундаментальных факторов планирования и контроля», успевала заниматься популяризацией их общих идей и методов в совершенно иной аудитории – среди американских домохозяек. Мать двенадцати детей, она прекрасно представляла объем домашней работы, лежавшей в те годы исключительно на женских плечах. Путь к освобождению от «домашнего рабства» Лилиан Гилбрет видела не столько в манифестациях и участии в борьбе за права женщин, сколько в рационализации этой работы. 25 Рис. 6. Использование киносъёмки для исследования микродвижений Так, в 1929 г. на Женской выставке в сотрудничестве с Brooklyn Borough Gas Company Гилбрет представила широкой публике концепцию новой практичной и удобной кухни. Если ранее идеальная кухня представлялась как просторное помещение с расставленными вдоль стен плитами и шкафами, то теперь за основу бралась идея помещения, в котором кухарка может, практически не сходя с места, работать со всеми необходимыми кухонными приспособлениями (рис. 7). 26 Рис. 7. Кухня, организованная согласно эргономическим воззрениям Гилбрет Вообще говоря, лень – двигатель прогресса. Как писали дети Гилбретов Фрэнк Банкер-младший и Эрнестина в одной из своих книг: «Мама проектировала (на бумаге) удобную кухоньку вроде тех, что сегодня можно встретить в хороших квартирах. Здесь можно было замесить торт, поставить его в духовку, приготовить блюда, сделав не более пары дюжин шагов. Но это должен быть именно торт, потому что это было одно из немногих блюд, которое миссис Гилбрет делала хорошо. Она выросла в обеспеченной калифорнийской семье, где готовил поваркитаец» [23]. Как говорила Гилбрет в 1930 г. на встрече с женщинами-предпринимателями : «Мы считаем, что наше время слишком ценно для того, чтобы тратить его на работу по дому». 27 Рис. 8. Первое издание книги «Прикладные исследования движений» В 1916 г. Гилбреты опубликовали книгу «Исследование усталости» [24], в 1917 г. в свет вышла их работа «Прикладные исследования движений» (рис. 8) [24]. В этих работах, как и в «Основах научного менеджмента», Гилбреты косвенно полемизируют с Тейлором. Тщательно избегая упоминания о нем как об оппоненте, авторы настойчиво проводят мысль о том, что повышение производительности труда должно достигаться не столько «натаскиванием» работника на максимальный темп работы, сколько поиском оптимального метода работы. В их книгах и статьях постоянно встречается термин «One Best Way», то есть «единственно возможный способ». 28 В своих исследованиях Гилбрет акцентировался на изучении и анализе рабочего процесса в целом. Результаты анализа нередко демонстрировали избыточность и излишнее разнообразие движений, которые могли быть исключены из рассматриваемого процесса. Дальнейшее же повышение производительности могло достигаться лишь за счет повышения скорости выполнения движений. Рационализация и нормализация, по мнению Гилбрета, должна затрагивать не только систему движений, но и используемый инструмент, освещение, мебель, отопление, одежду, организацию отдыха, развлечений и приема пищи. Эти факторы в значительной степени влияют на нормализацию движений и их оптимальное сочетание. Большое внимание Гилбреты уделяли вопросам обучения работников. Максимальное использование знаний и способностей рабочих должно быть направлено на повышение благосостояния страны. Управляющие предприятий также должны иметь достаточные способности, опыт и знания. Деятельность предприятий должна в обязательном порядке планироваться и управляться. Без соблюдения этих условий нельзя добиться роста эффективности производства. После смерти супруга в 1924 г. Лилиан Гилбрет продолжала его работу в течение нескольких десятилетий. Она опубликовала книги, начатые совместно с мужем, преподавала технические курсы в различных учебных заведениях в Европе и США. В годы Великой депрессии Гилбрет по просьбе президента США Гувера принимала участие в работе Чрезвычайной комиссии по безработице, разработала успешную общенациональную программу создания новых рабочих мест. Во время Второй мировой войны работала в правительстве консультантом по вопросам перевода американской промышленности на военные рельсы. 29 Все эти годы она продолжала публиковать в различных журналах статьи по улучшению ведения домашнего хозяйства. Кстати, мысль разместить полочки на дверцах холодильников принадлежит тоже ей. За свою долгую жизнь Лилиан Гилбрет была удостоена многих наград. Так, она возглавила список членов Общества женщин-инженеров, в возрасте восьмидесяти девяти лет стала первой женщиной-членом Национальной инженерной академии. Начав карьеру как литератор, она нашла себя на инженерном поприще. Как инженер она сочла исследование людей более важным делом, чем работу над механизмами; и если на могильном камне Тейлора начертано «Отец научного менеджмента», то её нередко называют матерью современного управления и первой леди американского инжиниринга. 30 Генри Гантт Henry Laurence Gantt (1861–1919) Идеи гуманитариев нередко живут тысячелетия. Идеи инженеров нечасто переживают их создателей − техника развивается много быстрее, чем общество. А диаграммой Гантта уже вторую сотню лет пользуются и те технари, кто и фамилии его не слышал… Гантт родился в округе Калверт, штат Мэриленд. В 1978 г. закончил среднюю школу McDonogh School, в 1880 – Johns Hopkins University. После окончания университета в течение трех лет преподавал в родной школе, а затем, как и Тейлор, окончил Технологический Институт Стивенса со степенью инженера-бакалавра. В 1987 г. началось его сотрудничество с Тейлором, продолжавшееся до 1893 г. Как инженеров-практиков, их интересовали сходные проблемы – организация и планирование, мотивация, лидерство. Во многом направления деятельности Гантта и Тейлора совпадали. Так, уже в 1901 г. Гантт, консультируя фирму «Банкрофт», предложил систему материального стимулирования работников, критерием которой являлось точное и неукоснительное соблюдение работниками технологических инструкций. Также была предложена система премирования мастеров за высокие показатели обученности и технологической дисциплины среди рабочих. Данная система способствовала повышению производительности труда, росту заработной платы и сокраще31 нию числа рабочих мест. То есть Гантт столкнулся в своей деятельности точно с теми же самыми проблемами, что и Тейлор. Сходными были решения – рука об руку шли изучение производства, поиск оптимальных методов работы, формирование систем стимулирования, регламентация перечисленных процессов. Гантт стал весьма плодовитым публицистом – за период своей деятельности он опубликовал результаты своих исследований примерно в 150 статьях, отчетах и книгах. Наиболее известны его работы «Труд, заработная плата и доход» (1910) [26], «Промышленное руководство» (1916) [27], «Организация труда» (1919) [28]. Но вряд ли эти многочисленные публикации, часть из которых касается узкоспециальных вопросов, а часть – весьма дискуссионна, обеспечили бы ему место в истории управления. Самый значительный вклад в операционный менеджмент Гантт сделал во время выполнения флотских заказов. По сути, диаграмма Гантта – это наглядное графическое представление процесса работы во времени. Такой способ позволяет наглядно отображать взаимосвязь между этапами реализации проекта и отслеживать выполнение производственной программы (рис. 9). Иногда в качестве недостатка календарных графиков Гантта называют их громоздкость при высокой сложности проекта. Ну, во-первых, современные программные продукты, предназначенные для управления проектами и включающие в себя средства для построения таких диаграмм – например, MS Project, Project Expert и целый ряд других, – позволяют создавать иерархические структуры диаграммы, что резко повышает её наглядность, а во-вторых… попробуйте как-нибудь на досуге увязать все этапы, например, строительства многоквартирного жилого дома с помощью таблиц или – не дай бог – текстового описания! 32 Менее известна разработаная Ганттом на основе своей диаграммы методика «ретроспективного анализа». Ретроспективный анализ является, так сказать, решением обратной задачи. В этом случае диаграмма позволяет не определить сроки выполнения работ при имеющихся ресурсах, а определить потребные ресурсы, исходя из заданных временных рамок. Рис. 9. Представление производственного процесса в виде диаграммы Гантта Следует отметить, что методика планирования Гантта продолжает развиваться и поныне. Так, методика PERT (Program (or Project) Evaluation and Review Technique), разработанная Отделом специальных проектов ВМФ США в 1950-е гг. при реализации мегапроекта строительства подводных ракетоносцев Polaris, основана на идее Гантта. Сейчас сетевые графики и метод критического пути, выросшие из практики управления американским военно-морским проектом, применяются во всех сложных проектах, где время является критическим фактором. 33 Гаррингтон Эмерсон Harrington Emerson (1853− −1931) Трудно представить себе людей более упорядоченных, чем отцыоснователи менеджмента. И трудно представить больший контраст, чем контраст между ними и человеком, в какой-то мере обобщившим их опыт. Несомненно, Гаррингтон Эмерсон был человеком экстраординарным. Причем с самого начала. Разные источники – вполне, вроде бы, заслуживающие доверия – совершенно по-разному представляют происхождение Эмерсона. Некоторые утверждают, что отец его был профессором английской литературы, давший сыну блестящее образование, другие уверяют, что он – сын бродячего священника, выросший в более чем стесненных условиях. Путаницы добавляет его двойной тезка Гаррингтон Коламбус Эмерсон – губернатор штата Мэриленд 1916–1920 гг. Практически все источники иллюстрируют статьи об Эмерсонеинженере портретами Эмерсона-губернатора. А ряд источников, напротив, приписывает авторство знаменитых «12 принципов» Эмерсону-губернатору! 2 Очевидно одно – образование Эмерсон получил разностороннее и весьма своеобразное. Нередко можно встретить упоминания о нём как об инженере-самоучке. Однако известно, что 2 Например, URL:http://vectorstudy.com/management-gurus/emerson-harrington 34 он посещал инженерные курсы в Королевском Баварском Политехникуме с 1872 по 1875 гг. Очевидно, знание 19 языков он почерпнул где-то в другом месте. Более или менее достоверно начало трудовой биографии Эмерсона. Свою карьеру он начал не больше и не меньше как с руководства факультетом иностранных языков в Университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Но академическая карьера Эмерсона длилась лишь до 1882 г.: его привлек бизнес. В течение последующих 20 лет Эмерсон занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании Burlington Railroad и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал компании Archison и Topekau Santa Fe Railroad, в которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. В 1908 г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». Он начал ее с показа разительного контраста между неэффективностью действий человека и эффективными методами, которыми пользуется природа. Для иллюстрации своего мнения он воспользовался примером «естественного насоса». Вода испаряется с поверхности океана, поднимается на огромную высоту, переносится на тысячи миль и выпадает на горы и равнины без каких-либо труб, потерь от трения или механических приспособлений. Если бы труд человека был столь же эффективным, то, как утверждает Г. Эмерсон, не было бы очередей за хлебом, не было бы бедности, все были бы богаты. Наш неэффективный труд, согласно Г. Эмерсону, есть причина нашей бедности. Г. Эмерсон считал, что проблему эффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов в достижении поставленных целей. 35 Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Эмерсон считал, что при выполнении своих трудовых задач большинство людей работают с эффективностью не более 60 %. Во-вторых, непременным условием повышения производительности труда Эмерсон считал широкое использование механизации труда. «Тридцать человек при нормальной работе производят в час одну лошадиную силу энергии, но то же самое можно сделать, сжигая от 1 до 5 фунтов угля. Можно считать, что тонна угля заключает в себе столько же энергии, сколько могут дать пять человек за целый год» [36, с.vii]. Путешествия Г. Эмерсона позволили ему извлечь уроки из опыта других стран. Хотя он утверждал, что все народы одинаково несут на себе проклятие неэффективности, однако каждая страна по-своему этому сопротивляется. Одним из наиболее существенных отличий идей Г. Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. Его публикации с достаточной ясностью подчеркивают важность той роли, которую играет структура организации. Г. Эмерсон исследовал, каким образом малые предприятия, разбросанные по всей стране и выпускающие самую разнообразную продукцию – от канцелярских перьев до локомотивов, могут успешно конкурировать с крупными корпорациями? Теоретически экономия от операций в больших масштабах должна обеспечивать крупным компаниям большую эффективность, поскольку они могут закупать товары в больших количествах и получать более высокие скидки; производственные процессы можно автоматизировать в силу масштабности операций. К этому можно добавить еще десяток действий, известных из элементарных пособий по организации производства. Г. Эмерсон осознавал, что такое бывает не всегда, и это можно объяснить одним словом: неэффективность. Немалая доля этой неэффективности есть результат недостаточной организации. 36 Хорошо функционирующий штаб может оказать содействие в достижении цели организации многими способами. Штаб выполняет следующие важнейшие функции: 1. Определяет людские ресурсы. Штабной аппарат участвует в отборе и учебной подготовке персонала. 2. Осуществляет контроль за машинами и оборудованием. Правильно установленное и обслуживаемое оборудование позволяет значительно увеличить производительность нормального работника. В этом отношении штабные работники могут оказать ценную помощь. 3. Материалы и методы. Штабной персонал отвечает за доставку нужного материала на нужное место и в необходимое время, для того чтобы его использовал персонал. При этом персонал ожидает от штаба гарантий того, что для работы будут предложены оптимальные методы труда. В качестве доказательства неэффективной работы штабной структуры Эмерсон приводил в своей книге пример генерального управляющего одного из крупнейших предприятий Америки, который с гордостью рассказывал, что в течение пяти месяцев не выделял средств цехам и мастерским на покупку оборудования. Давая возможность подчиненным проявить инициативу, он добивался существенной экономии. Эмерсон задает резонный вопрос – а сколько времени потеряли рабочие, работая негодными инструментами, и сколько продукции было недополучено предприятием? Эти потери произошли потому, что руководитель передал рядовым работникам несвойственные им штабные функции планирования и снабжения [36, с. 42]. Для оценки результатов труда, по представлению Эмерсона, следует использовать стандарты в большей мере, чем задания на выполнение работы. Здесь он имел в виду профессиональные стандарты. Иными словами, стандарты – это предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере производства. Г. Эмерсон в своих работах использовал пример из собственной практики, когда в одном из 37 железнодорожных проектов ему удалось существенно снизить издержки на единицу продукции. Когда он приступил к работе, удельные издержки составляли 9,55 долл. Вместе с аудитором он предложил ввести систему нормативного учета издержек производства одновременно с повышением эффективности работы управленческого аппарата. В самом начале удельные издержки возросли до 10,31 долл., после чего последовало их снижение до 10,16 долл. Но в течение следующих 6 лет удельные издержки были доведены до величины в 3,73 долл. Г. Эмерсон также исследовал идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочего задания. Для иллюстрации этой точки зрения он использовал пример автомеханика. Если механик выполняет четырехчасовое задание (норму) за меньшее, чем нормативное, время, он получает заработную плату за 4 рабочих часа, и эта работа считается достаточно эффективной. Если же он затратил больше 4 часов, компания теряет деньги из-за превышения нормы, а механик получает очень низкую оценку своей производительности. Ясно, что у механика есть достаточный стимул для выполнения работы на 100 % и больше. Эмерсон завершает свою книгу словами: «Эффективность – это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время». Эмерсон считал, что труд следует рассматривать скорее как благо, а не как проклятие, труд должен быть удовольствием, игрой, а не просто выполнением задания. Свою книгу он закончил словами о том, что высокоодаренная в управлении личность – это сильный и толковый человек, влиятельный руководитель, который может и не быть специалистом ни по штабной, ни по оперативной части. Но зато этот человек имеет те качества, которые позволяют ему управлять 38 людьми, согласовывать их усилия, превращать замкнутый параллелограмм сил в открытую равнодействующую прямую, по которой пойдет в одном направлении вся энергии организации. Такое высшее руководство необходимо во всяком деле. Наибольшую известность Эмерсону принесла книга «Двенадцать принципов производительности», обобщавшая его богатый и разносторонний опыт. Впервые книга вышла в 1912 г., многократно переиздавалась и переиздается по настоящее время. В Советской России книга впервые была издана в 1921 г. Она написана ярким и образным языком. Обоснованию каждого из принципов автор отводит отдельную главу, и вряд ли краткий перечень этих принципов, приведенных ниже, может в должной мере оценить их глубину. Итак: 1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления. 2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. 3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. 4. Дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями. 7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива. 39 8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери. 9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты. 10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции. 11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ. 12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника [36]. 40 Генри Форд Henry Ford (1863−1947) Генри Форд был кем угодно, но уж точно не теоретиком. И место в истории менеджмента он обеспечил себе самой впечатляющей практикой. Генри Форд родился в 1863 г. на ферме под Гринфилдом, штат Мичиган, в небогатой бельгийско-ирландской семье. Отправной точкой его технической деятельности стало глубокое и искреннее отвращение к сельскому труду – монотонному и тяжелому. «На нашей, как и на других фермах, приходилось тогда нести слишком много тяжелого ручного труда. Уже с ранней юности я думал, что многое можно делать иначе, каким-нибудь лучшим способом. Поэтому я обратился к технике» [2, с.12]. Форд рассказывает, что самыми яркими впечатлениями для него стали два события – увиденный им локомобиль и подаренные ему отцом карманные часы. Эти часы юный Форд собирал и разбирал десятки раз. Он чинил часы соседям, завоевав авторитет своим талантом механика. Какое-то время, в период своего ученичества в механической мастерской, юный Генри ночами работал в ремонтной ювелирной мастерской, экспериментировал с изготовлением часов и подумывал о том, чтобы стать профессиональным часовщиком. В итоге он отказался от этой идеи, посчитав, что часы – предмет относительно ограниченного спроса. 41 Эта идея – производить только то, что широко востребовано, производить так, чтобы сделать широко востребованное широкодоступным, производить эти продукты дешево и качественно – легла в дальнейшем в основу деловой философии Форда. Через четыре года после того, как 12-летний Генри впервые увидел локомобиль, он впервые получил возможность управлять им. По окончании ученичества он начал работать ремонтником на фирму Westinghouse. Опыт обслуживания и эксплуатации локомобилей позволил Форду прийти к мысли о том, что применение паровых силовых установок рационально только в больших средствах передвижения и поэтому они могут использоваться только в крупных хозяйствах. «Я знал, что англичане употребляют на своих сельских дорогах паровые экипажи, которые представляли собой настоящие локомотивы и должны были тащить целые обозы. Не представляло затруднений построить тяжелый паровой трактор, годный для большой фермы. Но у нас нет английских дорог. Наши дороги погубили бы какой угодно большой и сильный паровой трактор. И мне казалось, что не стоит строить тяжелый трактор, его могли бы купить лишь немногие зажиточные фермеры» [2, с.12]. Придя к выводу о бесперспективности применения пара для движения по грунтовым дорогам, Форд обратился к двигателю внутреннего сгорания, с действием которого ему довелось ознакомиться в 1885 г. В те годы двигатели на природном газе были небезопасны в эксплуатации, имели меньшую по сравнению с паровыми удельную мощность, рассматривались скорее как технический курьез и в практическом плане ставились в один ряд с велосипедами. Настоящей техникой представлялась паровая. Реклама преподносила локомобиль как самый надежный вид машин (рис. 10). 42 Рис. 10. Паровой автомобиль – дорогой, роскошный, требующий квалифицированного обслуживания. 1907 год [10] В 1887 г. Форд сконструировал одноцилиндровый четырехтактный двигатель. Принципиальным новшеством было использование не природного газа, а паров бензина. Тремя годами позже родилась двухцилиндровая модель. Прообраз настоящего автомобиля родился в 1892 г. и весной следующего года начал эксплуатироваться. За 1895–1896 гг. Форд наездил на своей автотележке несколько тысяч миль и продал её за 200 долл. В этот период Форд работал инженером-механиком в детройтской Edison Illuminating Company. Но в 1899 г. он согласился на предложение реализовать накопленный опыт и занять 43 должность ответственного инженера в Детройтской автомобильной компании. Через два года Форд покинул компанию, не соглашаясь с концепцией ее владельцев, строивших автомобили, ориентируясь исключительно на богатых клиентов. В 1902 г. началось сотрудничество Форда с углепромышленником Малколмсоном (Alexander V. Malcomson), решившимся профинансировать организацию производства общедоступного автомобиля. Серьезным шагом в продвижении продукции на рынок стала победа построенного Фордом автомобиля «999» в гонке на приз Manufacturers' Challenge Cup. Через неделю после триумфально выигранных соревнований, 16 июня 1903 г. были подписаны учредительные документы Ford Motor Company. Малколмсон привлек к организации компании 10 инвесторов, сам же стал держателем контрольного пакета акций (51 %), половину из которых передал Форду. На момент организации компания располагала 100 000 долл., из которых 28 000 были внесены наличными. Располагая этими сравнительно скромными средствами, компаньоны даже и не пытались организовать полный цикл производства собственными силами. Основная часть комплектующих заказывалась и приобреталась на стороне. Необходимым условием такой работы была унификация и стандартизация всех деталей. «Мною был разработан план, который в то время мы еще не могли осуществить. Каждая отдельная часть должна быть сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить более усовершенствованной частью, автомобиль же в целом должен служить неограниченное время» [2, с.12]. Серьезной проблемой для молодой компании стали судебные иски по нарушению патентных прав изобретателя Джорджа Селдена, запатентовавшего в 1895 г. использование на «безлошадных повозках» двигателей внутреннего сгорания. Для защиты патентных прав была организована Ассоциация лицензированных производителей (ALAM), в которую входили 44 Cadillac, Winton, Packard, Locomobile, Peerless и Knox. Судебные тяжбы продолжались восемь лет и завершились в итоге победой Форда. Все эти сложности не помешали Форду добиваться максимальной эффективности производства. «Прежде, когда весь сборочный процесс находился еще в руках одного рабочего, последний был в состоянии собрать от 35 до 45 магнето в течение девятичасового рабочего дня, т. е. ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позднее его работа была разложена на двадцать девять различных единичных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли путь на восемь дюймов, и время сократилось до семи минут. Дальнейшие опыты над темпом работы довели время сборки до 5 минут. Короче говоря, результат следующий: с помощью научных методов рабочий в состоянии дать вчетверо больше того, что он давал сравнительно еще немного лет тому назад. Сборка двигателя, которая раньше также производилась одним рабочим, распадается сейчас на сорок восемь отдельных движений, и трудоспособность занятых этим рабочих втрое увеличилась. Вскоре мы испробовали то же самое и для шасси. Наивысшая производительность, достигнутая нами при стационарной сборке шасси, равнялась в среднем двенадцати часам и восьми минутам для одного шасси. Мы попробовали тянуть шасси посредством ворота и каната на протяжении 250 футов. Шесть монтеров двигались вместе с ним и собирали во время пути приготовленные вблизи части. Этот несовершенный опыт сократил уже время до пяти часов и пятидесяти минут для одного шасси. В начале 1914 г. мы проложили сборочный путь выше. В этот промежуток времени мы ввели принцип вертикального положения при работе. Один путь находился на высоте 26 3/4 дюйма, а другой на 24 1/2 дюйма над землей, чтобы подогнать их к различному росту рабочих бригад. Поднятие рабочей плоскости на высоту руки и дальнейшее дробление рабочих движе45 ний, причем каждый человек делал все меньше движений руками, привели к дальнейшему сокращению рабочего времени до одного часа 33 минут для шасси. Прежде только шасси собиралось посредством целой серии единичных работ. Монтаж кузова происходил в «Джон Р. Стрите» – знаменитой улице, которая пересекает наши фабрики в Хайлэнд-Парке. А теперь весь автомобиль собирается по такому же принципу» [12]. Внедрение Фордом в 1913 г. сборочного конвейера стало новой, современной формой организации уже не просто массового, а поточного производства. Трудно сказать, насколько Форд воспользовался идеями Тейлора и какие идеи в организации производства принадлежат лично ему. Но совершенно очевидно, что ему принадлежит наиболее масштабный опыт внедрения этих идей. 31 мая 1921 г. Общество автомобилей Форда выпустило автомобиль № 5 000 000, а к 1927 г. это число утроилось. В эти годы каждый второй автомобиль на дорогах Америки был «Фордом». Позднее Форд организовал производство тракторов «Фордзон», в годы Второй мировой войны – самолётов для американской армии. В организации новых производств Форд использовал опыт оптимизации производства, накопленный на автомобильном конвейере. Так, принцип конвейера позволил снизить стоимость производившихся бомбардировщиков «Либерейтор» с 238 тыс. в 1942 г. до 137 тыс. долл. в 1944 г. Форд был инициатором применения промышленных методов в сельском хозяйстве, его электрификации и механизации. Ряд критиков утверждает, что Форд не изобрел ничего нового. Так, в предисловии к первому российскому изданию книги «Моя жизнь, мои достижения» Н. Лавров пишет: «Фордизм есть система, принципы которой давно известны, заложены Марксом и составляют закон разделения труда». Конечно, не Форд изобрел разделение труда, но именно на его предприятиях этот принцип, доведенный до своего логического завершения, привел к таким впечатляющим результатам. Технические новации Форда в конечном итоге повлияли на современную цивилизацию не 46 меньше марксовских идей. Масштабное использование конвейерной системы производства привело к радикальному изменение себестоимости продукции и в конечном итоге – к радикальному изменению объемов и структуры потребления вначале в США, а позднее и во всём мире. Сверхмассовое производство автомобилей революционизировало дорожную отрасль, стимулировало развитие отраслей, смежных с автомобилестроением, – нефтяной, металлургической, электрической. Конвейерный метод дал гигантское ускорение выпуску автомобилей – 1000 в день и больше, которые в первую очередь благодаря Форду стали достоянием среднего класса. Это радикально изменило отношение к автомобилю: из предмета роскоши он превратился в массовое средство передвижения, сберегающее время, обеспечивающее комфорт. Индивидуальный автомобиль стал более массовым средством передвижения, чем общественный транспорт. Автомобиль, в свою очередь, привел к радикальным изменениям в дорожном деле, повлиял на архитектурно-планировочные принципы, стимулировал рост металлургической, резиновой, стекольной, лакокрасочной, и в особенности нефтяной промышленности, возникла широко разветвленная индустрия автосервиса. Благодаря автомобилю изменился образ жизни и сделался более содержательным досуг средних американцев. Как и все организаторы-практики, Форд не ограничивался лишь технической стороной производства. Он был инициатором создания на своих предприятиях социологической службы, занимавшейся изучением быта и досуга работников. Так же как и Тейлор, а позднее и Гастев, Форд уделял самое серьезное внимание тому, что сегодня мы называем человеческим фактором повышения эффективности производства. 47 ГАСТЕВ Алексей Капитонович (18821939) Находясь в оппозиции, Ленин резко критиковал Тейлора. Придя к власти, он неизбежно должен был заняться вопросами организации современного эффективного производства. И в этом ключевая роль была отведена «русскому Тейлору» рабочему, поэту, большевику Алексею Гастеву. Алексей Гастев родился в семье учителя и швеи в Суздале. Получив начальное техническое образование, поступил в Московский учительский институт, но был исключён оттуда в 1902 г. за политическую деятельность. Как член РСДРП принимал активное участие в русской революции 1905 года. Гастев возглавлял боевой отряд в Костроме, вёл агитацию среди рабочих Ярославля, Иваново-Вознесенска и Ростова, состоял в переписке с Лениным и Крупской. Неоднократно арестовывался и ссылался, неоднократно бежал, неоднократно эмигрировал во Францию и Швейцарию. За границей учился, работал и изучал практику классовой борьбы. Полученный опыт активно применял в революционной борьбе. В то время как Тейлор изучал причины «работы с прохладцей» на американских предприятиях, Гастев организовывал забастовки и саботаж на петроградских предприятиях. Петербург начала двадцатого столетия был флагманом российской индустриализации. В этот период фабрично-заводское производство, в котором с времен Петра I доминировало госу- 48 дарство, стало переходить в руки частного капитала. На заводах Семенова, Барановского, Путилова, на «Айвазе» и «Вулкане» вместе с появлением нового импортного оборудования начинают внедряться новые методы организации труда, заимствуются передовые идеи в области научной организации труда. В этот период появляются первые переводы работ Тейлора на русский язык, в 19081909 гг. в журналах «Металлист» и «Записки Русского технического общества» публикуются статьи по тейлоризму. В предвоенные годы ведется широкая общественная дискуссия по вопросам организации производства. В дискуссиях участвовали как производственники, так и политические деятели. Так, Ульянов-Ленин в 1913 и 1914 годах принял участие в обсуждении тейлоризма, опубликовав две статьи: «„Научная” система выжимания пота» и «Система Тейлора порабощение человека машиной» [4, с. 369]. Уже из названий видно, что большевистский лидер, в этот период заинтересованный более всего в ослаблении российской государственности через развал экономики, акцентирует внимание не на производстве, а на трудовых конфликтах, возникающих при внедрении новых методов организации, и переводит дискуссию в сугубо политическую плоскость: «…не демократические учреждения перенимает из Америки европейская буржуазия, не политическую свободу, не республиканский строй государства, а новейшие приемы эксплуатации рабочего» [5, с.18]. Не обращая внимания на техническую сторону тейлоровских исследований, Ленин характеризует тейлоризм лишь как усовершенствованную систему эксплуатации рабочих: «В чем состоит эта «научная система»? В том, чтобы выжимать из рабочего втрое больше труда в течение того же рабочего дня. Заставляют работать самого сильного и ловкого рабочего; отмечают по особым часам в секундах и долях секунды количество времени, идущего на каждую операцию, на каждое движение; вырабатывают самые экономные и самые производительные приемы работы; воспроизводят работу лучшего рабочего на кинематогра49 фической ленте и т. д.» [Там же]. В пылу полемики автор оперирует не столько экономическими, сколько эмоциональными аргументами: «Рабочий сначала получает прибавку. А сотни рабочих рассчитаны. Кто остался, работает вчетверо интенсивнее, надрываясь на работе. Выжмут все силы рабочего и выгонят его вон. Берут только молодых и сильных. Выжимают пот по всем правилам науки...» Выйдя в 1906 г. из партии большевиков, Гастев с 1907 по 1918 гг. работает в составе правления Петроградского союза металлистов, в 1917−1918 гг. становится секретарём ЦК Всероссийского союза металлистов. В этот период он много работает как литератор, агитатор и пропагандист новой пролетарской культуры. Но с приходом большевиков к власти меняется их отношение к вопросам организации производства. Ленин прекрасно понимает, что успешное соревнование с капиталистической системой возможно только при условии экономического превосходства советского строя. Для решения проблем организации производства в 1920 г. при ВЦСПС был создан Институт труда, который возглавляет Гастев. В феврале следующего, 1921 г., Алексей Капитонович, выступая с докладом на Первой конференции по научной организации труда, впервые озвучивает свои правила «Как надо работать», чуть позже публикует брошюру «Наши задачи», в которой даёт анализ состояния организации труда в Советской России и на Западе, излагает план работ и методологию работы Института труда. В июне состоялась встреча Ленина и Гастева, после чего возглавляемый Гастевым институт получил значительные материальные ресурсы для развертывания своей работы, а в конце августа Декретом Совета труда и обороны об организации и задачах Центрального института труда за подписью В. И. Ленина к нему был присоединен Институт экспериментального изучения живого труда Наркомтруда. 50 Одним из основных направлений деятельности ЦИТа стала подготовка рабочих кадров для разрушенной во время войны и революции промышленности. Исходя из ориентации на малообразованный и не слишком многочисленный после социальных потрясений рабочий класс, Гастев в своих многочисленных публикациях пользуется весьма своеобразной терминологией, в которой отчетливо просматриваются его пролеткультовские пристрастия. Публикуемые ЦИТом пособия и рекомендации предельно наглядны и понятны. «Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю – всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой. Вот первые основные правила для всякого труда: 1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально. 2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы. 3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного. 4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно все это находить наобум. 5. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу «запорешь». После круто- 51 го начального порыва работник скоро сдает; и сам будет испытывать усталость и работу будет портить. 6. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь. 7. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и работу. 8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности, надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу. 9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные. 10. Во время самой работы не надо кушать, не пить чай, пить в крайнем случае только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы. 11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать. 12. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно. 13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе. 52 14. Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним; а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет. 15. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11-м правиле. 16. По окончании работы надо все прибрать; и работу, и инструмент, и рабочее место; все положить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все найти и чтобы самая работа не противела» [1]. Язык и графика книги как нельзя более соответствовали его аудитории (рис. 11). Рис. 11. Иллюстрация из книги Гастева. Наглядно, доступно 53 Методологически исследования ЦИТа были очень близки к работам Гилбретов. Внимание исследователей было сосредоточено на отдельном рабочем месте и на строго ограниченных операциях – так называемое исследование на узкой базе. Использовались те же приемы – хронометраж и хроноциклография (рис. 12) . Рис. 12. Проведение экспериментов в лаборатории ЦИТа [34] 54 ЦИТом была предложена оригинальная технология профессионального обучения, опирающаяся на стандартизацию процесса обучения рабочих определённым, наиболее рациональным трудовым приёмам изготовления продукции на основе расчленения операций на отдельные элементы, изучения их и отбора наиболее рациональных. Широта внедрения системы обуславливалась тем, что сам институт готовил не столько рабочих, сколько инструкторов по их подготовке, а те уже, в свою очередь, несли полученные знания в массы. На основе системы ЦИТа строилась подготовка промышленных администраторов, военных кадров, она применялась также при создании программ для фабрично-заводских училищ и профшкол. ЦИТ вел активную деятельность по коммерциализации своих разработок. В 1924 г. на базе института было организовано акционерное общество, занимавшееся обучением и тренингами. Это позволило институту уже через полгода отказаться от государственного финансирования [6]. В первой половине 30-х гг., когда закладывались основы индустриализации, ЦИТ консультировал более 400 предприятий. В разных уголках Советской России было создано около 1700 учебных баз, институт имел до десяти филиалов, проводилось обучение более чем по 200 профессиям. Было подготовлено около 20 тысяч инструкторов и свыше полумиллиона квалифицированных рабочих [7]. Проводилась большая работа по популяризации идей научной организации труда. Так, сам Гастев опубликовал свыше 200 монографий, в т. ч. «Индустриальный мир», «Как надо работать», «Трудовые установки», «Установка производства методом ЦИТа», «Нормирование и организация труда», а также ряд брошюр и статей. А. Гастев с 1932 по 1936 гг. редактировал журналы «Вестник стандартизации» (ныне «Стандарты и качество»), «Организация труда», «Установка рабочей силы». 55 Большое внимание Гастев уделял формированию новой пролетарской культуры, активизирующей творческие способности трудящихся. Промышленное возрождение России, по мнению Гастева, неотделимо от культурного переворота, уничтожающего и стихийную распущенность человека. Начинать переворот необходимо с физической и бытовой культуры – рационального режима дня, правильного питания, отдыха, движения. Гастев считал ценностью подъем общей культуры сам по себе, но в то же время такой подъём должен был, по мнению Гастева, привести к подъёму культуры производства и как итог – к росту производительности труда. Его неоднократно переиздававшийся поэтический сборник «Поэзия рабочего удара» был лишь одним из эпизодов его прямого влияния на рабочие массы. В своих работах Алексей Капитонович дает ряд абсолютно практических, прикладных рекомендаций по трансформации культурных установок общества в целом и особенно – каждого отдельного человека. Так, в разделе книги «Как надо работать», посвященном формированию новой культуры, он высказывает соображения по построению организационных основ новой культуры. «Надо создавать армии физических, психологических и организационных силачей. По этим линиям надо воспитывать, тренировать, надо делать подборы работников культуры. Бойскаутизм. Потрясающая идея юных робинзонов, изобретателей, суровых игроков и подвижников, бойскаутизм родился как синтез европейской культуры с колониальным дикарством. Его надо взять весь целиком, кроме ханжески-патриотических и поповских элементов. Нам надо создавать особых «дельцов» культуры, не этих писателей популярных компиляций об идеях, которыми наполнены теперь магазины, а талантливых творцов-монтеров практических систем по всем линиям культуры. 56 Прежде всего семья не должна оставаться вне поля зрения. Надо учесть вдохновенную интуицию Монтессори, утонченный экспериментализм психологов-специалистов по детскому воспитанию, хотя бы ворваться в мир детских игрушек и создать чудеса монтажа для малюток, чудеса дешевые, неожиданнообиходные. Это – одна из форм втягивания семьи. Конечно, школа, самая элементарная, начиная с детских садов, кончая рабфаками и вузами, она вся должна быть захвачена культурным ратничеством. Здесь только надо бы резче разделить пространственные и временные участки воздействия на учащихся от их свободной самодеятельности. Союз молодежи должен быть пронизан, пропитан, стренирован до мелочей в духе культурного ратничества. Полмиллиона молодежи, полумиллион, шествующий по России с несессером культуры! К нему примыкает вееобуч, рядом с ним – бойскауты и всех видов спорт, все эти организации – готовые формы для культурных разводок» [1]. Неотъемлемой частью научной организации производства Гастев считает рациональное использование времени. В присущей ему конспектативно-афористичной форме он формулирует рекомендации по оптимизации своего времени: «Речь, не оконченная предложением, пустая трата времени. В пять минут можно изложить самую сложную мысль. Сначала подавайте короткой фразой главную суть, на это потратьте минуту. Потом давайте комментарии и цифры, на это потратьте четыре минуты. Переговоры обязательно следует заключать предложением» [Там же]. 57 Важным достижением ЦИТа следует считать широкое внедрение методов тайм-менеджмента3 в практику. Таблицы для учета времени публиковались (и самое главное – раскупались!) большими тиражами (рис. 13). Рис. 13. ЦИТовские хронокарты О масштабе их использования говорят хотя бы рекламные материалы, предназначенные для максимально широкого продвижения на рынок методических разработок ЦИТа (рис. 14) Рис. 14. Рекламные материалы ЦИТа 3 А словечко-то докатилось до России лет через 80 после того, как Алексей Капитонович сформулировал и внедрил сами методики в практику. 58 Изучению использования времени Гастев придаёт очень большое значение: « 1. В современной России, при слабости объективных установок на время, нам придется проводить «хронизацию» жизни мерами преимущественно субъективного воздействия, мерами, вообще говоря, малоэффективными и дорогостоящими, а при неверных ходах чрезвычайно убыточными, могущими создать перебои, замешательства. 2. Уже в силу того, что установки субъективны, они проявятся в чрезвычайном разнообразии: каждая социальная группа потребует своих подходов, каждая группа выявит свою определенную природу (рабочий, директор, студент, крестьянин, красный воин). 3. Экономическая отсталость России потребует для проведения этих субъективных установок тщательного изучения среды и значительного такта (бытовые часы рабочего или, что еще сложнее, жены рабочего). 4. Выбор объектов для субъективных установок должен производиться на основе определенного социального анализа: есть такие области жизни, где хронизация будет сизифовой работой. 5. Субъективные установки будут проводиться тем легче, чем они более имеют контакта с объективными установками (рабочие часы заводов, расписание железных дорог, неоспоримый обычный обеденный час и т. д.). 6. ˝Хронизация˝ даст большой успех там, где трудовые, бытовые и организационные акты носят характер часто повторяемых явлений (а не оригинальных и неповторяемых). 7. ˝Хронизация˝ наиболее легко проводима при публично оперативной деятельности (а не закрытой, домашней, кабинетной). 8. Повышенное субъективное напряжение работников является фактором, способствующим ˝хронизации˝. 59 9. Такие области, которые находятся в состоянии очевидного неоспоримого роста, являются наиболее удобными и эффективными бассейнами для хронизации (чем застоявшиеся или падающие). 10. Только при известном успехе и закреплении хронизации на основе субъективной установки возможно обращение ее в объективную (организационный устав, перестройка аппарата управления, издание декрета, внешняя символизация условного времени). 11. При создании субъективных установок необходимо утилизировать богатый метод объективных установок: табельные листки на заводах, личные табели, сдельные бланки, запись ремонтной работы, наряды на поезда, трамваи и вообще средства передвижения, военные инструкции, связанные с установками, саперными работами, инструкционные карточки (введенные Тэйлором), листки браковщиков, производственные графики, хронометрические карты, визы часовых и разводящих, контрольные аппараты времени и часы у сторожей в заводах, будильники, хронометры, гудки и проч. и проч. 12. Необходимо помнить, что при объективных установках играет вначале огромную роль добровольчество со строгой дисциплиной и только после известного периода, отмеченного достижениями, выступает необходимость обязательного регулирования. 13. Площадь первоначальных опытов должна быть по возможности узкой, со строго ограниченной базой, иначе и выводы будут не ясны и ответственность будет не серьезна. 14. Широкие публично-организационные шаги должны предприниматься после продолжительной закрытой методической работы, иначе движение породит иллюзии и потонет в созданном им же хаосе. 15. Из всего этого следует, что движение за время должно подниматься не под лозунгом потребительства, а как производящее движение: надо, чтобы каждый участник, прежде всего, сам да- 60 вал эффект и воздерживался от яростного обличения. Для любимого нами яростного обличения должен быть неоспоримый ценз. Иначе ˝сыщиков˝ времени будет больше, чем производителей времени. 16. Есть особо рискованные и в то же время любимые объекты для опытов по «хронизации» или даже по так называемой научной организации труда умственного. Здесь раз навсегда необходимо установить, что упорядочение этого сложнейшего трудового отправления надо мыслить лишь на основе упорядочения элементарно-бытовых условий. Вставать и ложиться в определенное время, принимать пищу в определенный час – гораздо лучше упорядочит и оздоровит умственную работу, чем сразу поставленная рискованная задача упорядочения работы головного мозга» [1] . Сейчас, спустя почти столетие, о ЦИТе и его основателе и бессменном руководителе, к сожалению, почти забыли. После сворачивания НЭПа, перехода на неэкономические, командные методы руководства хозяйством СССР идеи Гастева были признаны ненужными и идеологически вредными. Широкое использование подневольного труда, ГУЛАГ и «трудовые армии» делали возможным удовлетворительное функционирование экономики безо всяких усилий по повышению производительности труда. Исследования по управлению производством были свернуты на десятилетия – на те десятилетия, которые дали миру ряд теорий, обусловивших успешное развитие мировой экономики второй половины двадцатого века. Характерно, что труды Гастева стали переиздаваться начиная с 70-х гг., когда ресурсы административно-командных методов управления стали недостаточными для успешного экономического противостояния коммунистической и капиталистической систем. В этот период возрождались структуры управления научной организацией труда (НОТ). В конце 50-х был сформирован Научно-исследовательский институт труда Госкомтруда СССР – НИИ труда, в сферу деятельности которого вошли во61 просы организации, нормирования, оплаты и условий труда. Книги Гастева переиздавались в периоды отхода от командных принципов управления экономикой (рис. 15). Рис. 15. Переиздания книг Гастева доперестроечного и постсоветского периодов Были сформированы отраслевые структуры по методическому руководству работой в области научной организации труда. НОТ стала предметом изучения в учебных заведениях, На предприятиях создавались службы НОТ – лаборатории, бюро, отделы. В работу были вовлечены профсоюзные структуры ВЦСПС и отраслевые профсоюзы проводили смотры-конкурсы по НОТ, велась работа по вовлечению работников в рационализаторскую деятельность. Однако в постперестроечное время приоритетными в российской практике стали западные теории управления, в значительной степени основанные на западной культуре. Идеи, востребованные в период индустриализации, оказались незаслу- 62 женно забытыми, что не могло не сказаться на эффективности общественного производства. В настоящее время борьба за повышение конкурентоспособности российской промышленности приводит к росту интереса к наследию Гастева. В 2011 г. межрегиональным общественным движением «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» был учрежден конкурс лидеров производительности на кубок им. А.К. Гастева (рис. 16). По словам учредителей и организаторов, Кубок Гастева является аналогом премии Сигео Синго, вручаемой за операционное совершенство, и при-суждается ежегодно на конкурсной основе предприятиям и организациям России и СНГ за достижение значительных результатов в развитии производственных систем.4 Рис. 16. Кубок Гастева 4 URL:http://www.leaninfo.ru/2012/11/07/kubok-gasteva/ 63 Развитие идей научного менеджмента в Японии «Идеи Тейлора получили очень широкое распространение в Японии. В этой стране было продано свыше 2 миллионов экземпляров его книги «Принципы научной организации управления» (Principles of Scientific Management), которая в переводе на японский язык называлась «Секреты сохранения потерянного движения» (The Secrets of Lost Motion). И сегодня философия тейлоризма оказывает огромное влияние на подходы к управлению производством в Японии» [13, с. 31]. Киичиро Тойода Основатель ТМС Тайичи Оно Автор TPS Сигео Синго Автор системы SMED В течение первой половины ХХ столетия знаменем американской индустриализации было автомобилестроение –отрасль, фактически сформированная Фордом. Но с середины 50-х дороги Америки покоряют японские автомобили… Ситуация невообразимая для страны, автомобильная промышленность которой стала локомотивом развития всей промышленности. В 1957 г. с конвейера Toyota Motor Corporation сошел первый автомобиль, предназначенный для экспорта в США − Toy- 64 ota Corona. Уже в 60-е гг. ТМС организовала массовое производство автомобилей за пределами Японии. В 80-е на американском рынке появился Lexus, ознаменовавший вторжение японцев на американский рынок автомобилей высокого класса. В первом квартале 2012 г. Toyota вырвалась на первое место в мировом автопроме, выпустив почти 2,5 млн машин. Американцы ревниво изучают опыт заокеанских коллег, труды японских управленцев, предпринимателей и инженеров издаются большими тиражами. Безусловно, громадную роль в стремительном подъеме промышленности островной империи во второй половине двадцатого столетия сыграли особенности японского менталитета − добросовестное отношение к работе, обязательность, корпоративный дух. Но, очевидно, дело не только в этих субъективных факторах. Характерно, что в современной американской литературе о вопросах управления пишут в основном психологи, маркетологи, стратеги. Основными же японскими авторами, как во времена Тейлора, являются инженеры-практики, занятые вопросами операционного и производственного менеджмента. Совершенно особое место в формировании современной системы производства занимает крупнейшее предприятие Японии Toyota Motor Corporation, в недрах которой в течение десятилетий создавалась и доводилась до совершенства TPS − производственная система «Тойота». Американские исследователи японского опыта с удовольствием подчеркивают тот факт, что японцы «учились организации производства у американцев», а Toyota изначально формировалась по образу и подобию Ford Motor Company. Вот очень характерная для американцев интерпретация развития японской системы управления: «С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкино65 ри Хошино (Hoshino), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Хошино познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда «Principles of Scientific Management»; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency» («Об эффективности»), в которой говорилось о работах Тейлора, Фрэнка Джилбрета и С.Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.». Говоря о развитии компании «Тойота», американские историки непременно отмечают, что первый автомобиль Киичиро Тойоды не был оригинальной разработкой и представлял своеобразную «сборную солянку» – кузов от Chrysler Airflow, а принципиальная конструкция шасси, коробка передач и 3,4-литровый шестицилиндровый двигатель от Сhevrolet. Все это так. Японцы учились у американцев, англичан, немцев и у всех, у кого могли чему-то научиться. Но заимствованный зарубежный опыт они пропускали через призму собственного опыта и национальных традиций. Одной из особенностей японского образа ведения дел является видение долгосрочной перспективы и постоянное стремление к достижению совершенства. Отсюда, очевидно, и пресловутый долгосрочный найм персонала, отсюда и стремление заимствовать лучшее и совершенствовать это лучшее до последнего предела. 66 Тот же движок от «Шевроле» был в тридцатые годы одним из самых современных, а кузов от «Крайслера» представлял собой весьма прогрессивный по меркам 30-х гг. аэродинамичный седан (рис. 17). Рис. 17. Toyota model AA 1936 года – первый серийный автомобиль ТМС Показательна в этой связи история логотипа компании. На приведенном выше рисунке видна эмблема, унаследованная от компании Toyoda Automatic Loom Work, производившей автоматические ткацкие станки. Особенностью данных станков было то, что при обрыве нити станок сразу же прекращал работу, не допуская дальнейшего распространения брака. Новая эмблема ТМС, похожая на букву «Т», на самом деле является стилизованным изображением ткацкой петли, ставшей символом безусловного качества. Можно смело утверждать, что TPS сегодня оказывает громадное влияние на деятельность тех западных предпри67 ятий, американских и европейских, которые ориентированы на повышение качества продукции и рост объёмов производства. Так, компания New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), совместное предприятие General Motors и Toyota Motor Corporation, продемонстрировала высочайшие показатели эффективности и качества в американском автопроме. Что же японцы почерпнули в тейлоризме и чем его обогатили? Одной из основных идей Тейлора и Гилбретов была идея максимального сокращения потерь времени в процессе производства. Японская же система нацелена на устранение значительно большего числа видов потерь. В первую очередь это обусловлено ограниченностью природных ресурсов относительно небольшого островного государства. Если Америка времен становления автомобильной империи Форда располагала не только практически безграничными сырьевыми запасами, но и гигантскими объёмами спроса, то послевоенная Япония была серьёзно ограничена и в том, и в другом. Поэтому основной задачей производственной системы «Тойота» с самого начала ее существования является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства путем ликвидации затрат на ненужные запасы. Для того чтобы добиться сокращения издержек, производство должно оперативно приспосабливаться к изменениям рыночного спроса, осваивать самые узкие рыночные ниши. Для решения этих непростых задач одним из ведущих инженеров «Тойоты» Тайичи Оно (Taiichi Ohno) была создана система «точно вовремя», обеспечивающая производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. В то же время производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей. Такая организация требует сокращения цикла выполнения 68 заказа, т. к. различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство использованием многофункциональных рабочих. Снижение издержек производства достигается решением следующих основных задач: 1. Производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время; 2. Самостоятельный контроль работника за браком. Снижение потерь основывается на исключении возможности поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои; 3. Гибкое использование рабочей силы; 4. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей сотрудников. Для реализации этих четырех принципов «Тойота» разработала следующие методы: 1. Система «Канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя». 2. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций. 3.Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих, владеющих несколькими профессиями. 4. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали. 5. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте. 69 В 1988 г. Университет штата Юта (США) (Utah State University) учредил премию в честь Сигео Синго, «второго отца» производственной системы Тойоты и создателя концепции быстрой переналадки оборудования (SMED), систем «ноль дефектов» и защиты от ошибок (poka-yoke) и др. Премия Синго – одна из самых известных и почитаемых наград за особые достижения в производстве, которая также известна как «Нобелевская премия в производстве». Этой премией награждают всемирно признанные компании за результаты в менеджменте, приводящие к наилучшему удовлетворению потребительского спроса. 70 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Гастев, А.К. Как надо работать: Практическое введение в науку организации труда/ А.К. Гастев. – М., 1966. 2. Форд, Генри. Моя жизнь, мои достижения: [пер. с англ.] / научн. ред. д-р экон. наук Е.А. Кочерин; предисл. проф. Н.С. Лаврова /1924 г./; послесл. проф. И.Л. Андреева /1989 г./ – М.: Финансы и статистика, 1989. – 206 с. 3. Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера ; пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб.: Питер, 2001. – 1168 с. (Серия «Бизнес-класс»). 4. Ленин, В.И. Система Тейлора порабощение человека машиной / В.И.Ленин // Полн. собр. соч. – 5 изд. Т. 24. – С. 369. 5. Ленин, В.И. Научная система выжимания пота / В.И.Ленин // Полн. собр. соч. – 5 изд. Т. 23. – С. 18. 6. Карпычев, А. Нестандартный Гастев / А. Карпычев // Стандарты и качество. 2004. N 9 . – с.36 7. Тейлор и Гастев // Эксперт № 18 (703) / 10 май 2010 Альберт Кравченко. Режим доступа : http://expert.ru/expert/2010/18/teylor_i_gastev/ (дата обращения: 3 мая 2013). 8. Тейлор Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента / пер с англ. А.И. Зака; науч. ред. и предисл. Е.А. Корчагина. – М.: Контроллинг, 1991. – 104 с. (Классики менеджмента, вып. 1) (Печатается по изданию: Ф.У. Тейлор. Научная организация труда. – М.: НКПС – Транспечать, 1924). 9. Производственный и операционный менеджмент.: [пер. с англ.] / Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. 8-е изд.: М. : Издательский дом «Вильямc», 2004. – 704 с. 71 704 с. 10. About ships and shipping, aviation and motoring − Режим доступа : http://cenaprintscom.blogspot.ru/2011_07_01_archive.html (дата обращения : 3 мая 2013). 11. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint by Shigeo Shingo, translated by Andrew P.Dillon, Productivity Press,1989. 12. Center. Farmington Hills, Mich.: The Gale Group. 2003. − Режим доступа : http://www.galenet.com/servlet/BioRC (дата обращения : 3 марта 2013). 13. Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management, 8, No.4, p. 44–71. цит. по Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент. − 8-е изд. : [пер. с англ.]. − М. : Издательский дом «Вильямc», 2004. – 704 с. 14. CHEAPER BY THE DOZEN, Frank B. Gilbreth, Jr.,Ernestine Gilbreth Carey/ Thomas Y. Crowell Co., 1948. 211 p. 15. Collection: Frank B. Gilbreth Motion Study Photographs (1913−1917). Repository: The Kheel Center for LaborManagement Documentation and Archives. 16. Frederick Winslow Taylor." A Piece-Rate System". ASME, 1896. 17. FREDERICK WINSLOW TAYLOR, CLASS OF 1883. − Режим доступа : http://www.stevens.edu/ses/about/history/frederick_winslow_taylo r.html ( дата обращения : 18 марта 2013). 18. Frederick Winslow Taylor. Dictionary of American Biography Base Set. American Council of Learned Societies, 19281936. Reproduced in Biography Resource Center. Farmington Hills, Mich.: The Gale Group. 2003. – Режим доступа : 72 http://www.galenet.com/servlet/BioRC марта 2013). ( дата обращения : 3 19. Fundamental Principles of Lean Manufacturing by: Shigeo Shingo (Author), Collin McLoughlin (Editor), Norman Bodek (Editor), Tracy S. Epley (Editor), Ken Shiwram (Illustrator), PCS Press, 2009. 20. Gilbreth, Frank. Bricklaying System, NY and Chicago, The Myron C. Clark Publishing Co., 1909. 21. Gilbreth, Frank. Motion Study, NY, D. Van Nostrand Co., 1911. 22. Gilbreth, Frank. Primer of Scientific Management, NY, D. Van Nostrand Co., 1912. London: Constable & Co., 1912. 2nd Ed. Van Nostrand, 1914. 23. Gilbreth, Frank, B. Jr. and Carey, Ernestine, G. Belles on Their Toes, N.Y., Thomas Y. Crowell Company, 1950. subsequent editions. 24. Gilbreth, Frank & Lillian. Fatigue Study, NY, Sturgis & Walton Co., 1916. 25. Gilbreth, Frank & Lillian. Applied Motion Study, NY, Sturgis & Walton Co., 1917. 26. Henry L. Gantt (1910). Work, Wages, and Profits: Their Influence on the Cost of Living, New York, New York, USA: Engineering Magazine Company. 27. Henry L. Gantt (1916), Industrial leadership, New Haven: Yale University Press. 28. Henry L. Gantt (1919), Organizing for Work, New York, New York, USA: Harcourt, Brace, and Howe. 29. MOTION STUDY FOR THE HANDICAPPED by Frank B. Gilbreth, Lillian Moller Gilbreth, London, George Routlege&Sons, Ltd, Broadway House, 68-74, Carter Lane, E.C. 1920. 73 30. Non-Stock Production: The Shingo System of Continuous Improvement, Productivity Press,1988. 31. The Principles of Scientific Management Frederick Winslow Taylor, M.E., Sc.D. HARPER & BROTHERS PUBLISHERS NEW YORK AND LONDON, 1913. 32. Shop Management, by Frederick Winslow Taylor, M.E., Sc.D. HARPER & BROTHERS PUBLISHERS NEW YORK AND LONDON, 1912. 33. The Psychology of Management: The Function of the Mind in Determining, Teaching, and Installing Methods of Least Waste by L.M. Gilbreth, M.L. New York, Sturgis & Walton Company, 1914. 34. The ultra-Taylorist Soviet utopianism of Aleksei Gastev . – Режим доступа : http://rosswolfe.files.wordpress.com/2011/12/cit4_2_300.jpg ( дата обращения : 9 марта 2013). 35. The Woman Who Invented the Kitchen. She couldn’t cook. by Alexandra Lange. – Режим доступа : http://www.slate.com/articles/life/design/2012/10/lillian_gilbreth _s_kitchen_practical_how_it_reinvented_the_modern_kitchen.ht ml ( дата обращения : 3 марта 2013). 36. TWELVE PRINCIPLES OF EFFICIENCY by Harrington Emerson , New York, The Engineering Magazine 1912 Copyright 1911 by John R. Dunlap. 74 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение …………………………………………… 3 Фредерик Уинслоу Тейлор………………………… 4 Фрэнк и Лилиан Гилбрет…………………………… 18 Генри Гантт…………………………………………… 31 Гаррингтон Эмерсон………………………………… 34 Генри Форд…………………………………………… 41 Гастев Алексей Капитонович……………………… 48 Развитие идей научного менеджмента в Японии… 64 Библиографический список ………………………… 71 75 Учебное издание Фигурко Аркадий Альбертович ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ ЧАСТЬ I ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Редактор Т.С. Володина Оригинал-макет подготовлен автором Подписано в печать 25.12.2013. Формат 60×90/16. Бумага офсет. Гарнитура Таймс. Уч.-изд. л. 4,00. Усл. печ. л. 4,42. Тираж 100 экз. Заказ № 497. Изд-во ТГАСУ, 634003, г. Томск, пл. Соляная, 2. Отпечатано с оригинал-макета в ООП ТГАСУ. 634003, г. Томск, ул. Партизанская,15. 76
