Ужесточающаяся конкуренция на рынке банковских услуг стала
реклама
Пухова Елена Владимировна, УрГСХА, г. Екатеринбург Совершенствование маркетинговой деятельности банка (на примере банка «УРАЛСИБ») Конкуренция на рынке банковских услуг стала главным стимулом поиска новых возможностей привлечения и удержания клиентов, внедрения новых технологий управления банковской деятельностью. Банки стали вкладывать деньги в банковский маркетинг. Цель банковского маркетинга — создание необходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий по изучению рынка, повышение конкурентоспособности и прибыльности. Специфика маркетинга в специфике услуг. Под услугой понимают любое мероприятие или выгоду, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Специфическими характеристиками банковских услуг являются: абстрактность (неосязаемость и сложность для восприятия); неотделимость услуги от источника; непостоянство качества (неодинаковость) услуг; несохраняемость банковских услуг; договорный характер банковского обслуживания; протяженность обслуживания во времени; вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей. Абстрактность и договорный характер услуг приводят к тому, что по сравнению с другими товарами и услугами определение и сопоставление качества различных банковских услуг требует от потребителя довольно высокой экономической культуры. Это вызывает необходимость разъяснения клиенту содержания услуг, образовательной ориентации маркетинга. Протяженность акта купли-продажи во времени ставят деятельность банка в зависимость от доверия клиентов. Непостоянство качества услуг повышает необходимость создания устойчивой мотивации персонала на качественное обслуживание клиентов, а также повышает значение автоматизации банковского дела. Банки вынуждены систематически проводить комплексные исследования рынка, ориентировать свою деятельность на довольно широкий круг рыночных сегментов. БАНК УРАЛСИБ, на примере которого и будет проведен анализ маркетинговой деятельности и определены пути совершенствования маркетинговой политики, является одним из крупнейших российских банков. Он имеет представительства в 41 регионе России. Согласно рейтинговым исследованиям УРАЛСИБ занимает ведущие позиции среди российских банков по активам, капиталу, корпоративным и розничным кредитам и депозитам. По итогам 2008 г. БАНК УРАЛСИБ занимает 1 место на рынке кредитования малого и среднего бизнеса, входит в "пятерку" российских банков – лидеров по размеру филиальной сети и количеству собственных банкоматов. Он занимает 4 место по ипотечному кредитованию и количеству выданных пластиковых карт, входит в топ-10 банков по выданным автокредитам, корпоративным и розничным кредитам и депозитам. По данным «РБК.Рейтинг» и Bankir.ru, Банк стабильно попадает в топ-10 банков по величине собственного капитала. Динамика собственного капитала соответствует динамике активов и обеспечивает выполнение норматива достаточности капитала. Учитывая тенденции развития рынка банковских услуг и особенности формирования на нем продуктового предложения, ценовая конкуренция играет, и будет играть все меньшую роль. А рынок финансовых услуг никогда не работал, и не будет работать по модели «совершенной конкуренции», когда решение о покупке продукта принимается исключительно исходя из его стоимости. Важную роль, которая возрастает по мере развития отечественного рынка финансовых услуг, будут играть факторы неценовой конкуренции. Самые важные из них: 1 управление имиджем, поскольку уровень репутации, доверия к кредитной организации является одним из определяющих при выборе поставщика финансовых услуг; разработка не отдельных продуктов, а комплексного продуктового предложения, настроенного на заранее определенные клиентские группы; управление сервисной составляющей продуктового предложения и сочетание цены с уровнем обслуживания клиентов и клиентского менеджмента. В описанных выше условиях особую роль приобретает эффективность управления маркетинговой функцией, поэтому в Банке «УРАЛСИБ» с успехом используется модель централизованного маркетинга полного цикла. Об эффективности системы управления брендом Банка свидетельствует изменение показателя спонтанной узнаваемости — фактора, который означает наличие Банка в topof-mind при выборе поставщика финансовых услуг. С осени 2005 года показатель спонтанной узнаваемости вырос с 10% до 27% к концу 2008 года В число первоочередных задач рассматриваемого объекта входят: создание еще более оперативной системы мониторинга внешней среды, более эффективная работа с собственной клиентской базой в целях увеличения уровня пользования услугами, креативные подходы к модификации и упаковке продуктового предложения, использование нестандартных методик рекламных и маркетинговых коммуникаций, дальнейший рост узнаваемости бренда «УРАЛСИБ» и работа над его позитивным восприятием в широком клиентском сегменте. Далее остановимся на разработке и внедрении комплексной программы повышения лояльности потребителей банковских услуг. В широком смысле слове можно выделить следующие основные элементы системы ее повышения. Первый. Наиболее сложным является построение таких взаимоотношений с клиентом, чтобы он почувствовал себя причастным к жизни банка, чтобы появилось ощущение, что в банке помнят и ждут именно его. К подобным результатам может привести лишь максимально персонализированная программа лояльности. Вторым элементом системы повышения лояльности можно назвать процесс создания у клиента ощущения радости от участия в игре, получения приза или подарка. Здесь можно говорить о широком распространении клубных, накопительных или бонусных программ лояльности. Бонусные и накопительные системы вовлекают покупателей в долгосрочный проект накопления очков и переходов на новые уровни, дающие дополнительные преимущества. Третьим, и самым простым способом является прямое предоставление покупателям фиксированных скидок по дисконтным картам. Подобные скидки в настоящее время наиболее распространены: банкам достаточно легко организовать такую программу, а клиентам несложно понять ее правила. Ключевая цель проекта по повышению лояльности потребителей банковских услуг состоит в увеличении прибыли Банка «УРАЛСИБ». Среди других важных целей возможность удерживать клиентов и привлекать новых, накапливать обширную базу данных о них и оказывать информационную поддержку Основной целевой группой программы должны быть самые важные клиенты «УРАЛСИБА», обеспечивающие большую долю прибыли. Улучшение отношений именно с ними - залог будущего успеха компании. Структура проекта представляет собой описание основных этапов его проведения. Этап 1. В первую очередь, необходимо собрать команду из сотрудников разных структурных подразделений для реализации проекта, так мы сможем учесть все нюансы, касающиеся будущей программы. Этап 2. Анализ и выбор привилегий, предлагаемых клиентам. Этап 3. Выбор маркетинговых инструментов. 2 Этап 4. Совершенствование существующей базы данных о клиентах. База данных о клиентах с подробной и точной информацией о них представляет настоящее стратегическое оружие, способное оказывать огромное влияние на успех банка в будущем. Этап 5. Разработка детального календарного плана. Теперь определимся с маркетинговым инструментарием, который позволит донести до потребителя информацию о предлагаемых привилегиях и реализовать программу повышения лояльности потребителей банковских услуг. 1. Вводим в действие технологии прямого маркетинга; 2. Вводим CRM-систему; 3. Вводим в действие «Клуб золотых клиентов «Банка «УРАЛСИБ»; 4. Доводим информацию о программах лояльности до потенциальных клиентов посредством web-сайта, внутрибанковских информационных источников и технологии прямого маркетинга. Рассчитаем стоимость применения технологий прямого маркетинга. Стоимость изготовления 4-страничного полноцветного каталога, содержащего информацию о банке, его услугах и проводимой программе лояльности обойдется в 50 руб. за штуку при тираже 5 000 экземпляров. Общая стоимость изготовления каталогов будет равна 100 000 * 50 руб. = 5 000 000 руб. Осуществление рассылки выгоднее производить через аутсорсинговую компанию. В этом случае, затраты на 1 письмо составят 0,5 руб. Затраты на доставку 2 500 000 руб. Таким образом общие затраты на применение технологий прямого маркетинга составит 7 500 000 рублей. Рассчитаем стоимость внедрения CMR-системы. Цель внедрения CRM-системы – рост прибыли банка за счет оптимального взаимодействия с клиентами. Он складывается из повышения доходности клиентской базы и снижения затрат на ее обслуживание. Кроме хранения и систематизации всей информации о клиентах, CRM-система помогает анализировать сбыт банка, выявлять и преодолевать негативные тенденции, изучать персональные предпочтения клиентов и с учетом этих потребностей формировать продажи и сервисное обслуживание. Кроме того, CRM-система незаменима в отраслях с наиболее жесткой конкуренцией. Там, где идет борьба буквально за каждого клиента, система поможет удержать клиента за счет более высокого качества работы с ним. В каких случаях оправдано приобретение CRM-системы? Прежде всего, это компании с большой клиентской базой и, соответственно, с большим количеством сотрудников, отвечающих за сбыт. Если число клиентов более 1000, то совершенно очевидно, что никакие бумажные записи не помогут. Также в этом случае не является выходом из положения ни ведение клиентской базы в электронных таблицах (MS Excel). Прежде всего, поговорим о том, во что обойдется покупка систем упомянутых категорий. Стоимость внедрения отечественных CRM-систем: от 300 до 1 тыс. USD (иногда выше) из расчета внедрения на 10-20 рабочих местах. Зарубежные CRM-решения обходятся намного дороже: средняя стоимость лицензии на одно рабочее место составляет около 1 тыс. USD. Наиболее оптимальным для Банка «УРАЛСИБ» будет приобретение продукта «WinPeak CRM». Стоимость лицензии - от 355 USD за рабочее место. Следует отметить, что call-center приобретается отдельно, его стоимость составляет 900 USD. Затраты на его приобретение из расчета на 30 рабочих мест составят 355$ 30 900$ 10 29 руб 569850 руб Остановимся на внедрении «Клуба золотых клиентов Банка «УРАЛСИБ» и оценке его стоимости. Основная идея создания клуба заключается в стимулировании обращения к услугам банка особенно крупных и стратегически важных клиентов. В бюджет по созданию 3 клуба включаются расходы на создание клубных карт и других клубных атрибутов, на проведение 4 раза в год клубных мероприятий. Годовой бюджет клуба составит: 50 членов клуба × 15000 руб. = 750 000 руб. – клубные атрибуты 4 × 500 000 руб. = 1 000 000 руб. – клубные мероприятия Итого бюджет за год составит 1 750 000 руб. Сформируем общую стоимость предлагаемого нами проекта по повышению лояльности потребителей: Общие затраты составят: 1 750 000+569 850+7 500 000=9 819 850 При помощи данной программы лояльности удастся добиться того, что хотя бы 30% членов «Клуба золотых клиентов» превратить в лояльных клиентов (обращающихся только к услугам Банка «УРАЛСИБ»), тогда дополнительная прибыль, которую получит Банк составит около 10 000 тыс. руб. в год. Если технологией прямого маркетинга удастся «УРАЛСИБ» привлечь дополнительно хотя бы 1% от действующей клиентуры, то за год банк получит дополнительно еще 629 299 тыс. руб. в год Итого: 639 299 тыс. руб. Экономический эффект от внедрения данных мероприятий составит 639 299 000 руб. – 9 780 550 руб. = 629 479 150 руб. или дополнительных 1,1% балансовой прибыли Банка «УРАЛСИБ». Одним из наиболее значимых путей повышения эффективности маркетинговой деятельности любого предприятия, можно рассматривать оптимизацию его коммуникативной политики. Web-сайт компании обычно выступает центральным элементом коммуникативной политики, проводимой в Интернете. Web-сайт предоставляет банку широкий ряд дополнительных возможностей, в добавление к доступным ранее коммуникационным службам. Главная их особенность состоит в том, что теперь компания может предоставлять пользователям дополнительный сервис: давать информацию, оказывать пред- и послепродажное обслуживание, продавать товары и услуги. При наличии собственного сайта возрастает эффективность проводимых в Сети рекламных мероприятий, поскольку любая реклама может содержать ссылку на сайт банка, где пользователю станет доступно значительно большее количество информации, и он составит более полное мнение о банке и его предложении. У Банка «УРАЛСИБ» есть собственный сайт. Проанализируем его эффективность с точки зрения интерактивного маркетинга. Интернет отличает высокая интерактивность и скорость распространения информации, стимулирование которой может приводить к эффекту «снежного кома» при формировании общественного мнения, причем не только положительного, но и зачастую отрицательного. Сайт банка «УРАЛСИБ» нацелен на подачу информации посетителям, однако его концептуальная реализация вызывает недоумение, она очень слабая! Единственная информация, которая может заслуживать внимания целевой аудитории на главной странице сайта «УРАЛСИБ» – это новости. «Идеальный» с точки зрения охвата целевой аудитории и информационноструктурной концепции сайт банка – это сайт, построенный по информационнокоммерческому типу, с большим количеством информационных блоков на главной странице сайта, каждый из которых «отвечает» за свой сегмент целевой аудитории. При этом графические элементы сайта не мешают быстро грузиться информации и не отвлекают от ее просмотра. Внутренние страницы «идеального» сайта спроектированы таким образом, что они содержат не только основную, но и дополнительную, маркетинговую информацию, задача которой – довести основные конкурентные преимущества банка до той целевой аудитории, на которую направлена данная страница. При этом почти каждая страница сайта банка должна заканчиваться побуждением посетителя оставить свои координаты (заполнить заявку на услугу, задать вопрос, подписаться на новости). 4 Таким образом, первое, что необходимо сделать в рамках совершенствования коммуникативной политики Банка «УРАЛСИБ» – изменить содержательные и структурные характеристики сайта. Второе – наладить процесс приема платежей и заполнения заявок через Интернет во всех региональных подразделениях. Таблица 1 Расчет эффективности оптимизации действующего сайта Банка «УРАЛСИБ» № п/п Показатели Сумма, руб. Затраты на реинжениринг сайта в соответствие с требова- 1 000 000 1 ниями к «идеальному» сайту Предполагаемые доходы от привлечения 0,01% дополни- 6 292 990 2 тельных клиентов, в год 3 Экономический эффект 5 292 990 Годовой экономический эффект при увеличении прибыли от привлечения 0,01% дополнительной клиентуры и за счет расширения возможностей пользования услугами Банка «УРАЛСИБ» через Интернет, равен 5 292 990 руб. Стратегии банка на основе SWOT-анализа. SWOT-анализ проводится в три этапа. Первый этап: сбора информации относительно внешней среды и выделение факторов, которые открывают возможности развития, а также те, что создают угрозу. Второй этап – анализ внутренней среды кредитной организации, что позволяет установить ее сильные и слабые стороны. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность банка воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и уменьшить отрицательное воздействие внешних угроз. В таблице 2 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) и представлена их семантическая характеристика. Принципиальная разница между верхней и нижней частями таблицы в том, что сильные и слабые стороны – внутренние черты компании, ей подконтрольные. А возможности и угрозы связаны с внешними характеристиками рыночной среды и неподвластны нашему влиянию. Таблица 2 –Матрица SWOT-анализа банка «УРАЛСИБ» Силы Слабости S1 Работа с клиентами: опыт массового W1 Управление: консерватизм системы и обслуживания клиентов, обширная управления, высокий уровень клиентская база. бюрократизации. W2 Организационная структура: масштабS2 Персонал: высокий профессиональность, громоздкость структуры. Невозможный уровень сотрудников, хорошо ность принимать оперативные решения в развитая корпоративная культура. филиалах. S3 Репутация банка: кредитный рейтинг W3 Кадровая политика: текучесть кадров на инвестиционного уровня, высокая низших должностях. репутация банка. Возможности Угрозы О1 Кредитование физических лиц: Т1 Региональные банки: развитие расширение рынка потребительских региональных банков кредитов. О2 Кредитование юридических лиц, Т2 Рискованность: высокие темпы роста не инвестирование: рост инвестиционной только объемов кредитования юр.лиц, но и активности предприятий. рискованности данных операций. О3 РЦБ: перспективы работы на Т3 Экономический кризис: его негативное расширяющемся РЦБ влияние на российскую экономику. 5 Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в их стратегию. Каждый из параметров анализа может быть оценен количественно. Для этого используются следующие показатели: z – Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события, путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное); p – Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию банка по пятибалльной шкале: «5»-сильное воздействие, серьезная опасность; «1» -отсутствие воздействия угрозы; v – Определяется взвешенная оценка, как v z p На практике на этом этапе использование SWOT анализа заканчивается. Если же дело касается более важных стратегических задач или решения серьезных проблем, то желательно проделать тщательный анализ. На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов, подробно рассмотренных в таблице 3: Стратегии вида SO - силы-возможности, можно рассматривать как ориентиры стратегического развития. Стратегии вида ST - силы-угрозы – как потенциальные стратегические преимущества. Стратегии вида WO - слабости-возможности, применяется для внутренних преобразований. Стратегии вида WT - слабости-угрозы, рассматриваются как ограничения стратегического развития. Этап выделения основных взаимовлияющих групп особенно важен для выработки правильных стратегических действий. Это позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией, и найти пути решения с учетом имеющихся ресурсов. Таблица 3 Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа SO1: S1 S2 O1 O2 - Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 - Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. ST1: S1 S2 T1 T2 - Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 - Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. WO1: W2 O1 O2 - Повышение свободы принятия решений на местах . WO2: W1 W3 - Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ WT1: W1 W2 T2 - Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 - Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров 6 В данной работе относительно совершенствования маркетинговой деятельности банка «УРАЛСИБ» было предложено: внедрить комплексную программу повышения лояльности потребителей банковских услуг, что позволит увеличить балансовую прибыль на 1,1% и изменить содержательные и структурные характеристики сайта и наладить процесс приема платежей и заполнения заявок через Интернет во всех региональных подразделениях. Экономический эффект от внедрения второго мероприятия составит, как минимум, 0,01% от балансовой прибыли. Банку «УРАЛСИБ» предложена следующая стратегия. Основной постулат стратегии - ориентация на клиента и большее внимание рынку. Основные задачи: изменение продуктовой линейки, тарифной и процентной политики в соответствии с новыми экономическими условиями сохранение корпоративной и розничной клиентской базы и доли на рынке фокус на эффективности бизнеса и контроль расходов укрепление риск-менеджмента. 7