ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Литература
1. Basic Concepts of Competition Policy: Extracts from the Telecommunication Regulation Handbook,
INFODEV, 2000.
2. Core ICT indicators. – United Nations, Partnership on Measuring ICT for Development. UN-ESCWA,
Beirut, 2005.
3. Human Development Report 2005. International cooperation at a crossroads. Aid, trade and security in
an unequal world. UNDP, 2005.
4. Trends in telecommunication reform 2007. The road to next-generation networks (NGN). Summary. Geneva, International Telecommunications Union, 2007.
5. World Development indicators database. World Bank, 14 September 2007.
6. Варакин, Л.Е. Перспективы развития телекоммуникационного комплекса России по 2015 год /
Л.Е. Варакин, В.Д. Москвитин // Труды Международной академии связи. № 2 (18). 2001. С. 2-8.
7. Голубицкая, Е.А. Экономика связи: учебник для студентов вузов / Е.А. Голубицкая. – М.: ИРИАС, 2006. – 488 с.
8. Национальная экономика Беларуси: Потенциалы. Хозяйственные комплексы. Направления развития.
Механизмы управления: учеб. пособие / В.Н. Шимов [и др.]; под общ. ред. В.Н. Шимова. – Минск:
БГЭУ, 2005.
9. Фронтов, В.В. Регулирование телекоммуникаций в России и странах СНГ: учеб. пособие для
вузов / В.В. Фронтов, В.О. Тихвинский. – М.: Горячая линия-Телеком, 2006.
ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ SPACE-МАТРИЦЫ
И.В. Торская, К.С. Иоков
Белорусский национальный технический университет, г. Минск, Беларусь
torskiv@mail.ru
Выработка эффективной стратегии любой организации является первоочередным направлением
стратегического менеджмента. Одним из самых современных способов разработки стратегии для
хозяйствующего субъекта является разработка стратегии на основе построения Space-матрицы [1].
Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует,
а также способность организации конкурировать на рынках. Рациональность подхода состоит в том,
что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную
стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Благодаря этому, он может быть лучше
подготовлен к выбору соответствующего направления действий. Данный метод рекомендован в первую очередь для малых и средних промышленных предприятий.
Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения любой организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение отрасли в целом. В Space-матрице
эти факторы ранжированы по шкале от 0 до 6 баллов и включают показатели, отраженные в табл. 1.
Таблица 1 – Факторы и показатели, входящие в Space-матрицу
Факторы
стабильности
обстановки (ES)
Факторы
промышленного
потенциала (IS)
Факторы конкурентных
преимуществ (CA)
Факторы финансового
потенциала (FS)
Технологические
изменения
Потенциал роста
Доля рынка
Рентабельность капитала
Темпы инфляции
Потенциал прибыли
Качество продукции
Риск предприятия
Изменчивость спроса
Финансовая
стабильность
Жизненный цикл продукта
Финансовая зависимость
Препятствия для
доступа на рынок
Уровень технологии
Цикл замещения продукта
Необходимый/
имеющийся капитал
66
Диапазон цен
конкурирующих
продуктов
Степень
использования
ресурсов
Лояльность покупателей
Легкость ухода с рынка
Давление конкурентов
Легкость доступа на
рынок
Вертикальная интеграция
Ликвидность
Степень использования
мощностей конкурентами
Поток денежных средств
Ценовая эластичность
спроса
Степень
использования
производственных
мощностей
Капиталоемкость
Уровень технологии
Была сформирована Space-матрица для унитарного предприятия «Системы и технологии» (СиТ),
которое осуществляет организацию комплексных поставок и внедрение мировых достижений в области машиностроения и металлообработки в производства предприятий стран СНГ. Предприятие является стратегическим партнером в Республике Беларусь ряда компаний – производителей технологического металлообрабатывающего оборудования и инструмента из таких стран, как Швейцария, Чехия,
Германия и некоторых других европейских стран. УП «Системы и технологии» оказывает следующие
услуги: оказывает помощь в подборе, разработке и внедрении на машиностроительных предприятиях
новых технологий; проводит оснащение необходимым оборудованием и инструментом; разрабатывает схему и организует финансирование проектов; оказывает помощь при внедрении и освоении
современных технологий.
Экспертиза факторов дала следующие результаты: оценка факторов стабильности обстановки (ES) –
4,3 балла; оценка факторов промышленного потенциала (IS) – 4,1 балла, оценка факторов конкурентных преимуществ (CA) – 3,4 балла, оценка факторов финансового потенциала (FS) – 3,3 балла. При
этом согласованность мнений экспертов была подтверждена оценкой коэффициента конкордации.
Полученная Space-матрица представлена на рис. 1.
Рисунок 1 – Space-матрица УП «Системы и технологии»
На основании результатов, полученных при построении Space-матрицы, можно утверждать что
предприятие должно выбирать конкурентную стратегию как результат сочетания привлекательности отрасли и угроз, содержащихся во внешнем окружении. При этом критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования.
Основными механизмами для этого является поиск дополнительных финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей. Однако Space-матрица позволяет не только обосновать нормативную стратегию
организации, но и конкретизировать набор стратегических действий. В области конкурентных стратегий методика рекомендует применение конгломератной, концентрической либо горизонтальной
диверсификации [2]. Количественные оценки, полученные в ходе экспертизы, позволили убедиться
в необходимости использования именно концентрической диверсификации, т.е. пополнения ассорти67
мента предприятия новыми изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения
похожи на уже существующие товары фирмы. В настоящее время УП занимается расширением своего
товарного портфеля именно на этой основе.
Литература
1. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов по специальности 061100 – Менеджмент организации / Л.Г. Зайцев [и др.]. – М.: Изд. группа «Юристъ», 2002. – 413 с.
2. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации cтратегии: учеб
для экономических специальностей вузов / Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
КОНЦЕПЦИЯ СОЗДАНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
А.А. Докукина
Белорусский государственный экономический университет, г. Минск, Беларусь
Magistr2010@tut.by
Адекватным ответом на повышение роли информации в современной экономике стало появление
во второй половине XX века концепции «организации, основанной на знаниях» (The Knowledge-based
Organization), или, что то же самое, обучающейся, самообучающейся организации (The Learning Organization). В этой организации поведением работников в основном управляют не менеджеры, а организационные правила и этические нормы, широко используются коллективные методы принятия
решений (например, мозговой штурм), ориентированные на развитие личности методы управления
персоналом (например, коучинг).
Концепция интеллектуальной организации (The Thinking Organization) появилась в начале 1990 гг.
[1] как естественное развитие концепции обучающейся организации и вобрала в себя ряд новых управленческих идей: концепцию интеллектуального капитала, обучающейся организации, либеральной
организационной культуры, сетевые принципы формирования структуры фирмы (рис.).
Интеллектуальный капитал
Организационная культура
Интеллектуальная
организация
Обучающаяся организация
Сетевые принципы формирования
структуры фирмы
Рисунок 1 – Взаимосвязь управленческих концепций с интеллектуальной организацией
Рассмотрим составляющие интеллектуальной организации более подробно.
Концепция интеллектуального капитала была предложена менеджером шведской компании Skandia Лейфом Эдвидсоном, опубликовавшим в 1997 г. (в соавторстве с Мишелем Мэлоуном) книгу, в
которой дано экономическое обоснование модели интеллектуальной организации. Под интеллектуальным капиталом подразумевается произведение человеческого капитала, то есть интеллектуальных
способностей персонала фирмы, а также их практических навыков, на структурный капитал, определяемый связями фирмы с поставщиками, партнерами, потребителями, общественностью, авторитетными учеными и правительством, брендами, бизнес-процессами, информационными системами, а
также «упакованными знаниями» – базами данных и другими нематериальными активами.
Следовательно, интеллектуальный капитал – продукт управления знаниями, которые фирма заимствует у других организаций либо получает в процессе обучения (концепция самообучающейся
организации).
68