Разработка механизма управления структурой процессов в

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана
На правах рукописи
ЛАПУШКИН ИВАН ИВАНОВИЧ
Разработка механизма управления структурой процессов в
проектной организации
Специальность 08.00.05- Экономика и управление народным хозяйством
(менеджмент)
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор
Васильев Станислав Викторович
Москва – 2014 г.
2
Оглавление
Стр.
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Обзор исследований предметной области……………………………12
1.1. Формирование структуры процессов…………………………………...12
1.2. Эффективность процесса управления…………………………………..32
1.3. Моделирование процесса управления…………………………………..47
Выводы по главе 1…………………………………………………………….67
Глава 2. Моделирование процессов управления……………………………....69
2.1. Оценка возможности замещения процессов……………………………69
2.2. Модель управляющего контура…………………………………………77
2.3. Показатели эффективности процесса управления……………………..85
2.4. Модель организационной структуры управления……………………..90
Выводы по главе 2………………………………………………………….…95
Глава 3. Результаты исследований управляющего контура и
организационных структур управления…………………………..……………97
3.1. Апробация модели управляющего контура………………..…………...97
3.2. Исследование управляющего контура………………………………...101
3.2.1. Влияние принципа управления на поведение объекта
регулирования………………………………………………………………..101
3.2.2. Влияние принципа управления на эффективность процесса
регулирования………………………………………………………………..106
3.2.3. Влияние звеньев управления на эффективность процесса
регулирования………………………………………………………………..109
3.3. Исследование организационных структур управления………………116
3.4. Механизм замещения процессов……………………………………….123
Выводы по главе 3…………………………………………………………...132
Выводы………………………………………………………………………….136
Список литературы……………………………………………………………..137
3
Введение
Актуальность темы исследования. Изменения, происходящие в
настоящее время в электроэнергетической отрасли России, показали, что
изучение вопросов диверсификации, изменения потенциала и системы
управления предприятиями отрасли являются важными и актуальными с
точки зрения не только повышения эффективности отдельных предприятий,
но и всей отрасли.
Разделение единой энергосистемы России на отдельные комплексы и
предприятия в 90-х – 2000-х годах привело к образованию большого числа
предприятий, связанных между собой как по технологическим процессам
(генерация и передача электроэнергии), так и по бизнес-процессам (учет
потребления
электроэнергии,
выставление
счетов,
аккумулирование
денежных потоков).
Появление независимых коммерческих предприятий в отрасли привело
как к ухудшению управляемости непрерывными процессами (генерации и
передачи электроэнергии), так и серьезным сбоям в функционировании
инфраструктурных процессов (ремонт, выставление счетов и получение
денежных средств). Но, одновременно, по ряду процессов наблюдалось
повышение эффективности в работе за счет снижения издержек при
функционировании.
Эффективно
функционирующие
независимые
коммерческие
предприятия, по мере своего роста, приходили к необходимости изменения
структуры бизнеса, в том числе и за счет внешнего роста, выражавшемуся, в
частности, в слиянии с другими компаниями.
Одним из таких предприятий является компания «Интегратор ИТ»,
основным видом деятельности которого является выполнение проектов по
разработке программного обеспечения для энергосбытовых организаций.
4
Компания «Интегратор ИТ» была создана в 2001 году. Основной рынок
– энергосбытовые компании, основной продукт (услуга) – разработка и
внедрение биллинговых систем, а также сопутствующих комплексов
(биллинг дополнительных услуг для клиентов энергосбытовых компаний,
система сбора платежей с физических и юридических лиц за электроэнергию
и прочие услуги, CRM система и т.д.). Компания внедряла свои системы в
региональных
энергосбытовых
компаниях
(Кольская
энергосбытовая
компания, Вологодский энергосбыт) и 2002 году начала проект по внедрению
своей
системы
в
Московской
энергосбытовой
компании
(«Мосэнерогосбыт»). В течение года весь биллинг физических лиц Москвы и
Московской области по электричеству был переведён на системы,
разработанные компанией «Интегратор ИТ». В дальнейшем к ним был
подключен биллинг юридических лиц. Таким образом, с использованием
системных решений компании «Интегратор ИТ» связана работа более 2000
сотрудников в более чем 150 отделениях и участках «Мосэнергосбыта».
Общее количество обслуживаемых абонентов более 7 миллионов, что
составляет около 12% всех абонентов Российской федерации.
В результате, бизнес процессы «Мосэнергосбыта» оказались очень
серьёзно связаны с системными решениями компании «Интегратор ИТ».
Возросли риски связанные с возможными изменениями стратегии компании
«Интегратор ИТ», например, со сменой собственников или изменением
направления бизнеса. Самым очевидным и простым способом снижения этих
рисков
явилось
решение
о
покупке
«Мосэнергосбытом»
компании
«Интегратор ИТ».
Заинтересованность
в
объединении
с
«Мосэнергосбытом»
была
проявлена и со стороны компании «Интегратор ИТ». За более чем 10 лет
работы с «Мосэнергосбытом», программные комплексы, разработанные
«Интегратор ИТ», разделились на две группы: программы для региональных
энергосбытовых компаний и программы для «Мосэнергосбыта». По своему
масштабу и сложности программные комплексы, эксплуатируемые и
5
развиваемые в
«Мосэнергосбыте», не сопоставимы с требованиями
региональных сбытовых компаний. При изменении направления бизнеса
(ориентация на региональные компании), необходим пересмотр дальнейшего
развития
программных
решений,
комплексов
и
систем
компании
«Интегратор ИТ». Так, для работы на региональном рынке требуются
программы с высокой степенью адаптации к региональным условиям,
простым
интерфейсом,
но
и,
одновременно,
с
менее
глубокой
функциональностью, с менее глубокой специализацией при работе с очень
большими базами данных.
Стратегическое решение, принятое в компании «Интегратор ИТ» для
поддержания
и
развития
собственного
бизнеса
было
встречным
предложением для компании «Мосэнергосбыт» и заключалось во вхождении
в качестве дочернего предприятия в «Мосэнергосбыт» (который, в свою
очередь входит в холдинг ОАО Интер РАО).
Практика компании «Интегратор ИT» показала, что с первых месяцев
вхождения
в
холдинг
пришлось
существенно
менять
процессы
взаимодействия с основным заказчиком. Процессы компании пришлось
адаптировать в соответствии с требованиями холдинга по следующим
причинам:
- внедрение управленческой и финансовой отчётности установленной
управляющей компанией;
- внедрение в компании системы бюджетирования в соответствии с
требованиями холдинга;
- возникла новая форма диалога с функциональными заказчиками и
пользователями систем, разрабатываемых компанией «Интегратор ИТ»
(уменьшение экономических и финансовых требований к результатам
проектов,
резкое
увеличение
значения
фактора
«производственной
необходимости» в жёсткие сроки);
- полная перестройка схемы заработной платы и премирования
сотрудников в соответствии с системой мотиваций, принятой в холдинге;
6
- дублирование функций с профильными дирекциями холдинга.
До вхождения в холдинг, компания «Интегратора ИТ» реализовала и
поддерживала
внутри
себя
полностью
законченный
цикл
создания
программных продуктов. Внутри «Мосэнергосбыта» существуют два
подразделения со схожими задачами: «Дирекция по Информационным
Технологиям» и «Дирекция по Энергосбытовым Технологиям». После
вхождения «Интегратора ИТ» в холдинг, стала очевидной неэффективность
дублирования функций по разработке, внедрению и сопровождению
программных продуктов между ним и с внутренними структурами холдинга.
Дублирование и пересечение функций приводит к резкому снижению
эффективности (теряется смысл образования холдинговой структуры) как
поглощенной
компании,
так
и
управляющей
компании.
Следствие
неэффективности - серьёзный конфликт взаимоотношений. Каждая из сторон
защищает свои интересы и свою целостность. При этом самым критическим
вопросом оказывается вопрос управляемости нового ресурса холдинга со
стороны профильных дирекций управляющей компании. Главная претензия
со стороны управляющей компании (далее – холдинг) – поглощенная
компания (далее – компания) не управляема, главная претензия со стороны
компании - холдинг неэффективно использует потенциал и постепенно
разрушает поглощенную компанию.
Согласование работы холдинга и компании показало, что крайне
сложным оказался процесс разработки весомых аргументов в пользу тех или
иных управленческих решений. Например, как определить критерии при
выборе вариантов распределения и передачи функций внутри системы
холдинг – компания. При этом, не меняя основные процессы - как холдинга,
так и компании (ради высокой эффективности которых и произошло
вхождение
в
холдинг),
выделить
эффективность
управленческой
составляющей из всех процессов холдинга и выявить его влияние на
основные производственные процессы в компании (в том числе – ведение
компанией проектной деятельности).
7
Степень проработки темы исследования. Вопросам согласования
работы в корпорациях и холдингах с дочерними предприятиями, а также
вопросам эффективного управления холдингами посвящено большое
количество работ как зарубежных (Акофф Р., Ансофф И., Нельсон Р., Оптнер
С., О’Шоннеси Д., Хан Д., Шумпетер Й., Янг С.), так и отечественных
ученых (Абалкин Л.И., Агеев И.А., Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е.,
Карминский А.М., Клейнер Г.Б., Колобов А.А., Львов Д.С., Малышева Л.А.,
Мильнер Б.З., Омельченко И.Н., Павленков М.Н., Поршнев А.Г., Хрусталев
Е.Ю., Фалько С.Г.).
Практически все авторы в своих исследованиях уделяли внимание
«внешней стороне» слияния независимой компании с холдингом – оценке
эффектов по показателям деятельности холдинга и показателям деятельности
входящей в холдинг компании. Кроме того, объединение независимой
компании и холдинга обычно рассматривается как свершившийся факт. В
случае, если проведен детальный анализа переходного процесса (в течение
которого происходит согласование работы холдинга и независимой
компании), не приводятся результаты влияния переходного процесса на
систему
управления
и
нет
количественной
оценки
эффективности
управления новой структурой.
Количественную оценку эффективности управления холдингом (а также
различными
вариантами
структур
процессов,
например,
создание
собственного подразделения без образования холдинга, передача процесса в
аутсорсинг) можно было бы получить при моделировании процесса
управления.
Вопросами моделирования процессов управления занимались такие
ученые, как Берталанфи Л., Бир С., Оптнер С., Саати С., Форрестер Д.,
Шеннон Р., из отечественных ученых следует назвать Антонову Г.М., Бром
А.Е., Воронина А.А., Горелика В.А., Кушнера А.А., Малафеева А.А.,
Неуймина Я.Г., Орлова А.И, Рябова Е.В., Трахтенгерца Э.А., Худякова Е.В.,
Цвиркуна А.Д.
8
Однако,
в
этих
работах
не
рассмотрен
процесс
выработки
управленческих решений под действием возмущающих воздействий внешней
среды предприятия, или рассматривается только процесс принятия решения
без влияния решения на основные производственные процессы предприятия.
Таким образом, актуальным является повышение эффективности работы
системы холдинг (управляющая компания) – дочернее предприятие за счет
разработки и использования механизма управления структурой процессов в
проектной организации, входящей в холдинг.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является
разработка механизма формирования и управления структурой процесса,
включающего в себя методику диагностики предприятия, модель контура
управления, показатели эффективности процесса управления, использование
которого может способствовать повышению эффективности управления
проектной компанией.
Поставленная цель, с учетом проведенного анализа проработки данного
вопроса в научной литературе, требует решения ряда задач:
- разработать методику диагностики предприятия для выявления
неэффективных и формирования альтернативных процессов;
-
разработать
модель
контура
управления,
которая
позволяет
исследовать влияние звеньев и принципов управления на результаты
процесса управления;
-
разработать
показатели,
позволяющие
количественно
оценить
эффективность процесса управления;
- с использованием модели исследовать влияние звеньев, принципов и
структур управления на результат процесса управления и выявить основные
факторы, влияющие на эффективность процесса управления;
- разработать механизм замещения процессов.
9
Объектом
диссертационного
исследования
является
проектная
компания, вошедшая в холдинг.
Предметом
диссертационного
исследования
является
система
управления проектной компанией.
Научная новизна диссертации заключается в следующем:
-
разработана
модель
контура
управления,
которая
позволяет
исследовать реакцию управляемого объекта и выявить влияние звеньев и
принципов управления на результаты процесса управления;
-
разработаны
управления:
показатели
интегральный
для
оценки
показатель
эффективности
затрат
на
процесса
регулирование,
интегральный показатель ошибки регулирования, коэффициент качества
регулирования, коэффициент эффективности регулирования. Показатели
отличаются тем, что по значению величины показателя можно сделать
содержательные выводы о целесообразности использования различных
принципов и звеньев регулирования;
- разработан механизм формирования структуры процессов в проектной
компании
управления
(с
использованием
и
многомерной
показателей
матрицы
эффективности
«ландшафт
процесса
предприятия»),
позволяющий проектировать структуру процессов не только по показателям
«входа» и «выхода» процессов, но и по показателям эффективности
управления и функционирования процесса.
Методы исследования. В качестве методологической основы работы
использовался системный подход к исследованию процессов и явлений. В
зависимости от решаемых задач, в проведении исследований использовались
методы: анализа, синтеза, систематизации, группировки. Использованы
методы теории автоматического регулирования и управления в технических
системах.
10
Теоретической основой проведенного исследования служат труды
отечественных и зарубежных ученых в области управления компаниями,
процессами и исследованиями систем управления, теории автоматического
регулирования и управления. Методологической основой исследования
является применение методов научного анализа и синтеза, системного
подхода, структурно-функционального анализа и формализации.
Информационной базой являются данные по проектам компании
«Интегратор ИТ», входящей в холдинг «Мосэнергосбыт».
Практическая ценность работы заключается в следующем:
- результаты, полученные при исследовании процесса управления на
модели, позволили разработать систему управления компанией, входящей в
холдинг, в частности, в компании «Интегратор ИТ»;
- исследования позволили дать рекомендации о необходимом объеме
полномочий лиц, принимающих решения, в организационной структуре
управления (как в управляющей компании, так и в дочерней компании);
- результаты исследований позволили дать рекомендации по методам
принятия решений, как в управляющей компании, так и в дочерней
компании;
- с помощью разработанных коэффициентов эффективности управления
появилась
возможность
количественной
оценки
системы
управления
предприятием.
Положения, выносимые на защиту:
- модель контура управления;
- показатели, позволяющие количественно оценить эффективность
процесса управления: интегральный показатель затрат на регулирование,
11
интегральный показатель ошибки регулирования, коэффициент качества
регулирования, коэффициент эффективности регулирования;
- механизм формирования структуры процессов в проектной компании
(с использованием показателей эффективности процесса управления и
матрицы «ландшафт предприятия).
Апробация работы и использование ее результатов. Основные
положения данной работы были представлены на Международной научнопрактической конференции, посвященой 20-летию научной деятельности
факультета экономики и менеджмента СумГУ «Экономические проблемы
устойчивого развития», Сумы, 2012г.,; на II международной конференции по
организации производства «Вторые Чарновские чтения», Москва, 2012г.; на
II Международном Конгрессе по контроллингу, Москва, 2012; на III
Международном конгрессе по контроллингу, Санкт-Петербург, 2013 г.; на
второй международной науч.-практ. конференции «Экономика предприятия:
современные проблемы теории и практики», Одесса, 2013 г.; на IV
Международном конгрессе по контроллингу, Прага, 2014 г.
Результаты, полученные в диссертационном исследовании внедрены в
компании «Интегратор ИТ» и «Мосэнергосбыт».
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 14 научных
работ, из них 5 в журналах из списка, рекомендованном ВАК РФ, общим
объемом около 6,35 п.л. (из них авторских – 3,7 п.л.).
Объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения
и выводов, списка литературы. Диссертация изложена на 152 страницах
текста, содержит 59 рисунков, 2 таблицы. Библиографический список
состоит из 170 наименований.
12
Глава 1. Обзор исследований предметной области
1.1. Формирование структуры процессов
Задача формирования структуры процессов возникает в том случае,
когда существующие на предприятии процессы уже не удовлетворяют
условиям, сложившимся как вне, так и внутри предприятия. Такими
условиями могут быть: изменения в конъюнктуре рынка, изменение
направлений бизнеса, связанные с развитием предприятия, появление новых
конкурентов, изменения в технологии. Возникновение вышеуказанных
условий приводит к неэффективному функционированию существующих на
предприятии процессов.
Подтверждение можно найти в [79], где сказано, что предприятия, в
соответствии со своим видением будущего состояния и в соответствии с
изменениями во внешней среде, устанавливают цели получения устойчивой
прибыли, конкурентные преимущества и выживание в долгосрочной
перспективе.
Для
достижения
поставленных
целей
предприятия
разрабатывают стратегии развития производственно-хозяйственной системы
предприятия
и
стратегии
производственно-хозяйственной
инновационного
системы
дает
развития.
Развитие
возможность
увеличить
потенциал предприятия и сохранить его. Инновационное развитие повышает
уровень потенциала, изменяет его качество.
В
развитии
мысли
о
необходимости
качественного
изменения
стратегического потенциала предприятия, в [104] указывается, что состав
инновационных стратегий может определяться видами предполагаемых
изменений. Такими изменениями могут быть: новые продукты (их создание и
13
освоение), технология производства товаров и услуг, методы организации
производства, структура системы управления предприятием.
Задача формирования новой структуры процессов с целью устойчивого
функционирования предприятия и требования к изменению системы
управления предприятием при изменении структуры процессов описана в
[104].
В
диссертации
функционированием
Смирновой
понимается
Н.А.
[122],
способность
под
устойчивым
системы
управления
обеспечить стабильное выполнение функций по поддержанию результатов
деятельности на установленном временном интервале функционирования
предприятия.
Автор
в
работе
функционирования
[122]
делает
предприятия,
вывод,
его
что
система
для
устойчивого
управления
должна
соответствующим образом и своевременно реагировать на внешние и
внутренние
возмущения,
вырабатывая
при
этом
эффективные
управленческие решения.
Если
развитие
прекращается,
предприятие
начинает
терять
конкурентные преимущества вследствие действий конкурентов и изменений
требований потребителей [112, 151]. Количественное развитие бизнеса
приводит предприятие к необходимости качественных изменений в
структуре производственных процессов [3]. Изменение структуры процессов
неизбежно приводит к изменениям в системе управления предприятием [6].
Качественные и количественные изменения в структуре процессов
связаны с изменением потенциала предприятия. По работе [139], под
потенциалом можно понимать средства производства, персонал и их
комбинации. Потенциал может быть изменен за счет изменения внешнего
или внутреннего размера предприятия.
В работе [139] описаны два пути изменения потенциала предприятия,
приводящие к изменениям в структуре процессов и в системе управления –
внутреннее изменение размеров предприятия и внешнее изменение размеров
предприятия. Под внутренним изменением размера предприятия понимается
14
изменения, приводящие к созданию новых комбинаций средств производства
и персонала.
В работе [139] отмечается, что рост внутреннего размера предприятия
достигается за счет:
- приобретения нового оборудования в рамках уже существующих
производственных мощностей (или их расширения);
- образования отделений, дочерних предприятий.
Рост внешнего размера предприятия происходит, когда происходит
слияние с уже существующими компаниями, например путем приобретения
производств (заводов), которые были созданы другими предприятиями и уже
использовались для производственных целей.
Внешний рост размера предприятия возможен за счет:
- частичного приобретения существующего самостоятельного предприятия
или участия в его капитале;
- приобретения активов существующего юридически не самостоятельного
филиала;
- покупка новых средств производства;
- слияния (поглощение, объединение, полное присоединение) с юридически
самостоятельным предприятием;
- наем, лизинг или иные способы передачи предприятий или их частей.
Из работы [139] можно сделать вывод, что в качестве основного
стратегического пути для изменения потенциала малых и средних
предприятий (к которым относятся проектные организации), может быть
выбор только в рамках внутреннего изменения размеров предприятия. Для
крупных предприятий возможны обе альтернативы (как внутреннее, так и
внешнее изменение размеров предприятия).
Внутреннее изменение размеров предприятия за счет создания или
приобретения средств производства может не приводить к изменениям в
системе управления предприятия. Однако, при превышении диапазона
15
контроля, требуется создание нового (зависимого или независимого)
подразделения.
Вопросам
образования
корпоративных
структур
с
независимым
подразделением – выделением процесса в аутсорсинг, посвящена работа
[152]. В этой работе под аутсорсингом понимается передача части функций
предприятия
внешнему
исполнителю.
Критерием
выбора
названа
экономическая эффективность, складывающаяся из стоимости работ и
величины технологических эффектов от реализации сервисных проектов по
отдельности и интегрированного сервиса «под ключ».
Причинами перехода на аутсорсинг названы [152]:
1. Периодически выполняемые работы. В этом случае существует
возможность избавиться от чрезмерных накладных расходов.
2. Изготовление простейших деталей (заготовок).
3. Операции, требующие специального оборудования.
4. Сильные колебания спроса (например, сезонность).
5. Страховка на случай выхода из строя оборудования.
6. Аутсорсинг как бизнес-модель (вывод непрофильных активов для
снижения собственных затрат).
В этой же работе [152] выделены стратеги развития крупных
корпорация, заинтересованных в передачи процессов в аутсорсинг:
альянс с сервисной компанией;
собственные сервисные подразделения;
выделение непрофильных активов.
Стоит отметить, что в работе [152] сказано о возникновении риска
частичной потери управляемости производственным процессом и опасности
монополизация рынка сервисного обслуживания на региональном уровне.
Однако, в работе не рассмотрена обратная задача – привлечение
независимого
предприятия
сервисного
обслуживания,
являющегося
монополистом на региональном рынке и управление этим предприятием.
Можно сделать вывод, что работа посвящена, в основном, выделению из
16
крупных компаний сервисных функций, что не дает возможности решить
задачу формирования структуры процессов.
Внутреннее изменение размеров предприятия, связанное с образованием
юридически
не
самостоятельных
и
самостоятельных
подразделений
(дочерних предприятий, объединенных в холдинг или создание собственных
полностью зависимых
подразделений) широко освящено в научной
литературе классиками менеджмента [49, 87, 89, 103]. Практически, во всех
работах
отмечается
значительная
роль
холдингов
в
отечественной
промышленности.
Так на графиках, приведенных в работе [7] (Рис. 1.1.) видно, что число
холдингов в Российской промышленности особенно велико в топливноэнергетическом комплексе. Такое положение дел может быть обусловлено
существенными технологическими взаимосвязями внутри отрасли.
Рис. 1.1. Доля холдингов в количестве предприятий и в численности
занятых по отраслям
В
работе
[147]
приведен
график
влияния
микрофакторов
на
стратегическое развитие холдинга (Рис. 1.2.). Как видно из графика, наиболее
существенными являются организационно-управленческие факторы.
17
Рис. 1.2. Оценки влияния микрофакторов на стратегическое развитие
холдинга
В работе [108] выделяются наиболее распространенные типы холдингов.
Так, к одному типу относят жесткую систему управления дочерним
подразделением. При таком типе, материнская структура одновременно
является и деятельностным центром холдинга. Такого типа холдинги
возникают при покупке крупным промышленным предприятием акций
поставщиков, потребителей или конкурентов.
Другой тип – когда материнская компания управляет дочерними, но
менее жестко, чем в первом варианте. Материнская компания оказывает
дочерним компаниям некоторые услуги. Холдинги такого типа создаются
трейдерами или банками.
Последний (третий тип) холдинга – когда материнская структура
создается для выполнения функции собственника.
В качестве теоретической основы образования интегрированных
структур, под которыми подразумеваются холдинги, можно считать работы
Р. Коуз [68] и развитие этой теории в работе О. Уильямсон [130, 131]. В этих
работах описана транзакционная теории фирмы. По этой теории рост
18
предприятия неразрывно связан с преобразованием рыночных (внешних по
отношению к предприятию) транзакций во внутренние.
В работе [69] рассматривается интегрированный рост размеров фирмы,
как
наиболее
распространенная
стратегия
развития
предприятия
в
современных условиях. В процессе реализации интегрированной стратегии
происходит объединение потенциально независимых предприятий в общую
структуру. На основании такого предположения сделан вывод, что
интеграция является следствием несовершенства рыночного механизма.
Проблема увеличения внутренних коммуникаций и усиления давления
на
организационную
структуру
управления
компанией
в
процессе
интеграции рассмотрена в работе [72]. В работе отмечено, что необходимо
рассматривать не все внешние транзакции, а только те, которые относятся к
данной, конкретной фирме и влияют на ее работу. Также отмечается, что в
процессе интеграции внешние, не имеющие отношения к конкретной фирме
транзакции становятся таковыми после интеграционных преобразований.
Кроме того, в той же работе [72] отмечается, что помимо реальных
транзакций, необходимо учитывать еще и потенциальные транзакции.
Вывод, который можно сделать из анализа цитируемой выше работы
может
состоять
в
том,
что
при
проектировании
интеграционных
преобразований предприятия можно учитывать только наиболее важные с
точки зрения рыночных возможностей внешние транзакции. При этом
необходимо учитывать возможность появления новых, неизвестных до
момента интеграции транзакций.
В этой же работе [72] упоминается об еще одной сложности при
проектировании интеграционных образований – неравноценность внешнего
и внутреннего информационного и материального обмена для предприятия.
Сложность состоит в том, что в процессе интеграции внешние факторы
могут преобразовываться во внутренние и наоборот. Такая особенность
интеграции была описана нами во введении к диссертации.
19
Можно надеяться, что при интеграционном преобразовании возможно
превращение «количественного» увеличения внутренних транзакций в
«качественное» улучшение положения предприятия на рынке. Однако, опыт
поглощения компаний такую тенденцию показывает не всегда.
Такая ситуация объясняется в работе [72] тем, что обмен в вертикальной
интеграции служит не рынку, но производству. А из этого следует, что для
производства
необходима
координация
обменного
взаимодействия
технологически зависимых производственных подразделений.
В работе [144] приведены основные этапы согласования действий
интегрируемых предприятий при формировании холдинговых структур.
Среди этапов названы разработки таких механизмов, как механизм
формирования цен, механизмы стимулирования субъектов взаимодействий,
механизмы распределения дополнительного эффекта. При этом механизмы
согласования методов управления (среди которых можно выделить методы
принятия решения), методы консолидирования и анализа информации для
управления,
методы
воздействия
на
субъектов
управления
не
рассматриваются.
При этом ситуацию с процессом проектирования интегрированных
корпоративных структур и формирования стратегии их развития можно
охарактеризовать следующим образом: «… сначала создать структуру и
лишь потом озадачиться, чем же она займется…»[63].
В работах [159, 165] интеграция рассматривается, как многоэтапный
процесс, при котором изменяется соответствие внешних факторов их
влиянию на компанию (первый этап интеграции, на котором компания
меняет свой рыночный статус).
Приведенные во введении к диссертации проблемы взаимоотношения
холдинга и поглощаемой компании можно сравнить с проблемами, о которых
говорится в работе [43]. В этой работе приведен ряд проблем, возникающих в
процессе
создания
и
функционирования
создаваемой
холдинговой
20
структуры. Среди многочисленных проблем, перечисленных в работе,
следует упомянуть такие, как:
- потеря управляемости, связанная с излишней децентрализации
компаний холдинга;
- конкуренция между компаниями, входящими в холдинг, на рынках
ресурсов и сбыта;
- рациональное соотношение централизации и децентрализации в
управлении при выполнении основных функций подразделениями.
Именно с этими проблемами столкнулась компания «Интегратор ИТ» в
процессе вхождения в холдинг.
В большинстве работ, посвященным причинам образования холдингов и
корпоративных структур, принимается точка зрения крупного предприятия
(изменения внутреннего размера предприятия). Так, по работе [58] считается,
что создание корпорации необходимо при определенном объеме бизнеса.
Корпорация возникает в том случае, когда бизнес становится достаточно
крупным, и ему необходимо осуществлять крупные инвестиционные
проекты, обеспечивать возрастающий денежный оборот, решать проблему
минимизации налоговых и иных обязательных платежей. Получается, что в
той или иной форме корпоративная форма организации деятельности
характерна почти для всех предприятий среднего и крупного бизнеса, а в
форме сетевой организации - для предпринимателей в малом бизнесе.
Три типа механизмов интеграции в российской промышленности
описаны в работе [15]. К механизмам интеграции относится:
- контроль;
- координация совместной деятельности;
- централизация участников группы (с передачей ряда полномочий
единому центру).
Можно сказать, что описанные выше три механизма имеют одну общую
составляющую – элемент координации, необходимый для создания
интегрированного образования.
21
Попытка учесть экономическую эффективность образования корпорации
предпринята в работе [58]. Считается, что появление корпорации должно
создавать экономическую выгоду. При этом рыночная стоимость корпорации
должна быть выше, чем сумма рыночных стоимостей компаний-участников
до их объединения в корпорацию.
Как видно из приведенной цитаты, предлагается учитывать только
рыночную стоимость капитала корпорации, эффективность в достижении
результатов от операционной деятельности не рассматривается. Кроме того,
из работы следует, что заинтересованными сторонами при образовании
корпоративной структуры являются исключительно крупные предприятия.
Однако, в работе [86] указывается на необходимость при создании
корпоративных структур учитывать интересы различных групп – участников
процесса стратегического развития предприятия, к которым относятся
акционеры, топ-менеджеры, рядовые работники, администрация местных
органов самоуправления и кредиторы.
Однако целью построения корпорации названы не чисто экономические
интересы, но требования «наиболее полно учесть и согласовать интересы
разных групп людей, тем или иным способом причастных к деятельности
предприятия». При этом создается впечатление, что (с точки зрения
поглощаемого предприятия) только рядовые работники поглощаемых
предприятий заинтересованы в образовании корпоративной структуры.
Более широкую, хотя и лаконичную трактовку причин образования
корпоративных структур можно найти в работе [114], в которой сказано, что
привлекательность
данного
вида
организации
бизнеса
во
многом
определяется возможностями, которые он предоставляет предпринимателям.
К таким возможностям относятся:

снижение предпринимательских рисков;

перераспределение средств внутри холдинга;

установление централизованного управления в холдинге.
22
Нечто подобное можно найти и в работе [86], где говорится, что
основные эффекты от создания интегрированных корпоративных структур
(холдингов) связаны с синергетическим эффектом. Наиболее важным, с
нашей точки зрения, является упоминание в этой работе того, что в процессе
интеграции происходит объединение нескольких предприятий под единым
центром, что дает возможность снизить их общие потребности в оборотных
средствах. Кроме того, отмечено, что холдинг позволяет централизовать
управление основными бизнес-процессами. Такая централизация управления
дает возможность менеджерам для осуществления маневра возможность для
оптимизации бизнес-процессов.
Из вышеприведенных цитат следует выделить один из факторов,
являющийся
не
главным
(главным
здесь
является
получение
синергетического эффекта и минимизация рыночных рисков), но достаточно
важным при образовании корпоративных структур – фактор управляемости,
раскрытый в научной литературе недостаточно полно.
В работе [2] проведен анализ проблем, связанных с разработкой
механизмов корпоративного управления. Показано, что в настоящее время
достаточно проработанными являются вопросы принципов и требований к
корпоративному управлению, вопросы распределения функций управления
между центром (холдингом) и входящими в него предприятиями. Однако,
остается
нерешённой
задача
разработки
эффективных
механизмов
реализации основных функций для корпоративного центра, а именно – задача
эффективного управления.
Одними из механизмов корпоративного управления, выделенных в
работе, являются механизмы формирования корпоративной стратегии. Это
делается
для
определения
приоритетных
направлений
и
разработке
механизмов,
механизма,
программы стратегического развития корпорации.
Из
представленного
в
работе
перечня
отвечающего за функционирование корпорации, как единой структуры не
приведено. Можно сделать вывод, что под понятием «корпоративное
23
управление»
подразумевается
координация
отдельных
функций,
не
связанных между собой единым центром.
Содержанию
экономического
механизма
управления
корпорации
посвящена работа [58]. В работе сказано, что наличие эффекта снижения
внутрикорпоративных транзакционных издержек может достигаться за счет
такого механизма, как интеграция производственных мощностей. Такая
интеграция ведет к максимальному использованию производственных
мощностей
и
согласованию
производственных
совместных
мощностей,
достигается
действий.
увеличение
Помимо
кадрового
потенциала и управленческих технологий (синергетический эффект). Однако
такой вопрос, как «какие производственные мощности должны быть
подвергнуты интеграции?» не рассмотрен.
В работе [58] вводится отличие механизма корпоративного построения и
корпоративного управления. Основной задачей построения эффективного
экономического механизма управления корпорацией, с точки зрения автора,
является налаживание взаимовыгодного сотрудничества бизнес-единиц, в
результате которого корпоративный центр должен обеспечить баланс целей
горизонтальной
интеграции
и
вертикального
управления,
а
также
оптимизировать внутрикорпоративные транзакционные и организационные
затраты.
Взаимовыгодное
сотрудничество
бизнес-единиц
корпорации
означает интеграцию деятельности каждого участника корпорации, которая
увеличивает их потенциал в отдельности и корпорации в целом.
Интересно отметить, что в этой же работе сказано про моделирование
системы управления. В частности, считается, что управления корпорацией
трудно
описать
математической
моделью,
поскольку
невозможно
сформировать полноценную модель системы, отражающую взаимосвязи всех
элементов со всеми, включая внешнюю относительно системы среду.
Существует не только значительное число элементов, но и их взаимовлияние
друг на друга в условиях социотехнической системы, каковой является
корпорация.
24
Приведенная цитата показывает, что модели механизма корпоративного
управления
на
экономического
2011
год
механизма
не
разработаны.
управления
Возможность
корпорацией
описания
математической
моделью дала бы возможность проектировать корпорацию (механизм
построения)
с
учетом
экономических
ограничений
и
добиваться
экономического эффекта от образования корпорации.
Результативности слияний и поглощений посвящена работа [19], в
которой, на основании исследования по работам [41, 65, 66, 90] приводится
вывод, что в зависимости от объединяемого потенциала можно выделить
производственные и чисто финансовые слияния. В первом варианте (при
производственных слияниях) объединяются производственные мощности
нескольких организаций с целью получения синергетического эффекта за
счет увеличения масштаба производства и сбыта. Второй вариант – чисто
финансовые слияния, объединяющиеся компании не создают единое целое,
при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет
место централизация финансовой политики, способствующая усилению
позиций компаний на рынке ценных бумаг и в финансировании инноваций.
Результаты исследований механизма формирования корпоративного
образования приведены в работе [13]. В этой работе под механизмом
формирования
холдинга
(корпоративного
образования)
понимается
«совокупность средств и методов воздействия на объект интеграции, а также
комплекс рычагов, мотиваций и форм связей участников, позволяющих
инициаторам объединения достигать поставленных целей». Работа, как и
описанные выше, посвящена образованию корпоративных структур по
инициативе крупной компании и не рассматривает механизмы интеграции с
позиций поглощаемой компании.
Попытка практического подхода к описанию механизма корпоративных
образований сделана в работе [13]. В этой работе приведены основные
принципы интегрированных образований:
1. Принцип взаимодействия стратегий.
25
2. Принцип расстановки менеджеров с учетом лояльности.
3. Принцип следования культуре.
4. Принцип разграничения компетенций.
Следует обратить внимание, что перечисленные принципы не дают
инструментария для пошагового формирования интегральных структур.
Формированию корпоративных образований посвящена работа [38]. В
работе
предложена
функционирования
Российской
комплексная
корпоративных
Федерации.
количественных
методика
и
Методика
качественных
формирования
образований
в
основывается
показателей.
и
оценки
промышленности
на
К
использовании
количественным
показателям относят финансово-экономические показатели хозяйственной
деятельности предприятия. К качественным показателям – результаты
экспертных заключений, интервью, социологических исследований и т.п.
Основные этапы комплексной методики представлены на Рис. 1.3.
Такая комплексная методика может быть использована, как это сказано в
работе [38], в интересах корпоративных образований. Ее можно применять
для совершенствования инструментов формирования, а именно для
организации или реорганизации (диверсификации, внутрикорпоративной
интеграции или кооперирования, слияния, поглощения) корпоративных
структур.
Однако, в качестве целевого использования методики выделяются такие
цели,
как
повышение
эффективности
управления
и,
одновременно,
повышение управляемости элементами внутренней корпоративной среды.
Кроме того, в методике [38] остаются нераскрытыми ряд вопросов. Так,
описанная методика может быть применима как для крупных, так и для
средних предприятий, для которых насущным является вопрос вхождения в
корпоративные
образования
или
вопрос
создания
корпоративных
образований. Сложности могут возникать с формированием критериев и
ограничений (этап 3). Открытым остается вопрос «выявления типа
организации корпоративного образования» (этап 4) – в данной методике
26
предлагаются две альтернативы, которые носят укрупненный характер и не
отражают многообразия возможных организационных структур.
Рис.
1.3.
Этапы
комплексной
методики
формирования
и
оценки
функционирования корпоративных образований
Задача оценки потенциала (Рис. 1.3, этап 1) решается в работе [119]. В
этой работе отмечено, что одним из ключевых вопросов управления
корпоративными структурами (в том числе и вертикально интегрированными
27
корпоративными структурами (ВИКС)) в любой сфере является комплексная
оценка состояния и совокупного потенциала этих структур. Под совокупным
потенциалом
подразумевается
потенциал,
которым
обладает
каждая
корпоративная структура любой сферы.
В работе [48] уточняется, что для получения представления о потенциале
вертикально-интегрированного образования в целом, необходима оценка на
мезоуровне (оценка всей группы предприятий концерна или холдинга в
целом). При этом считается, что оценка на микроуровне (сумма оценок
отдельных предприятий концерна или холдинга) не требуется.
Следует отметить, что при проектировании системы управления
холдингом, на наш взгляд, можно обойтись без оценки потенциала
интеграционного образования в том случае, если речь идет об увеличении
эффективности
системы
управления,
но
не
эффективности
функционирования холдинга в целом.
В работе [119] предлагается использовать приоритетные показатели
состояния (ППС) – показатели соответствующего аспекта потенциала
данного члена структуры за границу допустимого отклонения при изменении
этой величины в направлении, противоположном направлению желательного
изменения показателя. Предлагается метод декомпозиции множества
отклонений ППС, при котором рассматривается отдельно положительное
отклонение значения ППС, при котором его фактическое значение
отклонилось в сторону увеличения и оказалось больше установленного для
этого ППС оптимального значения; отрицательные отклонения значения
ППС, при котором его фактическое значение отклонилось в сторону
уменьшения
и
оказалось
меньше
установленного
для
этого
ППС
оптимального значения.
В зависимости от того, соответствует ли изменение значения ППС
желаемому (благоприятному для достижения целей заинтересованных лиц
ВИКС) изменению значения ППС (по связи отклонения с улучшением или
ухудшением
процессов,
которые
характеризует
ППС)
могут
быть
28
рассмотрены благоприятные отклонения (когда фактическое значение ППС
отклоняется в благоприятном направлении изменений ППС) и негативные
отклонения
(когда
фактическое
значение
ППС
отклоняется
в
противоположную благоприятному направлению изменения ППС сторону).
Кроме того, проверяется, не вышло ли значение ППС за границы
допустимого отклонения, не превысило ли его фактическое значение
установленное для этого ППС предельно допустимое (благоприятное или
негативное) значение. Таким образом, декомпозиция проводится по признаку
сигнала отклонения о возникновении «сбоя» в процессе (от которого зависит
достижение целей заинтересованных лиц ВИКС), характеризуемом данным
ППС.
Могут быть рассмотрены следующие виды отклонений:
• допустимые отклонения (отклонение ППС, при котором его
фактическое значение не превысило установленного для этого ППС
предельно
допустимого
(благоприятного
или
негативного)
значения
(отклонения, которые не выходят за границы допустимого отклонения));
• недопустимые отклонения (отклонение показателя, при котором
фактическое значение этого показателя оказалось больше установленного
для него предельно допустимого значения (отклонения, которые вышли за
границы допустимого отклонения)).
Таким образом, в любом недопустимом отклонении ППС (и негативном
и благоприятном) можно выделить нормативную часть и сверхнормативную
часть.
Описанная выше методика имеет несомненный интерес с точки зрения
оценки потенциала предприятий при принятии решений об образовании
интегрированных структур. Методика может быть использована как для
крупных, так для средних предприятий.
Определенную трудность может вызывать выбор ППС и определение
взаимовлияния ППС друг на друга.
Для выявления типа организации корпоративного образования (Рис. 1.3)
29
можно воспользоваться работой [50], в которой проведен анализ степени
взаимовлияния основных организационных характеристик технологически
связанных интегрированных бизнес - групп (ИБГ) на их структуру
управления. В работе сказано, что на систему управления интегрированных
бизнес - групп влияет специфики отрасли, в которой работает эта ИБГ.
В качестве такой специфики отрасли рассмотрена «вертикальностьгоризонтальность». Таким образом, следуя работе [50], необходимо заранее,
зная уровень «вертикальности» будущего холдинга, проектировать его под
определенную структуру управления, не учитывая специфики внешних и
внутренних транзакций, не учитывая потенциал, не учитывая долгосрочные
цели.
В работе [50] сделана ссылка на необходимость учета множества
факторов разного происхождения для проектирования оптимального вида
структуры управления ИБГ. Одновременно сказано, что есть и ряд общих
факторов, которые оказывают влияние на формирование системы управления
ИБГ.
Эти
факторы
определяют,
какая
система
управления
будут
оптимальной. Однако, как именно будет выглядеть окончательный вариант
структуры
управления
интегрированной
структурой
(холдингом),
определяется еще и действием персональных факторов, связанных с
личностными
характеристиками
управленцев.
Организационные
характеристики холдинга, например, его размер, тем не менее задают
основные направления и принципы формирования структуры управления
[50].
Из этого следует, что однозначный вывод о влияющих факторах при
выборе организации корпоративного образования сделать невозможно, и
решение по 4 этапу (Рис. 1.3.) являются субъективными.
Несомненный интерес вызывает работа [70], в которой, хотя и не
рассматривается процесс построения корпоративных структур, однако
приведен метод выбора бизнес-процессов, согласованных по входу-выходу.
30
По этому методу, выбор начинается с выделения и идентификации
бизнес-процессов
предприятия,
заинтересованных
сторон
после
чего
(физических
происходит
лиц
или
установление
групп,
которые
заинтересованы в деятельности или успехе организации). Обычно выделяется
пять заинтересованных сторон: потребители; акционеры и владельцы
бизнеса; работники организации; поставщики; общество и государство.
Типовые потребности и интересы заинтересованных сторон приведены в
Таблице 1.
Таблица 1.
Потребности и интересы заинтересованных в деятельности организации
сторон
Заинтересованные
стороны
1. Потребители
Потребности и интересы
Условные
обозначения
Качество продукции (услуг)
Ц1
Низкие цены
Ц2
Удовлетворенность сотрудничеством
Ц3
с организацией
2. Акционеры и
владельцы бизнеса
3. Работники
организации
4. Поставщики
5. Общество и
государство
Рост бизнеса
Ц4
Возвращение вложений
Ц5
Повышение статуса
Ц6
Заработная плата и материальные
Ц7
вознаграждения
Интересная работа, самореализация
Ц8
Длительность контрактов
Ц9
Объемы поставок
Ц10
Платежеспособность организации
Ц11
Соблюдение законодательства
Ц12
Налоговые платежи
Ц13
31
На следующем этапе формируется система целей бизнес-процессов, как
система входов (желаемого состояния процессов, Таблица 1, 3 колонка). На
основе фактического их достижения устанавливается система выходов получаемых результатов (Таблица 2), где:
БП1, БП2, …, БПi, …, БПn - виды бизнес-процессов предприятия;
n - количество бизнес-процессов предприятия;
т - количество входов бизнес-процессов и соответственно их выходов.
Таблица 2.
Общая схема формирования входов и выходов бизнес-процессов
Виды
Входы
Бизнес-процессы
процессов
БП1
Процесс
предприятия
БП2 БПi
Выходы
...
БПn
1
Ц3
1
2
Ц1, Ц4
2
деятельности
Основные
процессы
потребителя
Обеспечивающий
...
процесс
Процессы
m
менеджмента
...
Ц2, Ц5,
m
Ц6
Как уже было сказано выше, поставленная в работе [70] цель не
соответствует цели, поставленной в диссертации. Однако, принцип выбора
процессов по входу-выходу может представлять несомненный интерес.
Можно сделать вывод, что проведенный обзор литературы по вопросу
механизмам образования интегрированных корпоративных структур показал
отсутствие ряда элементов, необходимых для решения задачи формирования
структуры процессов. Отсутствие этих элементов требует проведение
исследования в направлениях:
- разработки механизма формирования структуры процессов;
32
-
выбора
и
обоснования
факторов,
оказывающих
влияние
на
эффективность формируемой структуры процессов;
- построение системы управления структурой процессов с точки зрения
как крупного предприятия (холдинг), так и поглощаемого предприятия.
1.2. Эффективность процесса управления
Построение
эффективной
системы
управления
интеграционного
образования (холдинга) как с точки зрения поглощаемого предприятия, так и
с точки зрения управляющей компании является целью проводимого
исследования. Вопросы, связанные с построением системы управления (и
особенности построения систем управления для корпоративных структур),
представляют
несомненный
интерес
для
проводимого
исследования.
Принципам построения систем корпоративного управления посвящена
работа [58]. В этой работе сказано, что в основе построения экономического
управления корпорацией лежит принцип объединения индивидуальных
капиталов в единой целостной системе корпоративного капитала, что
позволяет
рассматривать
экономические
решения
с
точки
зрения
капитализации корпорации, т.е. оценки капитала с точки зрения будущих
доходов и степени устойчивости ее получения. Отмечено, что корпоративная
структура выступает как особая внутренняя организация, развивающаяся по
своей логике и своим законам, что определяет специфику экономических
отношений участников.
Однако в этой работе не описан процесс формирования эффективной
структуры управления корпоративного образования, не приведены методы
оценки эффективности управления.
33
Наиболее полно комплекс задач управления компаниями приведен в
работе [98]. По этой работе, комплекс задач управления включает в себя
(Рис. 1.4.) такие компоненты, как мониторинг и анализ текущего состояния
социально-экономической
социально-экономической
системы,
системы
сравнение
с
текущего
запланированным
состояния
(отражающим
«идеальное состояние» системы). Сравнение позволяет сделать вывод о
текущей эффективности функционирования системы.
Приведенные
на
Рис.
1.4.
этапы
могут
повторяться,
образуя
управленческий цикл (Рис. 1.5.).
Планирование
Мониторинг и анализ
текущего состояния СЭС
Прогноз развития СЭС
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Целеполагание
Планирование
Распределение функций
и ресурсов
Организация
Стимулирование
(мотивация)
Контроль
Стимулирование
Рис.
1.4.
Комплекс
задач
Контроль и оперативное
управление
управления
системой по работе [98]
Анализ произведенных
изменений
социально-экономической
34
УПРАВЛЯЮЩИЙ ОРГАН
(СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ)
Состояние
управляемой
системы
Управление
УПРАВЛЯЕМАЯ СИСТЕМА
(ОБЪЕКТТ УПРАВЛЕНИЯ)
Внешние
воздействия
Рис. 1.5. Структура системы управления (управленческий цикл)
В работе [98] замечено, что наличие в организации формализованных
механизмов управления привлекательно
не только с точки зрения
управления, но и с точки зрения управляемых субъектов – так как делает
предсказуемым
поведение
управляющего
органа.
Для
того
чтобы
управляющая система (например, руководитель) выбрала ту или иную
процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, т. е.
зависимость своих действий от действий управляемых субъектов), она
должна уметь предсказывать поведение подчиненных – их реакцию на те или
иные управляющие воздействия. Проводить эксперименты на действующих
предприятиях с целью изучения различных управляющих воздействий и
изучения реакции подчиненных не представляется возможным, т.к. такое
«экспериментирование» может привести к банкротству предприятия.
Изучение систем управления возможно с использованием моделирования –
построения и анализа моделей (аналогов исследуемых объектов – см. [100,
109, 124.]). С помощью адекватной модели можно определить последствия
решений в управляющей системе и реакцию управляемой системы (на этапе
анализа), а затем выбрать (на этапе синтеза) и использовать на практике то
управляю>щее воздействие, которое приводит к требуемой (наиболее
эффективной, с точки зрения управления) реакции.
Следует отметить, что в работе [98] рассмотрен контур управления, в
котором нет «входа». Вместо «входа» принимается только внешнее
35
воздействие. Как видно из Рис. 1.6. (по работе [98]), внешнему воздействию
подвергается одновременно управляющий орган и управляемая система. В
тоже время, от управляемой системы к управляющему органу образована
обратная связь, механизм взаимодействия которой с внешним воздействием
не прописан.
УПРАВЛЯЮЩИЙ ОРГАН
Требования,
нормы
Условия
Принципы
2
1
4
3
Потребность,
мотив
Цель
Технология
Задача
(Формы, методы,
Действие
Результат
Критерии
Саморегуляция
1
Оценки
средства)
2
Состояние
управляемой
системы
3
4
УПРАВЛЯЕМАЯ СИСТЕМА
Управление
Требования,
нормы
Условия
6
Принципы
2
1
3
Потребность,
мотив
Цель
Задача
4
Технология
(Формы, методы,
Действие
Результат
Внешние
воздействия
Критерии
Саморегуляция
5
Оценки
средства)
Рис. 1.6. Структура управленческой деятельности
Кроме того, в работе [98] сказано, что из-за того, что управляющий
орган является с точки зрения управляемой системы частью внешней по
отношению к ней среды, а влияние внешней среды может носить
нецеленаправленный характер, то система управления не может отследить
все внешние влияния на управляемую систему.
Несомненным достоинством модели, приведенной на Рис. 1.6., является
то, что из нее можно создавать разнообразные структуры управления,
добавляя уровни иерархии (т. е. переходить к рассмотрению многоуровневых
систем). При этом принципы описания управления в таких иерархических
36
системах остаются такими же. Противоречие заключается в том, что в работе
[97] сказано про многоуровневые системы, как системы, обладающие своей
спецификой и отличающихся от последовательного набора двухуровневых
«блоков».
В работе [98] сделана попытка определить эффективность системы
управления. Однако, сам критерий эффективности управления в работе не
описан, что затрудняет понимание сущности такого критерия.
Так же замечено, что с практической точки зрения не обязательно всегда
искать
наилучшее
(оптимальное)
управление
–
иногда
достаточно
ограничиться «рациональным управлением», т.е. таким управлением,
которое
обеспечивает
удовлетворительное
значение
эффективности
управления.
Если следовать теории ограниченной рациональности, то в ряде случаев
нахождение оптимального решения нецелесообразно (а, в некоторых
случаях, и невозможно). Это может быть вызвано рядом факторов, описание
которых приведено в работе [96]. В общем случае, по теории ограниченной
рациональности выходит, что рациональные решения могут приниматься в
ситуациях, когда у управляющей системы нет возможности поиска и
принятия оптимального решения [99].
Таким образом, при проектировании системы управления холдингом,
можно использовать эффективную, но не оптимальную систему.
В ряде работ рассматриваются вопросы «обратной» ситуации –
выделение
из
крупных
холдингов
самостоятельных
предприятий,
образованных из зависимых подразделений.
Так, например, в работе [56] сказано, что в настоящее время не
существует четких критериев для выбора оптимальных подразделений для
«отпочкования» и оценки его эффективности. Однако, для решения задачи
«дезинтеграции» на практике используется схема, разработанная компанией
«Price
Waterhouse
Coopers»,
или
метод
«матрицы
аутсорсинга»,
разработанный в компании «БКГ» [71]. Однако и этот набор инструментов не
37
позволяет разработать объективные, универсальные критерии для выделения
подразделений, т. к. основывается на субъективной оценки результата
менеджерами предприятия. Такие критерии, как ожидаемый эффект от
снижения
затрат,
степень
вовлеченности
в
основное
производство,
подготовленность руководителей для принятия ответственности – также
считаются по работе [56] субъективны.
Таким
образом,
помимо
критериев
для
оценки
эффективности
управления корпоративными структурами, существует необходимость в
разработке четких критериев для «дезинтегрированных» структур. Эти
критерии должны позволять предприятию проводить оценку степени
эффективности отпочкования конкретного подразделения.
В работе [56] приводится схема (Рис. 1.7.), разработанная Хайнишем [34,
137, 138] (схема для группы компаний «Каспийская энергия»).
Согласно схеме на Рис.1.7., на внешней стороне должны располагаться
структурные
подразделения
с
линейными
функциями.
Основными
критериями для выделения подразделения и образования на его основе
зависимой компании, являлись: степень вовлеченности подразделения в
основное производство (в основной бизнес-процесс) и снижение затрат (в
связи с увеличением «прозрачности» расходов). Т.е. критерии имеют разброс
от
полностью
объективных
(затраты)
до
полностью
субъективных
(прозрачность). Можно сказать, что эффективность системы управления в
этой работе не рассматривалась, использовались только «внешние критерии»
- снижение затрат.
38
Рис. 1.7. Многоорбитная схема группы компаний «Каспийская энергия»
В работе [82] отмечено, что отсутствие методик, позволяющих
количественно оценить эффект от планируемых в будущем интеграционных
процессов, а так же оценить степень влияния интеграционных процессов на
экономическую эффективность производственных объектов, затрудняет
проведение
продуктивных
преобразований
и
создание
холдинговых
структур.
В этой же работе [82] предложена модель холдинга, приведенная на Рис.
1.8. В работе сказано, что отсутствие в технологической цепочке финансовых
потоков
способствует
ритмичной
работе
отдельных
подразделений
(зависимых компаний) и всей системы в целом. В системе, приведенной на
Рис. 1.8. действуют только два финансовых потока, обозначенных на
рисунке, как d1 (исходный поток - от управляющей компании к Предприятию
1) и d2 (поток к управляющей компании после реализации товара на рынке).
39
d1
УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ
M1
Предприятие 2
M2
.
M n-1
Предприятие N
Mn
Предприятие 1
СЕГМЕНТ РЫНКА
Материальные потоки
Финансовые потоки
Рис. 1.8. Структура производственной системы с вертикальной
интеграцией
Экономическая эффективность вертикально-интегрированной системы
по работе [82] определяется, как рентабельность, т. е. отношение чистого
дохода (прибыли) к общим расходам за период.
Возрастание экономической эффективности при увеличении числа
производственных элементов в интегрированной структуре объясняется
возникновением синергетического эффекта, который проявляется в передаче
прибавочной стоимости, созданной в предыдущем технологическом звене
последующему звену.
Для количественной оценки синергетического эффекта в данной
производственной структуре в работе [82] введен коэффициент синергии аg, с
помощью которого можно количественно просчитать синергетический
эффект вертикально-интегрированной системы. Коэффициент синергии ag
40
отражает состояние потенциала (ресурса) производственной системы при
преобразовании финансово-материальных потоков в товарный продукт.
Коэффициент синергии аg
не отражает основной цели – оценки
эффективности управления, так как определяется через внешние (по
отношению к управлению) показатели – прибыли и затрат.
Другие методы и методики определения эффективности управления
наиболее полно описаны в работе [95]. В работе рассматривается несколько
подходов к оценке эффективности управления:
- стоимостно-ориентированный подход;
- подход на основе интегральных показателей;
- целевой подход, при котором предприятие представляется, как
социально-техническая система, связанная специфическими отношениями с
внешней средой. Потенциал и действия в такой системе должны быть
структурированы относительно целей [139].
Наибольший интерес представляет целевой подход, при котором
возникает
задача
построения
отрицательной
обратной
связи.
Для
обеспечения обратной связи, на предприятии создается система сбора и
анализа
информации.
достижения
целей.
Информация
Процесс
сбора
должна
и
характеризовать
анализа
степень
информации
носит
многоуровневый характер, и отражает иерархию системы управления. Такой
подход определения эффективности системы управления предполагает, что
система показателей деятельности является следствием процесса постановки
целей. Так, если система целей формируется «сверху вниз», то сбор и
агрегирование
показателей
эффективности
происходит
в
обратном
направлении – «снизу вверх» - от частных показателей, формируемых в
низовых звеньях, к интегральным показателям высшего уровня управления
[55].
Кроме того, в работе рассмотрен ряд подходов для оценки результатов:
41
-
эталонный
подход.
Основным
критерием
эффективности
функционирования предприятия является степень соответствия результатов,
полученных в результате основной деятельности, «идеальной модели» [45];
- стоимостно-ориентированный подход. Основным элементом при
проведении планово-контрольных расчетов является расчетная ставка затрат
на привлечение капитала;
- подход на основе интегральных показателей. Это могут быть такие
показатели, как затраты на единицу продукции или рост продаж.
Долгосрочные показатели призваны показать способность предприятия
развивать существующий бизнес и находить новые источники и направления
для роста.
Одним из таких интегральных показателей является динамика котировок
акций. Однако, эти показатели можно интерпретировать по-разному [102].
Перечисленные подходы представляют собой систему стратегического
управления, которая основана на измерении и оценке эффективности набора
показателей,
разработанных
с
учетом
всех
существенных
аспектов
деятельности организации. При этом миссия и общая целевая установка
предприятия
также
преобразовываются
в
систему
взаимосвязанных
(сбалансированных) показателей [162].
В работе [94] отмечено, что во многих случаях эффективность
управления может быть оценена также с помощью факторов, влияющих на
эффективность управления. Такими факторами могут быть как скорость
принятия решения, так и отдача от осуществления решения. Однако, в самой
работе не рассматриваются возможности учета скорости принятия решения и
отдачи от осуществления решения. Можно сделать вывод, что основная
оценка эффективности управления на сегодняшний день производится через
«внешние», по отношению к контуру управления, показатели.
Необходимость учета социального фактора в управлении связано с тем,
что и лицо, принимающее решение, и лицо, получающее распоряжение и
выполняющее деятельность, являются субъектами управления. Этот вопрос
42
поднимался в работе [105]. Например, в работе [105] сказано, что
существующие
на
сегодня
модели
организации
как
системы
не
удовлетворяют требованиям адекватности, поскольку в таких моделях не
учитываются социальные факторы. В работе приведены некоторые критерии
эффективной работы, но возможность их измерения не вскрыта. Например,
считается,
что
для
оценки
эффективности
управления
персоналом
необходимо провести диагностику состояния компании в этой области,
выявить слабые места и дать рекомендации по их улучшению. При этом сама
эффективность персонала, выраженная через количественную оценку, не
приведена. Стоит отметить, что в работе сделано упоминание о том, что
эффективность
должна
являться
обобщающим
критерием
качества
деятельности. При этом критерий качества должен сам основываться на
таких критериях, как точность, надежность, быстродействие и стабильность,
которые, в свою очередь, делятся на интегральные и детальные показатели.
Очень часто, оценку эффективности управления компанией и оценку
эффективности
работы
компании
не
разделяют
и
считают,
что
эффективность работы – это результат только управления. При этом,
предлагается использовать системы сбалансированных показателей (BSC)
или ключевые показатели эффективности (KPI).
В работе [110] отмечено, что для оценки эффективности работы
компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а
сравнивать фактические значения с запланированными показателями. При
этом планировать показатели нужно с учетом тенденций, складывающихся
на рынке. Сделано замечание, что компании важно учитывать не только
финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и
другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов,
текучесть кадров и т. д. Несмотря на приведенные замечания, многие
компании, на практике, используют не всю систему BSC, а лишь ее часть,
отражающую ключевую область деятельности предприятия. Некоторые
компании вводят «дополнительные координаты».
43
Надо отметить, что и BSC, и KPI являются системами внешней (по
отношению к управлению) диагностики, поэтому не могут быть применимы
для оценки эффективности управления. Данные системы показателей
определяют
положение
предприятия
(результат
управления),
но
не
собственно управление.
В связи с тем, что основным объектом управления в исследуемой
компании «Интегратор ИТ» является проект, то необходимо обратиться к
работам, в которых рассматривается эффективность управления проектами.
Так, оценка эффективности управления проектами рассмотрена в работе [14].
В работе отмечено, что наиболее распространенный в настоящее время
подход к оценке успеха проекта заключается в проведении двух, не
связанных между собой, оценок - организационно-технологической и
экономической. Однако, в той же работе говорится, что такая оценка
неполная и односторонняя, и, кроме того, недостаточно точна, поскольку при
получении данных по отдельным элементам применяются различные
принципы и методы. Оценка успеха проекта проводится, как правило,
постфактум и представляет интерес только в историческом аспекте. Такая
оценка не позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в ходе
реализации проекта, вырабатывать и реализовывать необходимые для
изменения ситуации управленческие решения. Исходя из этого, возникает
проблема поиска такого подхода к анализу и оценке успеха проекта, который
позволил бы получить совокупный результат, отражающий все аспекты
реализации проекта. При такой оценке все параметры должны быть увязаны
в единую систему и согласованы между собой логически и методологически.
И что наиболее важно, для эффективного управления необходима такая
оценка, которая правильно отражала бы действительные результаты
реализации проекта и могла использоваться на любом этапе реализации
проекта.
Если обратиться к работе [107], то можно сделать заключение, что
традиционно успешным считается проект, выполненный в установленные
44
сроки, в рамках запланированного бюджета и с надлежащим качеством.
Успешность проекта – вопрос многогранный, так как имеет значение для
всех заинтересованных (участвующих) сторон и рассматривается ими с
различных позиций. Оценка эффективности проекта, а также расчет эффекта
от реализации проекта являются важными с позиции анализа экономической
целесообразности самого проекта, отдачи вложенных в него инвестиций, а
также качества работы менеджера проекта и проектной команды.
Но даже в самой работе [107] сделан вывод, что несмотря на то, что
вопросы анализа и оценки успеха/неудачи проектов рассматривались во
многих
работах
отечественных
и
зарубежных
авторов
[170],
конкретизированное и унифицированное содержание термина «успешный
проект» не сформулировано.
В зарубежной экономической практике высказываются предложения по
разработке самостоятельной теории успеха проекта [161]. Например,
Baccarini [154] предлагает упрощенную формулировку успеха проекта,
выделяя в ней два основных элемента: успех управления проектом + успех
продукта проекта. И хотя здесь результаты успеха управления проектом и
успеха продукта проекта связаны между собой, непосредственные причинноследственные связи между ними слабы и их сложно формализовать и
измерить. Поэтому рассматриваемая модель даже в расширенном виде
недостаточна для измерения успеха проекта, так как она упускает ряд
параметров, связанных с продуктом, в частности, добавленную стоимость и
удовлетворенность пользователя/заказчика (либо других заинтересованных
сторон проекта).
Как уже было замечено, проблема оценки успешности проектов и
эффективности управления проектами многогранна. Как показано в работе
[146],
при
исследовании
подходов к оценке
успешности
проектов
необходимо учитывать, что параметры, которые лежат в основе базовой
модели оценки успеха проекта, также могут противоречить друг другу.
Например,
известно
множество
случаев,
когда
проект,
не
будучи
45
исполненным в рамках заданных ограничений (время, бюджет и качество),
тем не менее был признан успешным. На практике встречаются и другие
ситуации, когда при полном соблюдении всех заданных при разработке
ограничений проект успеха не достиг.
Обычно, успешным считается такой проект, результаты реализации
которого
соответствуют
изначально
заданным
параметрам:
времени
реализации, бюджету, качеству [163, 169]. Обычно желаемые параметры
проекта задаются заказчиком и руководителем проекта на этапе инициации
проекта либо подготовки и утверждения устава проекта. В процессе
реализации проекта заданные параметры могут корректироваться по
объективным обстоятельствам.
Одна
из
общепризнанных
наиболее
удачных
моделей
оценки
успешности проекта представлена на Рис. 1.9. Модель объединяет все
основные характеристики успешного проекта и представляет их во
взаимосвязи и в объеме.
УСПЕХ ПРОЕКТА
Полезность
Охрана труда,
безопасность, экология
Рис. 1.9. Модель успешного проекта [163, 169]
Инструменты и технологии
46
Однако, как сказано в работе [14], при проведении анализа и оценки
успешности конкретного проекта применение этой модели несколько
ограничено ввиду специфики выбранных параметров. Причины ограничения
заключаются в том, что:
а) не все из числа выбранных параметры оценки могут быть описаны
количественно;
б) точная формулировка качественных параметров затруднена, и их
сложно описать даже в обобщенных терминах. Кроме того, некоторые из
параметров, включенных в модель, могут проявиться спустя какое-то время
после завершения проекта и иметь долговременные последствия.
Еще одной достаточно распространенной проблемой при оценке успеха
является нечеткая формулировка ожидаемого результата проекта, что также
не позволяет достаточно точно оценить, был проект успешным или нет.
Частично указанные проблемы могут быть решены путем использования для
оценки модели успеха информационной системы, предложенной ДеЛоуном и
МакЛином [158]. Модель включает шесть основных измерителей успеха:
 качество системы;
 качество информации;
 возможность использования информации;
 удовлетворенность пользователя;
 индивидуальное воздействие;
 организационное воздействие.
Однако, приведенные выше «измерители успеха» не могут быть
использованы при решении задачи оценки эффективности управления для
нашей работы. В соответствии с поставленными задачами, нас интересует не
удовлетворенность потребителя результатами проекта, но возможность
согласования управления проектом при различны структурах управления, в
то время, как «выходные характеристики» проекта являются заданными.
Общий вывод, который можно сделать по литературному обзору
решения проблемы оценки эффективности управления холдингами и
47
процессами заключается в том, что на данный момент нет показателей,
значения которых однозначно отражают эффективность функционирования
системы управления совокупностью процессов.
1.3. Моделирование процесса управления
В производственных компаниях затраты на управление могут быть
соизмеримы с доходами от реализации товаров и услуг. Для повышения
эффективности управления основными процессами в компаниях необходимо
иметь информацию о влиянии на управляемые процессы различных форм и
структур управляющих воздействий. С научной точки зрения, такая
информация может быть получена только в результате проведения
контролируемых экспериментов, когда в качестве предмета исследования
выступают системы управления компаниями. Компании, и коммерческие и
некоммерческие, создаются для реализации основных производственных
процессов. Под основными производственными процессами мы понимаем
любые процессы, преобразующие ресурсы в удобную для потребления
форму. Объект исследования – компания – изначально (по своим целям)
является «неудобным» объектом для проведения экспериментов и других
научных исследований. На протяжении более 100 лет исследования в
компаниях проводились с помощью метода наблюдения. Начиная с 50-х
годов двадцатого века, с развитием системного анализа [156, 157] появилась
возможность моделирования различных процессов в компаниях, что дало
возможность проведения исследования на моделях [135]. В дальнейшем
появилось большое количество работ по моделированию предприятия и
процессов на предприятиях [17, 46, 118, 126, 150, 167].
48
Как сказано в уже цитируемой нами работе [14], для решения задачи
получения объективной динамической оценки успешности и эффективности
проекта могут быть использованы методы экономико-математического
моделирования. Экономико-математическая модель представляет собой
формализованное
описание
управляемого
экономического
объекта
(процесса), включающее заранее заданные, известные параметры, показатели
и искомые неизвестные величины, в совокупности характеризующие
состояние объекта и процесс его функционирования, объединенные между
собой связями в виде математических зависимостей, соотношений, формул.
Такая модель отражает только основные, существенные свойства изучаемого
объекта, которые наиболее важны с точки зрения управления. Основное
требование к экономико-математическим моделям состоит в их адекватности
(соответствии) моделируемым экономическим объектам или процессам.
Для формирования управления производственными системами, в
настоящее время существует множество подходов [44].
Процесс моделирования должен проходить в несколько этапов[18]. На
первом этапе происходит построение математической модели, в которую
закладываются закономерности, известные на сегодняшний день. Далее
собираются эмпирические данные для проверки адекватности модели. Если
полученная после проверки модель дает приемлемые результаты при
численных экспериментах, считается, что теоретический результат получает
эмпирическое подтверждение [120]. В работе [18] отмечено, что любая
модель имеет предел сложности, т.е. по модели можно описать только
ограниченное число важных факторов.
Критический
подход
к
моделированию
социально-экономических
процессов проведен в работе [83], где сказано, что любая математическая
модель может быть легко подвергнута критике из-за того, что она не
учитывает тот или иной фактор. При этом усложнение модели приводит к
трудностям ее применения на практике.
49
Основная задача математического моделирования состоит в получении
информации для принятия решений с целью последующей корректировки
деятельности (или процессов). При этом модель не должна претендовать на
исчерпывающую точность и полноту охвата факторов.
Существуют
различные
классификации
экономико-математических
моделей (по работе [14]): в зависимости от уровня моделируемого объекта
(макроэкономические и микроэкономические), от изменения объектов
управления во времени (динамические и статические), от непрерывности
изменений показателей функционирования объекта во времени (дискретные
и непрерывные). По типу применяемого математического аппарата выделяют
экономико-статистические
корреляционно-регрессионные
модели
(эконометрические модели), балансовые, оптимизационные модели (модели
линейного и нелинейного программирования), игровые и сетевые модели.
Каждый из названных типов моделей имеет свои отличительные
характеристики, ограничения и степень применимости к решению задачи
анализа и оценки успешности проекта. В частности, балансовые модели не
могут применяться к полностью некоммерческим проектам либо к тем
проектам,
в
которых
социальная
составляющая
доминирует
над
коммерческой, поскольку они являются инструментом согласования доходов
и
расходов
денежных
средств.
Использование
игровых
моделей,
предполагающих наличие нескольких лиц, принимающих решения, которые
влияют друг на друга, затруднено тем, что для корректной разработки
модели необходимо собрать и обобщить большой массив данных. Что
касается сетевой модели, то она достаточно широко востребована в
проектной деятельности в целом в связи с тем, что в ней предполагается
последовательность осуществления определенных этапов. Однако такая
модель в большей степени применима непосредственно в ходе реализации
проекта, и только для оценки одной из составляющих его успеха –
соблюдения сроков его осуществления.
50
Замечено [14], что определенные трудности при моделировании
вызывает
формулировка
целевых
функций.
Для
реалистического
моделирования поведения систем предлагается сокращать использование
количественных методов и применять вместо этого лингвистический подход,
в соответствии с которым в качестве значений переменных допускаются не
только числа, но и слова или предложения естественного или искусственного
языка. Утверждается, что такие переменные составляют основу нечеткой
логики и приближенных способов рассуждений, которые в большей степени
отвечают
сложности
и
неточности
гуманистических
систем,
чем
традиционные численные методы анализа [52]. Однако, с точки зрения
управления, наиболее интересными и полезными в практике являются
именно численные (количественные) значения параметров, в том числе и
параметров, отражающих эффективность процесса управления.
Процесс исследования на модели лучше всего отражен в работе [35].
Процесс исследования на модели (моделирование) представлен, как ряд
последовательных этапов (Рис. 1.10.).
В работе [121] рассмотрена классификация В.Е. Глизнуцина [37],
которая
позволяет
ставить
в
соответствие
задачам
менеджмента
необходимые для их решения конкретные математические модели. Данная
классификация
позволяет
отнести
каждую
задачу
менеджмента
к
определенному классу задач управления и поставить ей в соответствие
математический метод решения.
Однако, данная классификация не позволяет решить задачи, связанные с
моделированием процесса управления.
51
Рис. 1.10. Технология постановки и решения задачи управления
В работе [121] отмечено, что детальная классификация математических
моделей
по
всем
обусловливается
возможным
наличием
основаниям
разных
точек
пока
зрения
отсутствует.
и
Это
подходов
к
математическому моделированию. С развитием области математического
моделирования проблема классификации усложняется. Это связано с
появлением
новых
типов
математического
моделирования
и
новых
признаков их классификации. Однако, на основе постоянного накопления
данных
с
использованием
математического
моделирования,
квалифицированный менеджер способен оценить текущую ситуацию в
52
организации, осознать, какие события предшествовали этой ситуации, а
также спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Таким образом,
математические
методы
способствуют
принятию
эффективных
управленческих решений, как оперативных, так и стратегических.
Наибольший интерес для анализа в соответствии с поставленными в
диссертации задачами, представляет работа [4], в которой рассматривается
такая проблема, как проблема эффективного управления. В интегрированных
производственных комплексах (ИПК), которые в общем случае реализуют
все этапы жизненного цикла своей продукции, эта проблема стоит особенно
остро. Одним из основных факторов, лежащих в основе построения
эффективной системы управления, является обеспечение высокого качества
процессов принятия управленческих решений.
В работе [4] отмечено, что принятие управленческих решений в ИПК
представляет собой сложный процесс, который должен учитывать все
аспекты деятельности предприятия – производственные, финансовые,
сбытовые, социальные. В то же время практика показывает, что большинство
принимаемых менеджерами эффективных решений основываются на
профессиональном или жизненном опыте и являются с этих точек зрения
очевидными и не требующими использования каких-либо специальных
методов. Однако в отдельных ситуациях взаимосвязи между различными
аспектами деятельности организации уже не могут быть адекватно
проанализированы менеджером, и процесс принятия решения не является
тривиальным.
В работе [8] рассмотрены этапы развития методов имитационного
статистического моделирования. Однако, использование методов относится
только к оптимизационным задачам, без рассмотрения вопросов имитации
процесса управления.
В работах [24-26, 164] рассмотрены задачи, для решения которых
применяется метод статистических испытаний.
Такой метод можно
применять для исследования функционирования отдельных элементов,
53
структуры системы в целом, взаимодействия системы с внешней средой,
влияния на нее внутренних помех и возмущений во внешней среде. Однако,
методы статистических испытаний затруднено использовать для решения
задач, поставленных в диссертации, т.к. они требуют большого числа
статистических данных.
Задачи, которые решаются с применением обоснованных процедур
целенаправленного
перебора
вариантов
при
поиске
экстремума
функционалов (с применением имитационной статистической модели)
представлены в работе [142].
Несмотря на то, что для решения задач оптимизации экономических и
промышленных систем возможно применение результатов имитационного
моделирования, эти задачи имеют отношение к большим системам, в
которых основные производственные процессы и процесс управления имеет
жесткую регламентацию. Применение таких методов затруднено для
решения задач, поставленных в диссертации.
Для
задач
с
заданной
целевой
функцией
и
ограничениями,
представленными в алгоритмической форме, имеющих стохастические
параметры, применяются оптимизационно-имитационные процедуры [27,
123] синтеза структуры и выбора параметров. Однако, задание целевой
функции и ограничений в виде аналитической зависимости или алгоритма для
малых и средних предприятий, к которым относится компания «Интегратор
ИТ», затруднено.
Виды моделей по работе [142] приведены на Рис. 1.11.
При
решении
задачи
определения
эффективности
управления
структурой процессов, из перечисленных в работе [142] вариантов
моделирования подходящим является только вариант визуального и
функционального отображения динамики развития системы (с подфункцией
«выбор алгоритмов управления в реальном времени»).
54
Модель
снабжения
сырьем и
материалами
Модель
основных
подсистем
Модель
спроса на
продукцию
предприятия
Рыночный
сценарий
развития
производства
Компьютерная
модель
производства
в целом
Сравнение
вариантов
организации
управления в
реальном времени
Визуальное и
функциональное
отображение
динамики развития
системы
Выбор алгоритмов
управления в
реальном времени
Региональная
конъюнктура
Обеспечение
сбалансированности
производственных
процессов
Повышение
эффективности
использования
оборудования
Сокращение
транспортных
издержек
Планирование
персонала
Сокращение
производственных
издержек
Динамика узких
мест
Оценка надежности
функционирования
Повышение
эффективности
использования
дорогостоящих
ресурсов
Стратегический
анализ,
экономическая
оценка развития
Оптимизация
запасов
Рис. 1.11. Возможности компьютерного моделирования
производственных систем
В работе [11] авторами проанализирована проблема применения методов
имитационного моделирования для оценки рисков и оптимизации процессов
управления на промышленных предприятиях. Так, например, в работе
считается, что существенным отличием имитационных моделей от других
видов
является
учет
вероятностного
характера
и
неопределенности
процессов и явлений окружающего мира и ориентация на получение
результатов
с
принятием
во
внимание
этих
неопределенностей
и
обуславливаемых ими рисков. Автор считает, что с помощью имитационного
моделирования можно реализовать практически любой алгоритм поведения
системы
или
управленческой
деятельности.
Причем
данный
вид
55
моделирования позволяет рассмотреть процессы, происходящие в системе,
на любом уровне детализации. Имитационная модель выступает как удобный
инструмент решения задач типа «что, если...». Нужно отметить, что учет
явлений, носящих вероятностных характер, не дает адекватной оценки при
решении задачи эффективного принятия решения, хотя в экономике метод
имитационного моделирования часто рассматривается, как определяющий и
наиболее эффективный подход к разработке обоснованных и оптимальных
по совокупности критериев финансового, технологического, экологического
и прочего характера бизнес-планов и инвестиционных проектов [145].
В работах [29, 128] отмечено, что при принятии решений руководитель
чаще всего ориентируется на собственные субъективные представления о
важности различных критериев и эффективности различных альтернатив. Но
также отмечено, что, несмотря на субъективность решениий, в них (решениях)
существует и объективная составляющая, которая предопределяет действия
при
заданном
сценарии.
Эффективность
каждого
сценария
действий
определяется некоторой системой показателей, оценки по которым служат
основанием для выбора. Оценки показателей должны носить прогнозный
характер, хотя часть из них может быть получена экспертным путем.
Описание системы поддержки принятия решения (СППР) приведено в
работе [29]. Считается, что для управленческих решений необходима
следующая достоверная информация:
- о нормативах и ограничениях, регламентирующих управленческую
деятельность;
- о располагаемых ресурсах;
- о возможных стратегиях реализации решения.
Эти данные располагаются в базах данных и составляет информационную
основу СППР. Функциональная структура СППР (по работе [29]) представлена
на Рис. 1.12.
56
Рис. 1.12. Функциональная структура СППР (по[29])
По работе [28], лицу, принимающему решение, предлагается выбирать
наиболее предпочтительное решение на основе интервальной шкалы
полезности показателей. Для построения интервальной шкалы показателей
требуется провести парное сравнение интервалов на каждой шкале, на парах
57
шкал и т. д.
Подводя итог, можно сказать, что в работе [29] большое внимание
уделено субъективным показателям (определяемым на основе экспертных
оценок), что затрудняет принятие эффективных (и, при этом, объективных)
управленческих
изолированно
решений.
друг
от
Кроме
друга,
того,
решения
игнорируется
рассматриваются
совокупность
решений,
представляющих собой непрерывный процесс.
Рассмотрение
непрерывного
процесса
управления,
связанного
с
непрерывным технологическим процессом, рассмотрено в работе [39].
В качестве объекта управления в данной работе рассматривается
технологический процесс производства (ТПП), который имеет малую
скорость выполнения микротехнологических операций. Структура ТПП
определяется с помощью имитационной модели вероятностного сетевого
графика
(ВСГР)
в
составе
человеко-машинного
комплекса,
целью
использования которого является предотвращение аварий оборудования ТПП
за счет своевременного включения резервного оборудования или перевода
оборудования на общую профилактику [40].
Предложенные в работе [39] программные средства позволяют решать
задачу выбора рационального варианта состава ресурсов ТПП и такого
состава оборудования, который обеспечит требуемый уровень надёжности
функционирования
производственного
цикла;
позволяют
оперативно
изменять характеристики реализации технологического процесса для
обеспечения возможности их нахождения в допустимых пределах. Однако
программные средства из работы [39] не обеспечивают визуализацию
процесса управления.
Несомненный интерес представляет работа [42], в которой рассмотрены
вопросы соотношения эффективности и устойчивости функционирования
(при выведении системы из равновесия).
Так, в работе [42] сказано, что при управлении процессами в сложных
системах, устойчивость и эффективность функционирования систем может
58
быть достигнута с помощью обработки и использования информации. Эта
информация используется при выборе управляющих параметров таким
образом, чтобы в пределах области гомеостазиса критерий эффективности
принимал оптимальное значение.
Однако, работа [42] посвящена более управлению рисками, чем
решению задач управления процессами.
В работе [59] предлагается метод построения математических моделей
сложных систем с изменяющейся в процессе функционирования структурой.
Вводится динамическая система, состоящая из переменного количества
подсистем.
На
динамической
ее
основе
экономической
моделируется
системы,
процесс
инвестирования
описывающей
крупный
промышленный комплекс. Вводится процедура разбиения жизненного цикла
системы на временные промежутки так, чтобы исходная сложная система на
каждом промежутке представлялась относительно простой моделью. Однако,
данная модель описывает функционирование системы без выделения
отдельной функции управления.
Как отмечено в работе [78], в управлении существует проблема учета
стратегической и ситуативной составляющей. В частности, с одной стороны,
процесс подготовки и принятия управленческих решений на промышленном
предприятии, в том числе и в сфере развития организации, осуществляется в
порядке формирования и реализации общей стратегии развития предприятия.
Такая точка зрения подтверждена всем ходом развития теории и практики
стратегического управления. С другой стороны, принятие управленческих
решений все больше определяется воздействием совокупности факторов,
отображающих конкретную ситуацию деятельности предприятия, что дает
основания развитию ситуационного управления предприятием. Очевидно,
оба подхода должны быть применимы на единой методологической базе,
разработка которой является весьма актуальной задачей.
Если, как сказано в [78], использовать гипотезу о рациональности
поведения высшего руководящего звена промышленного предприятия,
59
можно
предположить,
что
общая
стратегия
развития
организации
предприятия должна обеспечивать достижение запланированного уровня его
конкурентных преимуществ, выраженных тем или иным показателем
деятельности предприятия. Таким образом, можно предположить, что
известны заданные величины показателей результатов основных процессов
или
проектов.
По
процессов/проектов
заданным
можно
сделать
показателям
допущение,
результативности
что
ситуационное
управление должно быть нацелено на приведение значений показателей
процессов/проектов под воздействием внешних ситуационных воздействий к
плановым значениям.
В работе [78], также отмечено, что для получения адекватного
результата моделирования необходимо учитывать неизбежное запаздывание
(лаг) начала реализации стратегических решений. Отмеченные особенности
моделирования
ситуационного
управления
(приведение
значений
показателей под воздействием внешних возмущений к плановым значениям
и учет запаздывания) необходимо использовать в модели, разрабатываемой в
диссертации.
Интересным решением может быть выделение наиболее значимых
"сигнальных" характеристик тех точек контроля, с которыми связана
проблема и которые служат сигналом о наличии проблемной ситуации [77].
Здесь может иметь место задача установления нескольких характеристик:
 режима максимального управленческого воздействия;
 наличия проблемной ситуации;
 силы воздействия проблемной ситуации;
 максимально возможного негативного воздействия проблемной
ситуации;
 управленческого воздействия, направленного на ликвидацию
проблемной ситуации;
 наличия ресурсов предприятия и др.
60
Совокупность взаимодействий управленческих и проблемных факторов
[78] формирует направление движения системы к запланированной цели при
использовании наличных ресурсов предприятия, максимальном проявлении
проблемной ситуации и максимального управленческого воздействия.
Однако, для решения поставленной в работе [78] задачи применяется
методология сетевого планирования и управления, о недостатках которой для
решения задач, поставленной в нашей работе будет сказано позднее.
В работе [51] отмечается, что из-за слабой формализации на
сегодняшний день процесса стратегического управления, отсутствует четкое
описание процедуры выработки управленческих решений на всех стадиях
процесса управления. Это также связано с условиями неопределенности,
имеющими место при любых видах предпринимательской деятельности (как
внешняя, так и внутренняя неопределенность). В работе предлагается
решение
задачи
определения
рациональной
структуры
управления
организацией осуществляется с помощью построения модели. Сказано, что
модель
должна
отражать
динамику
параметров,
характеризующих
функционирование организации в конкурентной среде, во времени и
взаимообусловленность решений, процессов и результатов производственнохозяйственной деятельности организации.
Исследуя вопрос об эффективности управления процессами, невозможно
оставить без внимания работы, связанные с вопросами управления
проектами. Из наиболее известных и распространенных методов управления
проектами можно назвать методы сетевого планирования и управления.
Описание использования в управлении проектами теории графов
(сетевые методы планирования и управления) рассмотрено в работе [101].
В работе приведено описание трех типов графов:
– неориентированные,
– ориентированные;
– взвешенные ориентированные.
61
Отмечено,
промышленными
что
при
моделировании
предприятиями
широко
процессов
управления
используют
взвешенные
ориентированные графы.
Стоит отметить и работу [74], в которой отмечаются достоинства
сетевого планирования и управления. В этой работе показано, что сетевые
технологии могут служить не только для планирования работ (процессов), но
и для координации работ, а также для определения необходимых ресурсов и
их рационального использования в процессе управления проектами.
Среди методов оптимизации сетевых моделей (сетевых графиков)
следует выделить: PERT-COST [160], C/SCSC [64], CPM-COST [129], GERTS
[168], методы минимизации бюджета при заданной длительности проекта и
методы оптимизации загрузки ресурсов [54], методы агрегирования и
управления мультипроектами [73], нелинейные методы [92], методы
минимизации дополнительных издержек [113], нейросетевые методы [116].
Наиболее подробно анализ методов сетевого планирования и управления
проведен в работе [74]. Анализ показывает, что на сегодняшний день
предложено большое число методов и моделей, ориентированных на
улучшение и оптимизацию проектного управления.
Однако, во всех перечисленных выше работах не рассматривается задача
максимального сокращения продолжительность проекта, при решении
которой возможно не выходить за рамки планового бюджета. При этом нет
модели, которая не использовала бы приблизительных и эвристических
алгоритмов.
Для решения задач, поставленных в диссертации, в рассмотренных
работах нет решений проблемы учета текущих отклонений при переменном
значении ресурсов (когда ресурсы можно переводить с одного проекта на
другой). Так как в задачах нашего исследования нет задач сокращения
времени проекта, но существует задача снижения отклонений в результате
внешнего воздействия, то решения, предлагаемые в [74] не могут быть
использованы.
62
Моделирование с использованием методов сетевого планирования и
управления
описано
в
[115],
организационно-технической
в
которой
системы,
приводится
которая
трактовка
предопределяет
приоритетность использования двух типов методов моделирования имитационное и игровое моделирование. Первый подход позволяет
разрабатывать методы и модели оптимизации сетевых графиков ресурсов,
второй – методы построения согласованных планов. Отмечено, что
существует достаточно большое число подходов к моделированию проектов.
Так в работе [21] предложен подход в основе которого лежит идея
агрегированного
описания
проекта
в
виде
отдельной
операции.
В
дальнейшем он был развит для решения задач календарного планирования и
оптимизации распределения ресурсов в агрегированных комплексах [12].
Кроме того, в работе [115] показано, что уникальность проектов делает
проблематичным традиционное понимание доказательства адекватности и
достоверности моделей. Получается, что четко ответить на вопрос, как
доказать
адекватность
неповторяющихся
и
процессов
достоверность
реализации
моделей
проектов,
в
пока
условиях
однозначно
невозможно. Это остается открытой задачей. Один из подходов базируется на
использовании экспертов в качестве инструментов замера адекватности.
Второй способ - проигрывание моделей в реальных ситуациях, как минимум
в виде игры. Это дает возможность увидеть слабые и сильные стороны
модели, скорректировать их, но идеальной она не может быть никогда.
Третье направление проверки адекватности - использование модели
поведения человека.
Временной
аспект
процесса
моделирования
базируется
на
концептуальном моделировании. Концептуальное моделирование требует
максимального внимания, так как ошибки на этой стадии могут привести к
неисправимым последствиям на остальных стадиях реализации проекта.
Поэтому
на
этапе
концептуального
моделирования
продумывать сразу несколько альтернативных
целесообразно
вариантов реализации
63
проектов.
Это
позволяет
вовремя
отреагировать
на
возникающие
непредвиденные ситуации с созданием продукта проекта как искусственной
технической системы.
При
построении
модели
необходимо
учитывать
принципы
моделирования, приведенные в работе [9]. К таким принципам относятся:
- Принцип соответствия модели моделируемому процессу.
- Принцип научности.
- Принцип целевого назначения.
- Принцип разнообразия, полноты и системности.
- Принцип количественной определенности оценки.
- Принцип независимости.
Как сказано в работе [9], соблюдение данных принципов позволяет
выявить источник отрицательного воздействия и в соответствии с этим
скорректировать дальнейшие направления развития функций управления на
предприятии. Т.е. даже с использованием вышеприведенных принципов,
достижение оптимальности в управлении невозможно.
Однако, в работе [117] оптимальный уровень реализуемых функций
управления на предприятиях рассматривается, как суммирующий показатель
уровней обеспечивающих компонентов, составляющих инфраструктуру
процесса управления, что не всегда верно на практике. Так, при выполнении
проекта, в качестве главного показателя могут быть установлены сроки
выполнения работ, а бюджет будет служить граничным условием.
В качестве готовых решений можно отметить такие, как аналитическое
решение с использованием числового и аналогового процессов задачи
построения обратного преобразования Лапласа от дробно-рациональной
передаточной функции [125], формирование организационной структуры при
помощи дискретных симметричных линейных окрестностно-временных
моделей [127]. Например, в работе [149] с использованием основных
принципов и методики математического моделирования составлен алгоритм
решения задачи оптимальном стабилизации многосвязной динамической
64
системы
с
перекрывающимися
декомпозициями
и,
тем
самым,
отрабатывается методология использования информационных технологий в
процессе
математического
моделирования
динамических
процессов.
Противоречие можно найти в работе [127], где сказано, что при решении
задач
управления
возникают
проблемы
формирования
оптимальных
иерархических организационных структур. Также, в работах [22, 23]
показано, что проблемы могут возникать при разработке эффективных
численных
управления,
методов
при
их
и
алгоритмов
реализации
идентификации
в
виде
и
комплексов
оптимального
проблемно-
ориентированных программ, при применении в реальных организационных
системах с целью повышения эффективности их функционирования.
В работе [127], на основании проведенного анализа сделаны выводы:
- об отсутствии единого подхода к формированию организационных
структур с помощью моделей;
- об отсутствии примеров использования математического описания
систем, как совокупности входов, состояний, выходов;
- об отсутствии технологического взаимодействия в структуре модели;
- об отсутствии информации об особенностях деятельности организаций
и предметной области, в которой организации функционируют.
Описанное решение, приведенное в работе [127] не может быть
использовано, т.к. не решается задача эффективного (что необязательно
является оптимальным) управления.
В работе [136] в основу решения положено представление социальноэкономической системы как множества самостоятельных подсистем, состав и
структура которых определяются в соответствии со знаниями об элементах
подсистемы и связей между ними, или с позиции аналитика (эксперта) или
группы аналитиков (экспертов), если объективные знания о составе и
структуре системы отсутствуют. Возможно применение комбинированного
подхода. Использование данной концепции также затруднено из-за наличия
65
субъективных оценок, даваемых экспертами и необходимость в знании
элементов и связей в подсистемах.
Наибольший
интерес
представляет
работа
[143],
в
которой
рассматривается информационное управление и в алгоритм моделирования
заложен принцип обратной связи (Рис. 1.13.).
Рис. 1.13. Модель управления по работе [148]
На Рис. 1.13. показана модель управления, предложенная в работе [148].
В этой модели реализован принцип обратной связи, имеющий два контура –
контур управления (управляющий орган – агент) и контур реализации (связь
наблюдаемого
результата
–
информированность).
Модель
имеет
существенный недостаток – управление осуществляется на основе анализа
действий, а не результата действий (наблюдаемый результат). Таким
образом, управляющий орган становится «оторванным от реальной жизни» руководит
без
учета
внешних
воздействий,
которые
действуют
непосредственно на управляемый объект (на субъекта управления).
Структура информированности наиболее полно описана в работе [143].
По работе [143] расширить «возможности» управляющего органа за счет
пополнения его информированности через обратную связь от наблюдаемого
результата. Однако, с практической точки зрения, такой контур управления
66
будет
излишне
медленно
реагировать
на
внешние
возмущающие
воздействия.
Если упростить приведенное в [143] описание, то можно использовать
принцип информированности при формировании модели управляющего
контура.
На основании проведенного анализа, можно сделать следующие
коррективы в постановку задачи разработки модели управления структурой
процессов:
Необходимо разработать модель управления объектом регулирования,
позволяющую проводить исследования различных звеньев регулирования,
принципов регулирования, форм внешних воздействий. Модель должна
имитировать ситуационное управление и отражать непрерывный процесс
принятия управленческих решений; позволять проводить качественную и
количественную оценку параметров регулирования (задержка, усиление,
частота, затраты) и их влияние на выход объекта регулирования. Кроме того,
модель управляющего контура должна иметь возможность проводить
исследования
различных
управления компаниями.
конструкций
организационных
структур
67
Выводы по 1 главе
1) В существующих на сегодняшний день методах и механизмах
образования интегрированных корпоративных структур отсутствует ряд
элементов, необходимых для решения задачи формирования структуры
процессов при выборе между следующими решениями:
- образование собственного зависимого подразделения;
- передача процесса в аутсорсинг;
- образование холдинговых структур с частично зависимой компанией.
2) Отсутствие вышеперечисленных элементов требует проведения
исследования в направлениях:
- разработки механизма формирования структуры процессов;
-
выбора
и
обоснования
факторов,
оказывающих
влияние
на
эффективность формируемой структуры процессов;
- построение системы управления структурой процессов не только с
точки зрения крупного предприятия (холдинг), но и поглощаемого
предприятия.
3) На данный момент нет показателей, значения которых однозначно
отражают
эффективность
функционирования
системы
управления
совокупностью процессов. Эффективность управления определяется через
«внешние» показатели (показатели результата, не процесса).
4) Разработанные на сегодняшний день модели для исследования
процесса управления и процессов принятия управленческих решений не
отражают совокупности следующих проблем:
- непрерывность процесса ситуационного управления и системы
отслеживания внешних возмущающих воздействий;
- различные принципы регулирования, а не только принцип обратной
связи;
68
- задержку во времени от возникновения внешнего возмущающего
воздействия до принятия управленческого решения;
- методы, используемые менеджером при принятии решения и при
воздействии на объект управления.
5) Необходима следующая постановка задачи разработки модели
управления:
необходимо
разработать
модель
управления
объектом
регулирования, позволяющую проводить исследования различных звеньев
регулирования, принципов регулирования, форм внешних воздействий.
Модель
должна
непрерывный
проводить
имитировать
процесс
ситуационное
принятия
качественную
и
управление
и
управленческих решений;
количественную
оценку
отражать
позволять
параметров
регулирования (задержка, усиление, частота, затраты) и их влияние на выход
объекта регулирования. Кроме того, модель управляющего контура должна
иметь возможность проводить исследования различных конструкций
организационных структур управления компаниями.
69
Глава 2. Моделирование процессов управления
2.1. Оценка возможности замещения процессов
Большая эффективность реализации процесса может выражаться либо
увеличением качества результата процесса, либо уменьшением затрат,
связанных с реализацией процесса [10, 62]. Альтернативами реализации
процесса в собственном подразделении компании могут служить: 1 передача процесса в аутсорсинг; 2 – образование холдинговых структур при
поглощении предприятия, в котором процесс реализуется более эффективно.
Если требования к результату передаваемого в аутсорсинг процесса
изменяются в течение времени или изменениям подвержены ресурсы на
входе
передаваемого
процесса,
возникает
опасность
снижения
эффективности основных процессов предприятия (и, как крайний случай,
невозможности
функционирования).
Следовательно,
в
ряде
случаев
требуется возможность частичного управления передаваемыми в аутсорсинг
процессами передающим предприятием. На практике такие ситуации
приводят к образованию холдинговых структур [32].
И в случае аутсорсинга, и в случае образования холдинговых структур
требуется «настройка процессов» - определение требований со стороны
предприятия, передающего свои процессы, определение требований со
стороны предприятия, принимающего процесс. Требования касаются
ресурсов, потребляемых процессом на входе, продукта или услуги,
получаемых в результате реализации процесса, алгоритма процесса,
показателей качества. «Настройка процессов» - длительный и сложный
процесс, особенно, когда согласование требований касается управления
70
процессами (при образовании холдинговых структур). При «настройке
процессов» руководство предприятий затрачивает время и ресурсы, которые
можно было бы направить в основные процессы (или эти ресурсы
«забирают» из основных процессов), тем самым уменьшая эффективность
предприятия.
Самой неприятной является ситуация, при которой только в результате
совместного функционирования (при передаче в аутсорсинг или при
образовании
холдинга)
выясняется
несопоставимость
передаваемых
процессов. Затраты на «настройку» уже не могут быть возвращены в
результате более эффективного функционирования.
Для
принятия
эффективных
решений
по
передаче
процессов
предприятия (в аутсорсинг или при переходе к холдинговым структурам)
другому предприятию, необходим анализ соответствия передаваемых (и
«принимаемых») процессов с разработкой рекомендаций как по выбору
процессов, так и по измерению эффективности такой передачи [111].
Возможно, что в ряде случаев потребуется внесение изменений в
передаваемые
(«принимаемые»)
процессы
с
целью
повышения
эффективности.
Для разработки метода определения возможности и целесообразности
передачи процессов в аутсорсинг или дочерним предприятиям (переход к
холдинговым
структурам)
в
качестве
основной
концепции
принята
концепция процесса по ISO9000. Концепция заключается в следующем. При
функционировании предприятия ресурс (вход процесса) преобразуется в
форму, пригодную для потребления (выход процесса). Выход процесса - это
продукт или услуга, потребляемая следующим процессом, конечным
пользователем или другим предприятием. Если представить процесс
схематично (Рис. 2.1.), то продукт или услуга могут быть (с точки процесса
потребления) входом, управляющим воздействием или обеспечивающим
ресурсом. Если предприятие-производитель и потребитель имеют в
реализуемых процессах аналогичные входы и выходы ряда процессов, то для
71
этих
процессов
возможна
полная
замена
функционирования
на
продукцию/услуги предприятия-производителя (Рис. 2.2.).
правила
(управление)
Процесс
«вход»
«выход»
ресурсы
Рис. 2.1. Схематичное представление процесса
Ресурс а
Продукт/услуга А
↑
Продукт/услуга А’
Ресурс а’
а=а’, А=А’
Рис. 2.2. Возможность замены ряда процессов продуктом/услугой
Аналогичность входов-выходов процессов может быть результатом
требования законов, государственных, общественных или отраслевых
стандартов, унификации в рамках кооперативных взаимодействий. Не
составляет исключения и случайная аналогия.
Примером практической реализации схемы, приведенной на Рис. 2.2.
может быть ситуация передачи процесса в аутсорсинг из практики компании
«Интегратор ИТ», представленная на Рис. 2.3.
72
Рис. 2.3. Пример передачи процесса в аутсорсинг
Если возникает необходимость управления передаваемыми в аутсорсинг
процессами (текущая коррекция процессов), необходимо соответствие
управляющего воздействия на процесс со стороны передающего предприятия
с управляющим процессом (или возможностями в управлении) на
принимающем предприятии. Соответствие выражается в том, что набор
показателей управления и значения этих показателей должны быть
одинаковыми. При формировании холдинговых структур происходит
дополнение или замещение ряда процессов в холдинге продуктами или
услугами, производимыми интегрируемыми компаниями с изменением в
управляющем воздействии на процессы (может изменяться как набор
показателей, так и значения показателей) (Рис. 2.4., 2.5.).
Замещающие
управляющие
воздействия
Замещаемые
управляющие
воздействия
Рис. 2.4. Соответствие управляющих воздействий при замещении
процессов
73
В
А
Е
Е
В
А
Г
Д
Б
З
Ж
Рис. 2.5. Замена процессов с сохранением управляющего воздействия
Любой процесс может быть описан рядом показателей, которые можно
отнести к пяти группам (Рис. 2.6.): показатели входа Рвх, показатели выхода
Рвых, показатели управления Ру, показатели требуемых в процессе ресурсов
Рр, показатели функционирования процесса Рф.
Ру
Рвх
Рвых
Рф
Рр
Рис. 2.6. Группы показателей процесса
Каждая группа показателей состоит из набора показателей:
Рвх={Рвх1, Рвх2, …, Рвхn}, где n – количество показателей, характеризующих
вход процесса;
Рвых={Рвых1,
Рвых2,
…,
Рвыхm},
характеризующих выход процесса;
где
m–
количество
показателей,
74
Ру={Ру1, Ру2, …, Руk}, где k– количество показателей, характеризующих
управление процессом;
Рр={Рр1, Рр2, …, Ррl}, где l– количество показателей, характеризующих
требуемые ресурсы для процесса;
Рф={Рф1, Рф2, …, Рфq}, где q– количество показателей, характеризующих
функционирование процесса.
Если замещающий процесс описывается набором показателей Рвх’, Рвых’,
Ру’, Рр’, Рф’ с соответствующими значениями этих показателей и
соблюдается соотношения по значениям показателей:
Рвх=Рвх’,
Рвых=Рвых’,
Ру=Ру’,
Рр=Рр’,
Рф=Рф’,
то замещаемый и замещающие процессы можно считать одинаковыми и
эффект от такой замены равен 0.
При
замещении
процессов
необходимо
выполнить
требование
соответствия входа и выхода замещаемого и замещающего процессов по
набору показателей и по значениям соответствующих показателей, иначе
замещающий процесс «не впишется» в структуру процессов.
Для достижения положительного эффекта необходимо не только
обеспечить соответствие по набору показателей входа, выхода, управления,
ресурсов, функционирования и соответствие по значениям показателей входа
и выхода замещаемого и замещающего процессов. Значения показателей
управления процессом Ру’, значения показателей ресурсов для процесса Рр’,
значения показателей функционирования процесса Рф’ должны быть больше
(или меньше), чем соответствующие значения показателей замещаемого
процесса:
75
Рвх=Рвх’,
Рвых=Рвых’,
Ру>Ру’,
Рр>Рр’,
Рф>Рф’.
Знак больше (или меньше) в неравенствах определяется в зависимости
от фактора, который определяет показатель (такими факторами могут быть
показатели затрат, выручки, времени процесса, качества результата). В
приведенной системе уравнений условно принимается допущение, что
уменьшение значения показателя приводит к уменьшению затрат ресурсов. В
случае, если уменьшение значения показателя приводит к увеличению затрат
ресурса, необходимо изменение знака «больше» на противоположный знак.
Приведенные соотношения действительны только для одного процесса,
как замещаемого, так и замещающего. При замене ряда взаимосвязанных
процессов, показатели требуемых для процесса ресурсов, управляющих
воздействий и функционирования процессов необходимо рассматривать, как
показатели «внешних» по отношению к группе замещаемых процессов
ресурсов, управляющих воздействий и функций (Рис. 2.5.).
Показатели функционирования взаимосвязанных замещаемых процессов
должны иметь одну «природу» (например, количественные показатели
времени процесса или качественные показатели сложности процесса) и их
необходимо привести к единым единицам измерения. Кроме того, значения
соответствующих
показателей
должны
соответствовать
требованиям
аддитивности и/или мультипликативности, т.е.:
Рф’=∑Рфi и/или Рф’=ПРфi.
Следовательно, для группы взаимосвязанных замещаемых процессов
необходимо рассматривать только группы показателей управления и
76
ресурсов, для которых источниками управляющего воздействия или
источником ресурсов будут процессы, не входящие в группу замещаемых
(приходящие извне).
Если значения показателей входа и/или выхода как замещаемых, так и
замещающих процессов не изменяются, возможна передача процессов на
аутсорсинг.
Если значения показателей входа и/или выхода замещаемых и/или
замещающих процессов изменяются в результате внешних или внутренних
воздействий и управляющее воздействие приводит в соответствие с
требуемыми
изменениями
значения
показателей
входа/выхода
соответственно замещающих/замещаемых процессов, возможна передача
процессов на аутсорсинг.
Если значения показателей входа и/или выхода замещаемых и/или
замещающих процессов изменяются в результате внешних или внутренних
воздействий, но управляющее воздействие не в состоянии привести в
соответствие с требуемыми изменениями значения показателей входа/выхода
соответственно замещающих/замещаемых процессов, передача процессов на
аутсорсинг становится невозможна. В этом случае требуются изменения в
управляющем воздействии. Возможно замещение процесса (или группы
процессов) другими процессами с полной или частичной возможностью
управления процессами. К замещающему процессу будет предъявляться
требование соответствия значений показателей входа/выхода замещаемого
процесса, а к замещающему управляющему воздействию – возможность
приведения в соответствие с требуемыми изменениями значении показателей
входа/выхода замещающего процесса. Такая форма замены процессов может
быть реализована путем образования холдинга.
Эффект от замены процессов может быть оценен по разности значений
показателей замещаемых и замещающих процессов, т.е. (Рр’-Рр), (Ру’-Ру),
(Рф’-Рф). При допущении, что уменьшение значения показателя приводит к
уменьшению затрат ресурсов, положительный эффект достигается при
77
превышении значений показателей замещаемого процесса над значениями
показателей замещающего процесса. При допущении, что увеличение
значений
показателя
приводит
к
уменьшению
затрат
ресурсов,
положительный эффект достигается при меньшем значении показателей
замещаемого процесса над значениями показателей замещающего процесса.
2.2. Модель управляющего контура
Для получения численных значений показателей управления возникает
необходимость разработки модели управляющего контура, в которой
необходимо учесть непрерывность процесса управления в зависимости от
внешних
возмущающих
управляющего
контура
воздействий.
выбраны
два
В
процессе
основных
моделирования
элемента
системы
управления: объект управления (объект регулирования ОР) и регулятор Р.
Объект регулирования, необходимый для преобразования входа в выход (по
зависимости,
воздействию
называемой
внешней
среды
передаточной
(внешнее
функцией),
воздействие)
подвергается
и
воздействию
регулятора. Задача регулятора – минимизация отрицательного влияния
внешней среды на ОР. Для возможности дальнейшего моделирования
организационных
структур,
управляющий
контур
должен
иметь
дополнительный управляющий вход, через который передается информация
о желаемом состоянии выхода. В технике системы, имеющие управляющий
вход, называют «системами программного регулирования» [356].
Модель сочетает в себе три основополагающих принципа регулирования
[36] – принцип разомкнутого управления (Рис. 2.7.), принцип управления по
отклонению (принцип обратной связи) (Рис. 2.8.) и принцип регулирования
по возмущению (принцип компенсации) (Рис. 2.9.). На Рис. 2.7.-2.9.
78
использованы следующие обозначения: объект регулирования – ОР,
регулирующее звено регулятора – Р, внешнее воздействие f1, внешнее
управляющее воздействие u1, внутреннее управляющее воздействие u2.
Известные в технике три основополагающих принципа управления в
менеджменте могут иметь следующую интерпретацию.
Разомкнутое управление означает, что менеджеры, управляющие
основным процессом (процесс выработки управляющего воздействия
происходит в Р, основной процесс реализуется в ОР) получают информацию
о возмущающем воздействии только из внешней среды. Внешней средой, в
данном случае, может быть вышестоящий в иерархии уровень управления.
Внешнему
возмущающему
воздействию
подвергается
только
Р.
На
основании информации о внешнем воздействии на Р, происходит процесс
принятия решений и выработка управляющих воздействий, которые
передаются на ОР. Разомкнутое управление часто используется, как канал
для управления ОР.
Управление по возмущению означает, что менеджеры, управляющие
основным процессом так же, как и при разомкнутом управлении, получают
информацию о возмущающем воздействии только из внешней среды. В
отличии
от
разомкнутого
управления,
внешнему
возмущающему
воздействию подвергается не только Р, но и ОР. На основании информации о
внешнем воздействии на Р, происходит процесс принятия решений и
выработка управляющих воздействий, которые передаются на ОР.
Управление по отклонению означает, что менеджеры получают
информацию только по результатам работы основного процесса и
сравнивают эту информацию с плановыми значениями. Управление
(выработка решений и управляющих воздействий) осуществляется по
значению величины отклонения фактического и планового результата без
учета внешних возмущающих воздействий непосредственно на Р. Внешним
возмущающим воздействиям подвергается только ОР.
79
Возможен
вариант
комбинированного
управления
(Рис.
2.10.).
Менеджеры получают информацию как о возмущающем воздействии из
внешней среды, так и об отклонении фактического и планового результата
основного процесса. Внешнему возмущающему воздействию подвергаются
ОР и Р. Принятие решений и выработка управляющих воздействий являются
результатом сравнения внешнего воздействия и полученного в результате
этого воздействия отклонения.
Принцип
(комплекс
принципов)
управления
закладывается
проектировании и построении системы управления компанией.
f1
Р
вход
выход
ОР
Рис. 2.7. Разомкнутое управление
Р
вход
выход
ОР
Рис. 2.8. Управление по отклонению (принцип обратной связи)
при
80
f1
Р
u2
вход
выход
ОР
Рис. 2.9. Управление по возмущению (принцип компенсации)
f1
Р
u2
вход
выход
ОР
Рис. 2.10. Комбинированное управление (регулирование)
При построении модели управляющего контура можно ограничиться
только решением задач управления, связанных с приведением в соответствие
значения выходной величины ОР плановым (желаемым) значениям. В
данном случае, плановые значения выходной величины ОР принимаются, как
заданные. Нахождение эффективных плановых значений выходной величины
не рассматривалось.
Так как задачи управления только выходными величинами ОР относятся
к тактическому управлению, процесс тактического управления мы будем
назвать «регулированием».
81
Структура модели управляющего контура, в которой реализованы все
три основных принципа регулирования, приведена на Рис. 2.11. Если в
модели отключить внешнее воздействие на ОР f1 и отключить отрицательную
обратную связь, мы получим разомкнутое регулирование. Если отключить
только обратную связь, оставив внешнее воздействие на ОР и Р, получим
регулирование по возмущению. Если отключить внешнее воздействие f1 на Р
и оставить на ОР (при наличии отрицательной обратной связи) – получим
регулирование по отклонению. Наличие всех связей (на Рис. 2.11.)
соответствует комбинированному регулированию.
f1
u1
Р
Отрицательная
обратная связь
u2
вход
выход
ОР
Рис. 2.11. Структурная схема модели управляющего контура
В качестве типовых звеньев регулирования в модели использовались
[36]:
1). Усилительное (пропорциональное звено), у которого выходная
величина изменяется во времени по тому же закону, что и входная величина.
В любой момент времени между входом и выходом сохраняется
пропорциональная зависимость, определяемая статическим коэффициентом
передачи (усиления) k. В менеджменте пропорциональное звено встречается
наиболее часто. Выработка управленческих решений и воздействие на
подчиненных пропорционально отклонению плановых и фактических
показателей деятельности компании.
82
Усилительное (пропорциональное) звено описывается уравнением:
Хвых  k * Хвх .
2). Апериодическое звено, у которого выходная величина изменяется по
экспоненциальному
закону,
асимптотически
приближаясь
к
линии
установившегося значения. В менеджменте под асимптотическим звеном
можно понимать выработку управляющего воздействия, которое при
появлении возмущений растет быстрыми темпами, но по мере приближения
к значению возмущающей величины замедляет свой рост.
Апериодическое звено описывается уравнением:
t
T
Хвых (t )  kХвх (1  е ) ,
где: t – текущее время функционирования;
k – коэффициент усиления;
T – постоянная времени (за время Т отклонение выходной величины
Хвых под действием скачкообразного изменения входной величины Хвх
достигает 63,2% от максимального отклонения).
3). Колебательное звено, в котором при ступенчатом входном
воздействии выходная величина стремится к новому установившемуся
значению,
совершая
относительно
него
затухающие
колебания.
Установившееся значение выходной величины в k раз превышает входное
воздействие (k – статический коэффициент передачи).
В менеджменте примером колебательного звена может служить
управление,
при
котором
менеджеры
осуществляют
управляющее
воздействие с переменным «усилием». В течение всего времени действия
внешнего возмущающего воздействия (при регулировании по возмущению)
или при наличии отклонения значений фактических величин от плановых
(при регулировании по отклонению) управляющее воздействие периодически
83
и непропорционально повышается или понижается. В период нарастания
отклонения или внешнего возмущения регулирующее воздействие нарастает.
В период уменьшения отклонения или возмущающего воздействия –
уменьшается.
Колебательное звено описывается уравнением:
Хвых (t )  k * sin(t   ) ,
где: ω- частота колебаний;
φ – фазовое смещение.
4).
Интегрирующее
звено,
в
котором
выходная
величина
пропорциональна интегралу по времени от входной величины, т.е. скорость
изменения выходной величины пропорциональна входной величине.
В менеджменте интегральное звено возможно только при специальной
информационной
показателей
системе
деятельности
для
управления,
компании
когда
текущие
рассчитываются
не
значения
только
по
абсолютному значению, но и нарастающим итогом. Менеджеры принимают
решения и вырабатывают управляющие воздействия, анализируя значения
показатели деятельности «в динамике».
Интегрирующее звено описывается уравнением:
t
Х вых
1
  Х вх dt ,
Т 0
где Т – постоянная времени звена.
Как видно из формулы, при скачкообразном изменении входной
величины, звено работает, как усилительное (пропорциональное), но
изменение выходной величины пропорциональны не только коэффициенту
усиления, но и времени t.
84
5). Дифференцирующее звено, в котором изменение выходной величины
пропорционально
скорости
изменения
входной
величины.
Т.к.
при
скачкообразном изменении входной величины на конечное значение ее
скорость бесконечно велика, что недостижимо в реальных системах, то такие
звенья называют идеальными. Реальным дифференцирующим звеном будет
такое, в котором апериодическое и идеальное дифференцирующее звенья
соединены последовательно.
В технике дифференцирующее звено применяется очень редко. В
менеджменте, для реализации дифференцирующего звена потребуется
специальная информационная система для управления. В отличие от
информационной системы для интегрального звена, при дифференцирующем
звене должна рассчитываться скорость изменения значений показателей
деятельности компании (дифференциал). По скорости нарастания или
падения значений показателей деятельности менеджерами принимаются
решения и вырабатываются управляющие воздействия.
Реальное дифференцирующее звено описывается уравнением
xвых  k1 xвх e
t
T
.
Запаздывающее звено отдельно не рассматривалось, т.к. в модели
реализована
возможность
для
всех
вышеперечисленных
звеньев
функционировать с запаздыванием (задержкой).
В менеджменте запаздывающее звено можно интерпретировать, как
любое звено, реагирующее на внешнее воздействие с запаздыванием. В
реальной ситуации запаздывание – это задержка в принятии решения
менеджером или воздействием на объект/субъект регулирования после
появления внешнего воздействия.
85
2.3. Показатели эффективности процесса управления
Для представления расчетных данных, полученных на модели, в
качестве
независимой
переменной
принималась
продолжительность
проектных работ (время выполнения проекта). Зависимая переменная –
текущая трудоемкость проектных работ. Продолжительность проектных
работ и текущая трудоемкость проектных работ – связанные через
количество
исполнителей
проекта
переменные.
Если
количество
исполнителей проекта принять за постоянное значение, мы получаем
линейную зависимость текущей трудоемкости от продолжительности
проектных работ.
Внешнее возмущающее воздействие может увеличить (положительное
воздействие)
трудоемкость
или
уменьшить
проектных
(отрицательное
работ.
Увеличение
воздействие)
текущую
(уменьшение)
текущей
трудоемкости проектных работ приводит к увеличению (уменьшению)
накопленной
трудоемкости
работ
по
всему
проекту.
Накопленную
трудоемкость работ по всему проекту мы будем называть суммарной
накопленной
трудоемкостью.
В
модели
принято
допущение,
что
управляющее воздействие не может влиять на изменение суммарной
накопленной трудоемкости. Управляющее воздействие может изменять
текущую трудоемкость (посредством изменения времени работы над
проектом или посредством изменения количества сотрудников, занятых в
проекте).
Общее время выполнения проекта можно посчитать как сумму
планового значения суммарной накопленной трудоемкости по проекту и
суммарного накопленного значения внешнего возмущения (с учетом знака
воздействия – положительного или отрицательного), деленному на общее
количество исполнителей проекта.
86
Суммарное накопленное значение внешнего возмущения – интеграл
текущего
значения
величины
внешнего
возмущения
hвозм
по
продолжительности внешнего возмущения (Т=t2-t1):
t2
возмущение   hвозмdt
t1
Время выполнения проектных работ может получаться различным из-за
различного количества исполнителей в проекте. Для удобства учета различий
во времени продолжительности проектных работ, в расчетах и в модели
использовались относительные единицы времени – проценты. Начало
проектных работ – 0%, окончания проектных работ – 100% (Рис. 2.12.).
Рис. 2.12. помогает интерпретировать получаемые по модели данные.
Плановая трудоемкость (желаемое значения выхода ОР в модели), как видно
по Рис. 2.12., была изменена под действием внешнего возмущения.
Регулирование при проведении проектных работ заключается в
перераспределении ресурсов по проектам для обеспечения планового
значения продолжительности проекта.
Если суммарная площадь положительного и отрицательного отклонения
(при
внешнем
возмущении
1)
равны,
то
суммарная
накопленная
трудоемкость проекта (по сравнению с плановой суммарной трудоемкостью)
не изменится. Абсолютная продолжительность проекта (плановая и
фактическая), в зависимости от количества исполнителей, занятых в проекте,
может быть разной.
Если
площадь
положительного
отклонения
больше
площади
отрицательного отклонения, суммарная накопленная трудоемкость проекта
увеличивается. Можно добиться равенства плановой и фактической
продолжительности проекта, варьируя количеством исполнителей.
Если внешнее возмущение имеет только положительное значение
(возмущение 2 на Рис. 2.12.) или площадь положительного отклонения
больше площади отрицательно отклонения (возмущение 1 на Рис. 2.12., то
87
фактическая суммарная трудоемкость проекта будет больше плановой на
величину положительного отклонения. Под действием управляющего
воздействия форма графика может быть такой же, как показано на Рис. 2.12.
(трудоемкость с учетом внешнего воздействия). Это означает, что
фактическая
продолжительность
продолжительности
(даже
если
проекта
станет
положительное
больше
плановой
отклонение
текущей
трудоемкости с учетом внешних воздействий меньше отрицательного
отклонения, или положительное отклонение отсутствует совсем).
При увеличении суммарной накопленной трудоемкости по проекту
(положительное внешнее возмущение – первая фаза возмущения 1 на Рис.
2.12. или возмущение 2) необходимо направить свободные ресурсы на проект
с целью уменьшения текущей трудоемкости до планового значения.
Отсутствие регулирования приведет к увеличению сроков выполнения
проектных работ по сравнению с плановыми значениями. Затраты на проект
увеличиваются в любом случае (с регулированием или без регулирования),
т.к., по принятому допущению, управленческие воздействия не могут
изменить суммарную накопленную трудоемкость.
При уменьшении суммарной накопленной трудоемкости по проекту
(отрицательное внешнее возмущение – вторая фаза возмущения 1 на Рис.
2.12.) необходимо высвобождение ресурсов с текущего проекта с целью
увеличения сроков выполнения проектных работ до планового значения.
Отсутствие
регулирования
при
уменьшении
фактической
суммарной
трудоемкости по сравнению с плановой приведет к тому, что при меньшем
значении трудоемкости выполнение работ будет осуществляться
количеством
сотрудников,
которое
предусмотрено
тем же
планом.
При
фиксированных сроках выполнения этапов проекта и всего проекта такая
ситуация приведет к увеличению затрат по проекту.
Возможны следующие варианты результатов регулирования:
-
«Недорегулирование»
текущую
трудоемкость
– регулирующее воздействие уменьшает
не
полностью
(положительная
ошибка
88
регулирования). В результате будет наблюдаться увеличение сроков
выполнения проекта;
-
«Перерегулирование» –
возмущающее
воздействие
регулирующее воздействие превышает
(отрицательная
ошибка
регулирования).
Суммарная накопленная трудоемкость не изменяется, сроки выполнения
проекта увеличиваются.
Трудоемкость с учетом внешнего
воздействия
Трудоемкость по
проекту, чел*час
Т
Плановое значение трудоемкости
+
Возмущение 2
Т1
Возмущение 1
+
0
-
100
Продолжительность
проекта, %
Рис. 2.12. Представление расчетных данных по модели
Модель управляющего контура реализована в матричной системе
MATLAB
R2006/2007с
использованием
пакета
визуального
блочного
имитационного моделирования Simulink 7.
Для оценки качества управления при различных звеньях регулирования,
принципах регулирования и структурах управления было предложено
использовать следующие показатели: интегральный показатель затрат на
управление, интегральный показатель ошибки управления, коэффициент
качества регулирования и коэффициент эффективности регулирования.
89
Можно
принять
пропорциональны
допущение,
что
трудоемкости
затраты
на
регулирования.
регулирование
Трудоемкость
регулирования – это значение величины регулирующего (управляющего)
воздействия. Интегральный показатель затрат на регулирование может быть
рассчитан, как интеграл текущей трудоемкости регулирования (абсолютная
величина) по относительному времени проекта:
t2
затраты _ на _ регулирование   Tрег dt
t1
При известной стоимости нормо-часа управления, интегральный
показатель затрат на регулирование (единица измерения – чел*час) может
быть пересчитан в абсолютное значение затрат на регулирование (единица
измерения – рубли).
Интегральный показатель ошибки регулирования рассчитывается, как
интеграл от разности планового и фактического значения результата
основного процесса по относительному времени проекта:
t2
ошибка _ регулирования   (Tпл  Tфакт )dt
t1
Эффективность регулирования может быть оценена с помощью
следующих
относительных
показателей:
коэффициент
качества
регулирования, коэффициент эффективности регулирования.
Коэффициент качества регулирования:
kкач 
возмущение
возмущение  ошибка _ регулирования
Коэффициент
качества
регулирования
показывает,
какая
часть
возмущающего воздействия может быть отрегулирована управляющим
воздействием. Если kкач=1, то внешнее возмущение отрегулировано
полностью (ошибка регулирования равна 0). При kкач=0,5, регулирования не
90
происходит (ошибка регулирования равна возмущению). При kкач<0,5 ошибка
регулирования превышает внешнее возмущение. При kкач→0 ошибка
регулирования значительно превышает внешнее возмущение.
Коэффициент эффективности регулирования:
(2 * k
 1) * возмущение
кач

(k кач  0,5)  0, _ k эфф  затраты _ на _ рег улирование


(k кач  0,5)  0, _ k эфф  0
Коэффициент эффективности регулирования показывает, какая часть
«отрегулированного» внешнего возмущения приходится на единицу затрат
на регулирование. Если kэфф=0, регулирования не происходит (ошибка
регулирования равна или превышает внешнее возмущение). При kэфф=1
затраты на регулирование полностью соответствуют (равны) внешнему
возмущению при ошибке регулирования, равной 0.
2.4. Модель организационной структуры управления
Для исследования структур управления из отдельных управляющих
контуров составляется организационная структура (Рис. 2.13.). Количество
контуров и связи в моделях организационных структур могут быть различны.
91
f
Р
u
ОР
u
u
Р
Р
u
u
ОР
ОР
Рис. 2.13. Схема организационной структуры, составленной из
управляющих контуров
Условно можно выделить следующие основные типы организационных
структур управления: структуры с «зависимым подразделением», структуры
типа «холдинг», структуры с «независимым подразделением».
Для
структуры
управления,
которая
включает
«зависимое
подразделение» (Рис. 2.14.), на вход управляющего контура руководителя
(далее – «руководящая структура») подается нулевое значение. По
отклонению, вызываемому внешним воздействием (действующим только на
«руководящую
структуру»),
происходит
выработка
управляющего
воздействия, которое (как выход «руководящей структуры») поступает на
управляющий
структура»).
вход
На
контура
вход
подразделения
«подчиненной
(далее
структуре»
–
«подчиненная
подается
плановая
зависимость по преобразованию значения входной величины в выход
(передаточная функция).
92
f
Р
u
«0»
ОР
u
Плановая
трудоемкость
ОР
Рис. 2.14. Структура управления, включающая «зависимое
подразделение»
Для структуры «холдинга» (Рис. 2.15.), на входе управляющей компании
(далее
–
«руководящая
структура»)
должна
быть
зависимость
по
преобразованию значения входной величины в выход (передаточная
функция,
отражающая
плановую
трудоемкость).
Выход
контура
«руководящей структуры» передается на управляющий вход контура
зависимой компании (далее – «подчиненная структура»). На вход контура
«подчиненной структуры» подается нулевое значение. Внешнее возмущение
действует на контур «руководящей структуры» и на контур «подчиненной
структуры».
93
f
Р
u
Плановая
трудоемкость
ОР
«0»
u
ОР
Рис. 2.15. Структура управления «холдинг»
Для структуры, с независимым подразделением можно сказать, что
основной процесс передан в аутсорсинг (Рис. 2.16.). Входы контура заказчика
(«руководящая структура») и контура подрядчика («подчиненная структура»)
одинаковы (на них подается передаточная функция). Внешнее возмущающее
воздействие действует как на контур «руководящей структуры», так и на
контур «подчиненной структуры». Контур «подчиненной структуры»
регулируется полностью автономно.
f
f
f
Р
Р
u
ОР
заказчик
u
ОР
подрядчик
Рис. 2.16. Структура управления с полностью независимой компаниейподрядчиком
94
В последнем случае, для структуры с полностью независимой
компанией-подрядчиком
исследования
можно
проводить
на
модели
управляющего контура. Такая ситуация обусловлена тем, что контур
«подчиненной структуры» работает автономно, получая из внешней среды
полную информацию о внешнем воздействии и реагируя на внешнее
воздействие независимо от контура «руководящей структуры».
Для оценки эффективности различных организационных структур
управления можно использовать показатели и коэффициенты, описанные в
параграфе 2.3.
95
Выводы по главе 2
1. Для достижения положительного эффекта необходимо, чтобы при
идентичности входа и выхода замещаемого и замещающего процессов,
показатели замещаемого процесса (показатели управления процессом Ру,
показатели ресурсов для процесса Рр, показатели функционирования
процесса Рф) были меньше, чем соответствующие показатели замещающего
процесса.
2. Если входы и/или выходы как замещаемых, так и замещающих
процессов не изменяются, возможна передача процессов на аутсорсинг.
3. Если входы и/или выходы замещаемых и/или замещающих процессов
изменяются в результате внешних или внутренних воздействий, но
управляющее
воздействие
при
входа/выхода
соответственно
этом
синхронизирует
показатели
замещающих/замещаемых
процессов,
возможна передача процессов на аутсорсинг.
4. Если входы и/или выходы замещаемых и/или замещающих процессов
изменяются в результате внешних или внутренних воздействий, и
управляющее воздействие при этом не в состоянии синхронизировать
показатели
входа/выхода
соответственно
замещающих/замещаемых
процессов, передача процессов на аутсорсинг становится невозможна, так
как требуется синхронизация управляющего воздействия. В этом случае
возможно замещение процесса (или группы процессов) другими процессами
с полной или частичной возможностью управления процессами. К
управляющему воздействию будет предъявляться требования синхронизации
входа/выхода. Такая форма замены процессов может быть реализована путем
образования холдинга.
96
5. Эффект от замены процессов может быть оценен по разности
показателей замещаемых и замещающих процессов, т.е. (Рр’-Рр), (Ру’-Ру),
(Рф’-Рф).
6. В качестве показателей управления процессом Ру и показателей
функционирования процесса управления Рф предложено использовать
следующие:
- интегральный показатель затрат на регулирование, как интеграл
текущей
трудоемкости
регулирования
(абсолютная
величина)
по
относительному времени проекта;
- интегральный показатель ошибки регулирования, как интеграл от
разности планового и фактического значения результата основного процесса
по относительному времени проекта.
7.
Количественные
значения
перечисленных
показателей
можно
рассчитать по результатам моделирования процесса управления на модели
управляющего контура.
8. Модель управляющего контура позволяет проводить исследования
процесса управления при различных организационных структурах.
9. Предложено продолжительность проектных работ переводить в
относительные единицы (использовались проценты, т.е. срок окончания
проектных работ принимался за 100%).
10.
Для
оценки
качества
управления
при
различных
звеньях
регулирования, принципах регулирования и организационных структурах
управления предложено использовать следующие коэффициенты:
- коэффициент качества регулирования, как отношение суммарного
накопленного возмущения к сумме суммарного накопленного возмущения и
суммарной накопленной ошибки регулирования;
-
коэффициент
удвоенного
эффективности
коэффициента
качества
регулирования,
как
регулирования
минус
отношение
единица,
умноженный на суммарное накопленное возмущение к затратам на
регулирование.
97
Глава 3. Результаты исследований управляющего контура и
организационных структур управления
3.1. Апробация модели управляющего контура
Апробация модели проведена при использовании статистических
данных по реализованным проектам компании «Интегратор ИТ».
На Рис. 3.1. – 3.3. приведены данные по трем проектам (плановые и
фактические значения с использованием абсолютной шкалы времени).
Проекты выбраны из условия разнообразия соотношения плановых и
фактических значений трудоемкости и продолжительности проектов.
Положительное внешнее возмущение по первому проекту (Рис. 3.1.)
началось до планового срока начала проекта (фактическое начало проекта
опережает плановые сроки). Фактическое окончание проекта произошло
позже плановых сроков. При этом плановая текущая трудоемкость в течение
всего проекта меньше фактической текущей трудоемкости.
10000
Трудоемкость
плановая (за
период)
9000
Трудоемкость, чел*час
8000
7000
Трудоемкость
плановая
(накопленным
итогом)
Трудоемкость
фактическая (за
период)
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
-70
-20
30
80
130
Продолжительность проекта, раб.дни
180
Трудоемкость
фактическая
230(накопленным
итогом)
Рис. 3.1. Данные по 1 проекту (абсолютные координаты)
98
Плановое и фактическое начало второго проекта совпадают (Рис. 3.2.).
Отрицательное
внешнее
возмущение
совпадает
с
началом
проекта.
Фактический срок окончания проекта превышает плановый. Фактическая
текущая трудоемкость увеличивается к 30-му дню проекта под действием
положительного возмущающего воздействия, после чего падает.
Трудоемкость, чел*час
350
Трудоемкость
плановая (за
период)
300
250
Трудоемкость
плановая
(накопленным
итогом)
Трудоемкость
фактическая (за
период)
200
150
100
50
Трудоемкость
фактическая
120(накопленным
итогом)
0
0
20
40
60
80
100
Продолжительность проекта, раб.дни
Рис. 3.2. Данные по 2 проекту (абсолютные координаты)
Плановая и фактическая продолжительность работ по третьему проекту
совпадают (Рис. 3.3.). Фактическая текущая трудоемкость под действием
отрицательного внешнего возмущения уменьшается на первых этапах
проекта. На последних этапах проекта плановая и фактическая текущая
Трудоемкость, чел*час
трудоемкость проекта совпадают.
Трудоемкость
плановая (за
период)
180
160
140
120
Трудоемкость
плановая
(накопленным
итогом)
Трудоемкость
фактическая (за
период)
100
80
60
40
20
0
0
10
20
30
40
50
60
70
Продолжительность проекта, раб.дни
Рис. 3.3. Данные по 3 проекту (абсолютные координаты)
Трудоемкость
80 фактическая
(накопленным
итогом)
99
При
настройке
модели
принималось
нулевое
запаздывание
управляющего воздействия. Нулевое запаздывание отражает специфику
принятия
решений
и
выдачи
управляющих
воздействий
компании
«Интегратор ИТ».
В качестве основного принципа управления принято регулирование по
отклонению (принцип обратной связи), что так же отражает специфику
компании.
При проверке адекватности использовалось только пропорциональное
звено с коэффициентом усиления 1.
Результаты моделирования по трем проектам приведены на Рис. 3.4.-3.6.
На вход модели подавалась зависимость текущей трудоемкости от
относительной плановой продолжительности проекта, пересчитанной в
относительные единицы времени.
Особенность первого проекта – возникновение внешнего возмущения до
начала плановых сроков начала работ. Время появления возмущающих
воздействий по второму и третьему проекту приблизительно соответствует
реальным срокам (в относительных координатах). Абсолютная величина
возмущающего воздействия подбиралась при настройке модели.
Как видно из графиков на Рис. 3.4.-3.6., модель можно считать
адекватной поставленным задачам.
100
Рис. 3.4. Проверка адекватности модели по 1 проекту (относительные
координаты)
Рис. 3.5. Проверка адекватности модели по 2 проекту (относительные
координаты)
101
Рис. 3.6. Проверка адекватности модели по 3 проекту (относительные
координаты)
3.2. Исследование управляющего контура
3.2.1. Влияние принципа управления на поведение объекта регулирования
При исследовании влияния принятого принципа регулирования на
поведение объекта регулирования было выбрано только усилительное звено
(как наиболее распространенное в управлении). Результаты моделирования
процесса управления для усилительного звена приведены на Рис. 3.7.-3.9.
Расчеты проведены для внешнего возмущения продолжительностью 90%,
начало возмущения приходится на 10% времени от начала проекта,
102
абсолютная величина возмущения 50 чел*час при текущей трудоемкости
проекта 50 чел*час. Коэффициент усиления звена регулирования равен 1.
Результаты моделирования «идеального» варианта регулирования, когда
задержка
в
принятии
решения
(отставание
решения
от
появления
возмущающего воздействия) равна 0, приведены на Рис. 3.7. Как видно из
графика, принцип регулирования по обратной связи (регулирование по
отклонению) хуже всего отрабатывает возмущающее воздействие. Результат
работы ОР имеет отклонение, постоянное по величине и равное ½ от
возмущающего
построенное
воздействия.
по
принципу
Лучше
всего
регулирования
работает
по
регулирование,
возмущению
и
комбинированное регулирование. С практической точки зрения, наиболее
целесообразно применять регулирование по возмущению. В отличие от
комбинированного регулирования, при регулировании по возмущению нет
необходимости в организации дополнительного информационного канала,
передающего данные с выхода ОР к лицу, принимающему решения
(менеджеру).
Рис. 3.7. Результаты моделирования работы усилительного звена,
задержка 0
103
Результаты
моделирования,
при
задержке
в
5%
от
времени
продолжительности проекта, приведены на Рис. 3.8. При регулировании по
отклонению, абсолютная величина отклонения на выходе ОР будет
периодически изменяться от 0 (величина планового выхода ОР) до 50
чел*час (100 чел*час на выходе ОР) с периодичностью, равной величине
задержки (5%). В течение проекта буду наблюдаться затухающие колебания
выхода
ОР,
при
стремлении
установившегося
значения
к
½
от
возмущающего воздействия. На практике это будет означать, что во время
проекта происходят постоянные смены усилий менеджеров, что приводит к
бесполезной затрате усилий исполнительского персонала.
При регулировании по возмущению, на выходе ОР будет наблюдаться
единовременное
отклонение,
продолжительностью,
равной
продолжительности задержки. В оставшееся время проекта отклонения на
выходе ОР не будет.
При комбинированном регулировании на выходе ОР будут наблюдаться
периодические колебания трудоемкости с периодом, равном величине
запаздывания и амплитудой, равной двойной величине внешнего возмущения
(100 чел*час).
104
Рис. 3.8. Результаты моделирования работы усилительного звена,
задержка 5%
Результаты
моделирования,
при
задержке
в
10%
от
времени
продолжительности проекта, приведены на Рис. 3.9. При регулировании по
отклонению, абсолютная величина отклонения на выходе ОР будет
периодически изменяться от 0 (величина планового выхода ОР) до 50
чел*час (100 чел*час на выходе ОР) с периодичностью, равной величине
задержки (10%). В отличие от результатов моделирования при задержке в
5%, затухания колебаний наблюдаться не будет.
При регулировании по возмущению, так же, как и при задержке в 5%, на
выходе
ОР
будет
наблюдаться
единовременное
отклонение,
продолжительностью, равной продолжительности задержки. В оставшееся
время проекта отклонения на выходе ОР не будет.
При комбинированном регулировании на выходе ОР будут наблюдаться
периодические колебания трудоемкости с периодом, равном величине
запаздывания
и
амплитудой,
возмущения
(100
чел*час).
равной
При
удвоенной
этом
форма
величине
внешнего
отклонения,
как
в
положительную, так и в отрицательную сторону симметрична, и будет
105
повторять форму отклонения при регулировании с использованием принципа
обратной связи.
Рис. 3.9. Результаты моделирования работы усилительного звена,
задержка 10%
Общий вывод, который можно сделать, анализируя вышеприведенные
графики, состоит в том, что при регулировании наиболее адекватным
внешнему возмущению является принцип регулирования по возмущению.
Использование комбинированного регулирования можно использовать
только при очень коротких задержках (близких к 0). При задержках,
отличных от 0, принцип комбинированного регулирования использовать не
рекомендуется, т.к. будет происходить накопление отклонений в процессе
выполнения проекта.
Если на практике не удается реализовать принцип регулирования по
возмущению, можно рекомендовать использование принципа регулирования
по отклонению. Но необходимо помнить, что регулирование по отклонению,
при любой задержке, на выходе ОР будет «ошибка регулирования».
106
3.2.2. Влияние принципа управления на эффективность процесса
регулирования
При исследовании влияния принципа управления и задержки в принятии
решения на эффективность регулирования, так же, как и в параграфе 3.2.1
исследовалось только усилительное звено (как наиболее распространенное в
управлении). Результаты исследования на модели управляющего контура
приведены на Рис. 3.10.-3.12. Точки на графиках рассчитаны по результатам
моделирования. Моделирование проводилось при постоянной величине h
внешнего воздействия, равной половине величины входного воздействия xвх.
Начало внешнего воздействия приходилось на 10% времени от начала
проекта. Продолжительность внешнего воздействия l принималась равной 5,
20, 50, 90% времени продолжительности проекта. 90% продолжительности
внешнего воздействия означало, что внешнее воздействие продолжается до
окончания
проекта.
Коэффициент
усиления
линейного
звена
при
моделировании принимался равным 1.
По отклонению
Эффективность рег.
1,0000
l=5-откл
l=20-откл
0,8000
l=50-откл
0,6000
l=90-откл
0,4000
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
-0,2000
Задержка, %
Рис. 3.10. Эффективность регулирования по отклонению при различной
продолжительности внешнего отклонения
107
Как
видно
из
Рис.
3.10.,
при
регулировании
по
отклонению
эффективность регулирования не превышает 0,67. При продолжительности
внешнего воздействия 90%, эффективность регулирования остается на одном
уровне и не зависит от времени задержки в принятии решения. При
сокращении времени внешнего воздействия до 50%, эффективность
регулирования падает до 0,2-0,25 (задержка в принятии решения до 5%). При
увеличении задержки в принятии решения до 10% эффективность
регулирования падает до 0. Однако, в диапазоне от 20 до 25% в задержке
принятия решения, эффективность регулирования возрастает до 0,67. Если
продолжительность внешнего воздействия около 20%, то эффективность
внешнего воздействия может достигать 0,67 при задержке в принятии
решения около 10%. При меньшей (как и большей задержке) эффективность
регулирования стремится к 0. Краткосрочные внешние возмущения (до 10%)
регулировать не имеет смысла, так как эффективность такого регулирования
равна 0. Необходимо заметить, что при мгновенной реакции на внешнее
возмущение (задержка в принятии решения близка к 0) эффективность
регулирования равна максимальному значению (в данном случае 0,67).
При регулировании по возмущению (Рис. 3.11.) эффективность
регулирования при любой продолжительности внешнего воздействия падает
от максимального значения (в данном случае равном 1) до 0 (при
продолжительности внешнего воздействия до 50%) или до 0,78 (при
продолжительности
внешнего
воздействия
90%).
Короткие
внешние
воздействия возможно регулировать только при малой (до 1%) задержке в
принятии решения. При увеличении времени внешнего воздействия предел
возможности в регулировании возрастает. Так, при внешнем воздействии
20% регулирование возможно при задержке в принятии решения до 10%, при
продолжительности внешнего воздействия в 50% регулирование возможно
при задержке в принятии решения до 25%.
108
По возмущению
Эффективность рег.
1,0000
0,8000
0,6000
l=5-возм
0,4000
l=20-возм
l=50-возм
0,2000
l=90-возм
0,0000
0
5
10
15
20
25
-0,2000
Задержка, %
Рис. 3.11. Эффективность регулирования по возмущению при различной
продолжительности внешнего отклонения
Комбинированное регулирование является наиболее дорогостоящей
информационной системой для принятия решения, однако, и наиболее
качественной с точки зрения снижения последствий внешнего воздействия.
Так как коэффициент эффективности регулирования связывает затраты на
регулирование и качество регулирования, то, как видно из Рис. 3.12.,
комбинированное регулирование возможно только при задержке в принятии
решения, равной 0 при любой продолжительности внешнего воздействия.
При
внешнем
воздействии
в
50%
регулирование
возможно
до
продолжительности задержки в принятии решения в 5%, при внешнем
воздействии в 90% регулирование возможно до продолжительности
задержки в принятии решения в 10%.
109
Комбинированное
Эффективность рег.
1,0000
l=5-компл
l=20-компл
0,8000
l=50-компл
0,6000
l=90-компл
0,4000
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
-0,2000
Задержка, %
Рис. 3.12. Эффективность комбинированного регулирования при
различной продолжительности внешнего отклонения
3.2.3. Влияние звеньев управления на эффективность процесса
регулирования
Исследование
влияния
усилительного
(пропорционального
или
линейного) звена на эффективность процесса регулирования при различных
принципах регулирования рассмотрены в параграфе 3.2.2.
Результаты
исследования
апериодического,
интегрального
и
колебательного звеньев при регулировании по отклонению и регулировании
по возмущению приведены на Рис. 3.13.-3.17. Моделирование проводилось
при величине h внешнего воздействия, равной ¼ (h=25) величины входного
воздействия xвх Исследования показали, что эффективность регулирования от
величины возмущающего воздействия не зависит. Начало внешнего
воздействия
приходилось
на
10%
времени
от
начала
проекта.
Продолжительность внешнего воздействия l принималась равной 5, 20, 50,
90%
времени
продолжительности
проекта.
90%
продолжительности
внешнего воздействия означало, что внешнее воздействие продолжается до
окончания проекта.
110
Исследование показало, что дифференцирующее звено (идеальное и
реальное) не справляется с задачей регулирования внешнего возмущающего
воздействия (коэффициент эффективности равен 0), поэтому графики работы
дифференцирующего звена не приведены.
График зависимости коэффициента эффективности регулирования (по
отклонению) для апериодического звена от задержки в принятии решения
приведен на Рис. 3.13.
Как видно из графика (Рис. 3.13.), максимальная эффективность
регулирования
для
продолжительности
апериодического
внешнего
звена
возмущения
достигается
90%.
При
при
уменьшении
продолжительности внешнего возмущения эффективность регулирования
падает.
«Короткие»
апериодического
внешние
звено
возмущения
регулировать
(5%)
с
использованием
невозможно
(коэффициент
эффективности регулирования равен 0).
Апер по откл,
эфф-ть, l=5,
h=25
Эффективность регулирования
1,0000
0,8000
Апер по откл,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,6000
0,4000
Апер по откл,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задержка в принятии решения, %
Рис.
3.13.
Эффективность
регулирования
по
Апер по откл,
эфф-ть, l=90,
h=25
отклонению
при
использовании апериодического звена
График зависимости коэффициента эффективности регулирования (по
возмущению) для апериодического звена от задержки в принятии решения
111
приведен на Рис. 3.14. Как видно из графика (Рис. 3.14.), эффективность
регулирования для продолжительных внешних воздействий выше, чем при
регулировании по отклонению. Однако,
для
внешнего
воздействия,
продолжительностью 50%, при задержки в принятии решения 25%
эффективность регулирования падает до 0, в то время, как при
регулировании по отклонению (Рис. 3.13.) коэффициент эффективности
регулирования равен 0,24. При более «коротком» внешнем возмущении
(l=25)
эффективность
регулирования
выше
при
регулировании
по
возмущению и задержке в принятии решения 1%, но становится равной 0 при
задержке в принятии решения 10%, в то время, как при регулировании по
отклонению коэффициент эффективности для этого случая равен 0 при 15%
задержке в принятии решения. Как и при регулировании по отклонению,
«короткие» возмущающие воздействия (l=5) с помощью апериодического
звена отрегулировать невозможно.
Апер по возм,
эфф-ть, l=5,
h=25
Эффективность регулирования
1,0000
0,8000
Апер по возм,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,6000
0,4000
Апер по возм,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задержка в приняти решения, %
Рис.
3.14.
Эффективность
регулирования
по
Апер по возм,
эфф-ть, l=90,
h=25
возмущению
при
использовании апериодического звена
График зависимости коэффициента эффективности регулирования (по
отклонению) для интегрирующего звена от задержки в принятии решения
112
приведен на Рис. 3.15. Как видно из графика (Рис. 3.15.), эффективность
использования интегрирующего звена при регулировании по отклонению
выше, чем при использовании апериодического звена. Однако, при
уменьшении
продолжительности
эффективность
апериодическим
интегрирующего
звеном.
внешнего
звена
«Короткие»
воздействия
падает
внешние
по
(до
25%)
сравнению
возмущения
с
(l=5%)
интегрирующее звено отрегулировать не может.
Интерг по откл,
эфф-ть, l=5,
h=25
Эффективность регулирования
1,0000
0,8000
Интегр по откл,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,6000
0,4000
Интегр по откл,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задежка в принятии решения, %
Рис.
3.15.
Эффективность
регулирования
по
Интегр по откл,
эфф-ть, l=90,
h=25
отклонению
при
использовании интегрирующего звена
Исследование показало, что интегрирующее звено при регулировании по
возмущению не работает (коэффициент эффективности регулирования равен
0) при любой продолжительности внешнего воздействия.
График зависимости коэффициента эффективности регулирования (по
отклонению) для колебательного звена от задержки в принятии решения
приведен на Рис. 3.16. Как видно из графика (Рис. 3.16.), колебательное звено
при
регулировании
апериодического
и
по
отклонению
интегрирующего
работает
звеньев
значительно
во
всем
хуже
диапазоне
продолжительности внешнего воздействия. С помощью колебательного звена
113
можно отрегулировать только длительные внешние воздействия (l=90%) при
низком коэффициенте эффективности регулирования (от 0,2 до 0, при
задержке в принятии решения 25% возможно достижение коэффициента
эффективности, равное 0,6).
Колеб по откл,
эфф-ть, l=5,
h=25
Эффективность регулирования
1,0000
0,8000
Колеб по откл,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,6000
0,4000
Колеб по откл,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задержка в принятии решения, %
Рис.
3.16.
Эффективность
регулирования
по
Колеб по откл,
эфф-ть, l=90,
h=25
отклонению
при
использовании колебательного звена
График зависимости коэффициента эффективности регулирования (по
возмущению) для колебательного звена от задержки в принятии решения
приведен на Рис. 3.17. Как видно из графиков (Рис. 3.17.), эффективность
регулирования по возмущению для колебательного звена выше, чем у
апериодического и интегрирующего (за исключением внешнего воздействия
продолжительностью
продолжительностью
l=90%).
l=90%,
При
внешнем
эффективность
воздействии,
регулирования
у
апериодического звена выше во всем диапазоне задержки в принятии
решения.
К достоинствам колебательного звена можно отнести возможность
регулирования «коротких» внешних воздействий (l=5%). Регулирование
«коротких» внешних воздействий возможно при низкой эффективности
114
(максимальное значение коэффициента эффективности равно 0,3) и в узком
диапазоне задержки в принятии решения (от 1 до 5%).
Колеб по возм,
эфф-ть, l=5,
h=25
Эффективность регулирования
1,0000
0,8000
Колеб по возм,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,6000
0,4000
Колеб по возм,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задержка в принятии решения, %
Рис.
3.17.
Эффективность
регулирования
по
Колеб по возм,
эфф-ть, l=90,
h=25
возмущению
при
использовании колебательного звена
Используя данные из параграфа 3.2.2, можно сделать вывод, что в
менеджменте
наиболее
эффективно
использовать
усилительное
(пропорциональное или линейное) звено управления практически в любом
диапазоне продолжительности внешнего возмущения и задержки в принятии
решения.
Использование других звеньев управления ограничено частными
случаями. Так, при продолжительности внешнего возмущения l=90 и
регулировании по отклонению, при задержках в принятии решения до 10%
эффективнее работает интегрирующее звено (Рис. 3.18.).
115
Эффективность регулирования
1,0000
Линейная по
откл., эфф-ть,
l=90, h=5
0,8000
0,6000
Апер.по откл.,
эфф-ть, l=90,
h=5
0,4000
Инт.по откл,
эфф-ть, l=90,
h=5
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задержка в принятии решения, %
Колеб.по откл.,
эфф-ть, l=90,
h=5
Рис. 3.18. Эффективность регулирования по отклонению при l=90%,
h=5%
При регулировании по отклонению при продолжительности внешнего
воздействия l=50%, в диапазоне задержки в принятии решения от 5 до 22%
эффективнее использование апериодического звена (Рис. 3.19.).
Эффективность регулирования
1,0000
Линейная по
откл., эфф-ть,
l=50, h=25
0,8000
0,6000
Апер.по откл.,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,4000
Инт.по откл,
эфф-ть, l=50,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
-0,2000
Задержка в принятии решения, %
25
30
Колеб.по откл.,
эфф-ть, l=50,
h=25
Рис. 3.19. Эффективность регулирования по отклонению при l=50%,
h=25%
116
При
регулировании
по
отклонению
и
внешнем
возмущении,
продолжительностью l=25%, самая высокая эффективность достигается при
использовании апериодического звена в диапазоне задержки в принятии
решения от 1 до 15%. Свыше 15% задержки в принятии решения ни одно
звено не работает (Рис. 3.20.).
Эффективность регулирования
1,0000
Линейная по
откл., эфф-ть,
l=25, h=25
0,8000
0,6000
Апер.по откл.,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,4000
Инт.по откл,
эфф-ть, l=25,
h=25
0,2000
0,0000
0
5
10
15
20
25
30
-0,2000
Задержка в принятии решения, %
Колеб.по откл.,
эфф-ть, l=25,
h=25
Рис. 3.20. Эффективность регулирования по отклонению при l=25%,
h=25%
Колебательное звено по своей эффективности регулирования уступает
линейному, апериодическому и интегрирующему звеньям.
3.3. Исследование организационных структур управления
Результаты
исследования
организационных
структур
управления
(«зависимое подразделение» или «подразделение» и «холдинг») приведены
на Рис. 3.21.-3.25. Как уже было сказано в 2.3, отдельного исследования по
117
структуре управления, связанной с передачей процесса в аутсорсинг не
проводилось.
На Рис. 3.21.-3.23. по оси абсцисс откладывается разность трудоемкости
на регулирование. По принятому допущению можно считать, что разность в
трудоемкости
регулирования
соответствует
разности
в
затратах
на
регулирование в случае различных структур – «холдинг» и «зависимое
подразделение»
(подразделение
при
линейной
системе
управления).
Отрицательные значения показывают, что затраты на регулирование в
«холдинге»
меньше
затрат
на
регулирование
при
«зависимом
подразделении». По оси ординат откладывается задержка в принятии
решения в относительных координатах, когда время работ (или проекта)
принимается за 100%. Задержка в принятии решения – время между
появлением внешнего возмущения и воздействием регулятора (в данном
случае – это руководящая структура компании или холдинга) на объект
регулирования (подчиненная структура). На Рис. 3.21. задержка в принятии
решения принята одинаковой для руководящей и подчиненной структур.
Регулирование
комбинированное,
т.е.
управляющее
воздействие
вырабатывается на основании информации о внешнем возмущении и
информации об отклонении плановых и фактических величин. Графики
построены для различной величины внешнего возмущающего воздействия (в
относительных координатах) – l=5%, 50%, 90%.
Как видно из графиков, при одинаковой величине задержки в принятии
решения в «руководящей» и «подчиненной» структуре, по абсолютной
величине затрат на регулирование «холдинг» предпочтительнее при малых
задержках в принятии решения (до 4%). Наибольшая разность в затратах на
регулирования наблюдается при коротких (5%) вешних возмущающих
воздействий. Если задержка в принятии решения равна 0 (идеальный
вариант) или более 5%, то предпочтительным является структура с
«зависимым подразделением».
118
Комбинированное регулирование, общая задержка
16
%
14
12
l=5
l=50
10
l=90
8
Холдинг
6
4
Подразделение
2
0
-60000
-50000
-40000
-30000
-20000
-10000
0
10000
20000
30000
Разность затрат на регулирование, чел*час*%
Рис. 3.21. Разность затрат на регулирование при одинаковой величине
задержки в принятии решения
Рассмотренный вариант можно считать «идеальным», т.к. одинаковые
принципы регулирования и одинакова задержка в принятии решения у
«руководящей» и «подчиненной» структуре практически не встречаются.
На Рис. 3.22. приведены графики, показывающие разность в затратах на
регулирование
при
«руководящей»
и
различных
задержках
«подчиненной»
в
структурой
принятии
при
решения
различной
продолжительности внешнего возмущения (в %). На первых трех графиках в
исследовании фиксировалась задержка в принятии решения у «руководящей»
структуры (на рисунке – «задержка упр.=1»). Задержка в принятии решения
принималась равной 1%, задержка в «подчиненной» структуре варьировалась
от 1% до 15%. На следующих трех графиках (на рисунке – «задержка
подр.=1») в исследовании фиксировалась задержка в принятии решения у
«подчиненной» структуры. Задержка в принятии решения принималась
119
равной 1%, задержка в «руководящей» структуре варьировалась от 1% до
15%.
Как видно из Рис. 3.22., холдинг предпочтительней при задержках в
принятии решения до 4% как в «руководящей», так и в «подчиненной»
структуре. При задержках в принятии решения более 5%, иметь в
организационной структуре «зависимое» подразделение предпочтительнее,
чем образовать «холдинг». Однако, при задержках в «руководящих»
структурах,
больших,
чем
в
«подчиненных»
структурах
и
продолжительности внешних воздействий до 50%, «холдинг» является
предпочтительней (линия «l=5, задержк. подр.=1» и линия «l=50, задержк.
подр.=1»).
Задержка управление/подразделение
l=5, задержк.упр.=1
%
l=50, задержк.упр.=1
16
l=90, задержк.упр.=1
14
l=5, задержк.подр.=1
l=50, задержк.подр.=1
12
l=90, задерж.подр.=1
10
8
Холдинг
6
4
Подразделение
2
0
-40000
-30000
-20000
-10000
0
10000
20000
30000
Разность затрат на регулирование, чел*час*%
Рис. 3.22. Разность затрат на регулирование при различной величине
задержки в принятии решения
120
На Рис. 3.23. приведен график разности затрат на регулирование при
различных принципах регулирования. В данном случае, рассмотрен наиболее
часто
встречающийся
вариант
в
управлении
–
регулирование
в
«руководящей» структуре происходит по возмущению, регулирование в
«подчиненной» структуре – по отклонению. Из графика на Рис. 3.23. видно,
что «холдинг» является предпочтительным только при кратковременных
возмущениях
(порядка
5%)
и
задержках
в
принятии
решения
в
«руководящих» структурах, превышающих задержку в принятии решения в
«подчиненных» структурах (на Рис. 3.23. – линия «l=5, заредж.подр.=1»).
Управление- по возмущению, подразделение - по отклонению
16
%
14
l=5, задерж.упр.=1
l=50, задерж.упр.=1
12
l=90, задерж.упр.=1
l=5, задерж.подр.=1
10
l=50, задерж.подр.=1
l=90, задерж.подр.=1
8
6
4
Холдинг
2
Подразделение
0
-3000
-2000
-1000
0
1000
2000
3000
4000
5000
Разность затрат на регулирование, чел*час*%
Рис. 3.23. Разность затрат на регулирование при различных принципах
регулирования в руководящей и в подчиненной структуре
121
Абсолютные затраты на регулирование (в соответствии с которыми
построены графики на Рис. 3.21.-3.23.) не показывают, насколько процесс
регулирования снижает отрицательное влияние внешнего возмущающего
воздействия.
Ситуация, когда лиц, принимающих решения, интересует только
величина
затрат
на
управление,
является
распространенной.
Распространенность такой ситуации вызвана тремя причинами:
1. желанием получить высокую прибыль;
2. желанием управлять (или иметь «иллюзию управления») всеми
процессами в компании;
3. невозможность количественно оценить эффект от управления.
На Рис. 3.24.-3.25. приведены графики эффективности регулирования
при различных задержках в принятии решения и различных ситуации
(аналогичным ситуациям, представленным на Рис. 3.22.-3.23.). Внешние
воздействия, продолжительностью менее 50% не рассматривались, т.к.
исследование показало, что эффективность от регулирования таких
воздействий равна 0.
Как видно из графика на Рис. 3.24., «холдинг», с точки зрения
эффективности регулирования, является структурой неэффективной. При
любых задержках, «зависимое подразделение» имеет более высокую
эффективность. Эффективность при задержках в принятии решения
«подчиненных» структур, превышающих задержки у «руководящей»
структуры, выше, чем превышение задержки в принятии решения у
«руководящей» структуры.
122
Комбинированное регулирование, задержка упр./подр., относительные координты
Задержка, %
16
14
12
10
8
6
l=90, задержк.упр.=1
4
Подразделение
l=90, задерж.подр.=1
2
0
0,0000
-0,0500
0,0500
0,1000
0,1500
0,2000
0,2500
Коэффициент эффективности регулирования
Рис. 3.24. Коэффициент эффективности регулирования при различной
величине задержки в принятии решения
При различии в принципах управления («руководящая» структура – по
возмущению,
«подчиненная»
структура
–
по
отклонению),
также
эффективнее «зависимое подразделение», что видно из графиков на Рис. 3.25.
Наибольшая эффективность достигается при задержках в принятии решения
«подчиненной»
структурой
в
15%
«руководящей»
структурой
равна
(задержка
1%).
При
в
принятии
этом,
с
решения
увеличением
продолжительности внешнего воздействия от 50% до 90% эффективность
возрастает. При задержках в принятии решения «подчиненной» структурой в
123
1%, наибольшая эффективность достигается при задержках в принятии
решения «руководящей» структурой 10%.
Управление - по возмущению, подразделение - по отклонению
16
14
12
Задержка, %
10
l=90, задержк.упр.=1
l=90, задерж.подр.=1
8
l=50, задержка упр.=1
l=50, задержка подр.=1
6
4
2
0
0,0000
0,1000
0,2000
0,3000
0,4000
0,5000
0,6000
0,7000
Коэффициент эффективности регулирования
Рис. 3.25. Коэффициент эффективности регулирования при различных
принципах регулирования в руководящей и в подчиненной структуре
3.4. Механизм замещения процессов
Для определения возможности и оценки эффективности замещения
процессов, на практике необходим такой вспомогательный инструмент, как
система мониторинга процессов, а для проектной организации – система
мониторинга проектов. Система мониторинга проектов, реализованная в
124
Рис. 3.26. Информационное табло системы мониторинга проектов в
компании «Интегратор ИТ»
125
компании «Интегратор ИТ», позволяет отслеживать в реальном времени
такие
параметры
проекта,
как
текущую
трудоемкость,
величину
возмущающего воздействия и суммарную накопленную трудоемкость по
проекту. Информационное табло такой системы представлено на Рис. 3.26.
Принятие решения о создании холдинга, поглощения независимой
компанией холдингом, передачи процесса в аутсорсинг или выполнение
работ на условиях подряда является следствием решения об изменении
стратегии предприятия (как холдинга, так и компании). Поэтому механизм
формирования новой структуры процессов должен запускаться решением об
изменении стратегии холдинга или компании.
При разработке новой стратегии предприятия неизбежно решаются
вопросы о возможности появления новых конкурентов, новых потребителей
и поставщиков, об изменении поведения предприятия с существующими
потребителями и поставщиками, об изменении конкурентной стратегии.
Изменение поведения приводит к изменению требований к продуктам и
услугам предприятия, а, следовательно, и к изменению требований к
основным процессам. На этом этапе требуется проведение исследования с
целью выявления неэффективных в новых условиях процессов. Такое
исследование можно проводить с использованием модели 2-х, 3-х или
многомерного представления процессов. Модель представляет
собой
матрицу процессы-продукты или процессы-услуги. Такую модель можно
назвать «ландшафт предприятия». Если использовать допущение, принятое
при формировании матрицы, об аналогичности входов-выходов процессов,
ландшафт предприятия приобретает вид 2-х-мерной матрицы, приведенной
на Рис. 3.27. Модель можно использовать для принятия решения об
интеграции компании в холдинг, когда процессы холдинга заменяются
процессами интегрируемой компании, производящей продукты/услуги,
являющиеся результатами процессов интегрирующей компании. По одной из
осей матрицы располагаются продукты/услуги интегрируемой компании, по
126
другой – бизнес-процессы, для которых могут быть использованы
процессы
Стратегическое
планирование
Прогнозирование
энергопотребления
процессы
ющие
процессы
вающие
УправляяОбеспечи-
Базовые
продукты/услуги из производственной программы интегрируемой компании.
Бухгалтерский
учет
Ценообразование и
тарификация
Энерготрейдинг
Экономика и
финансы
Сбор показаний
приборов учета и
управление
АСКУЭ
Обеспечение
кадровыми
ресурсами
Рис. 3.27. 2-х мерная модель «ландшафт предприятия»
Процесс 1
Процесс 2
Процесс 3
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
Рис. 3.28. Использование «ландшафта предприятия» для определения
замещаемых продуктов/услуг
Если построить две матрицы – для холдинга и для интегрируемого
предприятия,
то
можно
выделить
зоны
пересечения,
в
которых
127
продукты/услуги
интегрируемой
компании
могут
замещать
(или
обеспечивать) процессы холдинга.
В случае стратегических решений холдинга о разработке новых полей
бизнеса, на ландшафте холдинга могут появиться «белые пятна», которые
могут быть «закрыты» интегрируемым предприятием (Рис. 3.28.).
«Ландшафт
предприятия»
можно
использовать
для
проверки
возможности реализации стратегических решений (выбор полей бизнеса,
расширение или «сужение» производственной программы и ассортимента).
Более
сложная
многомерная
модель
процессов
(многомерный
«ландшафт предприятия») (Рис. 3.29.) позволяет принимать решения не
только о замене процессов в результате аутсорсинга и образования
холдинговых структур, но и дает возможность оценить эффективность
замены процессов. Кроме того, использование многомерного «ландшафта
предприятия» облегчает разработку технического задания и технических
условий как при замещении процессов, так и при принятии решения о
расширении или сужении производственной программы с описанием
требований как к производственной программе, так и к отдельным
продуктам/услугам.
Ру
Рвых
Рф
Рвх
Рр
Рис. 3.29. Многомерная модель процесса
128
Практическая
реализация
матрицы
«ландшафт
предприятия»,
используемая в компании «Интегратор ИТ» приведена на Рис. 3.30.
По результатам проведенной диагностики с использованием матрицы
«ландшафт предприятия» составляется перечень неэффективных процессов,
недостающих продуктов/услуг или комплекс процессы-продукты/услуги.
На следующем этапе необходимо проведение мероприятий для
генерации альтернативных вариантов реализации процессов и/или получения
продуктов/услуг. Такими альтернативными вариантами могут быть: создание
собственных подразделений для реализации процессов, передача процесса в
аутсорсинг, передача или прием под частичное управление процессов
сторонней независимой компании, выполнение работ по договору подряда.
Количественные
значения
показателей,
отражающих
различные
альтернативы, рассчитываются с использованием модели.
Полученные на модели управляющего контура или на модели
организационной структуры управления численные значения показателей
управления (наряду со значениями показателей входа, выхода, ресурсов и
функционирования) сравниваются по различным альтернативам. Методика
сравнения замещаемых процессов состоит в следующем. Для достижения
положительного эффекта необходимо обеспечить соответствие по набору
показателей входа, выхода, управления, ресурсов, функционирования и
соответствие по значениям показателей входа и выхода существующего и
предлагаемого к реализации процессов. Кроме того, должно выполняться
еще одно условие: значения показателей управления процессом Ру’, значения
показателей
ресурсов
для
процесса
Рр’,
значения
показателей
функционирования процесса Рф’ должны быть больше (или меньше), чем
соответствующие значения показателей существующего (до преобразования)
процесса:
Аналитика (BI)
Транзакционные
системы
Manufacturing
Execution System
Источники информации
продуктов и услуг
Инфраструктура
Управленческий учет
АКО
АСКП
BI
У1.
У2.
У3. ЭкономиСтратегическ Ценообразов а
ческое
ое
ние и
планирование
планирование тарификация
Управ ляющие процессы
ОФЦ
(SWIFT)
Казначейство
МСФО
Системы АСКУЭ
Б7.
Взаимоотношения с
клиентами
Клиринг
платежей
ОФЦ
(SWIFT)
Клиентбанк
Уровень ОЭСК
Централизованное НСИ
Интеграционная шина
Корпоративный сайт и портал
Корпоративный портал знаний
Мобильные
сервисы
Агенты и
платежные
системы
Терминальные
системы
Клиентбанк
ОФЦ
(SWIFT)
ЛКК
Биллинг КУ
КУ
СУВК
Биллинг прочих услуг
О1.
Бухучет
Бизнес-аналитика и отчетность
Б6.
Сбор и
разнесение
палтежей
Биллинг – АСУ ЭД
Б4.
Биллинг
Б5.
Выставление
счетови
фактурирован
ие
Хранилище данных
Б3.
Сбор
показаний ПУ
Измерительные комплексы и
приборы учета
Предбиллинг
Б2.
Энерготрейдинг
Уровень ИРАО
У4.
Финансов ое
управление
Б1.
Прогнозиров а
ние
энергопотреб
ления
Базовые процессы
Business Processes
IT-Ландшафт предприятия
СБУ
О2.
Экономика и
финансы
О3.
Кадры
АСУД
BI
О4.
Документооборот
Управ ление
проектами
О5.
Управление
обеспечением
Обеспечивающие процессы
ЕИСЗ
О6.
Обеспечение
ИТ-ресурсами
О7.
МТО
129
Рис. 3.30. «Ландшафт предприятия» для определения «недостающих»
Information System Domains
130
Рвх=Рвх’,
Рвых=Рвых’,
Ру>Ру’,
Рр>Рр’,
Рф>Рф’.
Алгоритм механизма формирования структуры процессов приведен на Рис.
3.31.
Механизм формирования структуры процессов включает в себя следующие
элементы:
- матрицу «ландшафт предприятия»;
- показатели эффективности управления;
- модель управляющего контура (модель организационной структуры
управления);
- методику сравнения замещаемых процессов.
131
Решение об изменениях
(падение эффективности,
смена собственника, …)
Диагностика предприятия с использованием матрицы
«ландшафта предприятия» для выявления неэффективных
процессов или недостающих продуктов/услуг
Генерация альтернативных вариантов реализации процессов
и/или получения продуктов/услуг
Расчет по альтернативным вариантам:
- значений показателей эффективности управления (Pу) с
использованием модели;
- значений показателей Рвх, Рвых, Рр, Рф.
Сравнение вариантов по расчетным значениям показателей:
Рвх=Рвх’; Рвых=Рвых’ ;
Ру>Ру’ ; Рр>Рр’ ; Рф>Рф’
Решение о реализации
выбранной структуры
процессов
Рис. 3.31. Алгоритм механизма формирования структуры процессов
132
Выводы по главе 3
1.
С использованием статистических данных компании «Интегратор ИТ»
подтверждена адекватность модели.
2.
Исследования процесса регулирования при различных задержках показывает,
что при задержке, близкой к 0, принцип регулирования по обратной связи
(регулирование по отклонению) хуже всего отрабатывает возмущающее
воздействие. Результат работы ОР имеет отклонение, постоянное по
величине и равное ½ от возмущающего воздействия. Лучше всего, при
задержках, близких к 0, работает регулирование, построенное по принципу
регулирования по возмущению и комбинированное регулирование.
3.
При задержке в 5% от времени продолжительности проекта:
 при регулировании по отклонению будут наблюдаться периодические
затухающие колебания выхода ОР, при стремлении установившегося
значения к ½ от возмущающего воздействия;
 при регулировании по возмущению, на выходе ОР будет наблюдаться
единовременное
отклонение,
продолжительностью,
равной
продолжительности задержки. В оставшееся время проекта отклонения
на выходе ОР не будет;
 при комбинированном регулировании на выходе ОР будут наблюдаться
периодические колебания трудоемкости с периодом, равном величине
запаздывания и амплитудой, равной двойной величине внешнего
возмущения.
4.
При задержке в 10% от времени продолжительности проекта:
 при регулировании по отклонению, абсолютная величина отклонения
на выходе ОР будет периодически изменяться, при этом затухания
колебаний наблюдаться не будет;
133
 при регулировании по возмущению, так же, как и при задержке в 5%,
на выходе ОР будет наблюдаться единовременное отклонение,
продолжительностью,
равной
продолжительности
задержки.
В
оставшееся время проекта отклонения на выходе ОР не будет;
 при комбинированном регулировании на выходе ОР будут наблюдаться
периодические колебания трудоемкости с периодом, равном величине
запаздывания и амплитудой, равной удвоенной величине внешнего
возмущения (100 чел*час). При этом форма отклонения, как в
положительную, так и в отрицательную сторону симметрична, и будет
повторять форму отклонения при регулировании с использованием
принципа обратной связи.
5.
Для тактического регулирования внешних воздействий в менеджменте могут
использоваться следующие принципы регулирования: регулирование по
отклонению,
регулирование
по
возмущению
и
комбинированное
регулирование.
6.
Информационная система для организации регулирования по отклонению
является наименее затратной, однако эффективность регулирования по
отклонению не превышает 0,67 для длительных внешних воздействий
(порядка 90%).
7.
Информационная система для организации регулирования по возмущению
является наиболее затратной. При этом эффективность регулирования по
возмущению может достигать 1 (при 0 задержке в принятии решения).
8.
Краткосрочные внешние возмущения (5%) возможно регулировать только по
возмущению и задержке в принятии решения, не превышающей 2%.
9.
Комбинированное
регулирование,
несмотря
на
высокое
качество,
неэффективно (из-за высоких затрат на регулирование).
10. Дифференцирующее звено (идеальное и реальное) не справляется с задачей
регулирования
внешнего
эффективности равен 0).
возмущающего
воздействия
(коэффициент
134
11. Интегрирующее звено при регулировании по возмущению не работает
(коэффициент
эффективности
регулирования
равен
0)
при
любой
продолжительности внешнего воздействия.
12. К
достоинствам
колебательного
звена
можно
отнести
возможность
регулирования «коротких» внешних воздействий (l=5%). Регулирование
«коротких» внешних воздействий возможно при низкой эффективности
(максимальное значение коэффициента эффективности равно 0,3) и в узком
диапазоне задержки в принятии решения (от 1 до 5%).
13. В
менеджменте
наиболее
эффективно
использовать
усилительное
(пропорциональное или линейное) звено управления практически в любом
диапазоне продолжительности внешнего возмущения и задержки в принятии
решения.
14. Использование апериодического, интегрирующего и колебательного звеньев
управления ограничено частными случаями.
15. Колебательное звено по своей эффективности регулирования уступает
линейному, апериодическому и интегрирующему звеньям.
16. Условно можно выделить три основных типа организационных структур
управления: структуры с «зависимым подразделением», структуры типа
«холдинг», структуры с независимым подразделением-подрядчиком.
17. При одинаковой величине задержки в принятии решения в «руководящей» и
«подчиненной» структуре, по абсолютной величине затрат на регулирование
«холдинг» предпочтительнее при малых задержках в принятии решения (до
4%).
18. При задержках в принятии решения более 5%, иметь в организационной
структуре «зависимое» подразделение предпочтительнее, чем образовать
«холдинг». Однако, при задержках в «руководящих» структурах, больших,
чем
в
«подчиненных»
структурах
и
продолжительности
внешних
воздействий до 50%, «холдинг» является предпочтительней.
19. «Холдинг» является предпочтительным только при кратковременных
возмущениях
(порядка
5%)
и
задержках
в
принятии
решения
в
135
«руководящих» структурах, превышающих задержку в принятии решения в
«подчиненных».
20. Абсолютные затраты на регулирование не показывают, насколько процесс
регулирования снижает отрицательное влияние внешнего возмущающего
воздействия.
21. Для
количественной
оценки
эффекта
от
управления
предложено
использовать ряд показателей и коэффициентов: интегральный показатель
ошибки регулирования, коэффициент качества регулирования, коэффициент
эффективности регулирования.
22. «Холдинг», с точки зрения эффективности регулирования, является
структурой
неэффективной.
При
любых
задержках,
«зависимое
подразделение» имеет более высокую эффективность.
23. Наибольшая эффективность с «зависимым подразделением» достигается при
задержках в принятии решения «подчиненной» структурой в 15% (задержка
в принятии решения «руководящей» структурой равна 1%).
24. Для определения возможности и оценки эффективности замещения
процессов на практике может быть использована матрица «ландшафт
предприятия».
25. Механизм формирования новой структуры процессов должен запускаться
решением об изменении стратегии холдинга или компании.
26. Разработан и представлен алгоритм механизма формирования структуры
процессов.
136
Выводы
По итогам проведенных в диссертации исследований получены следующие
результаты:
1) разработана модель контура управления, которая позволяет исследовать
реакцию управляемого объекта при изменении управляющих воздействий;
2) с использованием модели проведено исследование влияния звеньев
управления и принципов управления на результат процесса управления.
Показано, что основными факторами, влияющими на эффективность
процесса управления являются:
- продолжительность внешнего возмущающего воздействия;
- принцип регулирования;
- информационная система управления;
- задержка в принятии решения;
3) для оценки эффективности процесса управления разработаны следующие
показатели:
интегральный
показатель
затрат
на
регулирование,
интегральный показатель ошибки регулирования, коэффициент качества
регулирования, коэффициент эффективности регулирования и обоснована
возможность их использования;
4) с
использованием
модели
проведено
исследование
эффективности
различных структур управления (зависимое подразделение, холдинг,
независимая компания);
5) разработан механизм формирования структуры процессов в компании с
использованием показателей эффективности процесса управления и
многомерной матрицы «ландшафт предприятия»;
6) практическая ценность работы заключается в том, что предложенные
положения и выводы могут быть использованы при синтезе систем
управления организациями и при формировании структуры процессов в
различных организациях;
7) результаты, полученные в диссертационном исследовании внедрены в
компаниях «Интегратор ИТ» и «Мосэнергосбыт».
137
Список литературы
1. Абрамова Н.А. Рефлексивный подход и проблема взаимопонимания //
Человеческий фактор в управлении. М., КомКнига, 2006. С. 52-82.
2. Агеев И.А. Механизмы корпоративного управления /И.А. Агеев [и др.] М.:
ИПУ РАН, 2004. 109 с.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. 328 с.
4. Алмаметов
В.Б.
решений
Особенности
в
интегрированных
комплексах//cyberleninka.ru:
надежность
и
моделирования
труды
процессов
принятия
производственных
международного
симпозиума
качество.2005.http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-
modelirovaniya-protsessov-prinyatiya-resheniy-v-integrirovannyhproizvodstvennyh-kompleksah (дата обращения: 21.02.2013).
5. Анисимов С.Н. Проектирование интегрированных производственнокорпоративных структур: эффективность, организация, управление /С.Н.
Анисимов [и др.] под ред. А.А. Колобова, А.И.Орлова. М.: МГТУ им.
Н.Э.Баумана, 2006. 728 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. 416 с.
7. Антипов
Е.А.
Факторы
стратегического
развития
холдингов
в
металлургии // Научные ведомости. Выпуск 20/1. Серия История.
Политология. Экономика. Информатика. 2011. № 19. (114) С. 22-27.
8. Антонова
Г.М.,
Цвиркун
А.Д.
Оптимизационно-имитационное
моделирование для решения проблем оптимизации современных сложных
производственных систем // Проблемы управления. 2005. № 5. С. 19-27.
9. Ашманов C.A. Математические модели и методы в экономике М.: Мир,
2008. 445 с.
10.Бабушкин В.Е. Развитие интеграционных процессов в корпоративном
секторе экономики: автореф. ... канд.экон.наук. Казань. 2007. 22 с.
138
11.Байрамукова Е.И. Использование методов имитационного моделирования
при
оценке
рисков
и
оптимизации
процессов
управления
на
промышленных предприятиях // Известия РГПУ имени Герцена. СПб.,
Книжный дом, 2008. № 39. С. 315-320.
12.Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в
управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. 55 с.
13.Барковская
О.П.
интеграционных
Механизм
образований
формирования
в
корпоративных
судостроительной
отрасли
промышленности России // Вестник АГТУ, серия Экономика. 2011. № 2.
С. 105-108.
14.Баталова Т.Н., Кодейх Н.В. Теоретико-методологические подходы к
моделированиюсоценки
успехов
проекта
//
Вестник
Пермского
университета. Экономика. 2013. Вып. 2(17). С. 24-29.
15.Беляков Г.П. Интеграционные процессы в экономике: проблемы, поиски,
решения. М.: МАИ, Доброе слово, 2003. 243 с.
16.Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Методологические основы исследования
механизма инновационного развития в современной экономике //
Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №2. С. 3-14.
17.Бир С. Кибернетика и управление производством. М.: Физматгиз, 1963.
275 с.
18.Блауг М. Методология экономической науки, или как экономисты
объясняют. М.: НП «Журнал вопросы экономики», 2004. 416 с.
19.Богданова Н.А. Слияние и поглощения организаций: анализ теоретических
положений. Вестник ЮУрГУ. 2011. № 8. С. 94-101.
20.Бром А.Е. Динамическая модель потоковых процессов промышленного
предприятия // Экономика и управление в машиностроении. 2009. Т. 1, №
1. С. 3-11.
21.Бурков
В.Н.,
Квон
О.Ф.,
Цитович
Л.А.
Модели
и
мультипроектного управления. М.: ИПУ РАН, 1997. 62 с. С.11-16.
методы
139
22.Бурков
В.Н.,
Ириков
В.А.
Модели
и
методы
управления
организационными системами. М.: Наука, 1994. 269 с.
23.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и
перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. 128 с.
24.Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) / Н.П. Бусленко[ и
др. ]. М.: Физматгиз, 1962. 332 с.
25.Бусленко
Н.П.
Математическое
моделирование
производственных
процессов на цифровых вычислительных машинах. М.: Наука, 1964. 364 с.
26.Бусленко Н.П., Шрейдер Ю.А. Метод статистических испытаний (МонтеКарло) и его реализация на цифровых вычислительных машинах. М.:
Физматгиз, 1961. 226 с.
27.Бусленко Н.П. Об одном классе задач оптимального распределения //
Экономика и математические методы. 1965. Т. 1, № 1. С. 123-136.
28.Буянов Б.Б. Оценка и выбор плана операции при принятии решения в
системе имитационного моделирования // Тр. Института проблем
управления. 1999. Т. 3, С.43-49.
29.Буянов Б.Б., Лубков Н.В., Поляк Г.Л. Система поддержки принятия
управленческих решений с применением имитационного моделирования //
Проблемы управления. 2006. № 6. С. 43-49.
30.Василенко В.О., Шостка В.І., Клейменов О.М. Ситуаційний менеджмент:
[навч. пос.]. Киев: Центр навчальної літератури, 2005. 372 с
31.Велесько Е.И., Логинов П.П. Экономико-математическое обоснование
общей задачи стратегического управления на предприятии // Менеджмент
в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 28-34.
32.Веретенников Н.П. Корпорации: организационные формы, принципы и
функции управления. М.: ВИНИТИ РАН, 2003. 624 с.
33.Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // Бизнес,
менеджмент и право. 2003. № 3. С. 34-40.
34.Волнухин Н.М. Разукрупнение предприятия путем создания дочерних
обществ: Петрозаводск: ООО «ОТЗ-Консалт», 1999. 121 с.
140
35.Математические модели организаций /А.А Воронин[ и др. ] М.: Ленанд,
2008. 360 с.
36.Воронов
А.А.
Основы
тории
автоматического
управления:
Автоматическое регулирование непрерывных линейных систем. М.:
Энергия, 1980. 312 с.
37.Глизнуцин
В.Е.
Математические
возможности
практического
менеджмента // Управление большими системами: сб. тр, 2003. № 3. С. 11–
19.
38.Голикова Ю.А. Корпоративные образования в промышленности в
условиях экономической интеграции: теория и методология: автореф. дис.
... кандидата экономических наук. Санкт-Петербург. 2012. 40 с.
39.Гончаров
А.Н.
Автоматизация
моделирования
систем
управления
технологическими процессами на основе человеко-машинного комплекса
имитации // Математичні машини і системи. 2009. № 1. С. 110-116.
40.Гончаров
А.Н.,
резервированием
имитационного
технологических
Максимей
и
И.В.,
Смородин
восстановительными
моделирования
процессах
при
опасного
В.С.
операциями
Управление
с
возникновении
производства
помощью
отказов
//
в
Проблемы
управления и информатики. 2007. № 1. С. 48–60.
41.Гончарова Э.А. Инвестиционный механизм слияния и поглощения
предприятий корпоративного типа. СПб.: СПбГУЭФ, 2002. 271 с.
42.Горелик В.А. Общий подход к моделированию процедур управления
риском и его применение к стохастическим и иерархическим системам //
Управление большими системами. 2012. № 7. С. 5-24.
43.Григорьев В.Ю. Проблемы организационного развития бизнес-процессов
// Проблемы современной экономики. 2011. №1 (37). С. 183-186.
44.Губин В.Б. О связи стилей математического и физического мышления с
природой задач математики и физики // Вопросы философии. 1998. № 11.
С. 142-148.
141
45.Гуннар З. Бенчмаркинг (руководство для практиков) М.: КИА центр, 2006.
128 с.
46.Математические модели социальных систем: Учебное пособие /А.К. Гуц
[и др.] Омск: Омск. гос. ун-т, 2000. 256 c.
47.Дементьев В.Е. Интегрированные корпоративные структуры и стратегия
индустриального развития // Управление социально-экономическим
развитием России. М.: Экономика, 2002. С. 303-320.
48. Стратегическое управление авиационно-промышленной корпорацией
России /О.Н. Дмитриев[ и др. ] М.: Кнорус, 2007. 566 с.
49.Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2007. 400 с.
50.Евневич М.А. Совершенствование структур управления промышленными
интегрированными бизнес-группами в современной России: автореф. дис.
... канд. экон. наук. СПб. 2007. 27 с.
51.Емельянова А.А., Власова Е.А., Дума Р.В. Имитационное моделирование
экономических процессов. М.: Финансы и статистика, 2002. 368 с.
52.Заде Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к
принятию приближенных решений // пер. с англ. Ринго Н.И. М., Мир,
1976. 68 c.
53.Зубова
Т.Н.
Некоторые
вопросы
математического
моделирования
управления организацией с учетом долгосрочной оптимальности: автореф.
дис. … канд. физ.-мат. наук. Тольятти. 2012. 23 с.
54.Кремер Н.Ш. Исследование операций в экономике М.: ЮНИТИ, 2003. 407
с.
55.Как
разработать
систему
ключевых
показателей
деятельности
//
Финансовый директор, 2006. № 10. С. 14-21.
56.Каргина Н.Р. Оценка эффективности выделения дочерних организаций в
холдингах // Каргина Н.Р. Вестник АГТУ. сер. Экономика. 2010. № 1.
С.108-114.
142
57.Карминский
А.М.
Вопросы
информационно-аналитического
сопровождения корпоративного управления // Экономические науки. 2007.
№12. С. 126-130.
58.Карпушкин
Е.С.
Развитие
предпринимательства
в
современных
корпоративных образованиях: автореф. дис. … канд. экон. наук. М. 2011.
28 с.
59.Кириллов А.Н. Методы математического моделирования динамики систем
со структурными изменениями в задачах экологии и рационального
природопользования: автореф. … д-ра физ.-мат. наук. Петрозаводск. 2009.
35 с.
60.Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики //
Российский журнал менеджмента. 2011. Т. 9, № 3. С. 3-28.
61.Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008. 568 с.
62.Коваленко Б.Б., Пономарев А.С., Смешко О.Г. под ред. Ивлевой Е.С.
Построение корпоративной структуры управления предпринимательской
организации холдингового типа. СПб., Санкт-Петербургская академия
управления и экономики, 2010. 136 с.
63.Ковальков Ю.А. Стратегия развития авиапромышленности обречена на
плачевный
результат//nvo.ng.ru:Независимое
военное
обозрение,
17.02.2006.http://nvo.ng.ru/armament/2006-02-17/6_strategy.html
(дата
обращения: 29.05.2013).
64.Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объёма в
оперативном управлении проектами. М.: НИЦ «Апостроф», 2000. 156 с.
65.Конина
Н.Ю.
Слияние
и
поглощения
в
конкурентной
борьбе
международных компаний. М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2005. 152
с.
66.Коптелов О.В. Особенности слияний и поглощений в транзитивной
экономике России: автореф. дис. … канд.экон.наук: Челябинск. 2007. 26 с.
143
67.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое
поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за
рубежом. 2002. № 3. С. 88-129.
68.Коуз Р. Природа фирмы. Вестн. Санкт-Петербург. ун-та. Сер. 6.
Экономика, 1992. Вып. 4. С. 89-100.
69.Коуз Р. Фирма. Рынок и право. Нью-Йорк: Телекс, 1991. 190 с.
70.Криворучко
О.Н.
Обоснование
метода
перехода
к
процессному
управлению предприятием // Экономика транспортного комплекса. 2010.
Вып.16. С. 42-55.
71.Кузнецов В.М. Реструктуризация предприятия и аутсорсинг / Кузнецов
В.М., Колобова Е.А., Андреев А.Д. / под ред. д.э.н. Комарова В.Ф., к.э.н.
Сергеевой Л.А. Новосибирск: ИПП. «Арт-Авеню», 2005. 112 с.
72.Курченков
В.В.
Стратегия
интегрированного
роста
предприятия:
транзакционный подход // Стратегическое планирование и развитие
предприятий: материалы 12-го Всерос. симпоз. М.: Изд-во ЦЭМИ РАН,
2011. С. 99-100.
73.Кушнер А.А., Карлина Е.П. Методические основы прогнозирования
социально-экономического развития на мезоуровне // Materialy 4
mezinarodni vedecko-prakticka konference «Predni vedecke novinky- 2008».
Ekonomicke vedy: Praha. Publishing House «Education and Science», 2008.
Dil 1. S. 49–52.
74.Кушнер М.А. Модель минимизации сроков выполнения проекта в рамках
сетевых технологий при фиксированном бюджете // Вестник АГТУ. Сер.
Экономика. 2010. № 2. С. 124-129.
75.Лапушкин И.И. Модель определения взаимозаменяемых процессов на
основе «ландшафта предприятия» // Контроллинг. 2013. № 2(48). С. 56-63.
76.Лапушкин И.И., Лазарев А.Л., Мазурин Э.Б. Модель управляющего
контура // Контроллинг. 2013. №4 (50). С. 72-78.
144
77.Лепа
Р.Н.
Концептуальные
основы
моделирования
механизма
идентификации проблемных ситуаций на предприятии // Економічна
кібернетика. 2004. № 5-6 (29-30). С. 35-41.
78.Лепа Р.Н. Модель развития организации в системе ситуационного
управления
предприятием
//
Управління
проектами
та
розвиток
виробництва: Зб.наук.пр. Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2011. № 1(37).
С. 99-106.
79.Ломакин А.Ю. Инновационный потенциал как основа стратегии развития
предприятия // Проблемы и перспективы экономики и управления:
материалы II междунар. науч. конф. СПб.: Реноме, 2013. С. 111-114.
80.Львов Д.С., Поршнев А.Г., Дементьев В.Е. Стратегия совершенствования
отношений
собственности
в
российской
экономике
//
Вестник
университета. М.: ГУУ Вып. 1(4), 2002. С. 1-17.
81.Львов Д.С. Экономика развития М.: Экзамен, 2002. 512 с.
82.Макаревич
О.А.
эффективности
Обобщенная
технологически
модель
оценки
интегрированной
экономической
производственной
системы (на примере АПК) // Прикладная информатика. 2010. № 5 (29). С.
125-129.
83.Малафеев
А.А.
Анализ
особенностей
методологических
основ
математического моделирования экономических явлений // Современные
исследования социальных проблем. 2011. Т. 8, № 4. С. 9-19.
84.Малышева Л.А. Сбалансированная система показателей: баланс рисков и
возможностей // Управленческий учет и финансы. 2007. № 2(10). С.11-18.
85.Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе
контроллинга. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. 360 с.
86.Масютин С.А. Методология и механизмы корпоративного управления на
российских предприятиях: автореф. …. докт..экон. наук: М. 2002. 37 с.с.
87.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.
М.: Дело, 1997. 704 с.
145
88.Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к
организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.
89.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер,
2001. 336 с.
90.Мусатова М.М. Динамика слияний и поглощений в РФ: факторы, мотивы,
взаимосвязи. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. 180 с.
91.Нельсон Р.Р., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических
изменений. М.: Дело, 2002. 536 с.
92.Немчин Н.П., Кондраков С.В. Оптимизация технических проектов с
применением нелинейного программирования // Изв. высш. учеб. завед.
Строительство. 2008. № 7. С. 122–127.
93.Неуймин Я.Г. Модели в науке и технике. История, теория, практика. Л.:
2008. 190 с.
94.Никитчук С.С., Рубин Э.Е. Анализ основных подходов к определению
оценки
эффективности
управления
предприятием
//
Восточно-
европейский журнал передовых технологий. 2011. № 4/3 (52). С.39-43.
95.Никитчук С.С., Рубин Э.Е. Информационные технологии в управлении
функционированием
и
развитием
холдинга
на
основе
ключевых
показателей эффективности // Системный анализ и информационные
технологии:
материалы
14-й
Международной
научно-технической
конференции SAIT. Киев: УНК “ИПСА” НТУУ “КПИ”, 2012. С. 216 -217.
96.Новиков
Д.А.
Институциональное
управление
организационными
системами. М.: ИПУ РАН, 2003. 68 с.
97.Новиков
Д.А.
Механизмы
функционирования
многоуровневых
организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. 161 с.
98.Новиков Д.А. Структура теории управления социально-экономическими
системами // УБС. 2009. № 24. С. 216-257.
99.Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. 2-е
издание. М.: Физматлит, 2007. 584 с.
100.
Новикова А.М., Новиков Д.А. Методология. М.: Синтег, 2007. 668 с.
146
101.
Орлов А.И. Графы при моделировании процессов управления
промышленными предприятиями // Управление большими системами.
Специальный выпуск 30.1 «Сетевые модели в управлении». М.: ИПУ РАН,
2010. С. 62-75.
102.
Оценка
будущего
компании//mckinsey.com:
Вестник
McKinsey.
2005.http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/Electricity/07_0308.as
px?tid=22 (дата обращения: 01.07.2013).
103.
О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: МТ-
Пресс, 2001. 376 с.
104.
Павленков
М.Н.,
Смирнова
Н.А.
Оценка
устойчивости
функционирования предприятия // Контроллинг. 2011. № 4. С. 80-95.
105.
Павленков М.Н., Смирнова Н.А. Прогнозирование устойчивого
развития предприятия // Контроллинг. 2012. №4(46). С.34-40.
106.
Панамарева О.Н., Бажина Д.В. Критерии эффективности управления
организацией как социальной системой // Общество: политика, экономика,
право. 2012. № 1. С. 110-118.
107.
Панков В.В., Несветайлов В.Ф. Стратегический управленческий учет
и теория нечетких множеств // Международный бухгалтерский учет. 2012.
№ 25(223). С. 15-19.
108.
Паппэ Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен:
специфические
черты,
модели
его
организации
//
Проблемы
прогнозирования. 2002. № 2. С. 83-97.
109.
Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М.:
Высшая школа, 1989. 367 с.
110.
Письмаров
А.
компании//klerk.ru:
Как
Журнал
оценивать
«Генеральный
эффективность
работы
Директор»,
22.06.06
http://www.klerk.ru/boss/articles/52152 (дата обращения: 22.09.2013).
111.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.:
Прогресс, 2007. 242 с.
112.
Портер М. Конкуренция. СПб., М.: Изд. дом "Вильямс", 2001. 495 с.
147
113.
Производственный менеджмент: учеб. Козловский В.А. М.: Инфра-М,
2005. 574 с.
114.
Прокопович
Д.А.
Организационно-методические
основы
предпринимательской деятельности в сфере разработки новых товаров:
автореф. дис. … канд.экон.наук. Новосибирск. 2004. 19 с.
115.
Рач В.А., Бурков В.Н. Методологические проблемы научной
специальности управления проектами и программами на современном
этапе ее развития // Управління проектами та розвиток виробництва:
Зб.наук.пр. Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2010. № 3(35). С. 47-51.
116.
Рыбак А.И., Буслаев А.Г. Нейросетевые технологии оптимизации
проектов // Управление проектами и программами. 2009. № 1. С. 14-19.
117.
Рябова Е.В. Системное моделирование управления на предприятиях
сферы услуг в условиях нестабильной экономической среды // Проблемы
современной экономики. 2011. № 1. С. 313-315.
118.
Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и
связь, 1993. 278 с.
119.
Сафин А.Т. Комплексная оценка состояния и потенциала вертикально
интегрированных корпоративных структур с применением нечеткой
логики // Вестник ЮУрГУ. Вып. 23. Серия «Экономика и менеджмент».
2012. № 30. С.70-74.
120.
Свасьян К.А. Проблема символа в современной философии. Ереван:
Изд-во АН АрмССР, 1980. 226 с.
121.
Серебрякова И.В. Современные задачи менеджмента в области
математического моделирования // Вестник ЮУрГУ. Серия «Образование.
Педагогические науки». 2013. Т. 5, № 2. С. 98-104.
122.
Смирнова
механизма
Н.А.
Организационно-экономическое
прогнозирования
устойчивого
обеспечение
функционирования
промышленного комплекса: автореф. дис. … канд.экон.наук. Нижний
Новгород, 2013. 24 с.
148
123.
Снапелов Ю.М., Старосельский В. А. Моделирование и управление в
сложных системах. М.: Сов. Радио, 1974. 264 с.
124.
Советов Б.Я., Яковлев С.А. Моделирование систем: Учеб. для вузов.
3-е изд., перераб. доп. М., Высш. шк., 2001. 343 с.
125.
Тетерин
Д.П.
Моделирование
системы
управления
методом
интегральных преобразований//nika-penza.ru:Тетерин Д.П., Перегоедов
В.Ф., Дзюба О.С. //Ежегодный международный симпозиум «Надёжность и
качество».
2009.
http://www.nika-penza.ru/dir/file/2009.html.
(дата
обращения: 13.05.2013).
126.
Титов
В.В.
Оптимизация
функционирования
промышленного
предприятия. Вопросы методологии и моделирования. Новосибирск:
Наука, 1987. 251 с.
127.
Томилин
А.А.
Использование
окрестностно-временного
моделирования в задачах формирования организационных структур //
Управление большими системами: сборник трудов. 2007. № 18. С. 91-106.
128.
Трахтенгерц Э.А., Шершаков В.М., Камаев Д. А. Компьютерная
поддержка
управления
ликвидацией
последствий
радиационного
воздействия. М.: СИНТЕГ, 2004. 460 с.
129.
Уайдман М.Р. Моделирование в управлении проектами // Управление
проектами и программами. 2005. № 1. С. 18-26.
130.
Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы,
рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат, 1996. 702 с.
131.
Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: соображение
по поводу неудач рынка // Теория фирмы. под ред. В. М. Гальперина.
СПб.: Экон. Шк., 1995. С. 33-54.
132.
Управление организацией / под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П.,
Саломатина Н.А.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2000. 669 с.
133.
Фалько
С.Г.
Контроллинг
контроллинга, 2006. 196 с.
для
руководителя.
М.:
Институт
149
134.
Фалько С.Г., Ветров С.И. Типология организационных структур
управления современным промышленным предприятием // Российское
предпринимательство. 2001. № 9(21). С. 96-102.
135.
Форрестер Д.У. Основы кибернетики предприятия. М.: Прогресс,
1971. 340 с.
136.
Френкел
М.Б.,
Квятковская
И.Ю.
Моделирование
сложных
социально-экономических систем с учетом влияния внешней среды //
Вестник АГТУ, Сер. Управление, вычислительная техника и информатика.
2008. № 2. С. 43-48.
137.
Хайниш С.В., Токарева Н.Ю. Структура организации: от реальности
до виртуальности один шаг. Принципы организационно-структурного
обеспечения инновационных процессов на предприятии (Из опыта
управленческого консультирования). 3-е издание, испр. и доп. М.:
ЛЕНАНД, 2008. 232 с.
138.
Хайниш С.В. Формирование эффективного хозяина на предприятии:
Делегирование
полномочий
и
ответственности,
7-орбитная
схема
разукрупнения. (Из опыта управленческого консультирования). М.:
Ленанд, 2006. 120 с.
139.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/ Д. Хан /
пер. с нем./ под ред. и предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича
М.Л. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.
140.
Худякова
Е.В.,
Липатов
А.А.
Имитационное
моделирование
экономических процессов в АПК. М.: Издательский центр МГАУ, 2006.
186 с.
141.
Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2002. 89 с.
142.
Цвиркун А.Д., Акинфиев В. К., Филиппов П. А. Имитационное
моделирование
в
задачах
синтеза
структуры
сложных
(оптимизационно-имитационный подход). М.: Наука, 1985. 174 с.
систем
150
143.
Чхартишвили
А.Г.
Теоретико-Игровое
моделирование
информационного управления // Управление большими системами.
Выпуск 12-13. М., ИПУ РАН, 2006. С. 161-171.
144.
Шамхалов
Ф.И.
Реализация
стратегических
преимуществ
промышленных интегрированных корпоративных структур с участием
государства // Известия ТулГУ. Технические науки, 2009 Вып. 2(52). С.
50-65.
145.
Шеннон Р. Имитационное моделирование – искусство и наука.
М.:Мир, 1978. 418 с.
146.
Шешукова Т.Г., Войтенко М.Л. Особенности организации системы
управленческого учета на предприятиях нефтепродуктообеспечения //
Вестн. Перм. ун-та. Сер. Экономика. 2008. Вып. 8. С. 73-81.
147.
Шихвердиев А.П., Блинов А.О., Кузнецов А.В. Корпоративное право в
системе корпоративного управления. М., Акционер, 2006. 342 с.
148.
Шумпетер
Й.
Теория
экономического
развития.
Капитализм,
социализм и демократия. М.: ЭКСМО, 2007. 864 с.
149.
Щенников А.В. Формирование алгоритмов на базе основных
принципов и методики математического моделирования // Интеграция
образования. 2007. № 3-4. С. 100-102.
150.
Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М.: Мысль, 1969. 432 с.
151.
Юданов А. Типы конкурентной стратегии: "биологический" подход к
классификации компаний // Мировая экономика и международные
отношения. 1990. № 10. С. 51-65.
152.
Яковенко И.В. Новые подходы к вопросу о реструктуризации
Российских промышленных корпораций // Вестник ВолГУ. Серия 10.
2007. Вып. 2. С.63-67.
153.
Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред.
Никанорова С. П., Батасова С. А. М.: Советское радио, 1972. 456 с.
154.
Baccarini D. The Logical Framework Method for Defining Project Success
// Project Management journal. 1999. Vol. 30. N 4. P. 65–84.
151
155.
Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. Boston:
Addison-Wesley, 1996. 140 p.
156.
Bertalanffy L. von An Outline of General System Theory // British Journal
for Philosophy of Science. 1950. Vol. I. № 2. P. 139–164.
157.
Bertalanffy. L. von. General System Theory – A Critical Review // General
Systems. 1962. Vol. VII. P. 1–20.
158.
DeLone W.H., McLean E. R. Information System Success: The Quest for
the Dependent Variable // Information Systems Research. 1992. Vol. 3. N 1. P.
60-95.
159.
Duncan R. Characteristics of Organizational Environments and Perceived
Tnvironmental Uncertainty // Administrativt Science Quarterly. 1972. 451 p.
160.
Golenko-Ginzburg D. Simulation Model for Budget Allocation in PERT-
COST Projects under Chance Constraints // 17th IMACS World Congress on
Scientific Computation, Applied Mathematics and Simulation. 2005. P. 35–39.
161.
Griffin A. PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures
for Product Development Success and Failure // Journal of Product Innovation
Management. 1996. № 13(6). Р. 478–496.
162.
Horvath
&
Partners.
Внедрение
сбалансированной
системы
показателей: Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
163.
Koelmans
R.G. Project Success and
Performance Evaluation //
International Platinum Conference “The Platinum Adding Value”. The South
African Institute of Mining and Metallurgy. 2004. P. 229-236.
164.
Metropolis N., Ulam S. The Monte-Carlo Method // Journ. Am. Stat. Ass.
1949. Vol. 44. N 247. P. 335-341.
165.
Mintzberg H. The structuring of organizations: a synthesis of the research.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Co., 1979. 512 p.
166.
Myerson R.B. Game theory: analysis of conflict. London: Harvard Univ.
Press, 2001. 600 р.
167.
Optner S.L. Systems Analysis for Business Management Englewood cliffs.
N. Y.: Prentice Hall, Inc., I960. 472 p.
152
168.
Pritsker A. GERT: Graphical Evaluation and Review Technique//
Memorandum RM-4973-NASA, April 1966. 145 p.
169.
Project Management Book of Knowledge (3rd edition). American National
Standard ANSI/PMI 99-001-2004. Project Management Institute, 2004. 381 p
170.
Shenhar A.J. Project success: A multidimensional strategic concept // Long
Range Planning. 2001. № 34. P. 699–725