Сравнительный анализ японской и американской моделей

УДК 005.07
ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ
Направления использования отечественного и зарубежного
опыта мотивации персонала организаций
© 2010 г. Гапонова О.С. 1
1 Нижегородский филиал Государственного университета
Высшая Школа Экономики
nta11@mail.ru
Поступила в редакцию
Данная статья посвящена анализу отечественных и зарубежных
моделей мотивации персонала организаций и разработке направлений их
использования в современных российских условиях.
Ключевые слова: персонал, мотивация, модель
мотивации,
стимулирование.
В
мире
существуют
различные
модели
мотивации
персонала,
учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую
очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных
народов. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические
модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся
от всех других.
Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:
- творческого освоения зарубежного опыта в области организации и
управления;
- последовательного сохранения национальных традиций.
Основные особенности общей модели японского менеджмента заключаются
в следующем:
1. Образование
является
ключевым
фактором
успеха
японского
менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании
важности учебы и умении японцев учиться
на протяжении всей жизни.
Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка
лидирует только в системе высшего образования, а у Японии мировое
лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее
образование, профессиональное обучение. Отличительной чертой японского
образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на
способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать
результаты и предпринимать действия.
2. Конкурентоспособность, к решению вопросов которой японские
менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 40х гг. прошлого века началось повсеместное освоение статистических методов
контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их
практического применения. Это стало первым шагом
к комплексному
управлению качеством. Вторым шагом стало последовательное изучение
запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Важную
роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и
интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс стал известен как
«кружки качества». Работа кружков представляла собой групповой анализ
положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных
предложений по совершенствованию организации качества. Государство
также оказало влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная
для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации.
Исследования
социологических
проблем
качества
привели
японских
менеджеров к идее, реализация которой отличает японские методы
управления качеством от любых других. Идея основывалась на новых
постулатах. Если дефекты в продукции возникают на различных этапах
процесса производства, то вряд ли даже самый строгий контроль их
устранит. Вместо того, чтобы полагаться на контроль, нужно предупреждать
возникновение дефектов. Это можно сделать с помощью контроля за
факторами, которые влияют на возникновение дефектов в конкретном
технологическом процессе. Другая составляющая конкурентоспособности
японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы
формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны
с древних времен. Известная концепция «Путь и Сила», являющаяся
философией боевых искусств, раскрывает секреты формирования и
использования физической и психологической сторон японской стратегии
победы. Для победы над конкурентами она использовалась многими
предпринимателями. Например, на ее основе была теоретически обоснована
и реализована синхронизация перемещения узлов собираемых изделий и их
автоматизация с использованием методов человеческого контроля, которая
получили название системы «точно в срок». Система «точно в срок»
способствовала значительному повышению производительности труда на
многих японских предприятиях и получила распространение во многих
странах мира.
4. Важной особенностью японского менеджмента является система
пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях.
Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о
зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций
и государственных служб поддерживают длительные связи с учебными
заведениями, изучают склонности, интересы и способности студентов,
оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров такая практика
называется «собирать урожай зеленым»). Отобранные кандидаты после
сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным
сроком. И только после годовой успешной стажировки под руководством
специально выделенного сотрудника, новый специалист включается в
постоянный штат компании – на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый
на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не
может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме банкротства или
совершения этим работником уголовного преступления), получает высокую
и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется льготами и
преимуществами. Перешедший на работу в другую компанию лишается всех
привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге, большинство крупных
фирм не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю свою
трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы
[1; с.61].
5. Система принятия решений «рингисэй». В подавляющем большинстве
крупных японских фирм применяется своеобразная система принятия
стратегических
решений,
обеспечивающая
тщательную
проработку,
согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех
сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Система «рингисэй»
предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях
управления. Эта процедура включает проведение обсуждений на уровне
рядовых
сотрудников
различных
смежных
подразделений.
Затем
обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень, и
далее, затем к высшему руководству предприятия. В итоге проект
управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея
визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое
решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между
всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой
деятельности).
Главное достоинство данной системы – в многообразии
мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. [1; с.64].
6. Методы японского искусства управления. Основное своеобразие
японского менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой.
Японская система управления стремится усиливать это отождествление.
Один
из
высокоэффективных
методов
японского
менеджмента
-
интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение
частых и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается
с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике
компании, ее первоочередных задачах. Обязательно обращается к коллективу
специалист по технике безопасности. Затем проводится утренняя гимнастика,
и обычно такой митинг завершается общим призывом: «Будем работать
напряженно!» Еще один способ интенсивного общения – принцип «час в
неделю,
день
в
месяц».
Администрация
фирмы,
включая
высшее
руководство, приходит работать в цеха вместе с рядовыми рабочими.
Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые
контакты с сотрудниками создают атмосферу уважительного доверия и
являются надежным способом обмена неформальной информацией. Особое
место в японском искусстве управления занимает патернализм – или
своеобразная система «фирма – одна семья» («система сюдансюги»), которая
базируется на продуманном
учете человеческого фактора. Традиции
японского общества ориентированы на почтительное отношение младшего к
старшему. И, в свою очередь, начальники обязаны проявлять отеческую
заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с
фирмой как со своей большой семьей [1; с.65].
3. Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение
по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового
стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, даже проявивший
большие способности, не может быть переведен на более высокую
должность до определенного возраста. Эта система стимулирует закрепление
работников
за
фирмой,
почти
исключает
возможность
потери
квалифицированных кадров и сокращает затраты на обучение персонала.
Возможности
служебного роста и продвижения
на более высокие
иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход
на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по
возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе
служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу
последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от
монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и
обеспечивает высокую квалификацию кадров.
Основным принципом
японской системы мотивации является периодическое повышение оплаты
труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого
значения не имеют). В Японии такая система называется "оплата по
старшинству".
Кроме
того,
существуют
многочисленные
надбавки,
учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей.
Они составляют около 20-30% зарплаты. Дважды за год работникам
выплачивается премия, величина которой зависит от прибыли компании и
стажа работы сотрудника. Зависит от стажа и величина ежегодного
оплачиваемого отпуска: максимальной продолжительности 20 дней он
предоставляется лишь при 20-летнем стаже работы в этой компании [3, с.73].
Система оплаты труда в Японии складывается из 4 основных частей:
1. Прямые выплаты (базовые ставки и надбавки).
2. Косвенные выплаты (компенсации и т.д.).
3. Бонусы (премии по итогам дважды за год - летом в среднем 3,5
оклада, зимой - 2,5 оклада).
4. Пенсионные выплаты.
Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов.
Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата,
устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской
корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть
базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы
квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте
ежегодно в октябре). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и
выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал
более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность
покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в
фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5
года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории,
должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы
(бонус) и результатов его личной деятельности ("оплата по заслугам"). В
Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном
менеджеров и рабочими, чем в США. Президент компании получает в
среднем в восемь раз больше, чем только что пришедший в компанию
новичок (а в США в 20-35 раз) [3, с.49].
Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в
последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.
Особенности этой модели изначально были обусловлены национальными
особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать
свое лидерство и индивидуализм. До последнего времени в Америке
доминировал единоличный стиль управления, в фирмах наблюдалась
жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней
демократичности. Во многом это было связано с историей США, которые, в
отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г.
Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе
психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях
существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому
неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали
ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным
человеческим отношениям.
Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование.
Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой
за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например,
в США около сорока процентов зарплаты [6, с.67]. К последним относятся
оплаченные отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и
жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены
субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на
обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, оплата
юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи,
оплаченные творческие отпуска и т.д. Учитывая разное восприятие ценности
дополнительных
льгот
разными
социальными
группами,
ряд
фирм
используют "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник
сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который
представляет для него наибольший интерес.
Около 25% полученной прибыли компания "Крайслер" тратит на
субсидии своим закрытым столовым и кафе для персонала, на медицинское
обслуживание, пенсионное обеспечение и т.д. Руководители компании
считают эти затраты самыми выгодными капиталовложениями, дающими
наивысшую отдачу.
Работники «IBM», добившиеся лучших результатов за год, поощряются
специальным призом "За выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб
лучших работников", вступление в который предусматривает не только
престиж, по и материальные льготы [5, с. 34].
В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других
используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из
них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые
аналитические
системы
заработной
платы,
особенность
которых
-
дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы
с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и
другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в
качестве
награды
за
повышение
качества
продукции,
рост
производительности труда и экономию сырья, достигает 1/3 части зарплаты.
Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли.
Для решения производственных задач формируются кружки качества и
совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о
материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в
повышении производительности труда [4, с. 56].
Применяемые
промышленными
фирмами
системы
мотивации
работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с
учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на
предприятиях США, второе характерно для Японии.
С ростом на Западе числа филиалов японских компаний на их
предприятиях стали широко использоваться традиционные японские методы
управления персоналом и, в частности, система мотивации [8, с.134-135].
Результаты оказались неожиданно весьма впечатляющими и многие из этих
методов нашли применение и в чисто западных компаниях. Конечно, в
случаях бездумного копирования японских методов, без учета местных
условий, возникает разочарование в них. Должны разрабатываться модели,
учитывающие собственный отечественный опыт, культурные ценности и
традиции, но включающие многие элементы японских методов.
Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую
для них модель управления человеческими ресурсами, переработать
западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а
также российской теорией и практикой управления и заметно укрепившейся
в последние годы базой прикладных знаний и навыков. Формируя
комплексную систему управления персоналом российской организации,
необходимо опираться как на американский путь управления человеческими
ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой
самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на
создание
корпоративного
духа,
способствующего
обеспечению
положительного социально-психологического климата в коллективе. Также,
совершенно необходимо учитывать опыт, накопленный в Советском Союзе,
по части морального стимулирования персонала и, возможно, использовать
даже элементы
социалистического соревнования. И если отбросить
идеологические догмы, то соревнование как таковое не только не изжило
себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов
повышения социальной и творческой активности работников в ускорении
темпов научно-технического прогресса. В настоящее время практика
соревнования широко используется в фирмах Японии и других стран. Как
мы можем видеть из таблицы, общие принципы управления персоналом в
России в целом, ближе к японским, чем к американским.
Различия и сходства американского, японского и советского подходов к
управленческим ценностям [7, с.45].
N
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Американский подход
Японский подход
Советский подход
Технологический
императив
Люди – продолжение
машин
Люди как «запчасти»
Объединенная
оптимизация
Люди – дополнение машин
Ближе к американскому
Люди как ресурс, который
необходимо развивать
Группировка работ,
многоаспектные
специальности
Ближе к японскому
Тонкий, неформальный
внутренний контроль
(саморегулирующиеся
подсистемы)
Плоская организационная
схема. Партисипативный
стиль
Сотрудничество,
коллегиальность
Интересы организации
сочетаются с интересами
общества
Приобщенность интересов
работников к интересам
организации
Инновативность, связанная
с тщательным
предварительным анализом
ситуации
Пожизненный найм
Почти как у
американцев
Узкая специализация,
предполагающая
максимальное дробление
операций
Внешний жесткий
количественный контроль
Строгая иерархичность
организационной системы
с акцентом на автократизм
Конкуренция,
политическая игра
Только интересы
организации
10.
Отчужденность интересов
работников от интересов
организации
Низкая склонность к риску
11.
Краткосрочный найм
12.
Быстрая оценка и
продвижение
Специализированная
деятельность
9.
13.
14.
Индивидуальное принятие
решений
15.
Индивидуальная
ответственность
«Человеческому фактору»
в управлении придается
важное, но все же
второстепенное значение
16.
Постепенное продвижение
Неспециализированная
(широкоаспектная)
деятельность
Коллективная
многоступенчатая система
принятия решений
(рингисё)
Коллективная
ответственность
«Человеческому фактору»
в управлении уделяется
главное внимание
Ближе к японскому
Практически как у
американцев
Как у американцев
Несравненно ближе к
японскому
Несравненно ближе к
японскому
Ближе к японскому
Несравненно хуже, чем
у американцев
Практически японский
подход
Ближе к американскому
Сходен с американским
Сходен с американским
Сходен с американским
Выражен слабее, чем у
американцев
Все же необходимо принять во внимание, что некоторые особенности
российского
общества
не
позволяют
применять
японскую
модель,
отождествляющую интересы работника с интересами организации (клана,
корпорации) в чистом виде. Несмотря на приписываемый русским
коллективизм, они не могут копировать восточных соседей с их культом
гармонии трудовых отношений, пожизненным наймом, постепенным
продвижением по служебной лестнице, отеческой заботой начальства о
подчиненных. Семейственность и устройство на работу по знакомству
широко распространены на российских предприятиях, что нередко приводит
к нежелательной демотивации остальных сотрудников.
На основании проведенных исследований можно выявить следующие
особенности российской модели мотивации:
-
Российская модель мотивации стандартизирована и незыблема, всякое
отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих
нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов,
которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
- Мотивационные системы советской эпохи способствовали не только
уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории
работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме
лучшего и худшего, так как размер должностного оклада инженеров одной
квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от
трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование.
Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв
премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в
механическую добавку к основной заработной плате.
- Социальное поощрение трудовой деятельности управленческих работников,
как и других категорий работников, осуществлялось преимущественно без
учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами
коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких
показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к
трудовой деятельности.
- Превалирующая роль морального поощрения над материальным. В этом
плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших
работников,
заслуживает
не
только
одобрения,
но
и
широкого
распространения на предприятиях других стран [2; с.60].
На основе вышеизложенного могут быть даны следующие рекомендации
по вопросам мотивации персонала для российских руководителей:
- На предприятиях с низким уровнем зарплаты эффективны материальные
стимулы: премии, социальные гарантии и т. д, а мотивационные факторы
средне- и высокооплачиваемых работников разнообразнее и включают в себя
внутренние стимулы. Важнейшие из них
самосовершенствование,
возможность
- профессиональный рост,
удовлетворения
потребностей
высшего уровня[2; с.61].
- Формирование российского менеджмента должно учитывать основную
тенденцию развития российского менталитета в сторону развивающегося
индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление
индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно
ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно
приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных
связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При
формировании системы управления надо в первую очередь учитывать
лидерские и деловые качества индивида.
- При этом работников с коллективистской психологией целесообразно
использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им
методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную
ответственность и контроль, использование бригадной формы организации
труда и его оплаты и т.д.
- При таком подходе необходимо осуществлять и целенаправленное
обучение управляющих. Современный российский менеджер должен уметь
на
практике
осуществлять
эффективное
мотивирование
персонала
организации, базируясь на индивидуальном дифференцированном подходе к
каждому сотруднику.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О.Ф. История менеджмента. Учебное пособие. Н.Новгород:
Изд-во ННГУ, 2005.
2. Гапонова
О.С.
Организационно-экономический
механизм
формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере
НИОКР
промышленного
приборостроения.
Монография.
Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2010, 188 с.
3. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М., 1987.
4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые
изменили мир менеджмента. – М., 2002.
5. Мильор Р.Г. Менеджмент: достижение цели. - С.- Пб., 1992.- 136с.
6. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.,
1991.
7. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф.: Менеджмент: американский
и японский подходы. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ,
1999. – 53 с.
8. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом
в эпоху интернета: Учебно-практическое пособие. – М., 2002.
UDC 005.07
Application areas of domestic and foreign experience
at staff motivation
© 2010 г. O.S. Gaponova
candidate of Economics, associate professor Management department Higher
School of Economics State University in Nizhny Novgorod,
Nizhny Novgorod, B. Pecherskaya str., 25/12,
nta11@mail.ru
Abstract: The article analyzes domestic and foreign models of staff motivation and
concludes the directions of their use in modern Russian conditions.
Keywords: staff, motivation,motivation model, stimulation.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ:
Ф.И.О. - Гапонова Ольга Сергеевна;
Представляемая организация – Нижегородский филиал Государственного
университета Высшая Школа Экономики (НФ ГУ ВШЭ);
Почтовый адрес с указанием индекса - 603 155 Нижний Новгород, ул.
Большая Печерская, 25/12
Ученая степень – кандидат экономических наук;
Занимаемая должность – доцент кафедры общего и стратегического
менеджмента;
Контактные телефоны - 8 (831) 432-77-93; 89103873999;
Адрес электронной почты: nta11@mail.ru