Методические материалы. Курс: Лидерство и командная работа
реклама
Методические материалы Курс: «Лидерство и командная работа» Разработаны в рамках реализации проекта SUCSID программы Tempus 530349-TEMPUS-1-2012-1-FR-TEMPUS-JPHE Минск 2015 СОДЕРЖАНИЕ Введение ......................................................................................................................................... 4 Глоссарий ....................................................................................................................................... 7 1 Лидерство и обучение ......................................................................................................... 15 2 Что такое лидерство? ........................................................................................................... 24 3 Качества лидера ................................................................................................................... 33 4 Лидерство и поведение ........................................................................................................ 41 5 Лидерство и последователи ................................................................................................ 50 6 Лидерство и команда ........................................................................................................... 60 7 Формирование среды развития лидерства ........................................................................ 69 8 Лидерство в 21 веке ............................................................................................................. 78 Рекомендуемая и обязательная литература .............................................................................. 89 3 ВВЕДЕНИЕ Курс «Лидерство и командная работа» направлен на развитие компетенций в области лидерских стратегий для обеспечения эффективности организаций в динамических условиях современного общества. Курс основан на инновационных принципах Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития (ЭГТСР), которая интегрирует теоретическое и практическое обучение в форме интерактивных лекций, отражающих процесс обучения в ходе самой жизни. Индивидуализация обучения осуществляется на основе анализа индивидуального опыта в контексте общественно-выработанного опыта, представленного научными теориями лидерства. Курс задуман как обобщение современных концепций и теорий лидерства для ясного и осознанного представления его сущности с целью развития когнитивных и личностных ресурсов лидерства в организациях. Материалы могут быть использованы для: а) саморазвития – понимания и развития знаний и способностей в области лидерства; б) обучения других и практики в области лидерства на основе понимания его смысла и способов осуществления с целью эффективного лидерства; в) создание благоприятной среды для развития лидерского потенциала современной организации. В рамках общей цели курс направлен на выполнение следующих задач: определение лидерства и целей лидера; объяснение и дифференциация терминологии лидерства; объяснение основных моделей, философий и стилей лидерства, включая интерпретации, способствующие пониманию и практическому применению теорий лидерства; задания на рефлексию обретенных знаний в контексте потребностей личности, последователей и организаций с целью определения зоны индивидуального, командного и средового развития; задания на концептуализацию обретенного опыта в формате «Персонального Дневника Развития Лидерства» (ПДРЛ); практические задания на развитие лидерских навыков и способностей в рамках семинаров ЭГТСР; задание по созданию плана развития лидерских ресурсов в условиях повседневности. В случае успешного окончания курса обучаемые смогут: демонстрировать знания и понимание современных требований к эффективному лидерству в динамическом изменяющемся высоко технологическом и интегрирующемся мире; осознавать проблемы и темы современных дебатов, связанных с лидерством, а также высокие стандарты достижений в лидерстве; осуществлять саморазвитие, обучение обучению, а также обучение в ходе самой жизни; развивать аналитическое и критическое мышление, понимание, оценку идей и предложений; формулировать доказательства; делать выводы и собирать аргументы; вырабатывать новые креативные идеи; работать в духе сотрудничества; принимать решения с соблюдением этических принципов их реализации; проявлять уважение к мнению и культуре других; ценить разнообразие и мультикульурный характер современного европейского общества; определять цели и работать в направлении личностного, образовательного и профессионального роста; самостоятельно адаптироваться к изменяющимся ситуациям; быть ответственным и самокритичным по отношению к своим действиям; планировать и управлять временем; получать информацию и реагировать на ее разнообразные источники; определять и адекватно использовать инструменты и источники необходимой информации; эффективно и критично использовать традиционные и электронные источники; внимательно 4 и точно ссылаться на источники; правильно использовать терминологию; адекватно выражать мысли и общаться с разнообразной аудиторией устно и письменно. Курс обеспечивает возможность для студентов развивать свои лидерские способности: 1. идентифицировать адекватную когнитивному стилю зону и стратегию развития; 2. использовать экзистенциальный опыт, как средство обучения; 3. вырабатывать цель и план действий на основе реалистической оценки ситуации; 4. вдохновлять последователей, используя мотивацию как ключевой фактор профессиональной, социальной и экзистенциальной эффективности; 5. обеспечивать адекватное самораскрытие и поощрять активную обратную связь; 6. использовать разнообразные приемы взаимодействия для избегания манипуляций; 7. действовать уверенно; 8. переводить конфликт в конструктивное русло; использовать типологию для эффективного разрешения проблем; 9. управлять стрессовыми событиями; поддерживать других при решении их проблем; 10. отбирать синергетическую команду и управлять ей; 11. определять области ключевых результатов и приоритеты, делегировать. Курс обеспечивает инновационный подход моделирования экзистенциальной ситуации когнитивного и личностного развития студентов. Большое внимание уделяется самостоятельному индивидуализированному обучению. Студенты поднимаются по «лестнице компетентности» со ступени неосознанного незнания через осознанное незнание к осознанному знанию и неосознанному (автоматическому) знанию. Для этого в контексте темы занятия организуется образовательное событие, которое несет информацию, мотивирующую прохождение 5 этапов экзистенциального круга развития и рефлексию: 1-й этап введения в проблему: направлен на определение личностного смысла развития посредством создания проблемной ситуации для осознания недостаточности индивидуальных ресурсов (компетентностей) для реализации личностных смыслов в условиях реальной жизнедеятельности. Рефлексия: имеет ли информация личностный смысл? 2-й этап определения зоны индивидуального развития: направлен на определение возможности реализации личностного смысла посредством анализа уровня развития внутренних ресурсов (опыта, мотивации, целей, компетенций, способностей, качеств, навыков, стиля познания) в контексте обнаруженных потребностей и в соответствии с требованиями текущей ситуации. В результате идентифицируется зона индивидуального развития в технике наложения профиля компетенций студента на профиль компетенций курса. Обнаруженные расхождения служат ориентирами программы индивидуального развития. Рефлексия: есть ли возможность реализации личностных смыслов своими собственными ресурсами? 3-й этап выбора стратегий развития: направлен на введение теоретических знаний на основе анализа различных подходов в контексте обнаруженных потребностей индивидуального развития. В результате выбирается или разрабатывается программа действий по восстановлению обнаруженного дисбаланса между уровнем развития индивидуальных ресурсов и требованиями текущей ситуации. Рефлексия: какие имеются внешние возможности? 4-й этап практики: направлен на развитие способностей, умений и навыков студентов в процессе решения структурированных задач. Моделируются реальные ситуации проверки эффективности выбранных стратегий развития необходимых индивидуальных ресурсов. 5-й этап обобщения: направлен на обобщение и трансформацию обретенных знаний в практику повседневности. На основе специально разработанного плана реальных практи5 ческих действий происходит автоматизация обретенных знаний с развитием способностей и качеств студентов и интеграция освоенных способов деятельности во внутренние ресурсы. Идет постепенный переход от конкретных практических к нестандартным творческим задачам. Курс сопровождается Web-взаимодействием с наставником, обеспечивающим широкие методологические и концептуальные рамки обучения студентов по мере введения в каждую проблему. Виртуальные семинары используются для практической реализации этих методов и концепций, а также для проверки принципов реальных сценариев возрастающей сложности. Методические указания сопровождают, как лекции, так и семинарские занятия. Предполагается участие студентов в Web-дискуссиях по темам курса. Пакет методических и учебных материалов курса включает: 1. учебная программа курса лидерства; 2. учебник “Лидерство и командная работа”; 3. интерактивные семинары по развитию лидерского потенциала; 4. презентации к курсу лидерства; 5. саморазвивающаяся база данных учебных материалов по лидерству; 6. методические указания для преподавателей; 7. программу построения когнитивных и личностных профилей студентов. Для эвалюации курса используется инновационный режим самооценки. Специально разработанная программа позволяет построить индивидуальные когнитивные и личностные профили студентов в начале, в середине и в конце обучения для мониторинга динамики развития и настройки курса на индивидуальные потребности. Специальная матрица, отражающая полученные данные, помогает создать индивидуальную программу саморазвития. Результаты обучения оцениваются в соответствии с ключевыми областями, как посредством курсовых работ, так и экзаменов. Экзамен проверяет ряд ключевых областей и соответствующие умения. Курсовые работы концентрируются на различных областях определенного содержания: 1-я курсовая работа – обобщение в формате «Индивидуального Дневника Обучения Лидерству». Вес -50%; 2-я курсовая работа – Эссе в 2000 – 3000 слов. Вес -50%. 6 ГЛОССАРИЙ Абсолютная (конечная) ответственность предполагает полную ответственность за территорию, деятельность, группу, проект, отдел и т.д. Ответственное лицо имеет все необходимые полномочия и возможности для такой ответственности. Ответственность не целесообразна, если недостаточно власти и возможностей для ее реализации. В отличие от обычной ответственности, она не может быть делегирована и требует, принятия на себя ответственности, выходящей за рамки выполнения конкретной задачи или обязанностей, свободу определять, а при необходимости и менять способы реализации ответственности. Автократическое лидерство - авторитарный метод руководства, для которого характерен низкий уровень интереса к исполнителям, основной акцент делается на выполнение задачи и, как правило, подкрепляется угрозами наказания и часто сопровождается безжалостной эксплуатацией работников, которые имеют незначительную свободу, чтобы противостоять или же не имеют ее вообще. Является характерной особенностью диктаторского применения транзакционного стиля руководства. Аутентичное лидерство - позитивная философия лидерства, с акцентом на открытость и честность, верность себе, а так же нравственность и поведение с высоким уровнем интеграции. Вероятностная модель Фидлера - теория лидерства (1976), в которой основное внимание сосредоточено на корреляции между стилем лидера (акцент на решении задачи или отношении) и «благоприятностью» ситуации, в которой лидер осуществляет руководство. Фидлер описал два основных стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на решение задачи. Лидеры первого типа заботятся больше об эмоциональном взаимодействии с людьми, с которыми они работают, но иногда в ущерб задаче и результатам. Лидеры второго типа склонны добиваться выполнения работы, не беспокоясь о взаимопонимания со своими последователями. Они рискуют не выполнить задачу, если не найдут общего языка с людьми. Доброжелательный автократ - несколько противоречивый термин, описывающий исторически распространенный тип руководства, при котором руководитель проявляет как черты абсолютной власти, так и некой доли благожелательности, подобно поведению строгого родителя с маленьким ребенком. Этот стиль лидерства также рассматривается как патерналистский или покровительственный. Этот весьма специфический и редкий стиль руководства может возникнуть в рамках других моделей лидерства, например, в некоторых вариантах «Авторитарного стиля» модели ситуационного лидерства. Источники власти – специфическая концепция лидерства, разработанная Джоном Френчем и Бертрамом Рейвеном, представленная как философия лидерства; теория также представляет собой «мини-модель», имеющую определенную структуру и содержащую гибкие корреляции измерения лидерства, в частности, отношения между лидером и последователями и восприятия лидера последователями, которые и определяют силу лидера. Качества - в контексте лидерства, как правило, это общий и широко понимаемый термин, приравниваемый к характеристикам лидера. Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта – оригинальная и широко используемая теория (1958), которая фокусируется на конкретной размерности контроля со стороны лидера в соответствии со способностями группы или последователей, а также их 7 готовностью (зрелостью) для выполнения задачи. Теория предлагает скользящую шкалу или континуум, дающий возможность выбора уровней контроля со стороны лидера, особенно в отношении делегирования ответственности и свободы группы. Модель полезна для делегирования полномочий и управления человеческими ресурсами. Лидер как служитель - это философия лидерства, в которой приоритетными для лидера являются интересы последователей и интересы более широкой ситуации, а не собственные интересы. Лидерство – мотивирование других для достижения цели - получить более подробную информацию можно в определениях различных типов лидерства. Лидерство, основанное на ценностях - философия лидерства, в которой лидеры опираются на свои собственные ценности и ценности последователей для выбора пути, вдохновения и мотивации. Ценности в этом контексте связаны с понятием принципов или стандартов поведения, а также того, что считается важным в жизни. Модели лидерства на основе качеств личности - традиционный тип представлений об эффективном лидерстве. Логически, модели этого типа сосредоточены на выявлении черт успешных лидеров, на основе убеждения, что великие лидеры имеют специфические общие черты характера. Их можно рассматривать, как своего рода личностный профиль эффективного лидера. Модель пяти лидерских практик Кузеса и Познера – модель, созданная на основе исследования личностной природы лидерства и получившая свое продолжение в подходе функционального лидерства, состоящего из пяти частей (1987) и содержащей следующие этапы: моделируй путь, вдохновляй общее видение, принимай вызов, побуждай других действовать, воодушевляй. Модель представляет значительный вклад теорию эффективного лидерства. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара - популярная, системная и получившая высокую оценку модель лидерства (1982), разработанная Полом Херси и Кеном Бланшаром. Теория предлагает матрицу, состоящую из четырех квадратов в соответствии с приоритетом задачи или взаимоотношений, а также развитие позиции лидера в соответствии со способностями последователей или их готовностью к выполнению задачи. Модель четырех координат Болмана и Дила - теория лидерства (1991), разработанная Ли Болманом и Терренсом Дилом поддерживающая идею изменения стиля руководства или позиции руководителя в соответствии с четырьмя координатами: структурной, гуманистической, политической и символической. Метод - общий термин, как правило, относящийся к модельному или процессуальному подходам. Термин «метод (ы) лидерства» обычно относится к ряду действий, которые образуют процесс, и которые могут быть описаны или представлены моделью лидерства. Модель лидерства - структура или процесс, которые могут быть использованы для изучения, применения и адаптации лидерства; либо же это инструмент, который позволяет эффективно руководить и расти, как лидер. Здесь термин является более конкретным, и относится к основным категориям теорий лидерства. 8 Модель трех стилей Левина - первая из ситуативных моделей (1939). Левин предлагает три стиля или позиции руководителя по отношению к соответствующими потребностям/требованиям последователей. Гибкость теории дает возможность ее адаптации и применения в качестве инструментария. Мораль/нормы поведения – приравнивается к этике - относится к чувству справедливости, «правильности», честности и т.д., особенно в вопросах отношения к людям. Навыки - часто используется в термине «лидерские навыки» или «навыки лидера», где сужается значение лидерства, так как собственно эффективное лидерство не ограничивается навыками, а предполагает определенное поведение, отношение, опыт, цельность, этику, честность и т.д. Нарциссическое лидерство – «крайний эгоизм, со значительно преувеличенным представлением о собственных талантах и тягой к восхищению, как характеристика типа личности» (Оксфордский словарь английского языка). На самом деле, этот термин применяется гораздо шире, чем это определение, в зависимости от контекста, в диапазоне от тяжелых психических расстройств и неформальных социальных интерпретаций, обычно относящихся к элитизму и надменности с одной стороны и здоровому интересу к собственным желаниям и благополучию, связанным с чувством высокой эмоциональной безопасности в противоположность чувству неуверенности и неадекватности. Описание - попытка объяснить природу чего-то в максимально полном объеме и смыслах с использованием необходимого количества слов допустимых в определенной ситуации. В идеале, описания связаны с актуальным понятиям того или иного контекста и конкретными потребностями читателя. Определение - попытка описать что-нибудь (например, лидерство или управление или нарциссизм), используя как можно меньше слов, сводя к минимуму возможность разночтений и интерпретаций. Некоторые термины, такие как лидерство практически не поддаются определению, потому что их смысл очень широк и разнообразен. Ответственность - обязанность или набор обязанностей, которые человек получает, и в идеале соглашается выполнить. Это понятие отличается от понятия абсолютная (конечная) ответственность тем, что ответственность может быть делегирована легче, чем абсолютная (конечная) ответственность. Понятие лидерства - довольно неопределенный термин, как правило, имеющий отношение к отдельной теории или аспекту лидерства, но используемый очень свободно и широко. Термин нуждается в уточнении, если понимание его точного смысла имеет значение. Процесс - в контексте лидерства процесс это пошаговая серия действий, направленных на достижение результата, и, как правило, отражающаяся в моделях лидерства. Принципы - понятие часто используется в контексте лидерства, например, в широко известном выражении «принципы эффективного лидерства» - понятие «принципы» означает просто «важные основные понятия», или основы. Оно может также подразумевать принятые нормы поведения, или приравниваться к понятию о правильном, моральном, а также находящемся в пределах правового поля поведении. 9 Проприетарный - здесь означает, что концепция или теория была разработана как фирменный и обычно защищенный правом собственности продукт или услуга. Часто сопровождается наличием зарегистрированного символа ® или аббревиатуры товарного знака ТМ. Довольно распространенное явление в области теории лидерства, причиной которого не в последнюю очередь является обширный рынок товаров и услуг по развитию лидерства. Имеет значение для тренеров по лидерству, организаторов тренингов, авторов и издателей, которые должны учитывать тот факт, что проприетарные концепции подлежат защите интеллектуальной собственности, а их использование в коммерческих целях имеет ряд ограничений и подлежит контролю. Как правило, охраняемые правом собственности и зарегистрированные концепции, могут быть упомянуты и описаны в процессе обучения, но не могут быть включены в услугу или иным образом использованы в рамках деятельности, направленной на получение прибыли, если не было получено соответствующее разрешение или лицензия. В каждом отдельном случае рекомендуется получить квалифицированную консультацию относительно своих прав на любое использование подобных концепций. Ситуационный – общий термин для ряда моделей лидерства, в которых поведение и позиция лидера определяется и зависят от ситуации и особенно от характера последователей. Понятие «категория» здесь очень похоже на модели, которые считаются теориями «лидерства по обстоятельствам». Стиль лидерства (руководства) – определенный довольно узкий спектр моделей поведения, которые используются лидерами в реальной жизни, и которые могут достигать уровня способа руководства в рамках модели лидерства; само по себе понятие «стиль лидерства» достаточно сложно для применения и адаптации методов руководства, а также для обучения. Стогдилл - Ральф Стогдилл был одним из первых, кто бросил вызов традиционной личностной теории лидерства основанной на исследовании черт характера. Он обнаружил, недостаток согласия в отношении ключевых черт, а объединение всех данных в один список делало его слишком длинным, чтобы быть полезным в качестве руководства для выбора будущих лидеров. Стогдилл был одним из первых, кто указал на то, что человек не может стать эффективным лидером только потому, что он имеет определенные черты характера. Он утверждал, что поведение успешного лидера должно соответствовать требованиям ситуации лидерства и конкретным проблемам, а также способностям, ожиданиям, ценностям и интересам последователей. Теория - в целом, всеобъемлющей термин, относящийся к мышлению и научноакадемическому анализу и объяснению причин и способа действий, а, следовательно, и контроля или управления соответствующими процессами и причинно-следственными связями. Теория Карлайла и Гальтона - теория, разработанная Томасом Карлайлом и Фрэнсисом Гальтоном в середине 19 века, установившая и укрепившая популярность теории лидерства на основе качеств личности на протяжении многих лет. На самом деле, общее признание личностной основы теории лидерства оставалось практически неоспоримым в течение почти ста лет, пока в середине 20-го века новые способы исследования лидерства начали раскрывать некоторые несоответствия в теории лидерства, основанного на качествах личности. 10 Теория Хауза «путь-цель» - модель лидерства (1971), в которой личные потребности и выгоды, получаемые при решении задачи (цель) коррелируют с выбором подходящего способа (путь) достижения цели лидером группы. Хаус считал, что главная роль лидера это мотивирование последователей через: 1) увеличение или объяснение личных преимуществ для последователей или группы в стремлении к достижению цели группы: 2) объяснение и облегчение пути к достижению целей группы. Теория черт Кузеса и Познера – модель, основанная на изучении опыта эффективного лидерства 630 менеджеров, дополненная 42 содержательными интервью. В результате был установлен ряд ключевых качеств руководителя и предложено десять первичных или ключевых качеств лидера: 1) честность, 2) дальновидность, 3) способность вдохновлять, 4) компетентность, 5) справедливость, 6) способность поддерживать, 7) широкий кругозор, 8) ум, 9) открытость, 10) надежность. В отличие от классической теории лидерских качеств теория Кузеса и Познера основана не на анализе фактических черт эффективных лидеров, а на опросе людей, какими они хотели бы видеть своих лидеров. Другими словами, они составили профиль идеального лидера. Типы – понятие «тип» в контексте лидерства, как правило, относится к стилю руководства или определенному способу поведения в рамках модели лидерства, как, например, в понятии «тип лидерства». В качестве альтернативы слово «тип (ы)» имеет более широкое значение в понятии «тип лидерского поведения», который может относиться к любому аспекту теории лидерства, и может потребовать дополнительного уточнения в случае необходимости. Трансформационное и транзакционное лидерство Бернса - понятие и терминология «трансформационного лидерства» были впервые описаны Джеймсом МакГрегором Бернсом наряду со стилем «транзакционное лидерство». Трансформация подразумевает, что последователи превзойдут ожидания благодаря поощрению и поддержке. Лидер вникает в потребности и ценности последователей, вдохновляет их новыми возможностями, которые имеют значительную привлекательность, и повышает их уровень уверенности, убеждённости и желания достичь общей, нравственной цели. Транзакционная модель подразумевает торговлю или обмен между лидером и последователями, в наиболее очевидной форме являющийся оплатой за работу, или другие стимулы, предлагаемые руководителем в обмен на дополнительные усилия и вклад последователей. Трансформирующее лидерство Басса – модель лидерства, созданная Бернардом Бассом, который развил «трансформационную» идею Бернса в «трансформирующую», предложив четыре основных действия для эффективного руководства: укреплять доверие; мотивировать, вдохновляя; давать возможность для творчества, поддерживать личностный рост. Трехуровневая модель лидерства Скуллера - модель, разработанная Джеймсом Скуллером (2011), предложившим три уровня развития лидерства, чтобы помочь лидерам понять, во-первых, то, что они должны делать в роли лидера, а во-вторых, как развивать в себе лидерские качества, практические знания и мастерство. Эта теория включает в себя сильные стороны старых моделей, интегрируя новый важный элемент - психологию лидера. Три уровня это общественное лидерство, частное лидерство и персональное лидерство. Управленческая решётка Блейка-Моутона – заметная модель ситуационного лидерства, которая была создана Р. Блейком и Дж. Моутоном в категории лидерства «поведенческие идеалы» в 1964 году. Модель предлагает матрицу четырех основных стилей в 11 результате объединения ориентаций на «заботу о людях» и «заботу о производстве», которые могут быть заменены «заботой о задаче». Управленческая решётка определяет пять видов поведения лидера. Философия лидерства - подход к лидерству, определяемый набором ценностей и убеждений. Эти ценности детерминируют цели, которые лидер преследует и то, как он действует. Функциональный - в контексте теории лидерства это слово относится к подклассу моделей лидерства, которые отражают гибкое поведение лидера и включают в себя, прежде всего, функциональную модель лидерства Джона Адаира. Функциональная модель лидерства Адаира - модель лидерства, разработанная английским экспертом в сфере лидерства, писателем и теоретиком Джоном Адаиром (1970, 1983) на основе трех элементов: задача, команда, человек. Подход Адаира возник как результат изучения групповой динамики (изучение того, как группы образуются, развиваются и работают), которую он адаптировал для создания фундаментальной модели лидерства. Характер - в контексте лидерства обычно относится к качествам лидера, как, например, в выражении «характер лидера» и, как правило, относится к вопросам честности, надежности, этики, целостности и т.д., указывая на то, является ли лидер надежным и ориентированным на благо. Характеристика (-и) - в контексте лидерства приравнивается к чертам или качествам кого-либо, как правило, шире, чем понятие «характер лидера» описанное выше, и распространяется на навыки, отношения и поведение за пределами проблем доверия и целостности. Характеристики могут также относиться к чертам или качествам других объектов, таких как характеристики организации или модели. Харизматическое лидерство - стиль лидерства, который требует больше, чем просто заметная индивидуальность. Последователи должны проецировать образ уникальности и власти на лидера и дать лидеру власть над собой. Поэтому харизматическое лидерство опирается на двойной эффект личности лидера и твердой веры последователей в то, что это особый человек, способный повести их за собой в трудную минуту. Целостность - означает и охватывает честность и рассудительность, а также является основой формирования доверия между людьми, особенно между лидером и последователями, поставщиком и клиентами, и т.д. Черта (ы) - в контексте лидерства слово черта стала использоваться в некоторых случаях с большой буквы, как в понятии «Теория на основе личностных Черт», как разновидность моделей лидерства. Слово «Черта» здесь означает характеристику лидера. Теория Черт относится к изучению, анализу и потенциальному применению лидерства в соответствии с идеей о том, что черты эффективного лидера могут быть выделены и развиты в конкретном человека, в случае, если достоверно известно, какие именно черты позволяют лидеру быть эффективными. Эта идея еще нуждается в доказательствах. Эффективное лидерство - общее выражение означающее «хорошее руководство», то есть, подход к лидерству, который позволяет достигать организационные цели и решать задачи при одновременном удовлетворении всех других потребностей и обязанно12 стей в управлении ситуацией. Поскольку ситуации могут многое изменить для любого лидера, термин также подразумевает возможность лидера адаптировать методы/стили и т.д. поддержки эффективности. Этика/этичное лидерство – философия лидерства, которая поддерживает гибкую, но очень реальную и жизненную концепцию, имеющую отношение к нравственным нормам, применимым к данной ситуации. В рамках этого понятия существует множество общепринятых универсальных понятий о том, что правильно, а что – нет. Например, не причинять страдания людям, не воровать, не обманывать и не клеветать, а также другие, менее четко определенные понятия. 13 1 ЛИДЕРСТВО И ОБУЧЕНИЕ Эта глава для тех, кто хочет развить свою лидерскую компетентность и качества в процессе практической, управленческой или предпринимательской работы. Она объясняет, как обучаться лидерству на основе собственного опыта и направлена на: 1) создание модели индивидуального опыта обучения; 2) определение факторов, влияющих на личную эффективность обучения; 3) определение: индивидуального уровня компетентности, стиля обучения и типа мышления на основе концепций, отражающих уровень компетентности, круг и стиль обучения; 4) разработку стратегии обучения в соответствии с индивидуальным когнитивным стилем; 5) объяснение, как трансформировать обретенные знания в план действий по саморазвитию лидерства. 1.1. Лидеры будущего Наше время демонстрирует беспрецедентные по объему и скорости изменения. Технологические, социально-политическими и экономические трансформации идут рука об руку. Упражнение на рефлексию: приведите примеры новых продуктов и идей с начала 20 века, за последние 30 лет, за последние 10 лет. Обсудите изобретения последних лет с группой. Учитывая изменения в современном мире, как вы представляете лидера будущего? Запишите ключевые слова и фразы, которые описывают лидера будущего. Предложенный список поможет вам. Отметьте качества, которыми, по вашему мнению, должен обладать лидер будущего: гибкий – креативный - открытый новым идеям – любознательный и исследующий – экспериментирующий – принимающий на себя риск - берущий на себя ответственность за успехи и неудачи – терпимый к неопределенности – ориентированный на действия – ищущий и отвечающий на конструктивную обратную связь. Добавьте в список свои собственные характеристики. Современный мир ищет лидеров, которые могут жить, работать и процветать в период динамических трансформаций. Чтобы достичь этого, современные лидеры должны «научиться учиться» на основе разнообразного опыта. Перевод английского слова «обучение» (‘learning’) обозначает «путь или дорога». Т.е. учиться значит идти по дороге, ведущей нас к цели. Быть эффективным лидером – значит учиться всю жизнь. Обучение развивает способность к творчеству. Саморазвивающиеся люди, как и саморазвивающиеся организации способны сами моделировать свое будущее. Если наша цель стать эффективным лидером, лидерские качества можно развить посредством самопознания, познания других и познания мира вокруг нас. Лидерство включает два момента: понимание того, чего хочешь достичь и сделать желаемое действительным. Обучение – это синергия познания и практики. Самый эффективный способ развития лидерских качеств – это обучение посредством действий вместе с другими в реальных условиях жизнедеятельности. Этот тип обучения связан с позитивными трансформациями через действия и предполагает принятие ответственности за решение проблем. Сосредоточимся на развитии рефлексии и навыков обучения: умений, которые необходимы современному лидеру для развития способностей, доверия и контроля сферы своей ответственности. 15 1.1. Как я учусь? Упражнение на рефлексию: рассмотрим преимущества развития способности к обучению. Отметьте в предложенном списке те преимущества, которые вас вдохновляют: 1) личностное развитие – более разнообразная жизнь, эффективное взаимодействие с другими, управление стрессом и более высокая продуктивность; 2) профессиональное развитие – достижение признания, удовлетворенности работой, безопасности, оплаты, продвижения и успеха; 3) саморазвитие – вдохновение и приключение, удовлетворение любопытства, рост осознанности и развитие экстремального опыта. К сожалению, наша школа часто воспринимается как слабая подготовка к быстро меняющемуся миру реальной жизни и работы. Поэтому в списках ключевых слов часто появляются такие слова, как: бесцельный, страх провала, ужас экзаменов, неоправданная строгость, оторванные от жизни книги, нудная зубрежка и т.п. В то же время мы получаем опыт не только путем официального образования. Упражнение на рефлексию: Что такое образование лично для вас? Запишите слова, которые ассоциируются у вас с опытом обучения. Пожалуйста, составьте список того, чему вы научились по собственному желанию, а не потому, что кто-то заставлял вас. Такой список может включать: программирование таймера; вождение автомобиля; пользование микроволновой печью; съемка на видеокамеру; использование электронного дневника или органайзера; пользование компьютером; освоение нового метода управления или саморазвития и т.п. Как много вы выучили самостоятельно? Не лучше ли вы, чем сами себе казались? Как вы учитесь? Как можно извлечь смысл непосредственно из личного опыта? Для этого надо знать больше о своих способностях и предпочтениях. Поскольку человек - существо привычки, давайте построим модель своего прошлого опыта в обучении. Подумайте, что обычно мешало и что помогало вам в обучении. Упражнение на рефлексию: для обобщения прошлого опыта вспомните свой ключевой опыт, который привел к значительным изменениям в поведении (события и обстоятельства жизни). Запишите ключевые слова, сразу пришедшие на ум. Вопросы могут вам помочь. Что происходило? Чему вы научились? Что начало процесс обучения? Как вы подошли к обучению? С какими сложностями столкнулись? Как вы преодолели их? Кто еще был вовлечен? Как они помогли или помешали вашему обучению? Как бы вы описали учебный процесс? Как вы чувствовали себя на различных этапах обучения? Какие ключевые моменты вы можете выделить в этом процессе, если сравнить его с периодом , когда вы не учились так интенсивно? Зафиксируйте фактор, который помог вам в обучении и фактор, который помешал. Важно осознать собственный процесс обучения: способны ли вы учиться на событиях, которые с вами происходят или нет. К факторам, которые влияют на то, как мы учимся, принадлежат: 1. мотивация обучения, 2. завершенность «Круга обучения», 3. предпочтительный «Стиль обучения». Мотивация обучения принадлежит к ключевым факторам эффективности обучения. Для начала рассмотрим ‘Мотивирующие факторы обучения’: поощрение, 16 помощь в продвижении в карьере, осознание необходимости и ценности для работы, преданность работе и другим людям, повышение статуса, популярности, зарплаты, проверка своих возможностей, вдохновляющий учитель, наставник или партнер, доступность ресурсов и оборудования, хорошо организованный процесс, интересный состав товарищей по учебе, позитивное отношение к обучению и развитию, сильное намерение начать проект. Упражнение на рефлексию: отметьте в списке мотивирующих факторов обучения то, что мотивирует вас и добавьте факторы, которые не вошли в список. 1.2 Лестница компетентности, круг обучения и стиль обучения Обучаемый должен развивать позитивное отношение. В этом помогут осознание собственной компетентности и целей обучения. Процесс познания проходит следующие ступени: Первая ступень (неосознанное незнание): с этой ступени мы начинаем. Мы неосознанно невежественны, некомпетентны в том, чего мы не знаем; Вторая ступень (осознанное незнание): на этом уровне начинается собственно обучение. Неожиданно мы осознаем, как плохо мы что-то делаем и сколько мы еще должны учиться. Это может быть период разочарований и многие останавливаются на этой стадии. Третья ступень (осознанное знание): практикуясь, мы можем подниматься по лестнице. С практикой мы начинаем обретать знания и навыки. Мы знаем, как делать правильно, но нам надо напряженно думать, когда мы это делаем. Этот этап включает маленькие шаги продвижения, по мере обретения мастерства чувство неловкости уступает ощущению достижений. Четвертая ступень (неосознанное знание): на этом этапе захватывает новое ощущение – непроизвольность неосознанного движения или напряжения мышц. По мере частого повторения мы достигаем уровня неосознанности, где процесс кажется естественным и не требует концентрации. Вспомните, как учились водить машину. Эта относительно простая модель отражает оптимистическую модель вашего обучения в будущем. Упражнение на рефлексию: на какой ступени лестницы в лидерстве вы находитесь? Сколько ступеней вы прошли в условиях официального обучения? Какие ступени игнорируются системой официального образования? Почему? Был ли у вас учитель, который провел через все ступени? Можно ли пройти все ступени, учась у жизни? Можете составить план? Как эффективно пройти по лестнице? Ответ лежит в рамках другой модели. Опыт критический фактор обучения. Дэвид Колб, ведущий исследователь (‘Экспериментальное обучение’ Prentice Hall, 1984) выдвинул теорию 4-фазового движения обучения по кругу: 1. в момент вовлечения в деятельность цикл начинается с «конкретного опыта»; 2. затем происходит переход к обдумыванию опыта, названный «рефлексивным наблюдением»; 17 3. в результате происходит обобщение опыта, имеют место выводы структурного или теоретического порядка. А этой стадии круга делаются выводы из опыта, что называют «абстрактной концептуализацией»; 4. на конечной стадии применяется новое понимание посредством «активного экспериментирования». Эффективное обучение имеет место, когда нам дается возможность пройти полный круг. Обучение в аудитории вряд ли дает такую возможность, поскольку там трудно сформировать необходимые связи между теорией, практикой и применением. Упражнение на рефлексию: вспомните свой ключевой опыт в обучении: был ли этот опыт полным? Давалась ли возможность пройти весь круг вплоть до достижения уровня неосознанного знания? Можно учиться эффективнее, если начинать с соответствующего опыта, а затем, используя собственные наблюдения и размышление, проверить в эксперименте и развить свои идеи, методы или поведение. Обнаружив как использовать каждую новую возможность для обучения, можно научиться эффективно управлять своим развитием в период изменений. По Колбу в результате влияния различных факторов (предыдущий опыт развития, среда, признание родителей и другие значимые факторы прошлого) большинство из нас уделяют больше внимания одному опыту и развивают собственный стиль. Одни любят практический подход, другие предпочитают академический. Чтобы выбрать лучший подход, необходимо определить индивидуальный стиль. Чтобы достичь мастерства, необходимо пройти весь круг и максимизировать потенциал обучения. Знание собственных слабостей может послужить стимулом к развитию, осознанию потребности в развитии. Этот подход был создан британскими психологами Хонни и Мамфордом (‘The Manual of Learning Styles’ Peter Honey & Alan Mumford). Они определили четыре стиля, каждый из которых связан с этапом круга обучения: 1. Активисты полностью увлечены новым опытом и любят действовать. Они легко преодолевают кризисы и ко всему новому относятся с оптимизмом. Они не противятся изменениям. Но как только проходит первое возбуждение, внедрение и укрепление опыта становится для них скучным. Им нравится работать с другими, но преобладает тенденция все делать самим. 1. Рефлекторы любят собирать факты и анализировать ситуации с разных позиций. Они внимательны, методичны и не любят перескакивать к выводам, пока все тщательно не продумают. Они предпочитают сидеть сзади, наблюдать, слушать других, они очень осторожны и не рискуют. 2. Теоретики подходят к ситуации логически, они разбирают предмет шаг за шагом, затем объединяют свои наблюдения в комплексные теории. Они имеют тенденцию к перфекционизму и отвергают идеи, которые считают субъективными и интуитивными. Их дисциплинированный подход ограничивает возможности креативного мышления и они никогда не позволяют событиям течь своим путем, чтобы просто посмотреть, а что случится? 3. Прагматики практичные и деловые люди, которые любят сразу переходить к делу, спускаясь от общего к частному. Они полны идей и пытаются реализовать их мгновенно. Они комфортно себя чувствуют с вещами, которые они определенно знают, как работают. Они имеют тенденцию отказываться от тех идей, которые не имеют 18 конкретного применения. Их раздражает то, что они называют «бодягой». Они хватаются за первое попавшееся рациональное решение проблемы. Приверженность только одному стилю – слабость. Если вы будете в равной мере эффективными на всех этапах, вы усилите свой потенциал, как обучаемый во всех видах деятельности. Необходимо быть эффективным на всех стадиях. Упражнение на рефлексию: По мере вашего продвижения по кругу зазвонил ли звоночек, напоминая вам о чем-то (приверженность одному стилю)? Проанализируйте какие этапы вы прошли в этой главе и отметьте стадии в предложенном списке: 1) опыт: новый опыт и определение прошлого опыта, 2) рефлексия: обобщение опыта и анализ того, что происходило, 3) теория: обобщение ряда моделей и запись выводов о себе. Что осталось? Наметьте план, объединяя идеи для использования в будущем: a) продумайте проект будущего обучения, б) нарисуйте план действий, объединяя все стадии круга обучения, в) обсудите план с товарищами. 1.3 Диалог, как средство обучения Взаимодействуя с окружающим миром, мы можем лучше узнавать себя, окружающих нас людей и проблемы, влияющие на нас и наших коллег. Успешный лидер должен уметь слышать людей и чувствовать их нужды, чтобы реалистически оценивать ситуацию для действий, которые позволят реализовать задуманные идеи и позитивные изменения. Единственный способ этому научиться – это общаться с людьми, разговаривать с ними и слушать их. Лучшим методом здесь выступает диалог, как способ познания реального мира, понимания того, что значит быть человеком, как сделать лидерство влиятельной силой организации. Диалог помогает понять окружение и создать обучающую атмосферу внутри рабочей группы. Диалог сообщает энергию процессу непрерывного обучения и трансформации сознания. Существует 7 шагов использования диалога для развития деятельности группы: 1) объяснить, что естественно иметь различные мнения и разрешать одну проблему различными способами на основе их оценки; 2) не разумно скрывать различия, лучше – понять их; 3) хорошо начинать с поиска общей точки зрения; 4) объяснить, что лучше не разделять людей на основе различий, а попытаться понять их мотивы, чувства и ожидания; 5) затем выяснить, какие мотивы и гипотезы верны; 6) это выяснение обеспечит новый способ коммуникации, направленный на взаимное обучение; 7) новые знания предотвратят борьбу за территорию и откроют новые точки входа в разрешение проблем. Упражнение на рефлексию: попробуйте реализовать этот подход в вашей реальной жизнедеятельности. Для начала изучите состояние вопроса (Как наилучшим образом изменить не благоприятствующую развитию ситуацию?) в вашей организации с точки зрения коллег с помощью опросника, а затем получите обратную связь, обсудив вопрос в группах. 1.4 Трансформирование знаний в практику XXI век открыл новые возможности для самообразования, когда мы ответственны за собственное саморазвитие. Популярные тренинги оказались не столь эффективны, как ожидалось. Причиной стало отсутствие эффективных инструментов, здоровых физических и моральных условий работы, в равной мере, как и отсутствие системы обратной связи и обучения, которое стало бы неотъемлемой частью корпоративной культуры. Самый 19 эффективный путь – развивать отношение к жизни, как ресурсу возможностей приобретения опыта, развития мышления, обучения и действий. В этом поможет дневник обучения. Для обобщения и планирования вы можете использовать «Персональный дневник развития лидерства» (ПДЛР), который выполняет функции: 1) рефлексии индивидуального опыта в контексте развития лидерства; 2) идентификации зоны развития (индивидуального, последователей и организации); 3) планирования учебной деятельности в условиях повседневности. По сути ПДЛР – инструмент обобщения опыта, обретенного в условиях повседневности, и его трансформации в обучающий формат. Дневник может стать инструментом создания индивидуализированной саморазвивающейся образовательной среды. С его помощью можно создать собственный курс развития, как лидера, поскольку есть право выбора обучающих стратегий и инструментов. Дневник предлагает ясную структуру анализа и обобщения информации, ее структурирования и трансформации в знания о лидерстве, себе, других и окружении. Он помогает разработать план конкретных действий перевода обретенных знаний в практику повседневности. Упражнение на рефлексию: формат «Персонального дневника развития лидерства» приведен ниже. Сделайте 8 копий дневника для восьми тем курса и заполните их. Сделайте заполнение дневника привычкой. Рекомендуется заполнять дневник после каждой деятельности. Регулярно заполняемый дневник, по сути, представляет собой индивидуальную программу обучения. 20 Персональный дневник развития лидерства Тема Ключевые моменты обучения, полезные для развития лидерства: 1. 5. 2. 6. 3. 7. 4. 8. Что я узнал: о себе о последователях о среде Состояние вопроса в реальных условиях в контексте обретенных знаний: Идентификация зоны развития: индивидуальная последователи среда Мои мысли Мои чувства Мои действия Чтобы стать тем лидером, каким вы хотите стать, следуйте модели обучения. Процесс обучения должен рассматриваться как процесс личностной трансформации. Сделайте обучения важной частью своего ежедневного расписания. Предложите своей команде считать обучение одной из самых важных целей. Уделите время рефлексии и заполнению дневника. Записывайте не только мысли и действия, но и чувства. Обсуждайте с окружающими проблемы, которые их волнуют. Стимулируйте их к рефлексии и обучению. Отчитывайтесь 21 не только о достижениях, но и о том, чему вы научились и что поняли. Поощряйте окружающих к обмену идеями и опытом. Помогайте людям трансформировать их поведение. Пусть смелость и принятие ответственности станут неотъемлемой частью вашего внутреннего преобразования. Пусть другие заметят, как вы меняетесь, развивая персональные ресурсы, как лидер. Давайте преобразуем информацию, которую вы получили, в знания о себе, о последователях и среде. Эти знания станут основой вашей компетентности, как лидера. Эффективный инструмент реализации этой задачи - «Персональный дневник развития лидерства» (ПДЛР), описанный выше. Первый шаг – поместите обретенные знания в личный опыт, проанализировав реальное состояние вопроса относительно себя, своих потенциальных последователей (членов группы или команды, подчиненных) и среды (организации, центра стартап) в контексте лидерства. Для этого выделите ключевые идеи и спросите себя или группу, как эти идеи представлены в повседневности и вашей организации. Результаты «Упражнений на рефлексию» помогут вам. Второй шаг – рефлексия обретенных знаний в контексте потребностей (личных, последователей и организации) в развитии лидерства. В результате идентифицируется зона развития (индивидуальная, последователей и организации) в контексте лидерства. Для этого используется следующая техника: сделайте описание идеальных себя, последователей и организации в контексте лидерства на основе полученной информации. Оцените важность каждого пункта согласно критериям (А – высокая важность, В – средняя важность, С – относительная важность, D - низкая важность) и оцените свою компетентность по каждому пункту согласно критериям (1 – высокая компетентность, 2 – средняя компетентность, 3 – относительная компетентность, 4 - низкая компетентность). Пункты высокой важности и низкой компетентности обозначат зону развития Третий шаг – концептуализация обретенного опыта посредством обобщения полученных знаний в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. ПДЛР формат выше); Четвертый шаг – преобразование полученных знаний в конкретную программу развития ресурсов лидерства (личных, последователей и среды) в условиях повседневности на основе данных «Персонального дневника развития лидерства» (см. ПДЛР выше); Пятый шаг - освоение ресурсов лидерства с использованием повседневной среды, как полигона саморазвития на основе обретенной компетентности в разрешении проблем, ведении и обучении других, создании среды, дружественной развитию лидерского потенциала организации. Упражнение на рефлексию: в конце каждой главы представлен раздел преобразования знаний в практику, где вам предлагается использовать приведенный алгоритм и обобщить информацию в формате «Персонального дневника развития лидерства». В результате ожидается создание индивидуализированного учебника развития эффективного лидерства для себя, последователей (команды) и организации (стартап центра). Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагается интерактивный семинар «Как я учусь?» в рамках инновационной «Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на саморазвивающуюся базу данных учебных материалов по лидерству (СБДЛ) в приложении. 22 Таким образом, можно заключить, что лидерство – это процесс обучения длинною в жизнь. Благодаря обучению мы узнаем самих себя, мир вокруг нас и те проблемы, которые нам надо решить. Обучение нельзя останавливать. Каждый день должен рассматриваться, как возможность узнать что-то новое о лидерстве, о себе, о последователях и среде лидерства. Необходимо обрести привычку поиска учителей, которые могут помочь среди окружающих нас людей. Важно уделять внимание рефлексии и записывать обобщения; совершенствовать свои лидерские таланты в практической работе; быть полезным; стараться получать удовольствие от обучения; находить внутри красоту и мудрость обучения и позволить другим увидеть это. 23 2 ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО? Глава посвящена введению обширной информации в ходе анализа: различий между лидерством и менеджментом; терминологии лидерства; теорий лидерства; определений лидерства; цели лидерства; современного понимания сущности лидерства. Материалы также содержат ссылки на конкретные семинары для развития лидерского потенциала в рамках рассматриваемых проблем. Если вы хотите стать лидером или улучшить свои лидерские качества, целесообразно начать с понимания того, что же собой представляет лидерство. Согласно современному взгляду на лидерство, представленному на сайте http://www.businessballs.com в специализированной литературе лидерство – это обширная и важная тема, полная запутанных идей и терминологии, открытых для широкого толкования. Определения и описания лидерства вариативны, а примеры чрезвычайно разнообразны. Мы являемся лидерами, когда руководим футбольной командой или обучаем детей в классе, воспитываем своих собственных детей или организуем что-нибудь. Мы выступаем в качестве лидеров, когда управляем проектами или создаем новый бизнес. Мы становимся лидерами в тот момент, когда впервые берем на себя ответственность на работе, причем иногда это случается еще до того, как ответственность была возложена на нас официально. Писатель или мыслитель может стать лидером, когда, коснувшись пером бумаги, создает книгу, стихотворение, или статью, которые, рождая новые мысли и действия, вдохновляют людей. Монарх и президент также лидеры. Лидером может быть член местного совета и человек, собирающий деньги на благотворительность. Лидером будет и безжалостный диктатор. Лидерами были Мать Тереза и Махатма Ганди. Мы можем найти лидеров в любой сфере человеческой деятельности, будь то развлечения, приключения или серьезные проекты, независимо от их масштаба, финансовых или служебных факторов. Упражнение на рефлексию: идентифицируйте ситуации, когда вы лидер и когда вы последователь. 2.1. Теории лидерства Не удивительно, что понятие «лидерство» так трудно поддается определению и описанию. Уоррен Беннис как-то заметил, что лидерство подобно красоте: трудно дать ему определение, но когда вы видите его, вы определенно знаете, что перед вами. Так что же такое лидерство? Является ли оно технической моделью? А может это поведение? Или, может быть, это вопрос стиля или философии? Лидерство можно рассмотреть с различных точек зрения. Чтобы действительно понять, что такое лидерство, было бы полезно использовать три основные концептуальные понятия: Модель, Философию и Стиль. Использование этих трех категорий поможет лучше понять различные представления и учения о лидерстве. Модель лидерства, как инструмент, представляющий структуру лидерства, его рамки или сам процесс, может помочь изучить лидерство и применить его на практике. Результатом этого станет способность эффективно руководить и личный рост в качестве лидера. Философия лидерства раскрывает подход к лидерству, основанный на ценностях и убеждениях. Ценности определяют цели, которые преследует лидер и способ его действий. Философия объясняет отношения и источники власти. Стиль лидерства является относительно узким понятием, характеризующим поведение лидера в целом или ряд поведенческих паттернов, используемых лидерами в реальных жизненных ситуациях. Понимание типичных паттернов поведения может помочь в понимании лидерства в целом. Однако для обучения, применения и адаптации методов лидерства, понятие «стиль лидерства», если рассматривать его отдельно, недостаточно. 24 Упражнение на рефлексию: Можете ли вы привести примеры моделей, философий и стилей лидерства? Опишите реального лидера с точки зрения его философии и стиля. Попытайтесь смоделировать его деятельность. Есть ли у вас собственная философия и стиль лидерства? Если ваш ответ «да», опишите их и смоделируйте свою деятельность. 2.2. Различие между лидерством и менеджментом Для развития лидерского потенциала, с самого начала полезно понять разницу между лидерством и менеджментом. Эти понятия часто путают, так как некоторые их аспекты пересекаются. Лидерство гораздо хуже поддается анализу и измерению, ему также трудно обучить и его сложно развивать. Таким образом, определить потенциально хороших лидеров гораздо сложнее, чем потенциально хороших менеджеров. Мы попытаемся объяснить и привести примеры различий между менеджментом и лидерством на основе материалов предоставленных на сайте http://www.businessballs.com. Основная разница между лидерством и управлением заключается в том, что лидерство всегда предполагает ответственность за группу людей, в то время как менеджмент в большей степени связан с ответственностью за выполнение задачи, и не всегда предполагает ответственность за людей. Наиболее значимым моментом пересечения понятий «лидерство» и «управление» является тот факт, что хорошее лидерство всегда включает в себя ответственность за управление. Многие управленческие обязанности могут быть делегированы другим, но лидер несет ответственность за обеспечение эффективного управления ситуацией или группой. Противоположное же утверждение не является верным. Было бы неправильно полагать, что управление включает в себя ответственность за руководство в истинном смысле обоих терминов. Таким образом, мы видим, что управление является функцией или ответственностью в рамках лидерства, но не наоборот. Чтобы понять разницу между лидерством и менеджментом, полезно рассмотреть типичные обязанности руководителя (лидера) и менеджера (управленца), а также определить, является ли каждая из этих обязанностей больше функцией руководителя или менеджера. Можно утверждать, что многие из этих обязанностей могли бы относиться к каждой из категорий, но все-таки разумно будет классифицировать обязанности либо как обязанности руководителя (лидера), либо как обязанности менеджера (управленца). В таблице ниже представлены два списка, в которых обязанности расположены парами, показывая типичный «уровень» обязанностей менеджера по сравнению с обязанностями руководителя на одном и том же участке работы. 25 Таблица 2.1 – Обязанности менеджера и руководителя Обязанности менеджера 1. Выполнение тактических действий 2. Подробное распределение бюджета 3. Оценка выполнения задач и отчетность 4. Следование правилам и реализация политики компании 5. Обеспечение выполнения правил 6. Организация людей и задач в рамках структур 7. Наем людей на работу 8. Обеспечение выполнения этических и нравственных норм 9. Развитие человеческих ресурсов 10.Решение проблем 11.Планирование 12.Повышение уровня производительности и эффективности 13.Мотивация других 14.Делегирование и обучение Обязанности руководителя 1. Создание новых целей и замыслов 2. Создание финансовых целей 3. Решения относительно того, что нуждается в измерении и отчетности 4. Создание новых правил и политики компании 5. Создание правил дисциплины 6. Решения относительно структур, иерархии и рабочих групп 7. Создание новых должностных обязанностей 8. Установление этических и нравственных норм 9. Развитие организации 10. Упреждение проблем 11. Визуализация 12. Создание новых возможностей 13. Воодушевление и поддержка других 14. Планирование и организация преемственности и все зоны ответственности менеджера, включая перечисленные в левой колонке таблицы (обычно делегируются другим и, в идеальном варианте, сопровождаются мотивированием и развитием человеческих ресурсов) В некоторых случаях, ответственность менеджера может быть больше ответственности руководителя. Это происходит, если масштаб роли менеджера намного больше, чем масштаб роли лидера. Сравните, например, роль менеджера по контролю качества в глобальной корпорации с ролью руководителя небольшого независимого рекламного агентства. Приведенная выше таблица описывает типичную ситуацию, при которой: а) лидерство, как правило, предполагает более высокий уровень ответственности, чем управление, б) лидерство включает в себя ответственность за управление группой/ситуацией, что обычно предполагает делегирование. Важно отметить, что многие менеджеры также являются лидерами, и выполняют функции из перечня обязанностей руководителя. В этом случае менеджер одновременно и руководит, и управляет. Суть связки лидерство-управление хорошо выражено в словах Джеймса Скуллера: «Лидерство больше связано с изменениями, вдохновением, постановкой целей и поиском направлений, укреплением энтузиазма, чувства единства и движением вперед. Управление меньше связано с изменениями, и больше направлено на поддержание стабильности и оптимального использования ресурсов, для достижения цели. Но вот ключевой момент: лидерство и управление не являются отдельными понятиями, они не обязательно осуществляются разными людьми. Это не тот случай, когда мы скажем: «Ты - либо менеджер, либо – лидер». Лидерство и управление тесно переплетаются...» [The Three Levels of Leadership, J Scouller, 2011]. Упражнение на рефлексию: Вы менеджер или лидер? Ваш начальник менеджер или лидер? Какая колонка таблицы представляет более точно вашу деятельность или деятельность вашего начальника? Согласны ли вы со списком, описывающим обязанности типичного менеджера и лидера? Какие 26 обязанности вы считаете существенными для лидера? Справляетесь ли вы с ними? Какие обязанности выполняет ваш начальник? 2. 3. Определение лидерства Рассмотрим, сколько различных терминов используются в сочетании со словами «лидерство» и «управление». Мы обычно не говорим о «характере менеджера» или «чертах менеджера», также как и о «поведении менеджера» или «врожденных способностях менеджера», но мы часто встречаем термины «характер», «черты», «поведение» и «врожденные способности» со словом «лидерство». А такие термины, как «этичное лидерство», «вдохновляющее лидерство», «харизматическое лидерство», «философия лидерства», «аутентичное лидерство» и «лидер как служитель» включают слова, которые, как правило, не используются со словом «менеджер». Подобная глубина и разнообразие терминологии отражает глубину и разнообразие самого лидерства как понятия. Богатство терминологии сопровождается разнообразием трактовок лидерства как понятия, а также указывает на потенциальную возможность применять это понятие множеством различных способов и в разных направлениях, на принципиально важном уровне для людей, общества и даже цивилизаций (http://www.businessballs.com). «Модели лидерства», «Философия лидерства», «Стили лидерства» предлагают полезную структуру для изучения широкого спектра теорий. Они представляют собой различные взгляды на лидерство или различны аспекты лидерства. Если мы используем только один аспект, когда пытаемся понять, что же такое лидерство, это может привести к путанице. Например, один человек может рассматривать лидерство с точки зрения «стиля», в то время как другой может подразумевать «философию» лидерства. Два человека могут иметь подобные или частично совпадающие мнения, потому что их точки зрения различны (и, как следствие, терминология и базовые понятия тоже различны). В этом случае может показаться, что есть конфликт в понимании того, что же такое лидерство, хотя на самом деле в этом случае господствует полное согласие. Два человека могут расходиться во мнениях только потому, что они рассматривают вопрос с разных точек входа, хотя на самом деле они видят одно и то же, или тесно переплетенные понятия. Именно поэтому всегда полезно с самого начала договориться, на каком уровне осуществляется анализ. Упражнение на рефлексию: Составьте список слов, которые ассоциируются у вас с лидерством. Оказывались ли вы когда-нибудь в ситуации спора, когда неожиданно вы и ваш оппонент обнаруживали, что не было противоречий, а только непонимание потому, что вы говорили об одном и том же, но используя различные слова и на разном уровне анализа? Есть ли у вас привычка разъяснять определения и терминологию до обсуждения? Составляете ли вы собственный словарь, пытаясь понять предмет? Вы когда-либо прослеживали историю происхождения слова, чтобы понять значение понятия, которое вы анализировали? Так ли важно понимать оттенки значений для эффективной коммуникации? Важны ли для лидера хорошо развитые речевые навыки? Как мы видим, понятие «лидерство» может иметь довольно широкий спектр толкований. Есть много определений лидерства. Само по себе понятие «лидерство» никогда не даст имплицитное понимание масштаба предлагаемого предмета и входящих в него вопросов. Много было написано в попытке описать сущность лидерства в двух словах. Определение Оксфордского словаря достаточно простое: «Действия, направленные на руководство группой людей или организацией, или способность сделать это». Чтобы оценить широту и глубину понятия «лидерство» полезно рассмотреть слово «lead» в этом контексте. Вот наиболее точные выдержки из словаря: а) быть во главе или командовать, б) организовывать и направлять, в) запустить процесс движения, г) быть причиной или мотивацией для 27 других (действовать, меняться и т.д.). Как отмечают авторы сайта http://www.businessballs.com., только первый пункт подразумевает, что понятие «лидерство» связано с одним человеком, но даже и этот пункт может быть истолкован как означающий, что лидерство может быть достигнуто путем делегирования ответственности. Последние два пункта не только не сводят лидерство к управлению группой людей, бизнесом или чем-либо еще, они расширяют его сферу до любого человека или группы/коллектива людей, которые вдохновляют или мотивируют других действовать определенным образом по отношению к какой-то цели или результату. Сделать это хорошо на любом уровне не так уж просто, как и непросто дать определение лидерства. Ниже вы можете найти целый ряд примеров определения понятия «лидерство», заимствованных на сайте http://www.businessballs.com. Некоторые авторы высмеивают неудачные примеры лидерства, которые встречается даже на очень высоком уровне. Поэтические цитаты, некоторым из которых сотни лет, иллюстрируют тот интерес к лидерству, который присутствовал в среде ученых, поэтов и лидеров на протяжении всей истории. Эти определения также помогают определить лидерство в его многочисленных и разнообразных формах. Рассмотрим эти определения: «Лидерство – это функция знания себя, наличия того видения, которое можно передать, создания доверия среди коллег и умения предпринять необходимые действия для реализации собственного лидерского потенциала» (Уоррен Беннис) «Лидерство определяет, как должно выглядеть будущее, нацеливает людей на него и вдохновляет их действовать, несмотря на препятствия» (Джон Коттер, из Leading Change) «Искусство мобилизации других для борьбы за общие стремления» (Джеймс Кузес и Барри Познер из “The Leadership Challenge”). «Лидерство - это процесс, включающий: выбор цели и направления, которые вдохновляют людей, объединяют их усилия и дают возможность работать без принуждения; внимание к средствам, темпу и качеству прогресса на пути движения к цели; постоянная поддержка группового единства и личной эффективности» (Джеймс Скуллер, «Три уровня лидерства», 2011). «И когда мы думаем, что мы ведем, нас ведут» (Лорд Байрон из «The Two Foscari», 1821). «Итак! Я – их лидер, я должен следовать за ними!» (Александр Огюст Ледрю-Роллен, из Histoire Contemporaine by E de Mirecourt, 1857; Автор строк был одним из зачинщиков французской революции 1848 и, видимо, сказал эти слова, прокладывая путь через толпу). «Тот, кто хочет руководить другими, прежде должен владеть собой» (Филипп Мессинжер из «The Bondman», 1624.) «Никогда не доверяйте ни скупой меритократии, ни лидеру, который был скуп, и только великий умудренный опытом человек может соединить величие и баланс.» (Лес Мюррей, из «Квинтета для Роберта Морли»; меритократия - это правительство людей, отобранных по заслугам; «скупой» в этом смысле означает предлагающий скудное вознаграждение, «великий» в этом смысле означает с большим сердцем, сильный и щедрый). «Нам подобает вести, а не следовать за кем-то» (Уильям Шекспир из «Ричард II»). «Не будь он императором, никто бы не сомневался в его способности управлять» (Тацит из Histories, 100 г.н.э. написано об императоре Гальба.). «Комитет – это группа нежелающих, отобранных из неподходящих, чтобы делать ненужное» (Ричард Хакнес). «99% взрослого населения этой страны это достойные, трудолюбивые, честные американцы. И один несчастный процент получает все внимание и завоевывает для нас плохую репутацию. Но это мы выбрали их» (Лили Томлин). Некоторые определения лидерства передают особую сущность лидерства очень хорошо, но любое отдельно взятое определение лидерства может лишь попытаться передать суть или самое важное качество лидерства с конкретной точки зрения. Точка зрения, как правило, диктует определение. Например, определение лидерства с точки зрения этики, будет направлено на этические 28 понятия; с точки зрения результативности - на достижение конечных результатов; а с точки зрения коммуникации и мотивации, - на коммуникацию и мотивацию последователей и т.п. Поэтому, когда мы пытаемся понять лидерство, мы не должны придавать слишком большое значение отдельным определениям. Чтобы понять, объяснить и применить лидерство, мы должны глубже описать лидерство. Упражнение на рефлексию: Отметьте определение лидерства, с которым вы согласны, в списке, предложенном выше. Дайте собственное определение лидерству. Какова ваша точка зрения? Согласны ли вы с тем, что невозможно дать окончательное определение лидерству? Важной частью описания является рассмотрение того, на что направлено понятие, каковы его цели. В процессе изучения цели лидерства, мы должны сначала дифференцировать термины «лидер» и «лидерство». Мы можем понять лидерство лучше, не отвлекаясь на традиционные представления о том, что лидер делает, как лидер ведет себя и т.д. Лидер это человек, который ведет за собой определенную группу в определенное время. Лидерство это гораздо более широкое и «многомерное» понятие. Лидерство является чрезвычайно сложной системой воздействий, которые оказывают сильное влияние на то, как группа людей организована и как она действует. Чем больше группа, сложнее ситуация, и шире окружающая среда, с которой группа взаимодействует, тем сложнее понятие «лидерство» как система взаимодействий. Именно поэтому часто понятие «лидерство» рассматривается совершенно отдельно от понятия «лидер» отдельной группы, в определенной ситуации и в определенное время. Джеймс Скуллер описывает лидерство как процесс: «... это серия выборов и действий по определению и достижению цели …». Скуллер утверждает, что, если вы видите лидерство как процесс, вы будете более отчетливо понимать, что «лидерство» и «лидер» не одно и то же. Лидерство это процесс, в рамках которого разные лидеры могут действовать в разное время в различных ситуациях. Другие авторы, в частности, Джон Адаир, также говорят, что лидерство не обязательно полагается на одного человека. Это довольно важное замечание – лидерство может быть общим, лидер не обязательно должен быть ведущим все время. Ответственность лидера в том, чтобы обеспечить лидерство на постоянной основе, но не всегда и не обязательно за счет главного лидера. Лидерство может быть довольно легко обеспечено кем-то другим, не обязательно основным лидером. Упражнение на рефлексию: Есть ли у вас проблемы в различении лидерства и лидера? Согласны ли вы с аргументами, приведенными выше? Важно ли делиться для лидерства? Обоснуйте свою точку зрения. Разделяется ли лидерство между вами и вашим начальником? Практикуется ли разделение лидерства в вашей организации? Цель лидерства может быть рассмотрена, по крайней мере, на двух уровнях: 1) абсолютная ответственность, которая не обязательно реализуется через прямой контроль или активную роль; 2) активное руководство группой или ситуацией в определенный момент времени, которое может быть реализовано основным лидером или другим человеком, которому была делегирована такая ответственность. Обратите внимание, что это может происходить в различных областях/проектах/ситуациях одновременно, где несколько человек активно осуществляют функции непосредственного руководства группой, с полным спектром полномочий, т. е. ответственностью за принятие решений, в то время как основной лидер берет на себя ответственность и отчетность за всю группу, и всю ситуацию. Здесь возникает необходимость объяснить различие между ответственностью и абсолютной ответственностью. Ответственность обычно относится к выполнению обязанностей или действий, направленных на достижение определенных результатов или же предотвращение чеголибо. Обычно ответственность может быть делегирована, либо в широком смысле для 29 выполнения проекта, либо в конкретных условиях для решения конкретной задачи или части работы. Часто ответственность требует наличия определенной подготовки и поддержки того человека, на которого возложена ответственность. Ответственность обычно передается от человека человеку, или от отдела отделу. Тем не менее, часто ответственность возлагается на человека без надлежащего обдумывания и планирования, уменьшая количество шансов на успех. Правильным ли будет в этом случае обвинять того человека, на которого возложена ответственность? В этом случае можно говорить, что лидер пытается избежать ответственности. Абсолютная ответственность отличается от просто ответственности. Настоящее лидерство предполагает принятие на себя абсолютной ответственности, независимо от того, на кого возложена ответственность. В случае делегирования обязанностей, что случается довольно часто там, где есть хорошее лидерство, именно лидер сохраняет полную ответственность – конечную ответственность – за выполнение делегированных задач и обязанностей. Плохое или слабое лидерство, свидетелями которого мы часто становимся как в государственном, так и в корпоративном управлении, как правило, есть попытки делегировать конечную ответственность в дополнение к ответственности. Хорошие лидеры могут делегировать большую долю обязанностей, но они никогда не делегируют конечную ответственность, и не ищут возможности сделать это, за исключением тех случаев, когда, отступая в сторону, позволяют кому-либо взять на себя весь участок работы, в рамках которой заключена ответственность, как это происходит при последовательном выполнении работы или создании новой рабочей роли. Даже тогда, хороший лидер вряд ли уступит ответственность за конечный результат. Хороший руководитель, в конечном счете, всегда берет на себя абсолютную ответственность за все в пределах своей компетенции или роли. Хороший лидер должен быть готовым взять на себя вину за любые неудачи, возникающие в рамках полного спектра обязанностей, даже если обязанности могут быть делегированы очень многим людям. Важно отметить, что конечную ответственность не следует делегировать, если человек, которому она делегируется, не имеет достаточной власти и возможностей для выполнения возложенных на него обязанностей. Конечная ответственность всегда полная и абсолютная, в то время как простая ответственность может быть делегирована в соответствии с той или иной степенью власти. Интересным, хотя и непростым (для многих честолюбивых лидеров) способом убедиться в этом является тот факт, что: а) хороший лидер будет готов отдать похвалу другим, когда делегирование обязанностей привело к успеху; б) в случае, если делегирование обязанностей не привело к успеху, хороший руководитель примет вину на себя - это и есть конечная ответственность, в) действительно эффективное лидерство не предполагает иного пути. Корпорации и правительства обычно игнорируют этот важный принцип лидерства, когда после кризиса или скандала менеджеры среднего звена или руководители отделов вынуждены уйти в отставку или подвергаются увольнению. Лидеры в таких ситуациях часто не в состоянии взять на себя вину или принять полную ответственность за конечный результат. Подобными примерами полны сводки национальных и мировых новостей, отлично иллюстрируя различие между ответственностью и абсолютной ответственностью, как, впрочем, и то, как эти понятия вписываются в более широкую проблему правильного лидерства. Упражнение на рефлексию: Согласны ли вы с тем, что абсолютная ответственность является существенной ответственностью лидерства? Можете ли вы привести пример из реальной жизни, когда начальник принял на себя ответственность за ошибку 30 своих подчиненных? Что вы думаете об этом человеке? Можете ли вы привести пример из реальной жизни, когда начальник не принял на себя ответственность за собственную ошибку и возложил ее на своих подчиненных? Что вы думаете об этом человеке? 2. 4. Суть лидерства В дополнение к характеристикам, упомянутым выше, современный подход к лидерству поддерживает следующие идеи: 1. Каждый человек более или менее способен к лидерству. Лидерство не только для тех, кто находится на вершине иерархической лестницы. В зависимости от обстоятельств мы все играем роли лидера или последователя в течение жизни. Если мы хотим стать эффективными лидерами, мы должны быть ответственны за свои действия. 2. Невозможно найти двух людей, которые выражают свои лидерские качества абсолютно одинаково. Именно поэтому невозможно, представить лидерство только одной моделью, даже если она очень эффективна. Каждый человек уникален, и это очень важно, чтобы помочь в изучении, понимании и выражении уникальных лидерских качеств. Если мы хотим стать эффективными лидерами, мы должны нести ответственность за себя и друг за друга. 3. Развитие лидерских качеств происходит на протяжении всей жизни на основе синергии знаний, опыта, размышлений и практики. Невозможно стать лидером после одной недели учебного курса. Если мы хотим стать эффективными лидерами, мы должны нести ответственность за себя, друг за друга и за наше обучение. 4 . Развитие потенциала лидерства в рамках отдельно взятой организации необходимо для обеспечения определенного уровня свободы и внутренних демократических реформ. Вне зависимости от нашей позиции в организации, мы можем влиять на этот процесс, если мы достаточно храбры, чтобы реформировать какую-то часть организации. Если мы хотим стать эффективными лидерами, мы должны нести ответственность за себя, друг за друга, за наше обучение и за нашу среду (культурную и структурную). Упражнение на рефлексию: Согласны ли вы с тем, что каждый может быть лидером? Подтвердите свое мнение конкретным примером из жизненного опыта. Согласны ли вы с тем, что каждый лидер уникален, как личность и невозможно создать универсальную модель лидерства? Приведите примеры лидеров, которые имели очень разные личностные качества, но были в равной степени эффективными в своей деятельности. Согласны ли вы с тем, что настоящий лидер должен учиться всю свою жизнь? Знакомы ли вам невежественные, но эффективные лидеры? Считаете ли вы, что для развития лидерства абсолютно необходимым условием является дружественная атмосфера? Известен ли вам пример, когда неблагоприятные условия порождали лидеров? Какие это были лидеры? Нужны ли современным организациям такие лидеры? Какие обязанности должен взять на себя современный эффективный лидер? 2. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе (см. стр. 18) и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР на стр. 17). Заполните днев31 ник, учитывая следующее: 1)ключевые моменты, которые привлекли ваше внимание в контексте теорий лидерства; различий между лидерством и менеджментом; определений и сущности лидерства; 2) что вы узнали о себе, как лидере, о своих последователях, о своей среде (Что есть лидерство лично для вас? Вы менеджер или лидер? В чем сущность лидерства? Как вы можете использовать теории лидерства для развития лидерского потенциала?); 3) определите зону развития для себя, для своих последователей, и для своей среды, т.е. определите, что можно изменить на основе обретенной компетентности; 4)сформулируйте свои а) мысли, б) чувства, в) действия, как лидер для развития лидерского потенциала внутри вашей организации в терминах системного подхода на основе экспертных знаний целевой области, понимая отношения между лидерством и менеджментом, выяснив, чем лидерство является для вас, схватив сущность лидерства. Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагаются интерактивные семинары «Индивидуальный опыт, как ресурс развития лидерства» и «Смысловая ориентация, как ресурс развития лидерства» в рамках инновационной «Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на саморазвивающуюся базу данных учебных материалов по лидерству (СБДЛ) в приложении. 32 3 КАЧЕСТВА ЛИДЕРА Глава посвящена рассмотрению философий этического и аутентичного лидерства, связанных с развитием личностных качеств, а также моделей, ориентированных на качества, как ресурсы лидерства. Обобщение полученных в процессе анализа данных позволяет построить персональный портфолио лидера. Предлагаются интерактивные семинары для развития способностей и качеств лидера. Развитие начинается с нас самих, наших внутренних мотивов и потребностей, наших лидерских качеств. Лучший способ развить лидерские качества - использовать их на практике, в реальной работе. Человек и его цели уникальны. Быть лидером - значит знать свои сильные и слабые стороны, осознавать особенности, которые отличают от других, определять работу, которая нравится и развивать навыки и качества, которые создают уникальность, определяя лидерские инвестиции в развитие организации. Для реализации этих целей, необходимо проанализировать модели, философии и стили лидерства, разработанные в этой области, чтобы выбрать лучшие из них и использовать для собственных целей. 3.1. Модели лидерства, основанные на личностных качествах Модели лидерства, основанные на личностных качествах, относятся к самому старому типу представлений об эффективном лидерстве. Эти модели опираются на идею определения черт успешных лидеров и подразумевают, что все успешные лидеры имеют определенные общие черты характера. Можно рассматривать это как своего рода личностный профиль эффективного лидера. Черта характера - это отличительное качество или характеристика принадлежащие человеку, которые могут рассматриваться как аспект отношения или личности. Людям присущи разнообразные личностные качества в огромном количестве комбинаций. В моделях лидерства, основанных на качествах, предпринимается попытка анализа эффективных комбинаций качеств, с предложением или определением той комбинации, которая позволила бы эффективно вести за собой других. Учитывая, что личностные качества, как правило, фиксированы и неизменны, эти теории способствовали пониманию того, что способность к лидерству является врожденным качеством или, другими словами, лидерами рождаются, а не становятся. Продолжением этой мысли стало утверждение, что невозможно научиться быть лидером или развить в себе лидерские качества. Если человек не обладает «правильными» лидерскими качествами, он не сможет эффективно руководить так, как это сделает прирожденный лидер. Обучение может способствовать развитию лидерских способностей до определенной степени, но что действительно имеет значение, это обладание определенными чертами характера, то есть наличие характерного личностного профиля. Идея о том, что эффективное лидерство и потенциальные лидеры определяются в значительной степени предопределенным и неизменным набором черт характера доминировала до середины 20-го века. Упражнение на рефлексию: Можете ли вы составить список черт успешного лидера? Как вы думаете, какие общие черты имеют выдающиеся лидеры? Согласны ли вы с тем, что лидерские способности являются врожденными и хорошими лидерами рождаются, а не становятся? Прокомментируйте свой ответ. Если вы лидер, вы рождены лидером или стали ним? Каким набором качеств лидера вы обладаете? Постройте собственный профиль. По33 стройте профили эффективного лидера. Сравните профили и идентифицируйте зону своего развития. Теория Карлайла и Гальтона - теория, разработанная в середине 1800-х годов Томасом Карлайлом и Фрэнсисом Гальтоном, создала и упрочила поддержку идеи о врожденном характере потенциала лидерства на многие годы вперед. Всеобщее признание личностной основы лидерства оставалось практически безраздельным в течение почти ста лет, пока в середине 20-го века новые способы исследования лидерства начали раскрывать отдельные несоответствия в рамках этой теории. Понимание лидерства связано с развитием общества. Личностная теория лидерства отражала закономерности и практики лидерства, характерные для определенного периода времени. Она, по сути, описывала, как проводился отбор лидеров, их обучение и подготовка, а также то, как они назначались на должности. Лидеры редко «поднимались по служебной лестнице», как это происходит в наше время. Организации и группы, чрезвычайно медленно менялись, если судить по сегодняшним меркам. Традиции и правила были чрезвычайно значимы для всех организаций и систем управления. Экономика, общество, промышленность, работа и сама жизнь - все было значительно менее динамичным и гибким, чем в настоящее время или даже в середине 1900-х. Социальная мобильность и классовая система были гораздо более жесткими, чем они стали веком позже. Появлялись лидеры в основном в промышленности. Лидеры 1800-х годов в большинстве своем были «прирожденными» лидерами. Если потенциально блестящие лидеры и существовали, у них было мало шансов проявиться и повести за собой, по сравнению с теми возможностями, которые возникли позже и существуют сегодня. Женщины, в частности, были отстранены от любого рода руководства, в силу ущемления их прав практически повсеместно до начала/середины 1900-х годов. Поэтому не удивительно, что обоснованность личностной теории лидерства долго не подвергалась сомнению. Упражнение на рефлексию: Можете вы обнаружить несоответствия в идеях, ориентированных на черты? Как отбираются, назначаются и воспринимаются современные лидеры? Есть ли у потенциальных лидеров шанс возглавить современные организации? Изменилась ли ситуация в сравнении с временами Картайла и Гальтона? Ральф Стогдилл был одним из первых, кто бросил вызов традиционной личностной теории лидерства на основе проведения важных исследований в этой области. В 1948 году он написал статью (Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of the Literature, Journal of Psychology), в которой поставил под сомнение личностную теорию лидерства. Стогдилл проанализировали данные и выводы из более чем ста научных работ, связанных с исследованиями в области лидерства на основе следующих 27 групп факторов: 1) возраст; 2) доминирование; 3) рост; 4) инициатива, настойчивость, целеустремленность, желание преуспеть; 5) вес; 6) телосложение, энергетика, здоровье; 7) ответственность; 8) внешний вид; 9) целостность и уверенность; 10) беглость речи; 11) уверенность в себе; 12) интеллект; 13) осознание счастья, чувство юмора; 14) академические результаты; 15) эмоциональная стабильность и контроль; 16) знания; 17) социальный и экономический статус; 18) суждения и решения; 19) социальная активность и мобильность; 20) понимание (себя, других, окружения); 21) энергия, смелость и предприимчивость; 22) оригинальность; 23) социальные навыки (коммуникабельность, такт; 24) адаптивность; 25) популярность, престиж; 26) интроверсия - экстраверсия; 27) способность к сотрудничеству. Стогдилл обнаружил отсутствие единства представлений о ключевых чертах. Фактически, было ясно, что объединение всех критериев в единый список делало его слишком длинным и неэффективным в качестве руководства для отбора будущих лидеров. Выводы Стогдилла попрежнему справедливы и сегодня, и нет оснований считать, что они будут подвергнуты сомне34 нию в будущем. Стогдилл был одним из первых, кто заявил, что человек не становится эффективным лидером только потому, что он имеет определенные черты характера. Он утверждал, что характеристики успешного лидера должны соотноситься с требованиями ситуации лидерства - то есть, с конкретными проблемами и способностями, надеждами, ценностями и интересами последователей. Упражнение на рефлексию: С какими факторами Стогдилла вы согласны? Можете ли вы построить персональный профиль или профиль своего начальника, как лидеров на основе факторов Стогдилла? Как вы думаете: эффективный лидер должен обладать набором постоянных черт или черты лидера должны соответствовать требованиям ситуации? Каковы эти требования? Теория черт Кузеса и Познера. Джеймс Кузес и Барри Познер первоначально разработали теорию на основе опроса 630 менеджеров о положительном опыте лидерства, подтвердив ее 42 детальными интервью. На основе полученных фактов, они определили ряд ключевых качеств лидера и предложили перечень десяти первичных или ключевых лидерских черт: 1) честность, 2) дальновидность, 3) умение вдохновлять, 4) компетентность, 5) справедливость, 6) способность оказать поддержку, 7) широкий кругозор, 8) ум, 9) прямота и откровенность, 10) надежность. В отличие от классической личностной теории лидерских качеств, Кузес и Познер не анализировали фактические черты эффективных лидеров, а спросили у людей, что они хотели бы видеть в своих лидерах. Другими словами, они составили профиль идеального лидера. Кузес и Познер продолжили сбор данных и доказательств, чтобы подтвердить свои идеи, разрабатывая модель «Лидерство как вызов» и программу развития лидерства «Пять практик образцового лидерства». При этом, их идеи сместились от чистой теории черт к категории «функциональное лидерство» в моделях лидерства. Упражнение на рефлексию: Укажите черты из списка Кузеса и Познера, которые вы считаются важными для современного лидера. Укажите черты из списка Кузеса и Познера, которыми вы обладаете. Сделайте тоже с чертами своего начальника. Сравните списки и идентифицируйте зону своего развития. Создайте профиль идеального лидера. Чтобы понять и измерить лидерство более полно, мы должны расширить критерии лидерства, включив и другие факторы, помимо черт характера. Отличительные черты, безусловно, возникают как в профилях эффективных лидеров, так и в том, какими видят своих лидеров последователи. Однако, надежный и окончательный список лидерских «черт» до сих пор не составлен и не согласован исследователями в области лидерства, и нет никаких оснований считать, что это произойдет в ближайшем будущем. Черты характера, возможно, определяют эффективное лидерство для конкретной ситуации, но, взятые отдельно, они не могут адекватно описать, что собой представляет эффективное лидерство и как его можно развивать. Они представляют собой лишь часть профиля и поведения эффективного лидера. Чтобы понять и измерить лидерство более полно, мы должны расширить критерии лидерства, включив и другие факторы, помимо черт характера. Кроме того, хотя определенные черты характера и входят в «боевой комплект» лучших лидеров, нет единого универсального набора победоносных черт характера. Похоже, лучшие лидеры имеют совершенно определенную, но абсолютно непредсказуемую уникальность. Упражнение на рефлексию: Объясняют ли черты адекватно, что такое эффективное лидерство? Какие другие факторы кроме черт, вы считаете, относятся к лидерству? Можете ли вы назвать набор выигрышных черт? Постройте собственный профиль, как лидера. Постройте профиль идеального лидера. Сравните профили. 35 3.2. Этичное лидерство Само собой разумеется, что эффективный лидер должен быть человеком высоких моральных качеств. Этичное лидерство является философией, допускающей довольно свободное толкование. Это гибкое, но очень реальное и жизненное понятие относится к моральному кодексу, действующему для той или иной ситуации. В рамках этого понятия есть много универсальных понятий того, что правильно, а что – нет. Среди самых распространенных можно выделить, например, такие: не причинять страдания людям; не воровать; не лгать, не клеветать и много других, менее четких правил. Многие рассматривают этичное лидерство как эквивалент морального лидерства или же как лидерство, основанное на чувстве справедливости. Для других же оно обеспечивает основу для более подробного объяснения и применения, часто связанного с такими принципами, как социальная ответственность, корпоративная социальная ответственность (КСО), устойчивость, равенство, «честная торговля» (торговля на основе взаимной выгоды), забота об окружающей среде, гуманизм. Этичное лидерство может быть расширено структурно, как, например, в концепции управления бизнесом известной как «Триада» ("Triple-Bottom-Line») или 3P (Profit People Planet = Прибыль Люди Планета) или 4Р (Purpose, People, Planet, Probity – Цель, Люди, Планета, Честность). Это все широкие концепции, которые делают четкое определение понятия «этичное лидерство» очень трудным и даже невозможным. Существуют также еще две проблемы: 1) смещение и вариативность понятия «этичный»; 2) культурный и религиозный характер этической интерпретации. Понятие «этичный» означает разные вещи для разных людей, и в значительной степени является понятием гибким и изменчивым. То, что было этичным поколение назад, возможно, не является таковым сегодня, а то, что этично сегодня, может стать неэтичным в ближайшие несколько лет. Например, поколение назад не было неэтичным курить на рабочем месте. Сегодня же это, как правило, считается неэтичным, как и не считается неэтичной реклама определенных финансовых или сексуальных услуг на телевидении. Хотя, не исключено, что подобная практика может считаться неэтичной в будущем. Является ли этичной практика использования личных данных сотен миллионов пользователей сети Facebook для целевой рекламы? Является ли этичным производство алкогольных напитков привлекающих несовершеннолетних? Этично ли то, что правительства всех стран почти полностью состоят из мужчин? Все эти вопросы дают почву для дискуссий и широкого спектра мнений. Соответственно, можем ли мы сформировать твердое определение этического лидерства, если мы не можем точно определить, что значит «этичный»? Точно так же, современные лидеры в современном глобализированном мире должны попытаться примирить противоречивые интерпретации понятия «этичный» во всех культурах, представленных в их деятельности, так же как и в тех, на которые их деятельность оказывает воздействие. Является ли продукт или услуга, разработанная в Вашингтоне этичной в Тегеране? Наверное, нет. Как, впрочем, справедливо и обратное. Является предложение или решение, принятое в Барселоне этичным в Пекине? Наверное, нет, и наоборот тоже. Этические различия широко распространены между различными культурами, и это добавляет препятствий на пути определения и применения единой работоспособной философии этичного лидерства. Таким образом, мы должны рассмотреть этичное лидерство на более прагматичном и локальном уровне. Этичное лидерство обязательно должно ограничиваться, легко пониматься и применяться, с учетом как собственных представлений лидера, так и общества в целом о «добре и зле». Также необходимо поощрять последователей в принятии те же значений. Это нелегко, когда небольшая группа последователей на разумных основаниях (возможно религиозных или культурных) гово36 рит: «Извините, но это, по-моему, не этично и я не могу это сделать». Этичный лидер должен уважать права и достоинство других лиц, а также верховенство права. Но что делать, если в одной и той же группе последователей существуют различные версии этого понятия? Неудивительно поэтому, что своеобразие этичного лидерства как философии начало размываться в последние годы. По мере того как педагоги и комментаторы расширяют смысл понятия, увеличивается площадь «пересечения» (наложения) понятий лидерства служения и аутентичного лидерства. Примером может служить определение Центра этичного лидерства: "Этичное лидерство знает все ваши основные ценности и имеет мужество, чтобы оставить их служить вам во имя всеобщего блага». Знание и уважение ваших основных ценностей занимает центральное место в подлинном лидерстве. Деятельность во имя всеобщего блага является отличительной чертой «лидерства служения». У нас есть философия, которая не только открыта для изменений и интерпретации, но также имеет существенные «пересечения» с другими философиями лидерства. Таким образом, философия лидерства представляет собой гибкое руководство, а не строгий кодекс, и, конечно, она не является неким процессом, которому можно обучить или который можно передать. Спрос на высокоморальных лидеров заметно увеличился в 21-ом веке. В значительной мере это было обусловлено глобальным финансовым кризисом, корпоративными мошенничествами, экологическими катастрофами и другими подобными вещами, которые многими были расценены именно как провал этических норм, а не провал навыков, ресурсов, технологий, стратегий или деловой хватки. Многие лидеры подверглись осуждению за недостаток этических понятий, что предполагает необходимость большей этической требовательности в процессе отбора и подготовки лидеров. Таким образом, существует ряд вопросов в сфере лидерства на основе этических норм и философия этичного лидерства является лишь частью ответов на эти вопросы. Упражнение на рефлексию: Должно ли лидерство следовать моральным принципам? Существуют ли универсальные правда и неправда в современном мире? Должен ли критерий справедливости использоваться в лидерстве? Какие современные принципы связаны с этическим лидерством? Что такое 3Р и 4Р? Что значит «этично» для вас? Этическая интерпретация имеет культурные или религиозные корни? Меняется ли этика со временем? Возможно ли дать определение этическому лидерству? Почему? Существуют ли понятия «правильно и не правильно» в вашей организации? Что вы будете делать, если ваши последователи имеют разные этические правила? Как этическое лидерство связано с лидерством служения и с аутентичным лидерством? Является ли философия надежным процессом для эффективного лидерства? Актуально ли этическое лидерство для 21 века? Актуально ли оно для вашей организации? 3.3. Аутентичное лидерство Одним из ключевых качеств эффективного лидера является «аутентичность». Развитие этого качества тесно связано с понятием истинного лидерства, под которым, как правило, понимают позитивную философию лидерства с акцентом на открытость и честность, веру в себя, а так же этичное поведение с высоким уровнем интегрированности. Понятие «аутентичность» было распространено на протяжении десятилетий в практике консультирования, психотерапии и коучинге. «Аутентичность» здесь понимается как верность своему характеру, верность себе; отсутствие ложных образов или ложных эмоций, которые скрывают настоящую природу человека. Определение Оксфордского слова37 ря в этом контексте достаточно просто: «настоящий». Более общее определение, данное словарем, звучит так: «бесспорное происхождение, не копия». Оба определения сильно созвучны с общепринятым пониманием подлинности человеческой личности и отношений. Термин «аутентичное лидерство» был впервые использован в книге Билла Джорджа. Он написал ее в 2003 году, во время скандалов с Enron и WorldCom. Эти крупные корпоративные преступления вызвали негативную реакцию и сильное желание (конечно же представленное в средствах массовой информации и обсуждаемое политиками) видеть у власти других лидеров, лидеров, которым люди могли бы доверять. Другими словами - истинных лидеров. Аутентичные лидеры живут, опираясь на настоящие ценности, они завоевывают доверие людей оставаясь собой, без притворства и фальши, не пытаясь жить, оправдывая чужие ожидания. В этом контексте «быть настоящим» подразумевает быть честным, правдивым и прямым, отказаться от использования «раскрутки» и PR-технологий, не прятаться за туманными словами и пустыми обещаниями. Ключом к истинному лидерству, как считает Билл Джордж, является «... умение руководить собой ... это не вопрос компетенций и навыков». Именно поэтому, если вы хотите стать истинным лидером, жизненно необходимо развивать характер, внутреннюю дисциплину и самообладание. Многие другие авторы использовали идеи Билла Джорджа в своих работах. Например, Ник Крейг, в своей книге «Определи свой истинный север», написанной в соавторстве с Биллом Джорджем, перечисляет четыре элемента аутентичного лидерства: 1. будь верен себе в своей работе - не нужно «показухи»; 2. будь мотивирован целями (а не собственным эго); 3. будь готов принимать правильные решения, соответствующие реальным ценностям, а не решения, которые просто политически уместны или работают на популярность 4. сосредоточь внимание на достижении долгосрочных устойчивых результатов. Трудность этой философии заключается в том, что, по мере увеличения ее популярности, увеличивается количество попыток описать ее, делая определение размытым, и способствуя появлению «накладок» с другими философиями. Учитывая характер философии - это неизбежно. Например, «накладка» возникает с понятием «лидерства служения» в пункте 2 списка Крейга, который в значительной мере подразумевает чувство «служения». Аутентичное лидерство также начинает приобретать духовный подтекст, который можно увидеть в цитате автора Сары Бан Брезнак: «Истинное Я – это душа, которая стала видимой». Тем не менее, несмотря на расширение интерпретаций, философия аутентичного лидерства получила распространение в 21-ом веке, и эта тенденция сохраняется. Упражнение на рефлексию: Какие качества и поведение характерны для аутентичного лидерства? Что значит для вас быть аутентичным? Какими качествами, поддерживающими ваше аутентичное лидерство, вы обладаете? Можете ли вы быть лидером для самого себя? Что критично для того, чтобы стать аутентичным лидером? Какими элементами аутентичного лидерства из списка Крэйга вы обладаете? Какими элементами обладает ваш начальник? Какие элементы вы считаете важными? Какие элементы вам надо развить? Какие философии лидерства близки аутентичному лидерству? Актуально ли аутентичное лидерство для 21 века? Актуально ли оно для вашей организации? 3.4. Портфолио личности лидера Чтобы обобщить свои качества с целью создания основы для развития вашего лидерского потенциала, нужно построить портфолио личности. «Портфолио» обозначает собрание всей ин38 формации, которая может быть использована для напоминания того, кем вы являетесь, что вы знаете и умеете. Нелегко сделать ревизию всех своих лидерских ресурсов сразу. Специальная техника «График жизни» или «Карта жизни» может помочь: Нарисуйте линию посередине листа и запишите текущий год в конце. Отметьте годы, когда происходили значительные события (оставляйте больше места между годами, потому что воспоминания могут следовать за развитием событий). Отметьте точками события, которые повлияли на вашу жизнь (плохое и хорошее, достижения и неудачи, ключевые моменты и застойные периоды, чувства, отношения). Разделите положительный (точки над линией) и отрицательный опыт (точки под линией). Объединив точки, вы увидите графическое изображение вашей жизни, отражающее богатство вашего опыта. А теперь посмотрите на вашу карту жизни и подумайте о событиях на ней. Какие навыки вы использовали в разных ситуациях? Чему вы научились? Рассмотрите все в терминах качеств, навыков и достижений, полученных вами на протяжении многих лет. Чтобы помочь вам осмыслить все, предлагаем следующие определения: Качества являются подарками природы, которые вы развили в течение жизни, но все же они изначально естественны для вас. Например: смелость, эмпатия, спокойствие, энергичность, динамичность, дух авантюризма, терпение, терпимость, доброта, открытость, честность, амбициозность, принципиальность. Умения и навыки это то, чему вы должны были научиться. Например, умение анализировать, общаться, принимать решения, делегировать, подбадривать других, оказывать влияние, продавать, вести переговоры, организовывать, планировать, инициировать, внедрять инновации, сохранять спокойствие, шутить, выступать публично, учиться, делать что-то собственными руками, мастерить, набирать текст, заниматься домашними делами, управлять финансами, решать проблемы, водить автомобиль, поддерживать других, планировать время, управлять проектами, составлять отчеты, изучать языки, мотивировать, руководить командой, шить, управлять риском, обучать других, управлять средой, управлять конфликтной ситуацией, предвидеть возможные последствия. Умения и навыки можно разделить на: человеческие навыки (контроль, разрешение конфликтов, умение слушать, мотивирование других людей, руководство); практические навыки (использование техники, инструментов и оборудования, монтаж, оценка, диагностика); навыки мышления (использование информации и данных в диагностике и решении проблем, разработка идей, планирование и организация), творческие навыки (рисунок, живопись, музыка, дизайн, инновационное решение старых проблем, письмо). Достижения – это события, которые вы запланировали, реализовали и преуспели в них. Например: умение ходить, говорить, читать, первый день в школе, отношения, сдача экзамена, окончание учебного заведения, тест на вождение, первая любовь, поступление в университет, первая работа, продвижение по службе, брак, дети, первое успешное публичное выступление, управление потребностями детей, партнера, работы, умение смотреть в лицо своим страхам. Теперь у вас есть ресурсы для построения вашего портфолио. Постарайтесь отметить все лидерские ресурсы, упомянутые в этой главе, которыми вы владеете, и запишите, по крайней мере, десять пунктов в каждом разделе персонального портфолио, приведенного ниже. Затем определите, что вы можете привнести в свою работу и личную жизнь? Личная жизнь неразрывно связана со всеми качествами, навыками и достижениями. Подумайте, что ваше прошлое дало вам в качестве основы для вашего настоящего и будущего? Вы можете обнаружить, что есть много сходства между частями таблицы, которые описывают вашу работу и личную жизнь, что само по себе естественно, так как они неотъемлемая часть нас и нашей жизни и влияют друг на друга. Нет необходимости быть разными людьми на работе и дома! 39 1_______ 2_______ 3_______ 4_______ 5_______ 6_______ 7_______ 8_______ 9_______ 10______ 1_______ 2_______ 3_______ 4_______ 5_______ 6_______ 7_______ 8_______ 9_______ 10______ 1_______ 2_______ 3_______ 4_______ 5_______ 6_______ 7_______ 8_______ 9_______ 10______ 1_______ 2_______ 3_______ 4_______ 5_______ 6_______ 7_______ 8_______ 9_______ 10______ 1_______ 2_______ 3_______ 4_______ 5_______ 6_______ 7_______ 8_______ 9_______ 10______ 1_______ 2_______ 3_______ 4_______ 5_______ 6_______ 7_______ 8_______ 9_______ 10______ Рисунок 3.1 – Личное портфолио Упражнение на рефлексию: глядя на свои списки умений и достижений, представьте, что кто-то другой показал вам его и сказал, что это его умения и навыки. Что вы думаете об этом человеке? Захотелось бы вам познакомиться с ним ближе? Интересен ли он, могли бы вы чему-либо у него научиться, может ли он что-либо вам предложить? Честный ответ возможно «да». Это вы сами, вы смотрите на себя, поэтому можете воздать себе должное. Давайте разберемся, что блокирует ваше развитие: недостаток профессиональной компетентности или скромность (робость). Для этого предлагается конкретизировать свои умения: социальные, практические, интеллектуальные, творческие. Использование персонального портфолио поможет отразить внутренние ресурсы лидерства и дать конкретную ориентацию в потребностях саморазвития. 3. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР). Заполните дневник, учитывая следующее: 1)ключевые моменты, которые привлекли ваше внимание в контексте лидерских качеств; этического лидерства; аутентичного лидерства; персонального портфолио; 2) что вы узнали о себе, как лидере, о своих последователях, о своей среде; 3) определите зону развития для себя, для своих последователей, и для своей среды, т.е. определите, что можно изменить на основе обретенной компетентности; 4)сформулируйте свои а) мысли, б) чувства, в) действия, как лидер для развития лидерского потенциала внутри вашей организации в терминах лидерских качеств; этического лидерства; аутентичного лидерств, прослеживая динамику собственного развития. Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагается интерактивный семинар «Личностные качества как ресурс развития лидерства» в рамках инновационной «Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на СБДЛ (саморазвивающаяся база данных по лидерству) в приложении. 40 4 ЛИДЕРСТВО И ПОВЕДЕНИЕ Глава посвящена анализу различных подходов, которые развивались в рамках таких моделей лидерства, как Поведенческие идеалы, Ситуативные и Функциональные модели. Синергетический подход к развитию эффективного лидерского поведения предлагается осуществить на основе интеграции лидерского поведения, ориентированного на людей и задачи, ситуационного поведения, поведения при принятии решений, вдохновляющего и поддерживающего поведения. Предложены ссылки на интерактивные семинары для развития конкретного лидерского поведения. Лидерство характеризуется не только тем, кем вы являетесь, но и тем, какие навыки и способности у вас есть, а также тем, что вы делаете и как вы это делаете. Хороший лидер служит не собственным интересам, а общей цели. Быть лидером - значит знать свои жизненные цели, быть решительным в случае сложных изменений статус-кво, уметь воспринимать конструктивную критику, адаптироваться, быть инициативным, вдохновлять людей на позитивные изменения в их жизни. Нужно также уметь брать на себя ответственность за все эти требования, приводя в соответствие внутренние мотивы и внешние воздействия. Для того, чтобы понять свое поведение в качестве лидера, необходимо уточнить существующие поведенческие модели лидеров. 4.1. Поведение, ориентированное на людей или на задачу Модель лидерства известная как «Поведенческие идеалы» сконцентрирована на том, что является наиболее эффективными моделями поведения лидера и утверждает, что если лидер хочет быть эффективным, он или она должны практиковать некий идеальный стиль поведения. Упражнение на рефлексию: Существует ли идеальное лидерское поведение? Если ваш ответ «да», опишите его. Можете ли вы привести пример эффективное поведения лидера из своего жизненного опыта? Опишите поведение своего начальника? Идеально ли оно? Попросите своих друзей описать ваше поведение в ситуациях, когда необходимо лидерство. Какое поведение вы считали бы идеальным, если бы были лидером? Управленческая решётка Блейка-Моутона - модель ситуационного лидерства, которая была создана Р. Блейком и Дж. Моутоном в рамках «Поведенческих Идеалов» в 1964 году. Модель предлагает матрицу четырех основных стилей, полученную в результате объединения ориентаций на «заботу о людях» и «заботу о производстве»/«заботу о задаче". Решётка включает 5видов поведения: 1) Стиль деревенского клуба – основной акцент – люди; второстепенный - задача. Лидер проявляет заботу о людях и вовлечен в их работу, но мало внимания уделяет решению задач. Стиль взаимоотношений между лидером и последователями слишком дружеский. В результате, хотя лидеры заботятся о людях и хотят создать комфортную и дружелюбную атмосферу, этот стиль часто не эффективен для получения высоких результатов. Люди чувствуют себя хорошо и счастливо, но решение задач не входит в их приоритеты. По иронии судьбы, в конечном счете, страдает группа, потому что не в состоянии достичь цели. Этот стиль распространен среди лидеров, которые боятся расстроить людей и/или тех, кто боится отказа и неприязни. 41 2) Обедненный стиль – и люди, и задача, не являются важными. Здесь лидер также мало заботится о людях, как и о выполнении задачи. Кто же приемлет этот подход, обреченный на провал? Это, как правило, «лидеры», которые заботятся в основном о себе и боятся делать ошибки, поэтому не удивительно, что это наименее эффективный подход к лидерству. 3) Стиль на распутье – все наполовину, и люди и задача. Это, по существу, безрезультатный компромисс. Существует некоторая озабоченность выполнением задачи и, в равной степени, некоторое беспокойство о людях, но не хватает ни того, ни другого. Лидеры, использующие эту модель, пытаются в некоторой степени учесть потребности задачи и удовлетворить своих последователей, но делают это без необходимой доли уверенности, умений или даже понимания, что, безусловно, снижает эффективность. Лидерство, как правило, требует врожденной решительности и умения руководить. Поэтому этот стиль оставляет много возможностей для усовершенствования 4) Стиль «умри, но сделай» - основной акцент – задача; второстепенный - люди. Здесь мы видим высокий уровень концентрации усилий на выполнение задачи при практически полном отсутствии заботы о людях. Этот стиль часто называют автократический. Лидеры, использующие этот стиль, стремятся контролировать и доминировать. Лидер обычно придерживаются мнения, что сотрудники должны быть благодарны уже за то, что им предоставлена возможность работать и получать зарплату. Мотивация часто подменяется угрозой наказания, такого, например, как увольнение. Это диктаторский стиль. В крайних случаях его можно было бы по праву считать безжалостным. Этот стиль может быть эффективным в краткосрочной перспективе, если группа не в состоянии реагировать на серьезный кризис. Но он не устойчив, особенно там, где последователи имеют возможность уйти. 5) Командный стиль – и люди, и задача являются важными. Этот стиль сочетает в себе высокий уровень заботы о группе с сильным акцентом на достижение задачи. Авторы считали этот подход идеальным. Лидерам, которые ведут себя подобным образом, удается совмещать заботу о людях и целях организации благодаря использованию командного подхода и многочисленных консультаций, что создающих общую (не навязанную) мотивацию к достижению целей организации. Этот стиль требует, чтобы последователи/группа были достаточно зрелыми и опытными для обеспечения высокого уровня вовлеченности. Этот стиль трудно и нецелесообразно, использовать в тех случаях, когда к решению сложных и жизненно важных задач в новой области привлечены неопытные люди. Командный стиль разумно использовать в «идеальном мире», но он не решает в полной мере две важные задачи лидерства: необходимость адаптировать поведение/стиль/методы в зависимости от различных ситуаций, и психологического склада лидера. Использование командного стиля лидерства не всегда уместно – например, во времена серьезного кризиса, когда задача важнее интересов людей, или когда для достижения сложной цели в сжатые сроки приходится принять руководство неопытными людьми, которые в таких обстоятельствах обычно требуют прямых и четких инструкций. Кроме того, не каждый руководитель может принять командный стиль руководства даже после соответствующей подготовки из-за внутренних психологических блоков или личностных качеств. Некоторые лидеры гораздо более эффективны в тех сферах, которые не предполагают контакт с людьми, как, например, разработка стратегии, видения, создание систем и структур, инновации и т.д. Это не подразумевает, что такие лидеры не являются хорошими лидерами, так как многие из них могут очень эффективно делегировать людям/команде аспекты руководства. Все сказанное подтверждает значительность работы Блейка и Моутона. Их идеи прочно закрепились в теории моделей лидерства и остаются ее очень важным достижением. 42 Упражнение на рефлексию: Вспомните начальников, которых вы знаете и идентифицируйте их лидерский стиль, используя «Управленческую решетку». Можете ли вы привести примеры конкретных людей, которые следуют «Стилю деревенского клуба», «Обедненного стиля», «Стилю на распутье», «Стилю умри, но сделай», «Командному стилю». К какому стилю принадлежите вы? Для вас больше важны люди или задачи? Ранжируйте стили в соответствии с их эффективностью для вашей организации. Согласны ли вы, что поведение лидера должно адаптироваться к психологической характеристике лидера или к различным ситуациям? Можете ли вы вести себя по разному в разных ситуациях? Будите ли вы развивать свои поведенческие навыки, если обнаружите, что ваши лидерские ресурсы недостаточны, или выберите стратегии из своего обычного поведения? Какое лидерское поведение характерно для вашей организации? Составьте таблицу эффективного лидерского поведения в соответствии с различными ситуациями, которые часто происходят в вашей организации. Вероятностная модель Фидлера – это теория лидерства (1976), в которой основное внимание сосредоточено на корреляции между стилем лидера (акцент на решение задачи или отношения) и «благоприятности» ситуации, в которой лидер осуществляет руководство, что влияет на его эффективность. Фидлер описал два основных стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на решение задачи. Лидеры первого типа заботятся больше об эмоциональном взаимодействии с людьми, с которыми они работают, но иногда в ущерб задаче и результатам. Лидеры второго типа склонны добиваться выполнения работы, не беспокоясь о взаимопонимании со своими последователями. Они, конечно, подвержены риску невыполнения задачи, если не найдут общего языка с окружающими. Фидлер отмечал, что ни один из стилей не является приоритетным и лишь конкретные задачи могут подтолкнуть к выбору того или иного стиля лидерства. Фидлер выделил три фактора, определяющие благоприятность ситуации: 1) степень доверия и уважения между лидером и последователями; 2) как именно определяется задача и сколько творческой свободы лидер дает последователям; 3) насколько последователи признают власть лидера. Фидлер считал, что ситуация благоприятна, когда: 1) существует высокая степень взаимного доверия и уважения между лидером и последователями; 2) задача ясна и контролируема; 3) последователи признают власть лидера. Ситуация неблагоприятна, если верны обратные утверждения по всем трем пунктам. Фидлер считал, что лидеры, ориентированные на решение задач, наиболее эффективны в тех случаях, когда ситуация либо чрезвычайно благоприятна, либо крайне неблагоприятна. Другими словами: когда есть значительная степень уважения и доверия, когда задача предельно ясна, когда последователи признают власть лидера без сомнений, а также с точностью до наоборот, то есть - доверия и уважения не существует, когда задача расплывчата и неопределенна, когда атмосфера анархична или даже критична (например, чрезвычайная ситуация или кризис). Фидлер пришел к выводу, что лидеры, ориентированные на решение задач, наиболее эффективны в менее экстремальных условиях. То есть, в тех ситуациях, которые не являются ни благоприятными, ни неблагоприятными, или в ситуациях, которые только умеренно благоприятны или умеренно неблагоприятны. Теория Фидлера содержит значимое и твердое мнение о личности. Он отмечал, что стиль лидера отражает его личность. Мнение о личности – а на самом деле и общее понятие, характерное для его времени – заключалось в том, что личность является фиксированной и не меняется в течение жизни/карьеры лидера. Следствием этого стал тот факт, что теория Фидлера сфокусировала внимание на подборе лидера «в соответствии» с той или иной рабочей ситуацией. Поэтому его модель несколько ограничена для эффективного руководства, поскольку не может стать полезной для людей, стремящихся стать эффективными лидерами, она также не является эффек43 тивной и гибкой моделью для современного лидерства в организации, учитывая динамичное разнообразие ситуаций, возникающих в настоящее время. Если следовать Фидлеру, необходимо требовать замены руководителей, стили которых не соответствуют ситуации, и которые с нескольких точек зрения (юридической, практической, этической и т.д.) будут просто не в состоянии работать в современных организациях. Тем не менее, несмотря на свою ограниченность, теория Фидлера стала важным вкладом в историю исследований в области лидерства, особенно благодаря укреплению общепринятых взглядов, которые можно свести к двум утверждениям: 1) нет ни одной идеальной модели лидерского поведения; 2) выбор стиля поведения лидера осуществляется в предложенных ситуацией обстоятельствах и имеет важное значение для эффективного руководства. Кроме того, теория Фидлера призывает нас рассмотреть личность лидера и поведение лидера с разных точек зрения: степень, в которой личность является фиксированной (неизменной), и в какой степени личность контролирует поведение. Совершенно очевидно, что если модель имеет большое значение, то эти вопросы необходимо уточнить, учитывая сложность человеческой природы. В заключение нам остается заметить, что если личность является фиксированной и контролирует поведение, то замечание о «выборе соответствующего поведения в данных обстоятельствах», вероятно, неизбежно соответствует «выбору подходящего человека в соответствии с обстоятельствами», что, как правило, не есть жизнеспособным подходом к лидерству в условиях современной организации. Мы живем и в виртуальном мире, который дает много возможностей для взаимозаменяемости (как, например, «матричное управление», при котором последователи могут иметь два разных руководителя для двух различных наборов обязанностей, например, местные рынки против международных рынков). Но большинство примеров указывает на то, что частая смена лидеров, с целью подбора фиксированной модели поведения лидера к определенной ситуации менее эффективна, чем наличие лидеров, которые могут свободно адаптировать различные модели поведения, несмотря на отдельные личностные установки. Упражнение на рефлексию: Если вы являетесь или хотите стать лидером, какой стиль вы бы предпочли: ориентированный на задачи или на отношения? Объясните свои резоны. Попытайтесь проанализировать сильные или слабые стороны каждого стиля для себя. Какой стиль предпочитают начальники их вашей реальной жизни? Ситуация в вашей организации благоприятна или нет с точки зрения классификации Фидлера? Какая ориентация самая эффективная в вашей организации? Согласны ли вы с этой ориентацией? Если бы вы принимали решение, какой бы вариант вы предпочли: подобрать лидера под ситуацию или подобрать гибкого лидера? Какой вариант используется в вашей организации? Согласны ли вы с тем, что личность лидера неизменна? Ваша личность неизменна? Личность вашего начальника неизменна? До какой степени вы можете изменяться? Приемлем ли в вашей организации подбор лидера под ситуацию? 4.2. Ситуационное поведение лидера Ситуационные модели лидерства - ряд моделей лидерства, в которых поведение и позиционирование лидера определяется и зависит от ситуации, и в том числе от характера последователей. Эти модели основаны на идее, что действия лидера должны меняться в зависимости от обстоятельств, с которыми он сталкивается, иными словами, методы лидерства меняются в зависимости от «ситуации», в которой лидер действует. Не существует ни одного идеального подхода к лидерству, так как обстоятельства постоянно меняются. Именно эти «ситуационные» или «непредвиденные» модели обеспечивают основу или руководство, помогающие быть гибким и адаптироваться, выступая в роли лидера. 44 Упражнение на рефлексию: Считаете ли вы, что лидерское поведение определяется ситуацией? Если ваш ответ «да», какие ситуационные факторы влияют на лидерское поведение? Приведите пример из вашего жизненного опыта. Могут ли методы лидера меняться в соответствии с ситуацией? Может ваше поведение или поведение вашего начальника изменяться в зависимости от ситуации? Какие случаи связаны с вашим собственным опытом? Вы согласны с тем, что лидер должен быть гибким и адоптирующимся в процессе лидерства. Вы и ваш начальник гибкие и адаптирующиеся? Важны ли гибкость и адаптивность для эффективности вашей организации? Необходимо ли вам развивать эти свойства? Модель трех стилей Курта Левина является самой старой из ситуационных моделей (1939), где идеи Левина предлагают три стиля или позиции лидера в соответствии с потребностями/требованиями последователей. Теория Левина предполагает гибкость, что делает ее легко адаптируемой и позволяет применять в качестве инструментария. Три стиля Левина это: 1) Авторитарный - его еще называют автократический стиль. Лидер определяет цели, сроки и методы, оставляя только за собой право принятии решений, без каких-либо консультаций с другими. Здесь лидер обычно не участвует в работе группы. Не удивительно, что при таком стиле лидерства очень мало шансов увидеть творческие решения. Тем не менее, это бесспорно эффективный способ лидерства для ситуаций с высокой степенью риска, требующих безотлагательных решений. Это тип лидерства подходит для хирургических или пожарных бригад. Лидеры, которые принимают этот стиль, рискуют зайти слишком далеко и получить репутацию чрезмерно контролирующих диктаторов. Им часто трудно перейти к партисипативному стилю, они рискуют «застрять» в одном стиле поведения. 2) Парсипативный – его еще называют демократический стиль. Лидер выражает свое приоритеты и ценности в постановке целей и принятии решений, но при этом принимает участие в работе группы и учитывает советы и предложения коллег. Тем не менее, именно лидер принимает окончательное решение. Этот стиль может производить больше творческих решений и инноваций, чем авторитарный подход. Имеет смысл применять его в конкурентных, но не чрезвычайных ситуациях. 3) Делегирующий – также известный как стиль невмешательства. Лидер передает ответственность за результаты группе. Он позволяет ставить цели, принимать решения о методах работы, определять роли и устанавливать свой собственный темп работы. Это очень «отстраненный» подход. Он может хорошо работать при условии, что группа разделяет ту же общую цель и направление движения, что и лидер, а также при условии полного доверия всех членов группы. Тем не менее, всегда есть риск того, что люди могут быть недовольны своей ролью и задачей в группе и потеряют мотивацию. Таким образом, Левин выделил три различных стиля поведения для лидеров. Если бы они были просто описательными, они бы не помогли лидерам, стремящимся стать лучше в своем деле. Но если иметь в виду сильные и слабые стороны каждого подхода, можно соотнести их с вашими обстоятельствами при условии, конечно, что вы умеете адаптировать свое поведение. Именно тогда модель трех стилей становится руководством к более эффективному лидерству. Упражнение на рефлексию: Рассматривая три стиля лидерства по Левину, какой бы стиль вы предпочли? Какой стиль характерен для вашего начальника? Какой стиль вы считаете лучшим и худшим? Ранжируйте стили по их эффективности. Приведите свою аргументацию. Когда авторитарный стиль приемлем и эффективен? Приведите пример. Когда стиль делегирования приемлем и эффективен? Приведите пример. В чем сила и слабость каждого 45 стиля? У вас гибкое поведение? Можете ли вы использовать различные стили и приспосабливать их к обстоятельствам? 4.3. Поведение в ситуации принятия решений Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта – оригинальная и широко используемая теория (1958), которая фокусируется на конкретной размерности контроля со стороны лидера в соответствии со способностями группы или последователей, а также их готовностью (зрелостью) для выполнения задачи. Теория предлагает скользящую шкалу или континуум, дающую возможность выбора соответствующего уровня контроля со стороны лидера, особенно в отношении делегирования ответственности и свободы группы. Модель полезна для делегирования полномочий и управления человеческими ресурсами. Танненбаум и Шмидт объяснили выбор, который имеют лидеры в процессе принятия решений, и давление, вытекающее из этих вариантов выбора. При переходе от стиля управления, центрированного на лидере к стилю управления, центрированного на группе, лидер имеет семь вариантов принятия решений: 1) принимает решение и объявляет его; 2) принимает решение и «продает» преимущества этого решения; 3) принимает решение, но представляет ход мыслей и приглашает к обсуждению; 4) представляет предварительное решение, предполагающее возможность изменения; 5) представляет проблему, получает предложения, принимает решение; 6) определяет проблему, предлагает группе, принять решение; 7) позволяет группе определить проблему и принять решение. Перемещаясь слева направо вдоль континуума от пункта «использование власти менеджером = территория власти, удерживаемой лидером» до «объем свободы подчиненных = количество власти, принадлежащей группе (включая лидера)» лидер передает полномочия в принятии решений таким образом, чтобы постепенно вовлечь всю группу, пока группа не станет самоуправляемой. В крайнем левом положении, лидер устанавливает цели, принимает решения, а затем рассказывает другим, что они будут делать. На противоположном конце континуума, лидер разрешает (возможно, подталкивает) группе самостоятельно определить проблемы, с которыми они сталкиваются, и совместными усилиями принять решения. Модель Танненбаума - Шмидта ориентирована на принятие решений, и игнорирует другие аспекты лидерства. Тем не менее, она является эффективной и проницательной. Это компактный и легко применимый инструмент, показывающий лидерам, как много вариантов у них имеется. Он также напоминает, что все (семь) вариантов доступны лидерам в зависимости от ситуации. «Ситуация» - это сочетание потенциала группы (навыки, опыт, рабочая нагрузка и т.д.) и характера задачи или проекта (сложность, риск, значение, сроки, возможности группы и т.д.). Танненбаум и Шмидт пояснили, что, при выборе вариантов принятия решений, лидеры должны рассмотреть три варианта давления: ситуационное, внутреннее психологическое, исходящее от подчиненных. Ситуационные давление вызвано сложностью проблемы, важностью решения, сроками. Внутреннее давление вызвано преференциями лидера относительно принятия решений (ценности, убеждения, поведенческие привычки), уверенностью в знаниях и опыте команды, важностью или рискованностью решения для лидера лично. Давление, исходящее от подчиненных вызвано желанием «иметь право голоса» в принятии решений и готовностью группы принять ответственность за результаты, умением принимать решения сообща, готовностью и способностью принимать и выполнять приказы. 46 Лежащая в основе мысль заключается в том, что лидер должен иметь необходимую долю самосознания, присутствие духа и мудрость, чтобы рассмотреть три варианта давления десять компонентов воздействия, прежде чем выбрать наиболее эффективное поведение. Упражнение на рефлексию: В вашей организации практикуется лидерство, ориентированное на группу или на начальника? Если вы являетесь или были лидером, какую стратегию вы предпочли бы? Объясните преимущества и недостатки каждого подхода? При решении проблем, какую позицию континуума, описанного выше, вы/ ваш начальник занимаете наиболее часто? Почему? Ваша группа самоуправляема? Какая власть удерживается лидером, а какая – группой? Проанализируйте ситуацию в вашей организации с позиции способности вашей группы/человеческих ресурсов и с позиции природы типичных задач. Какой тип давления вы чаще всего ощущаете в своей организации? Как вы принимаете решения? Сравните свою стратегию с факторами, упомянутыми выше. 4.4. Поведение, обеспечивающее поддержку и вдохновение Функциональная модель лидерства –отражает гибкое поведение лидера или то, что лидер должен делать, чтобы быть успешным. В отличие от «Поведенческих идеалов», не предлагаются идеальные способы поведения и не даются советы выбирать те или иные модели поведения в определенных обстоятельствах, как это делает теория ситуационного лидерства. Вместо этого, функциональная модель лидерства фокусирует внимание на тех областях деятельности, функциях или выполнении обязанностей, которые лидер должен учитывать, чтобы быть эффективным. Упражнение на рефлексию: Какая ответственность должна быть возложена на лидера? Каковы обязанности вашего начальника? Справляется ли он с ними? Это обязанности менеджера или лидера? Модель Кузеса и Познера «Пять практик лидерства» - модель, созданная на основе исследования личностной природы лидерства и получившая свое продолжение в подходе функционального лидерства состоящего из пяти частей (1987) и содержащего следующие посылы: 1. моделируй путь, 2. вдохновляй общее видение, 3. принимай вызов, 4. побуждай других действовать, 5. воодушевляй. Это более директивная модель, чем модель Адаира ориентированная на руководителей высокого ранга, но она стала значительным вкладом в развитие теории эффективного лидерства. Эта модель также известна как модель «Лидерство как вызов» Кузеса и Познера. Кузес и Познер создали свою модель «Пять практик лидерства» на основе исследования личного опыта эффективного лидерства многих людей. Они утверждали, что « ... хорошее лидерство является понятным и универсальным процессом ...» , который включает в себя 5 действий в рамках двух ключевых моделей поведения. Они обобщили свои исследования в 5 емких утверждениях отражающих, что собой представляет лидерство и что, по их мнению, лидерство значит для людей. Модель Кузеса и Познера хорошо изучена. Много работы было проделано позже с целью создания новых данных и доказательств, способствующих распространению теории. Были предложены способы ее внедрения в крупных организациях. Теория находится в рамках традиции «лидер - герой». Поэтому она в значительной степени игнорирует более поздние идеи о том, что лидерство может быть разделено между несколькими людьми. Справедливо будет заметить, что сдержанному и созерцательному лидеру, сложнее принять эти поведенческие практики, чем ак47 тивному дальновидному лидеру. Именно поэтому модель не может работать одинаково хорошо для всех. Вот схема, отражающая основные принципы модели Кузеса и Познера: Таблица 4.1 – Ключевые практики и модели поведения # Практика Ключевые модели поведения Подавайте пример. Ваше поведение должно отражать общие ценности. 1 Моделируй путь 2 Создавай общее видение 3 Принимай вызов 4 Побуждай других действовать Привлекай других к общему видению, взывая к их ценностям, интересам, надеждам и мечтам. 5 Вдохновляй Ищи новые возможности расти, развиваться, становиться лучше. Стремись к маленьким победам, которые развивают уверенность, самоотдачу и способствуют постоянному прогрессу. Представьте интересное, перспективное, наполненное смыслом будущее. Детали Лидер подает пример. Определите общие стандарты поведения и подтвердите их примерами. Необходимы маленькие победы, которые задают импульс. Лидеры должны начать работу над своим видением прежде, чем привлекать других. Чтобы вдохновить других, акцент необходимо делать на визуализации и использовании выразительных языковых оборотов. Лидер является агентом перемен – он видит проблемы, принимает вызов, ищет новые идеи, принимая риски, экспериментируя, изучая и делая ошибки. Очень важно максимально приветствовать новые идеи. Создавай атмосферу доверия и сотрудничества. Поощряй людей обмениваться информацией. Лидеры должны раскрывать то, во что они верят и что их волнует, и, при необходимости, показывать некоторую уязвимость. Это также влечет за собой делегирование власти, веру в других, инвестиции в обучение и развитие последователей. Хвали и поощряй. Упражнение на рефлексию: Какие подходы из Модели вызова лидерства используются в вашей организации? Поддерживаете ли вы традицию «лидер, как герой» или подход «разделяемого лидерства»? Объясните свой выбор? Какой тип лидеров сочетается с предложенным подходом? Выберите из модели Кузеса и Познера те практики и ключевое поведение, которые могут быть полезны для вашей деятельности, как лидера. 4. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР). Заполните дневник, учитывая следующее: 1)ключевые моменты, которые привлекли ваше внимание в контексте лидерского поведения, ориентированного на людей/отношения, ситуационного поведения, поведения при принятии решений, вдохновляющего и поддерживающего поведения; 2) что вы узнали о себе, как лидере, о своих последователях, о своей среде; 3) определите зону развития для себя, для своих последователей, и для своей среды, т.е. определите, что можно изменить на основе обретенной компетентности; 4)сформулируйте свои а) мысли, б) чувства, в) действия, как лидер для развития лидерского потенциала в терминах эффективного лидерского поведения, интегрирующего преимущества различных стилей. 48 Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагаются интерактивные семинары «Способность лидера направлять коммуникацию в нужное русло» и «Способность лидера держаться уверенно и быть убедительным» в рамках инновационной «Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на СБДЛ в приложении. 49 5 ЛИДЕРСТВО И ПОСЛЕДОВАТЕЛИ Глава посвящена анализу синергетического взаимодействия между лидером и последователями, зависимости лидерской стратегии от зрелости последователей, определения стиля лидерства и власти через восприятие последователей, а также философии Лидерства служения. Предлагаются интерактивные семинары, направленные на развитие способности к синергетическому взаимодействию лидера и последователей. Нет лидеров без последователей. Мы все в одном случае лидеры, а в другом - последователи. Лидерство начинается с нас и заканчивается достижениями других. Наши ожидания, связанные с другими могут стать реальностью. Согласно «феномену Пигмалиона», даже очень сложные задачи могут быть выполнены, если верить в успех. Важно вдохновлять своих последователей к развитию и давать им возможность влиять на ситуацию. Создание дружественной, благоприятной среды на рабочем месте является ответственностью лидера. Лидер должен уметь слушать, чтобы понять. Вдохновляющее лидерство находит свое отражение в хорошо организованной речи. Для лидера очень важно развивать коммуникативные навыки, способность наблюдать, слушать и давать обратную связь. Для лидера также важно быть примером для последователей. Но, на самом деле, последователи выбирают своего лидера, и очень часто они «создают» его. Взаимодействие лидерпоследователи является синергетическим. 5.1. Лидерство и зрелость последователей Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара - довольно популярная и получившая высокую оценку модель лидерства (1982), которая представляет матрицу, состоящую из четырех квадратов в соответствии с приоритетом задачи или взаимоотношений, а также прогрессивное развитие позиции лидера в соответствии со способностями последователей или готовностью к выполнению задачи. Основные особенности этой модели: 1) ориентация на последователей, а не на условия работы; 2) акцент на том, что лидер должен менять свое поведение в зависимости от типа последователей; 3) «континуум» или «прогрессивная адаптация» лидера как ответ на развитие последователей. Теория ситуационного лидерства ® представлена как классификация последователей в соответствии с матрицей 2х2, с использованием верхних и нижних показателей двух критериев, образовывающих четыре типа групп последователей. Критериями оценки последователей являются: 1. компетентность (способность); 2. уверенность и приверженность делу. В результате получаем четыре типа групп: 1. низкая компетентность/низкая степень уверенности и приверженности («не может и не хочет»); 2. низкая компетентность/высокая степень уверенности и приверженности («не может, но хочет»); 3. высокий уровень компетентности/низкая степень уверенности и приверженности («может, но не хочет»); 4. высокий уровень компетентности/высокая степень уверенности и приверженности («может и хочет»). Четыре типа ситуаций требуют относительно высокого или низкого акцента на задаче и на отношениях. Например, значительный акцент на задаче приравнивается к необходимости давать очень четкие указания последователям относительно целей и методов. Низкий акцент на задаче предполагает предоставление последователям свободы в выборе методов и возможно, даже целей. Акцент на отношениях подразумевает тесное сотрудничество и с последователями. Слабый акцент на отношениях приравнивается к отстраненности, основанной либо на вере в эмоциональную устойчивость людей, либо на пренебрежении к эмоциональным реакциям. Акцент на задаче предполагает, что последователи имеют низкий уровень способностей. И наоборот, если последователи 50 имеют высокий уровень способностей, акцент на задаче незначительный. Акцент на отношениях означает, что последователи готовы действовать. Низкий акцент на отношения - последователи не желают действовать. Логика может быть представлена как простое практическое краткое «руководство к стилям управления», включая континуум, с помощью которого лидер меняет стили в ответ на изменение степени зрелости последователей. Таблица 5.1 – Интерпретация базовой структуры Херси и Бланшара Позиция последователя Акцент лидера ТерминоКраткое описание логия Херси и Бланшара Не может сильный акцент на Говорящий инструкции, директивы; и не хочет задаче, автократия /слабый акцент на отношениях Не может, сильный акцент Продаюубеждение, поощрение; но хочет на задаче щий инициатива и отношениях Может, но слабый акцент на Участвуюучастие, консультирование; не хочет задаче, сильный - щий командная работа на отношениях Может и слабый акцент на Делегирудоверие, предоставление хочет задаче и на отно- ющий возможностей; ответственшениях ность Континуум M1 M2 M3 M4 Херси и Бланшар использовали слово «ситуационный», главным образом для того, чтобы описать адаптивность модели, а не ситуацию, в которой люди работают. Модель фокусируется скорее на последователях, чем на ситуации и условиях работы. Она предполагает, что производительность группы зависит главным образом от того, как последователи реагируют на лидера. Модель также предлагает «континуум» или прогрессивную адаптацию лидера в ответ на развитие последователей. Херси и Бланшар использовали слово «зрелость» имея ввиду континуум развития последователей, который одновременно и требует, и позволяет лидеру изменить стиль руководства через этапы, описанные выше. Здесь «зрелость» включает опыт, навыки, уверенность, приверженность, и т.д. Другими словами, сочетание двух основных критериев последователей, таких как способность и готовность (желание) действовать, мы можем интерпретировать, как способность управлять самостоятельно. Этот аспект перекликается с моделью континуума Танненбаума и Шмидта, так как обе модели могут применяться к развитию зрелости/способностей группы. Т.е. при определенных обстоятельствах, лидер адаптирует свое поведение постепенно, в ответ на развитие зрелости/способностей последователей, как правило, в течение многих месяцев с самого начала работы с новой командой. В конечном счете, команда сможет самостоятельно управлять, может даже (некоторые говорят, что в идеале) во главе с новым лидером, который выделился из команды, чтобы заменить ушедшего. В то же время обе модели предлагают совершенно разные основы для адаптации поведения лидера, основанные на более сложных факторах, чем просто развитие зрелости группы. 51 Матрица 2x2 Херси и Бланшара, состоящая из 4 квадратов, стала популярным инструментом обучения для применения модели ситуационного лидерства ®, которая соответствует четырем стилям поведения лидера в зависимости от зрелости группы последователей (или ситуации «всей группы», с учетом положений, которые уже объяснялись выше: последователи должны иметь одинаковый уровень способностей и опыта). Херси и Бланшар провели соответствия между четырьмя типами последователей и четырьмя соответствующими стилями лидерства, в порядке, предложенном континуумом или прогрессией, совпадающей с увеличением зрелости последователей. Таблица 5.2 – Тип последователей и стиль поведения лидера № 1 2 3 4 Тип последователя Последователю не хватает опыта, навыков, уверенности или желания для решения задачи. Последователю не хватает способностей, возможно, в силу отсутствия опыта, но он полон энтузиазма. Последователь достаточно опытен и способен справиться с задачей, но ему не хватает уверенности или желания; целесообразность задачи может подвергаться сомнению. Последователь достаточно опытен, имеет необходимые навыки, проявляет готовность и желание справиться с задачей. Стиль или поведение лидера Говорящий – лидер дает четкие директивы, устанавливает сроки, полностью отслеживает процесс . Продающий – лидер объясняет задачи, цели, причины и методы; всегда готов оказать поддержку. Участвующий – лидер работает вместе с группой, берет на себя выполнение ряда задач, поощряет усилия. Делегирующий – лидер передает полномочия по постановке целей, планированию и выполнению задач. Модель может рассматриваться как процесс лидерства, включающий 1) определение категории последователей, 2) выбор стиля поведения, 3) поощрение последователей к повышению статуса (способность и готовность) и соответственно адаптация поведения лидера. Модель Ситуационного лидерства ® широко преподается и высоко ценится. Ее проще применять для отдельных последователей, чем для групп, особенно в тех случаях, когда группа имеет смешанный уровень способностей и готовности. Модель требует наличия лидера, способного адаптироваться или менять поведение, что удается далеко не всем лидерам, а некоторым не удается вообще, так как иногда базовые убеждения лидера не могут быть изменены. Упражнение на рефлексию: Считаете ли вы, что лидер должен менять свое поведение в зависимости от типа последователей? Должен ли лидер адаптироваться в ответ на развитие последователей? Исследуйте свою группу на основе критериев, предложенных Херси и Бдэнчардом. Какой стиль лидерства вы должны выбрать в соответствии с системой Херси и Бланшара? Согласны ли вы с тем, что этот стиль будет эффективным для вашей группы? Объясните свой ответ. Можете ли вы использовать предложенную модель, как инструкцию для вашей лидерской деятельности? Определите зрелость вашей группы на основе критериев Херси и Бланшара. Выберите стиль лидерства, который соответствует зрелости вашей группы на основе теории Херси и Бланшара. Согласны ли вы с тем, что выбранный стиль будет эффективным для вашей группы? Какие сильные и слабые стороны этого подхода? 52 5.2. Проекция последователей как ключевая характеристика харизматического лидерства Харизматическое лидерство основано на восприятии последователей. В контексте лидерства приравнивается к основным характеристикам или качествам лидера, в более широком смысле к «характеру лидера», и, конечно, распространяется на навыки, отношения и поведение далеко за пределами вопросов доверия и честности. Характеристики могут также относиться к особенностям других понятий, таких как организация или модели. Слово «харизма» происходит от греческих слов charisma и kharis, которые означали «подарок», «благодать», «услуга», «дар, данный Богом». Современное значение слова «харизма» значительно изменилось, но первоначальный смысл прослеживается и сегодня, потому что харизматические лидеры полагаются на свой «дар», дар своей личности, благодаря которому они могут оказывать влияние на людей и формируют свое будущее. К подобным «дарам» мы относим мудрость, интуицию, героизм, понимание глубинных причин и взаимосвязей в отношении будущего, и, возможно, даже прямую связь с Богом, с помощью которой лидер «обращается к Богу» (или аналогичным понятиям, символизирующим чувство праведности) в качестве обоснования правомерности суждений в случае принятия трудных и спорных решений. Фактор «Бога» отнюдь не занимает центральное место в теории харизматического лидерства, но очень точно иллюстрирует «проекцию последователя», которая является одной из важнейших особенностей харизматического лидерства. Харизматическое лидерство требует значительно большего, чем просто незаурядная личность. Последователи должны мысленно создать образ «исключительности» и авторитета лидера и дать лидеру власть над ними. Поэтому харизматическое лидерство имеет двойную основу: личность лидера и твердая вера последователей в то, что это особенный человек, способный вести их в трудную минуту. Немецкий социолог, экономист и политик Макс Вебер (1864-1920) считал харизматическое лидерство понятием, связанным с отношениями между лидером и последователями. С точки зрения Вебера, харизматическое лидерство не имеет нравственного измерения. Оно может быть как силой добра, так и зла. Используя определение Вебера, можно сформулировать один из показателей харизматического лидерства: готовы ли последователи признать авторитет лидера на основании его особого дара? Если ответ «да», то это харизматическое лидерство. В логике Вебера Адольф Гитлер был таким же харизматическим лидером, как и Иисус Христос. Без отдельной поддержки (например, верной армии или тайной полиции) харизматический лидер может удержать власть пока последователи продолжают верить в его «исключительность». Если лидер разочаровывает последователей потому что стали очевидны ранее скрытые недостатки или лидер не в состоянии выполнить данные обещания, вера последователей имеет тенденцию исчезать, лишая харизматических лидеров их авторитета. По этой причине, харизматическое лидерство рискует быть неустойчивым и недолгим. Харизматическое лидерство во многом зависит от доверия. Власть лидера остается до тех пор, пока доверие не потеряно. Когда харизматический лидер теряет авторитет, последователи ищут нового лидера и способы вытеснить старого. Чтобы защититься от этого риска, харизматическое лидерство может включать «культ личности», чтобы предотвратить мысли последователей о том, что их лидер менее значимая личность, чем они думают. Соответственная пропаганда и манипулирование СМИ часто используется для создания и поддержания идеализированного имиджа лидера, часто подкрепляемые лестью и похвалами. Яркие примеры этого присутствуют в процессе политической «раскрутки» и в работе «политтехнологов». Мы также видим это в некоторых организациях, таких как империя Ричарда Брэнсона Virgin, с помощью которой имидж лидера создается посредством интенсивного PR-менеджмента. Все 53 крупные корпорации используют PR-агентства, чтобы помочь представить корпорацию в положительном свете в средствах массовой информации. Для многих крупных организаций защита и укрепление имиджа лидера является большим приоритетом. Хотя харизматическое лидерство может быть недолгим, но оно оставляет наследие, если политика и учения лидера были закреплены в законах, правилах и нормах и существует бюрократия, отстаивающая их. Вспомните основные религии мира. Мы тоже являемся свидетелями создания подобного наследия на примере авторитета и репутации современных харизматических лидеров, таких как Нельсон Мандела, Далай-лама, Фидель Кастро. Харизматическое лидерство может быть эффективным в силу своей способности вызвать быстрые изменения. Последователи мобилизованы и полны энтузиазма. Мы видим потенциал действий последователей в широком масштабе, когда харизматические люди умирают. Принцесса Диана является ярким примером этого. Миллионы людей перешли к активным действиям, руководствуясь харизматическим влиянием присутствия человека, который в силу чрезвычайных причин может увлечь огромную аудиторию. Такого же рода влияние харизматичного человека на группу последователей демонстрирует влияние крупных фигур в музыке и спорте. Некоторые харизматичные люди достигают таких успехов, что они в состоянии перенести свою репутацию и на следующую арену. Например, Виктория Бекхэм, жена футболиста Дэвида Бекхэма, успешно осуществила подобный «перенос» огромного количества поклонников из мира поп-музыки в мир моды и бизнеса. Арнольд Шварценеггер, бывший культурист и кинозвезда, стал губернатором Калифорнии со значительным стажем. В декабре 2011 года Государственная Дума России приветствовала трех новоизбранных членов: Марию Кожевникову, девушку с обложки российского издания журнала «Playboy», боксера Николая Валуева и теннисиста Марата Сафина. Многие из этих людей не являются лидерами в традиционном смысле, но они имеют значительное число последователей. Они влияют на поведение и мышление других людей и делают это в основном благодаря взаимосвязи со своими последователями, когда жизненно важным элементом и источником «власти» лидера становится то особое качество, «исключительность», которое последователи проецируют на лидера. Все это свидетельствует о том, что харизматическое лидерство зависит от восприятия и потребностей последователей, и особенно тех, которых впечатляют или привлекают яркие образы успеха, способностей, достижений, и т.д. Многие люди испытывают необходимость стремиться к такого рода идеальному образу. Решение следовать за подобным лидером в незначительной мере зависит от обоснованного анализа того, что лидер будет делать. Оно гораздо больше обусловлено тем, какие чувства лидер пробуждает в последователях. Учитывая субъективные и эмоциональные стимулы, нет ничего удивительного в том, что харизматическое лидерство предлагает потенциально большие риски для последователей и других людей, которые могут попасть под влияние такой мощной, всеобъемлющей и эмоционально заряженной энергетики. Вот примеры рисков, связанных с харизматическим лидерством: Харизматическое лидерство может быть использовано для злонамеренных или неэтичных целей больше, чем любой другой стиль, философия, модель, или метод управления. История, к сожалению, насчитывает огромное количество подобных примеров. Харизматическое лидерство может создать зависимость последователей. Оно может привести последователей к мысли о том, что лидер и его команда отвечают абсолютно за все и, соответственно, последователи принимают меньше ответственности на себя и отказываются от (возможно, жизненно важных) инициатив. Этот эффект, как это ни странно, угрожает харизматическим лидерам в тех ситуациях, когда отсутствие инноваций и ответственности в рядах последователей, становится причиной потери организационных целей, снижения 54 эффективности и результатов группы и в конечном итоге приводит к потере авторитета лидера и ухудшению благополучия зависимых последователей. Харизматическое лидерство может способствовать упрочнению веры последователей в непогрешимость лидера. Никто не сомневается в авторитете лидера и правильности его решений, даже если ошибки лидера очевидны. Поэтому усилия группы могут закончиться провалом. Харизматическое лидерство чаще приводит к неудачам в работе группы, так как харизматический лидер, на самом деле, может оказаться некомпетентным или же задача просто ему не по зубам. Другие примеры можно увидеть везде, где власть лидера основана на его «исключительности», проецируемой последователями. Эти ситуации, возможно, больше говорят о несостоятельности последователей, чем о несостоятельности харизматических лидеров. Мир полон малообеспеченных легко внушаемых людей, и поэтому харизматические лидеры, вероятно, продолжат приходить к власти в течение очень долгого времени, возможно, за исключением коротких периодов и часто с несчастными последствиями. Харизма, тем не менее, играет свою роль в эффективном руководстве, когда мы рассматриваем ее как подлинно положительное качество лидера, а не искусственно проецируемое группой последователей. Чтобы понять это, полезно пересмотреть понятие «харизма». Джеймс Скулер в своей книге «Три уровня лидерства» отмечает, что харизма не то же самое, что и «лидерское присутствие». Он определяет харизму как: "Сочетание личного обаяния, силы и убедительности». Скулер считает, что лидерского присутствия может проявиться как «харизматичный» лидер в значительной мере за счет умелого актерства, и описывает такую харизму как внешний образ, которому не хватает стержня. Он противопоставляет это понятию «лидерское присутствие», которое он определяет как «внутреннее чувство целостности с внешним отражением.. Лидеры с наличием этого качества могут быть харизматичными по стилю, но в равной степени, они могут быть тихими и созерцательными. Лидерам, которые полагаются на одну только харизму, то есть, харизму без лидерского присутствия, не хватает глубины, устойчивости и мудрости, которую мы видим в лидерах, чья харизма основана на «лидерском присутствии». Существуют зоны пересечения понятий «трансформирующее лидерство» и «харизматический стиль лидерства», так как трансформирующий лидер также является харизматическим. Однако эти два стиля значительно отличаются друг от друга. В центре внимания трансформирующего лидера, в соответствии с определением, оказываются положительные нравственные изменения. Харизматические лидеры могут не ставить перед собой цель что-либо менять, они, как правило, хотят сохранить статус-кво, они также, и тому есть примеры, могут использовать свою власть для аморальных целей. Очевидно также, что если в поведении харизматического лидера прослеживаются нарциссические тенденции (эгоизм, самолюбование и тяга к восхищению со стороны окружающих), то возникают зоны пересечения понятия «харизматическое лидерство» и «нарциссическое лидерство». Упражнение на рефлексию: Какие харизматические лидеры вам известны? Существует ли что-нибудь загадочное для вас в харизматических лидерах? Есть ли у вас харизма? Согласны ли вы, что харизматическое лидерство опирается на двойной эффект: личность лидера и сильная вера последователей? Имеет ли харизматическое лидерство моральное измерение? Стабильно ли и долговечно ли харизматическое лидерство? Кто может лишить харизматического лидера его авторитета? Какую роль играет доверие в харизматическом лидерстве? Как культ личности связан с харизматическим лидерством? Какова роль PR? Когда харизматическое лидерство становится долговечным? Когда харизматическое лидерство может быть эффективным? Необходимо ли харизматическому 55 лидеру быть лидером в традиционном смысле? Является ли харизматический лидер чем-то типа идеала для подражания? Что важнее: что делает харизматический лидер или как ощущают последователи то, что он делает? Существует ли риск в следовании за харизматическим лидером? Какие основные опасности? Есть ли харизматический лидер в вашей организации? Как он/она влияет на вашу эффективность? Он/она является лидером благодаря своим исключительным позитивным качествам или особенные качества проецируются последователями? Какое различие между харизмой лидерства и присутствием лидерства? Хочет ли харизматический лидер изменений? Присутствуют ли тенденции нарциссизма в харизматическом лидерстве? 5.3. Восприятие последователей и власть лидера Источники власти – это специфическая философия лидерства, разработанная Джоном Френчем и Бертрамом Рейвеном. Это также "мини-модель», структурируемая и содержащая гибкие корреляции определенного измерения лидерства, в частности, отношения между лидером и последователями и особенно восприятие лидера последователями, которые и определяют силу лидера. Концепция Френча и Рейвена исследует основы власти лидера: а) классифицирует основные источники власти; б) анализирует восприятие последователями «позиции лидера и его качеств»; в) показывает, как это восприятие влияет на власть, и тем самым возможность лидера руководить. Нельзя быть лидером, не имея последователей. Последователи должны принять власть лидера или, наоборот, наделить лидера властью. Эта мысль волновала многих ученых в течение последнего столетия, заставляя их искать ответ на вопрос, почему люди позволяют одним лидерам вести себя, а другим – нет, что и привело к исследованию «источников власти лидера» и отношений между лидерами и последователями. Социальные психологи Френч и Рейвен определили пять типов власти лидера, разделив их на две группы: 1) должностная (позиционная) власть – три группы источников; 2) личная власть – две группы источников. Эти пять источников власти в двух группах представлены в таблице ниже. Важно отметить, что все пять источников власти либо усиливаются верой последователей, либо полагаются на нее. Фактическая власть, которой обладают лидеры в предоставлении наград, наказании или возможности отдавать приказы, действительно существует, но она не столь значительна, как вера последователей. Даже если лидеры не имеют реальной власти наградить, наказать или контролировать других, они могут оказывать влияние, если их последователи считают, что они имеют такую власть. То же самое можно сказать и о двух формах личной власти – экспертной и референтной. Даже если лидер не имеет экспертных знаний, но его последователи уверены в обратном, они могут предоставить власть лидеру - по крайней мере, на некоторое время. Точно так же, если лидер не является тем, кому можно доверять, последователи позволяют ему руководить, особенно если они были введены в заблуждение положительным имиджем, до тех пор, пока не обнаружится, что лидер не заслуживает доверия. Дело в том, что власть не зависит исключительно от лидера, она зависит от восприятия лидера последователями. Получение и передача власти проистекает из отношений между лидером и последователями и того, как последователи воспринимают лидера. Резонно предположить, что несколько десятилетий назад большинство лидеров полагались на должностную (позиционную) власть. Тем не менее, в 21 веке вопрос авторитета руководителя для подчиненных является довольно актуальным и высокая должность не гарантирует лидеру власть. Именно поэтому два вида личной власти, экспертная и референтная, сейчас так важны. 56 Таблица 5.3 – Источники власти Должностная (позиционная) власть Личная власть Власть на основе вознаграждения основана на идее, что лидер может и будет предоставлять вознаграждение, если последователи выполняют свои обязанности. Власть на основе принуждения основана на идее, что лидер может и будет наказывать тех, кто не выполняют свои обязанности. Законная власть вытекает из положения в иерархии или должности человека; должность дает право отдавать приказы. Экспертная власть основана на превосходстве знаний, навыков или опыта, имеющих отношение к задаче, стоящей перед группой. Референтная власть имеет в своей основе черты характера, имидж, исключительный дар или харизму лидера. Упражнение на рефлексию: Определяет ли восприятие лидера последователями его власть? Что является основой лидерской власти? Можете ли вы стать лидером, не имея последователей? Кто дает и принимает власть лидера? Каковы источники власти лидера? Какими типами власти, предложенными Френчем и Рэвеном, обладает ваш начальник? Если вы являетесь или собираетесь стать лидером, какую власть вы бы предпочли? Ранжируйте власть и объясните принцип ранжирования. Какова роль последователей в наделении лидера властью? Зависит ли власть от восприятия лидера последователями? Какая власть важна в 21 веке? Какая власть важна в вашей организации? 5.4. Лидерство как служение Лидер как служитель - это философия лидерства, в которой приоритетными для лидера являются не собственные интересы, а интересы последователей и интересы более широкой ситуации. Термин «лидер как служитель» стал популярным после выхода одноименной книги Роберта Гринлифа в 1977 году, хотя понятие «лидер, который служит» упоминалось в разных контекстах намного ранее. Часто цитируемым и, возможно, самым ранним упоминанием служащего лидера, записанным в библейских учениях и приписываемым Иисусу Христу, является фраза, сказанная двенадцати ученикам: «И кто хочет между вами быть первым, да будет вам слуга». (Библия, версия Короля Якова, от Матфея 20:27) То же высказывание встречается в книге Марка, глава 9:35: «Если кто хочет быть первым, тот будь из всех последним и слугой всем». Точная интерпретация слов открыта для обсуждения, но основной библейский посыл о самоотверженном лидерстве во благо последователей очевиден. Это широко распространенное понятие лидерства, в котором приоритетны интересы последователей, конечно же, встречается и в других религиозных трудах, которые поддерживают и пропагандируют подобный подход. Повсеместно в истории, фольклоре, популярной беллетристике и в современных сводках новостей мы также видим много различных примеров «служащих лидеров». Это лидеры, чье служение другим людям или делу, как правило, даже в ущерб собственным интересам, является движущей силой лидера. Приведенные ниже примеры предлагают характеристики «служащего лидера» и ярко иллюстрируют идею «лидерства служения»: Мать Тереза, Флоренс Найтингейл, Мохандас (Махатма) Ганди, Нельсон Мандела, Далай-лама, Мартин Лютер Кинг, Лев Толстой, Аслан (лев-лидер Нарнии в книге «Лев, колдунья и волшебный шкаф»). Этот список можно продолжить. Более глубокое, философское рассмотрение этих примеров может вызвать ряд споров, но в рамках рассматриваемой темы они являются просто иллюстрациями, а не абсолютной истиной. 57 Подытожить все вышесказанное можно следующей простой мыслью: в концепции «лидера как служителя» лидер служит последователям или общему делу, которое приносит пользу последователям в том или ином виде. Лидер, который воплощает эту идею, не ведет по причине жажды власти, популярности или материальных ценностей. Скорее, наоборот, такой лидер хочет добиться позитивных изменений ради всеобщего блага или, по крайней мере, ради блага своих последователей. Более того, он делает это сознательно и добровольно в ущерб собственным интересам. Возвращаясь к популяризации этой концепции Робертом Гринлифом, необходимо вспомнить, что, его по утверждению, лидеры не являются «служителями», если их действия вызывают страдания или неудобства для других людей. Некоторые авторы пытались расширить философию лидерства, предлагая характеристики и описывая действия «служащего лидера». Например, Ларри Спирс, бывший президент Центра Лидерства Служения Роберта Гринлифа перечислил десять характеристик служащего лидера: умение слушать, мотивация, эмпатия, самосознание, умение поддерживать и убеждать, концептуализация, дальновидность, разумное руководство, приверженность идее роста и командный дух. Кент Кейт (автор книги “The Case for Servant Leadership”), Джеймс Сайп и Дон Фрик (“Seven Pillars of Servant Leadership”) перечислили другие характеристики. Но и это не полный список. Концепция «служащего лидера» стала очень популярным предметом исследований или обсуждений. Основной идеей здесь, однако, является то, что попытки определить перечень черт характера или поведенческих практик в рамках философии лидерства служения неизбежно приводят к теории лидерства на основе черт характера, с искушением составления и согласования списка черт, что на самом же деле невозможно. Это ограничение ни в коей мере не подрывает ценность всей философии «лидерства как служения» или других лидерских философии в целом. Все, что философия лидерства может показать нам - это важные аспекты лидерства, в то же время, напоминая, что сама по себе она не является достаточно полной (структурно, окончательно, процессуально) для понимания, обучения и применения методов руководства в самом полном смысле. Упражнение на рефлексию: Какие приоритеты имеет лидер, следующий философии лидерства как служение? Каковы приоритеты вашего начальника? Каковы ваши приоритеты, как лидера? Сколько лет лидерству служения? Приведите примеры «лидеров служителей» в религиях, истории, фольклоре, фильмах, литературе, творческих произведениях, реальной жизни, политике и т.д. «Лидер служитель» осуществляет позитивные перемены на благо всех за собственный счет по собственной воле или нет? Можете ли вы стать «лидером служителем»? Если ваш ответ «да», кому вы будите служить и какова цель вашей ведущей идеи? Какими качествами «лидера служителя» из списка Гринлифа вы обладаете? Какие качества вы считаете важными для эффективности вашей организации? Какие качества необходимо развить? Адекватна ли философия лидерства пониманию и применению, в качестве методик лидерства? 5. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе (см. стр. 18) и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР на стр. 17). Заполните дневник, учитывая следующее: 1)ключевые моменты, которые привлекли ваше внимание в контексте зрелости последователей, зависимости лидерского стиля и власти от их восприятия последователями; лидерства служения; 2) что вы узнали о себе, как лидере, о своих последователях, о своей среде; 3) определите зону развития для себя, для своих последователей, и для своей среды, т.е. определите, что можно изменить на основе об58 ретенной компетентности; 4)сформулируйте свои а) мысли, б) чувства, в) действия, как лидер для развития лидерского потенциала с учетом зрелости последователей, фактора восприятия последователями, a также конструктивных идей философии лидерского служения. Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагаются интерактивные семинары «Сеть социальной поддержки как ресурс лидерства» и «Самовыражение и получение обратной связи, как ресурс лидерства» в рамках инновационной «ЭкоГуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на саморазвивающуюся базу данных учебных материалов по лидерству (СБДЛ) в приложении. 59 6 ЛИДЕРСТВО И КОМАНДА Глава посвящена развитию лидерского потенциала на основе эффективной деятельности сбалансированной команды с учетом различий между лидером и менеджером команды, а также характеристик людей, среды и задач. Предлагаются интерактивные семинары, направленные на развитие способности к синергетическому взаимодействию лидера и последователей в контексте командной работы. Мы проводим большую часть нашей жизни в группах, которые существуют для определенной цели. Мы рождаемся в группах (семьях), мы учимся в группах (классах), мы играем в группах (спортивных клубах), мы принимаем участие в религиозных обрядах в группах (общинах), и мы работаем в группах (компаниях). Многие из этих групп пересекаются или делятся на подгруппы, таких как, например, футбольная команда или отдел маркетинга. Некоторые группы, такие как школьные классы, встречаются изо дня в день, в то время как другие встречаются гораздо реже. Некоторые из них - формальные группы, созданные в рамках структуры компании (отделы, комитеты, проектные группы), в то время как другие - неформальные социальные группы. Человек - это «общественное животное», которое ищет компании других людей и хорошо работает именно в ней. 6.1. Лидер или менеджер команды В чем разница между группой и командой? Команда характеризуется следующими ключевыми особенностями: Цель. Команда имеет цель или миссию, которая является общей и формирует цель каждого из членов команды. Существует лидер, который определяет направление и координирует действия на пути достижения цели. Лидер обеспечивает энергию и мобилизацию команды независимо от изменений. Вовлечённость. Члены команды хотят быть ее неотъемлемой составной частью, принимать активное участие в достижении целей и делать все возможное, внося посильный вклад в общее дело и поддерживая других. Действия. Вся деятельность команды направлена на достижение общей цели. Люди взаимозависимы в своей работе, что делает их деятельность гармоничной и скоординированной. Они сосредотачивают свои силы и время для движения в одном направлении к общей цели. Поддержка и забота. Все команды нуждаются в заботе и развитии. Члены команды должны быть внимательны по отношению друг к другу и поддерживать друг друга. Для команды также важно наличие признания и высокой оценки инвестиций членов команды в общее дело и стимулирование успеха. Синергия. Результаты совместной деятельности команды гораздо лучшие, чем сумма результатов деятельности ее отдельных членов. Люди в команде всегда стремятся к развитию, что создает синергию, которая позволяет добиться большего, чем это было запланировано. Все члены команды участвуют в этом синергетическом действии, что позволяет им чувствовать результаты и развивает мотивацию. Суть команды, объединенной общей целью: интерес, определенная степень зависимости друг от друга, четко определенные роли, личный вклад в общую цель, признание того, что они являются членами одной команды. Преимущества: более широкий спектр навыков, знаний и опыта; большая продуктивность; творческие предложения в трудных жизненных ситуациях; объединение общей целью; призна60 ние коллег. Английский акроним TEAM (команда) означает “Together Everyone Achieves More” («Вместе каждый достигает большего»). Существует разница между лидером и менеджером команды: Лидер ставит цель, определяет круг вопросов и проблем, координирует усилия по достижению целей, распределяет роли и делегирует полномочия, поддерживает инновации, принимает риски, поддерживает людей, чтобы они чувствовали себя в безопасности, подталкивает людей к принятию решений, стимулирует перемены, помогает прояснить ситуацию. Менеджер поддерживает движение к установленной цели, принимает ситуацию и предлагает варианты решения, контролирует, поддерживает статус-кво, избегает рисков, критикует и обвиняет, мобилизует людей для выполнения задач, сопротивляется переменам, управляет процессами. Разные ситуации требуют различных качеств. Лидеры и менеджеры должны быть больше партнерами, чем конкурентами. Подход менеджера «Задача выполнена» удовлетворителен или, по крайней мере, хорош. Лидер же дает динамический высокоэффективный результат, стимулирующий дальнейшее саморазвитие. Лидер играет ключевую роль в развитии командного духа и создании атмосферы совместной работы. Упражнение на рефлексию: Ваши коллеги работают, как группа или как команда? Почему вы объединены? В чем преимущество объединения в команду для вас лично? Вы или ваш начальник лидер или менеджер команды? В чем сущность лидерства команды? 6.2. Командное лидерство на основе характеристик последователей и рабочего места Рассмотрим теории лидерства, затрагивающие аспекты совместной работы. Теория Хауза «путь-цель» - это модель лидерства (1971), в которой личные потребности и выгоды, получаемые при решении задачи (цель) коррелируют с выбором подходящего способа (путь) достижения цели лидером группы. Эта теория интересна в контексте руководства командой или группой. Хауз считал, что главная роль лидера это - мотивация своих последователей через: 1) увеличение или объяснение личных преимуществ для последователей или группы в стремлении к достижению цели группы: 2) объяснение и облегчение пути к достижению целей группы. Теория Хауза предлагает рассмотреть соответствия четырех способов поведения и четырех наборов обстоятельств, или «ситуаций», которыми управляют «характеристики последователей» и «характеристики рабочего места». Характеристики последователей включают в себя: 1) то, как они оценивают свои способности; 2) чувствуют ли они, что способны выполнить задачу хорошо; 3) считают ли они, что контролируют способ и шансы достижения цели или же находятся под контролем других людей и внешних событий; 4) отношение к власти и ее представителям хотят ли члены команды, чтобы им говорили, что делать и как это сделать ... или нет, а также, что они думают о членах организации, имеющих больше официальной власти, чем они сами и, особенно, что они думают о лидере. Характеристики рабочего места включают в себя: 1) вид задачи – является ли она привычной, интересной, предсказуемой, структурированной или творческой; 2) официальная власть лидера – четко ли она определена; 3) сплоченность группы, чувство единства у членов команды. Хауз взял эти два внешних показателя и соотнес их с четырьмя стилями поведения лидеров. 61 Таблица 6.1 – Характеристики последователей и рабочего места Стиль лидерства Директивный Характеристики рабочего места Неструктурированные интересные задачи Четкие официальные полномочия Сплоченный коллектив Поддерживающий Простые, более предсказуемые задачи Нечеткие или слабые официальные полномочия Низкий уровень сплоченности Партисипативный Неструктурированные сложные задачи Официальные полномочия могут быть как четкими, так и нечеткими Уровень сплоченности может быть как низким, так и высоким Ориентированный Неструктурированные сложные, на результат непредсказуемые задачи Четкие официальные полномочия Уровень сплоченности может быть как низким, так и высоким Характеристики последователей Неопытные последователи Уверенность в недостатке власти Необходимость в лидере Опытные, уверенные последователи Уверенность в наличии власти Неприятие строгого контроля Опытные, уверенные последователи Уверенность в наличии власти Неприятие строгого контроля, предпочтение самоконтроля Опытные, уверенные последователи Уверенность в недостатке власти Признание целей, поставленных лидером, уважение лидера Директивный стиль - лидер уточняет путь к цели, давая четкое направление и инструкции относительно целей, задач и требований по выполнению. Работа, как правило, сложная и неструктурированная. Последователям, как правило, не хватает опыта, что заставляет их принимать высокую степень внешнего контроля. По сути, лидер точно описывает последователям требуемые методы и результаты. Внимание к личным потребностям (например, эмоциональным или финансовым) на пути к и достижению цели незначительно или вообще отсутствует. Объяснением этому служит тот факт, что, по мнению лидера, работа сама по себе достаточное средство для удовлетворения потребностей. Поддерживающий стиль делает больший акцент на улучшении рабочей атмосферы (в частности, делает ее более доброжелательной) и защите благосостояния последователей. Этот подход уместен, если последователи имеют достаточно развитые навыки выполнения задач и считают, что имеют высокую степень контроля над результатом. Последовали не хотят строгого надзора, но нуждаются в защите и внимании в преодолении напряжения и фрустрации, связанных с выполнением повторяющихся неинтересных задач. Лидер удаляет или уменьшает воздействие эмоциональных препятствий на пути к цели. Партисипативный стиль - характер последователей похож на характер поддерживающего стиля: они уверенные и опытные, считают, что в значительной степени могут контролировать результат и отвергают строгий контроль. Тем не менее, в отличие от типичных характеристик рабочей ситуации поддерживающего стиля, здесь работа намного менее структурирована и предсказуема. Лидер консультирует последователей (более правильно здесь говорить «коллег») относительно решений, касающихся целей и методов, и учитывает мнения и идеи последователей. Здесь лидер укрепляет связь «путь-цель» в трех направлениях: во-первых, совмещает ценности и проблемы последователей с собственно «целями». Во-вторых, следит за тем, чтобы последователи были довольны спо62 собом достижения цели. В-третьих, сообщает последователям чувство автономии и удовлетворения, что улучшает мотивацию. Стиль руководства, ориентированный на результат, основан на поощрении последователей в достижении личных значимых результатов. Последователи компетентны и уверены, они принимают лидера, ставящего амбициозные цели. Последователи доверяют и уважают лидера, и основывают личную мотивацию и повышенное доверие на вере лидера в то, что каждый последователь может достичь требуемых целей и задач. В отличие от модели Фидлера, теория «путь-цель» Хауза утверждает, что лидеры могут и должны видоизменять свое поведение в зависимости от ситуации и проблем или возможностей, которые представляет ситуация. Лидер может изменять свой образ мыслей и поведение по мере необходимости. Таким образом, теория «путь-цель» аналогична континууму Танненбаума и Шмидта и модели трех стилей Курта Левина. Это ситуативная теория, которая наряду с идеей о соответствии стиля руководства той или иной ситуации, предлагает менять стиль руководства в соответствии с изменяющимся ситуациям. Упражнение на рефлексию: Разъясняет ли ваш начальник преимущества достижения групповых целей? Разъясняет ли ваш начальник способы достижения групповых целей? Важно ли такое разъяснение? Исследуйте свою группу, используя критерии «характеристики последователя». Исследуйте свою подразделение, используя критерии «характеристики рабочего места». Идентифицируйте стиль лидерства в соответствии с классификацией Хауза. Вы согласны с таким подходом? Какой стиль отвечает вашей природе? Какой стиль считается самым эффективным? Можете ли вы приспособить свой стиль к конкретной ситуации или «переключить» свой стиль соответственно ситуации? 6.3. Лидерство, ориентированное на задачу, команду и человека Функциональная модель лидерства Джона Адаира - модель лидерства, разработанная английским экспертом в сфере лидерства, писателем и теоретиком Джоном Адаиром (1970, 1983) на основе трех элементов: задача, команда, человек. Подход Адаира возник как результат изучения групповой динамики (изучение того, как группы образуются, развиваются и работают), которую он адаптировал для создания фундаментальной модели лидерства. Наиболее распространенным и простым представлением идеи Адаира является изображение трех пересекающихся кругов, символизирующих три основные взаимосвязанные функциональные обязанности лидера: задача, команда и человек. Модель утверждает, что лидер должен одновременно обратить внимание на три области потребностей: 1. завершение задачи группой 2. создание и поддержание чувства единства команды или группы, понятия «мы» и «нас» и коллективной ответственности; 3. обеспечение того, чтобы каждый человек в группе был в состоянии удовлетворить свои собственные индивидуальные потребности - психологические, и в случае необходимости, и физические. Чтобы понять это лучше можно обратиться к теории Маслоу. Задача, как первая потребность является наиболее очевидной. Это, по существу, то, почему группа существует: для достижения задачи или цели. Также естественно и очевидно, что «достижение цели» или «получение результатов», как правило, и является основной обязанностью руководителя, за которую он несет ответственность в организации. Именно это заставляет многих лидеров сосредотачивать все внимание на «достижении цели» или «решении задачи», прене63 брегая двумя другими потребностями. Однако способность группы достигать цели, как правило, может быть серьезно подорвана, если лидер не учитывает потребности группы или ее отдельных представителей. Команда. Вторая потребность - это создание атмосферы единения, при котором члены группы: а) разделяют ответственность за достижение цели, б) имеют общие ожидания относительно вклада каждого в общий результат, в) поддерживают друг друга по мере развития. При этом они ставят цель группы выше своих собственных индивидуальных личных приоритетов. Последний пункт особенно важен. Без него цели группы превращаются в набор различных целей и методов, которые, совершенно очевидно препятствуют развитию эффективной сплоченной команды. Человек. Третья потребность направлена на каждого отдельного члена команды. Хотя каждый человек является членом группы с общими целями и общими стандартами выполнения работы, он все таки остается индивидуумом. Другими словами, каждый человек имеет индивидуальные потребности, например: финансовое вознаграждение, безопасность, статус, уважение, похвала, личное пространство и т.д. Таким образом, хотя лидеры должны обеспечить коллективную идентичность и общие методы и цели группы, они должен также помогать членам группы в удовлетворении индивидуальных личных потребностей. Иными словами, функциональная модель лидерства предполагает, что функция лидера заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на трех основных областях потребностей: задача, команда и человек. Помимо этого, лидер имеет более конкретные функции в рамках каждой потребности, которые можно сформулировать следующим образом: Таблица 6.2 – Потребности задачи, команды и человека Задача Разъяснение характера и цели задачи. Согласование целей и плана группы. Согласование личных целей с каждым человеком. Распределение задач, полномочий и обязанностей отдельных лиц или подгрупп. Получение ресурсов для выполнения задачи. Оценка и дальнейшее развитие. Определение стандартов выполнения работы на личном примере. Изменение плана в соответствии с неожиданными препятствиями. Команда Обеспечение принятия целей всей командой. Согласование стандартов поведения и выполнения работы. Обеспечение нужного количества людей и сочетания «ноу-хау», навыков и контактов. Создание атмосферы взаимного доверия и уважения. Консультирование членов команды относительно идей и обратной связи. Брифинги. Решение групповых конфликтов. Замена членов команды, если они не справляются или не готовы сотрудничать. Изменение состава команды в соответствии с существующими или потенциальными проблемами. 64 Человек Знакомство с каждым членом команды. Обеспечение соответствия обязанностей каждого человека его целям, навыкам и умениям. Обзор личной эффективности. Обеспечение осознания каждым членом команды важности личного вклада в общее дело. Поощрение, критика и анализ ошибок. Обеспечение необходимого уровня подготовки и поддержка развития. Согласование финансового вознаграждения. Умение выслушать и действовать в интересах человека. Карьерный рост. Упражнение на рефлексию: Что является функциональными обязанностями лидера? Какие три потребности должен удовлетворять лидер? Ранжируйте потребности соответственно их значимости. Удовлетворяются ли эти нужды в вашей организации? Проанализируйте обязанности лидера в контексте «задача – команда – человек», отметив их значимость и присутствие в вашей организации. Создайте программу развития себя, последователей и организации на основе полученных результатов. 6.4. Создание сбалансированной команды Если вы задавались вопросом о том, к какой команде или группе вы принадлежите, ответ может вас удивить – вы принадлежите к широкому кругу команд. Когда мы пытаемся определить наше место в команде, мы используем описания, касающиеся нашего статуса в рамках организации, или более формальной роли, такой как председатель счетного комитета, секретарь общественного клуба или может даже социальную роль матери в семье или вратаря в футбольной команде. Исследования показали, что, если команда хочет добиться успеха, ее члены, помимо выполнения функциональных задач, должны также играть определенные роли. Мередит Белбин во время работы в Хенли Менеджмент Колледж исследовал проблему создания идеальной команды путем распределения ролей в группе. Он вел тщательное наблюдение за командами во время сложных бизнес-симуляций (моделирование деловых ситуаций). Он хотел выяснить принципы наилучшего одбора людей для создания эффективной команды. Ключевое отличие его работы от работ предшественников заключалось в том, что в центре внимания была личность человека и его место в команде, а не его функциональная роль. Белбин в течение 7 лет проводил серьезные психометрические тесты. Результаты этих тестов привели к определению ролей в команде, которые будут описаны ниже. Из всех менеджеров, принявших участие в тестировании, только 30% нельзя было отнести к одной четко определенной категории (“Management Teams”, издание ButterworthHeinemann). Используя «личностный опросник» (Cattel 16PF) Белбин начал распределять роли в команде в соответствии с профилями личности. Он обнаружил, что команды, состоящие из людей со схожими личностными характеристиками, дают плохие результаты. Белбин создал команды «Аполло» (‘Apollo’) из людей с очень высоким уровнем интеллекта. Команды «Аполло» плохо справлялись с поставленными задачами, потому что члены команд, как правило, подавляли, а не дополняли друг друга. Эти люди, возможно, обладали блестящими навыками ведения интеллектуальной дискуссии, но их работа в составе одной команды не привела к эффективному выполнению задачи. Именно это заставило Белбина предположить, что идеальная команда должна состоять из людей с разным типом личности и различными способностями. Белбин пришел к выводу, что, работая в составе команды, люди склонны вести себя и взаимодействовать привычным для них образом, то есть так, как они себя ведут в обычной жизни, за пределами ролей, требуемых на работе. Он назвал это «предпочтительными ролями в команде». На основе работ Белбина появилось понятие сбалансированной команды. Наличие различных ролей в команде позволяет преодолеть отдельные личные недостатки, благодаря природной силе и потенциалу других членов команды. Именно такие команды являются примером целостной синергии, когда общий результат усилий команды больше, чем сумма результатов ее отдельных частей. 65 Потенциальный вклад любого человека в команду можно оценить в соответствии со следующими чертами: интеллект, доминирование, экстраверсия/интроверсия, стабильность/тревожность. На основании этих признаков можно определить восемь различных командных ролей: 1. Председатель (стабильный, доминирующий, экстраверт) - устанавливает цели, определяет роли, координирует усилия и пользуется уважением. Председатель возглавляет команду и координирует усилия по достижению цели. Это человек скорее умный, чем яркий; не человек «идеи». Он устанавливает границы ролей и работы в соответствии с индивидуальными способностями, и фокусирует внимание людей на том, что они делают лучше всего. Хороший двусторонний коммуникатор, обладающий самодисциплиной. В случае необходимости принять решение, сделает это твердо, выслушав всех. 2. Организатор (беспокойный, доминирующий, экстраверт) – лидер выполнения задачи, конкурирующий, стимулирющий деятельность, жесткий. Это лидер задачи, в то время, как председатель - социальный лидер. Если в команде нет Председателя, Организатор возглавит ее и направит усилия команды. Он стремится конвертировать идеи в решения и действия. Импульсивный и нетерпеливый, люди за пределами команды могут считать его высокомерным. Может создать в команде определенный дискомфорт, но приведет к результату. 3. Генератор идей (доминирующий, высокий IQ, интроверт) - умный, с богатым воображением, источник оригинальных идей, не принимает во внимание детали. Человек «идей». Самый творческий и интеллектуальный член команды, тот, кто, скорее всего, будет искать новый подход к проблеме, если команда буксует. Может обидеть, критикуя чужие идеи, противопоставляя собственным идеям. Может обижаться, если его идеи подвергают критике или отклоняют. Необходимо осторожное обращение со стороны Председателя, чтобы не погасить искру. 4. Контролер (высокий IQ, стабильный интроверт) - сдержанный, бесстрастный, критически настроенный, аналитический склад ума, не хватает вдохновения. «Холодная рыба». Сдержанно беспристрастный, анализирует свои силы. Критик, а не созидатель. Наиболее объективный ум в команде, но нуждается во времени на обдумывание. Скорее всего, именно он предотвратит вовлечение команды в бессмысленный или проигрышный проект. Одно качество делает его незаменимым – его суждения редко бывают ошибочными. 5. Исследователь ресурсов (стабильный, доминирующий, экстраверт) - дипломатичен, хороший импровизатор, контактен, склонен терять интерес, общителен, позитивный энтузиаст, общаясь за пределами группы приносит полезную информацию, идеи и т.д. Всегда ищет новые возможности в более широком мире. Нуждается в стимулировании; скучает работая в одиночку. В команде, являясь хорошим импровизатором, склонен действовать активно только под давлением. Предотвращает потерю связи с реальностью в команде. 6. Итоговик (беспокойный, интроверт) - видит проекты насквозь, проверяет детали, перфекционист, обеспокоен мелочами. Волнуется если, что может пойти не так. Проверяет каждую деталь, эта одержимость является выражением беспокойства. Озабочен порядком, соблюдением сроков, поддерживает постоянное ощущение срочности. Хотя этот член команды, безусловно, является ценным работником, он иногда может снижать моральный дух команды и зацикливаться на мелочах. 7. Командный работник (стабильный, экстраверт, не склонен к доминированию) - способствует созданию гармонии, хороший слушатель, застенчивый, нерешительный. Понимает индивидуальные потребности и эмоциональный настрой внутри команды. Наиболее активный внутренний коммуникатор. Располагающий к себе, пользующийся успехом, скромный: цемент 66 команды. Верный единству команды, опирается на идеи, а не разрушает их. Не любит конфронтации, избегает ее и помогает охладить других. Образцовый член команды, особенно в периоды стресса. 8. Работник компании (стабильный, сдержанный) - организационные способности, практичный, здравомыслящий, логичный, трудолюбивый, недостаточно гибкий, невосприимчивый. Практический организатор, заботящийся о том, что рационально. Превращает решения в четко определенные и выполнимые задачи, с которыми люди могут на самом деле справиться. Трудно сбить с толку, но не очень эффективен в нестабильной, быстро меняющейся ситуации. Систематичен, методичен, но может быть негибкими. Если вам нужно узнать, какое было принято решение или, что должно быть сделано, он тот, кто вам нужен. В идеале, мы ищем хорошо сбалансированную команду. Отсутствие любой роли, очевидно, ослабляет команду, но аналогичный эффект дает и присутствие слишком большого количества представителей. Например, слишком много «генераторов идей» дает обилие хороших идей, которые никогда не претворяются в жизнь. Команда, полностью состоящая из «генераторов идей» и «контролеров» может выглядеть блестяще, но проиграет полной и сбалансированной команде. Приведенные роли делятся на: направленные вовне, ориентированные на мир за пределами команды. Как правило, это доминирующие члены: «председатель», «генератор идей», «исследователь ресурсов», «организатор» и направленные внутрь, которые основной акцент делают на атмосфере внутри команды. Для этих членов команды не характерно доминирование, но и покорными их не назовешь: «работник компании», «контролер», «работник команды», «итоговик». Предпочтительное сочетание внешних и внутренних ролей может быть следующим: «председатель» - «работник компании»; «генератор идей» - «контролер»; «исследователь ресурсов» - «работник команды»; «организатор» - «итоговик». Ключевым моментом подхода Белбина является следующее утверждение: члены команды могут делать вклад в общее дело двумя различными способами: через их функциональные роли (маркетинг, персонал, финансы) и их командные роли («председатель», «генератор идей» и т.д.). Эффективность команды зависит от того, в какой мере ее члены используют свои сильные стороны, как в функциональной, так и в командной ролях. Каждой команде нужен баланс командных ролей. Лучший баланс будет меняться в зависимости от конкретной задачи или проекта, а также ряда внешних обстоятельств. Результатом исследования не стал вывод о том, что все команды должны состоять из восьми человек и содержать только по одному представителю командных ролей. Личные качества и характер будут склонять отдельных членов команды вести себя в соответствии с определенными ролями и ограничат их способность добиться успеха в других. Когда команда сбалансирована, и люди играют предпочтительные для них роли, они наверняка смогут эффективно управлять своими ресурсами и достичь успешных результатов. Упражнение на рефлексию: Давайте выберем одну их ваших реальных команд и проанализируем ее в свете обретенных знаний, чтобы увидеть, включает ли она правильный состав личностей и способностей. Есть ли существенные провалы в составе вашей команды? Есть ли у вас идеи или предложения относительно заполнения этих провалов? Вы можете воспользоваться опросником из материалов интерактивного семинара, предложенного ниже и испытать его на собственной команде на работе. Хотя он измеряет самовосприятие, всегда интересно проверить, как нас видят другие. Попросите товарищей по команде, предпочтительно коллег, которые достаточно хорошо вас знают, заполнить опросник по вашей 67 работе в командной ситуации. Интересно будет сравнить восприятие коллег с вашим собственным представлением. 6. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе (см. стр. 18) и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР на стр. 17). Заполните дневник, учитывая следующее: 1)ключевые моменты, которые привлекли ваше внимание в контексте различий между лидером и менеджером команды; лидерства в команде, основанного на характеристиках последователей, рабочего места, задач, индивидуальных свойствах, а также в контексте отбора сбалансированной команды; 2) что вы узнали о себе, как лидере, о своих последователях, о своей среде; 3) определите зону развития для себя, для своих последователей, и для своей среды, т.е. определите, что можно изменить на основе обретенной компетентности; 4)сформулируйте свои а) мысли, б) чувства, в) действия, как лидер для развития лидерского потенциала с ориентацией на эффективную работу сбалансированной команды, основанной на учете характеристик людей, среды и задач. Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагается интерактивный семинар «Идеальная команда» в рамках инновационной «Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на СБДЛ (саморазвивающаяся база данных по лидерству) в приложении. 68 7 ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА Глава посвящена созданию среды, развивающей лидерство посредством преодоления организационных препятствий формированию лидерства. Анализируются корпоративная культура, организационная структура и человеческие ресурсы, как препятствия в развитии лидерства. Рассматривается стиль лидерства в соответствии с организационной перспективой. Как мы выяснили, лидерство – это состояние. Развитие лидера – экзистенциальный процесс, который протекает непосредственно в условиях жизнедеятельности. Не существует двух одинаковых лидеров, поскольку в каждом заложен свой лидерский потенциал. Лидерству можно научить, используя адекватные знания и инструменты. Не существует лидеров без последователей. Лидерство реализуется в определенной среде. По своей сути лидерство направлено на преобразование себя, последователей и среды. Лидерство – комплексный процесс, который включает саморазвитие, ведущее к изменению собственного поведения; развитие синергетического взаимодействия с последователями; развитие структуры и культуры собственной организации. Процесс формирования лидерских качеств начинается с осознания своего предназначения и собственных ресурсов для его реализации. Такое осознание возможно на пути самопознания, анализа восприятия окружающими и тех условий, в которых происходит развитие, как лидера. Результатом этого процесса становится принятия на себя ответственности за свои действия. 7.1 Организационные барьеры развития лидерства К сожалению, развитие лидерских качеств тормозится современными организациями. Барьерами могут служить структура, культура, ценности и приоритеты, экономический климат и конкурентная среда, законодательные нормы организации. Преодоление этих барьеров лежит через понимание того, как люди воспринимают деятельность своей организации. Процесс изменений, каким бы насущным и неизбежным он ни был – процесс болезненный. Современные организации сопротивляются изменениям, поскольку воспринимают их как угрозу существующему привычному порядку, в том числе и собственным устоявшимся когнитивным схемам. Но, как заметил Джек Уэлч, когда темпы внешних изменений превышает темпы внутренних, конец близок. Известно также и то, что тот, кто в эпоху перемен стоит на месте, тот движется назад. Какие же это внешние изменения? К факторам, которые ставят перед современными организациями новые задачи, относятся: 1. постоянные изменения, которые поддерживают состояние неопределенности; 2. высокий уровень образованности работников, стремящихся к реализации личностных смыслов, самореализации, свободе творчества и признанию; 3. глобализация постоянных и быстрых коммуникаций, раскрывающих новые возможности образования и трудоустройства; 4. необходимость замены узкой специализации междисциплинарными связями; 5. рост ожидания людей относительно скорости выпуска и качества выпускаемых продуктов и услуг благодаря средствам массовой информации и личному опыту. 69 Упражнение на рефлексию: Изменения организации в целом можно начать с преодоления существующих барьеров в своей зоне влияния. Для этого необходимо понимать сущность барьеров, чтобы не навредить себе и другим. Обычная анкета может стать инструментом оценки вашей организации, как Вами, так и Вашими коллегами. Для этого оцените представленные в анкете условия, которые, по Вашему мнению, отражает действительность по семибальной шкале: 1. Физическая среда: температура, вентиляция, уровень шума и комфорта, количество и качество свободного места; 2. Ресурсы для обучения: количество и качество учебных материалов и других ресурсов обучения; 3. Стимул к развитию: уровень знаний сотрудников, на который ориентирована организация, который предполагает инновационные подходы, принятие риска, экспериментирование, новые способы решения старых задач; 4. Взаимоотношения: свобода поступления информации, свобода выражения людьми своего мнения и чувств; 5. Признание: степень признания и поощрения усилий (особенно творческих), а также отсутствие обвинений и наказаний за ошибки; 6. Соответствие нормам: готовность принять на себя ответственность за свою работу и способы ее выполнения в противовес формальному следованию принятым правилам и процедурам; 7. Ценность идей: стимулирование сотрудников к выдвижению новых идей, мнений и предложений; 8. Возможность получать практическую помощь: степень готовности сотрудников помогать и поддерживать друг другу практически, делиться знаниями и навыками; 9. Теплота и доверие: степень дружелюбия и доверия сотрудников; 10. Стандарты: оценка качества работы друг друга; внимание, уделяемое качеству и стандартам. Более 50 баллов свидетельствует о благоприятных условиях для развития организации; между 40-50 баллами – о наличии областей усовершенствования; ниже 40 баллов – о необходимости серьезной работы для всей команды. 7.2 Корпоративная культура как барьер развития лидерства Как показывают исследования, самым большим препятствием для развития лидерства служит корпоративная культура. Культура определяет, какое поведение допустимо и дает возможность идентифицировать себя с другими. Это – принципиальный для развития элемент, влияющий на становление структуры, типа функционирования организации и модели поведения. Понимание культуры расширяет сферу влияния лидера. Культуру организации можно понять на основе культуры общества в целом, проследив историю ее происхождения. Культура советских организаций была на словах исключительно коллективистской, но построенной на основе жестких принципов так называемого «демократического централизма» подчинения меньшинства большинству. По сути это было централизованное жесткое управление с требованием подчинения и дисциплины на уровне выживания. Личность игнорировалась, каждый выполнял отведенную ему роль винтика в огромной государственной машине. Запад с 50-х годов прошлого века живо интересовался коллективистской культурой, но японской, которая имела свои преимущества, поскольку организация существовала не как набор рабочих мест, а как коммуна, к которой принадлежа70 ли служащие. Там царил дух взаимного участия, заботы и взаимопомощи. Существовала прочная взаимосвязь между человеком, организацией и страной, а сотрудник был верен организации до конца жизни. Исторические корни японской организации восходят к периоду совместного возделывания рисовых полей. Не удивительно, что американские организации, где был жив независимый, авантюристический дух пионеров, в корне отличался от японских. В США превалировали идеи британского философа Герберта Спенсера, где отдельные люди имели больше шансов выжить, чем коллективы, согласно принципу «выживание сильнейшего». Отсюда и различия в воспитании детей, когда в СССР нивелировались индивидуальные различия, в США поощряли действия напоказ и хвастливое поведение, а Великобритании - скромность, послушание, чтобы «видно, но не слышно». Антрополог Грегори Бейтсон предположил, что такой подход в 1940-х годах привел к появлению в американской экономике самоуверенных, ценящих себя, стремящихся во всем добиться 1-го места людей. В современном мире ситуация меняется коренным образом. По мнению политолога Роберта Престуса мы живем в «организационном обществе», где организация сама по себе является культурным феноменом, изменяющимся в зависимости от стадии развития общества. Мы строим нашу жизнь вокруг двух концепций – работы и отдыха. А именно: 5 дней в неделю следуем установленному порядку и процедурам, живем и работаем в разных местах, носим форму и одеваемся похожим образом, производим ряд похожих действий, подчиняемся вышестоящим и учим детей, чтобы подготовить к этому обществу. В обществах, где не организация, а дом выступает основной хозяйственной и производственной единицей, работа приобретает другой смысл. Сегодня наблюдается тенденция к тому, что в стремлении к свободе и другому образу жизни все большее количество людей покидает формализованные организационные структуры. По мнению французского социолога Эмиля Дюркгейма, по мере того, как общепринятые идеи, убеждения и ценности уступают место новому организационному обществу, его развитие приводит к разрушению традиционных моделей общественного устройства. И где бы мы не работали - в Париже, Лондоне, Риме, Токио или Нью-Йорке, мы все принадлежим к одной культуре организационного общества. Его основой является организация, которая сама есть культурный феномен. Различие между британскими, американскими и японскими служащими исчезает. Работа на современных фирмах в странах постсоветского пространства обретает те же тенденции. Таким образом, культура – это сложное и живое явление, самоорганизующийся и эволюционирующий процесс создания реальности. Необходимо научится понимать ее как жизненный опыт и оказывать влияние, а не измерять и контролировать, как это делают менеджеры. Для этого нужны лидеры с развитой способностью видеть суть вещей. Считается, что культура состоит из трех уровней: 1) уровня общепринятой практики, привычек и повторяющихся процессов; 2) уровня правил, методов контроля, бюджета, системы оценки, обучающих программ; 3) уровня концептуальных схем, к которым относятся творчество, риск, видение, исследование, инициативность и изменения. Обычно при внедрении изменений в организации уделяют внимание только одному уровню. Упражнение на рефлексию: применяя лидерские качества, постараемся пройти все три уровня желательно вместе с командой. Для этого разделите лист бумаги линией на две части, написав сверху «Где мы находимся», а снизу «Где мы хотим быть» и, разделив линию на три сектора, опишите три уровня культуры вашей организации сверху и снизу. Обобщив полученные результаты, определите, какой должна быть культура вашей организации, как этого достичь, как мотивировать. Затем сделайте анализ на уровне поведения и определите, чему оно больше соответствует «верху» или «низу»? 71 Ценности – один из наиболее важных элементов культуры. Ценности должны стать частью работы, все члены команды должны быть готовы отстаивать их. Для этого ценности организации должны гармонировать с персональными ценностями. Составление списков ценностей, которые практикуются организациями, действенно только тогда, когда слова не расходятся с делом. Эти списки не должны сводиться к достижению краткосрочных результатов и прибыли. Необходимо учитывать, что культурные ценности не универсальны. В условиях глобализации и экспансии крупных компаний толерантность должна стать одним из основных требований к сотрудникам. Упражнение на рефлексию: составьте вместе со своей командой «моральный кодекс» обобщающий убеждения и ценности, которые вы готовы отстаивать несмотря ни на что, чтобы ваша организация стала такой, в которой вам бы хотелось работать. 7.3 Структура организации как барьер развития лидерства Перейдем к анализу структуры организации, как барьеру развития лидерства. Для ХХ века характерно укрупнение организаций, в основе которых лежала иерархическая структура с сосредоточением всей власти на верхнем уровне. В конце столетия происходили массовые слияния, поглощение компаний в частном секторе, активная продажа государственной собственности в частные руки, перекупка менеджеров. Цель – повышение производительности, уровня обслуживания, эффективности, снижение издержек потребителей. Но оказались ли принятые меры эффективными? Поскольку структура связана с властью, коммуникациями и эффективностью, она влияет на поведение людей. В иерархических структурах люди находящиеся наверху имеют больше власти, что стимулирует стремление вверх по карьерной лестнице. Менеджеры основывают свои решения на системе или\или. Информация - атрибут власти, поэтому коммуникации затруднены, что порождает культуры наушничества, перекладывания вины и некомпетентность власти, озабоченной только собственным продвижением. Задачи специализированы, взаимоотношения формализованы, работа разделена по отделам, что также препятствует свободному течению информации и знаний. Структура организации определяет ее способность к обучению и развитию, а иерархии не способны передать знания и информацию. Многие современные организации, позиционирующие себя как горизонтальные, по сути, остались иерархическими. Еще более продвинутые организации с матричной системой и поперечными связями, содержащие в себе команды и их лидеров, все равно не смогли избавиться от надстройки, сохранившей иерархию. Находясь под давлением культуры высоких целей и показателей и не справляясь с этим, сотрудники начинают манипулировать целями, чтобы удовлетворить тех, кто их установил и оцениваются не по реально достигнутым результатам, а по умению их подать. Здесь проявились худшие качества двух систем наряду со стремлением к экономии средств. От соревнования организаций в стремлении снизить затраты страдают клиенты, а повышение стоимости активов в 1980-х задушило такие ценности, как инициативность, смысл, творчество, которые стали лишь словами. Джон Коттер (Гарвардская школа бизнеса) обнаружил, что из-за увеличения числа менеджеров и громоздкости структуры организации становятся все более бюрократизированными, что приводит к замедлению всех процессов. По мнению Джима Коллинза цель бюрократии – компенсировать некомпетентность. Бюрократические правила создаются для взаимодействия с небольшим количеством некомпетентных людей и отпугивает компетентных, в которых организация нуждается для достижения своих целей. Как результат количе72 ство ненужных сотрудников увеличивается, что, в свою очередь повышает потребность в бюрократии, которая компенсирует отсутствие у людей необходимых навыков, знаний и дисциплины, что отпугивает еще больше нужных людей. Коллинз рекомендует перейти от иерархической структуры к культуре предпринимательского духа и дисциплины, которую он рассматривает как культуру личной ответственности. По его мнению, это – залог роста эффективности в будущем. Чем же можно заменить иерархическую структуру? Структура организации, которая лучше приспособлена к жизни XXI века – круглая. На почве борьбы с неопределенностью и непостоянством современного мира возникла новая плоская сетевая форма организации. Структура кольцевой сети, считается более эффективной, поскольку организация и ее клиенты рассматриваются как части одной системы. Ее преимущество заключается в том, что Совет директоров находится не вверху, как в иерархической структуре, а в центре, где его все видят и где они для всех доступны. Это дает возможность напрямую связываться самостоятельно управляемым командам с Советом и друг с другом по мере необходимости. Это – гибкая структура, которая может изменяться. Взаимосвязи и сетевые коммуникации обусловлены командами сотрудников, а не технологиями. При таком равномерном распределении власти и силы по структуре гораздо легче создать культуру доверия. С появлением самоорганизованных сотрудников происходит смещение контроля. Потребность все в большем количестве менеджеров отпадает. Причастность становится реальностью. Качественное обслуживание клиентов становится нормой. Менее компетентные сотрудники сразу становятся заметны, но не порицаются, а им стараются помочь в обучении. Карьерные лестницы исчезают, и люди свободно передвигаются по плоскости. Доступ к информации становится свободным, делиться знаниями становится выгодным. Салли Хельгесен утверждает, что иерархия уступает место «паутине вовлечения» на предприятиях, созданных в основном женщинами. И это понятно, поскольку сотрудники, находящиеся «в центре всего», а не вертикали власти, создают общество, основанное на не разделении, доверии, поддержке, поощрении и взаимоуважении. Процесс деятельности, основанной на системе ценностей так же важен, как и конечный результат. Сетевая организация базируется на двух ключевых принципах: структура основывается на рассосредоточенной, специализированной деятельности, а система взаимоотношений – на взаимозависимости (а не независимости и зависимости). Для формирования такой организации необходимо задействовать лидерство. Упражнение на рефлексию: Как вы определяете структуру своей организации: как иерархическую, горизонтальную, матричную или кольцевую? Если существующая структура служит барьером для развития лидерства, какие изменения в ней необходимо совершить? Обсудите со своей группой, как можно постепенно начать структурные изменения в организации, воспринимая ее как взаимосвязанный с миром организм, а не как отдельные части? 7.4 Человеческий фактор как барьер развития лидерства Сложно разорвать структуру и культуру, поскольку они взаимосвязаны. Культура управляет практически всем, что есть в организации, и даже тем как воспринимается структура. Вместе они воздействуют на людей, которые работают в организации. Но начнем с отбора персонала. Найти подходящих людей бывает весьма проблематично. Казалось бы, отбор лучших выпускников университетов может разрешить проблему. Но парадокс состоит в том, что одной из проблем людей с развитыми умственными способностями является их сопротивление обучению на работе. Более того, по мере продвижения по карьерной лестнице у высокообразован73 ных сотрудников эта проблема обостряется, что выливается в неспособность справиться с постоянно меняющимся миром. Как с этим справится? Необходимо изменить отношение к обучению. Многие профессионалы и менеджеры сводят обучение к решению проблем и как результат стремятся расширить зону своего контроля. Но обучение - это большее. Оно включает размышление о своем поведении, о том, как оно влияет на решение проблем и в случае осознанной необходимости решение задачи изменения собственного поведения. Необходимо также понять, что выбор самого способа определения и разрешения проблем может сам стать источником этих проблем. Талантливые, способные и одаренные менеджеры должны это понять. Какое же поведение мешает развитию лидерства в организации? В иерархических структурах, где ключевое значение имеет продвижение по службе, главное - продвинуть образ человека работоспособного и умелого (даже не являясь таковым). Такой формальный подход вырабатывает грубое командное поведение, не допускающее к себе других, чтобы не допустить возможности усомниться в собственной некомпетентности. Сложнее всего изменить поведение, основанное на убеждениях, ограничивающих дееспособность человека, но позволяющих ему уживаться в организации. К таким типам относятся: 1. апатичный сотрудник, для которого работа находится на периферии его жизни и необходима лишь для заработка. Обычно это мало- или среднеоплачиваемые служащие, смысл которых – выживание. Иногда такое поведение характерно для лиц предпенсионного возраста, которые добросовестно выполняют свои обязанности, но просить их о чем-то большем бесполезно. Зачастую за пределами работы они ведут насыщенную жизнь и черпают удовлетворение оттуда. Чтобы изменить ситуацию к таким сотрудникам нужно относиться, как ценным незаменимым людям. А поскольку организация только выигрывает от перемещения сотрудников с целью попробовать себя в разных должностях можно, узнав приоритеты, перевести сотрудника на работу, которая доставляла бы ему удовольствие. 2. отчужденный сотрудник, отвергающий организацию, поскольку организация отвергла его. Доверие исчезает, а в качестве защитного механизма возникает цинизм. Корни проблемы в игнорировании человека, что небезопасно, поскольку он может нанести значительный ущерб организации. Чтобы изменить ситуацию можно помочь такому сотруднику разобраться в своих чувствах и обидах. После достижения понимания истоков собственного гнева можно перевести его на другой участок, на решение более сложных задач и обеспечить необходимую поддержку; 3. аномический сотрудник («аномия» - дезорганизация, распад личности), ощущающий себя беспомощным, непричастным, не видящий смысл в работе. Как правило, у него нет друзей и, если он уйдет с работы, мало кто заметит. Такие сотрудники нуждаются в психологической помощи. Чтобы изменить ситуацию необходимо вовлечь его в работу, поставив рядом с человеком, с которым он хорошо ладит и способным помочь преодолеть свою робость. Упражнение на рефлексию: Как лидер вы должны знать своих коллег и команду, что они думают и чувствуют по поводу работы. Это необходимо для того, чтобы преодолеть поведение, блокирующее положительные изменения в организации. Сможете ли вы организовать изменения на вверенном участке? Во всех трех случаях вам как лидеру надо предпринять следующие действия: 1. не критикуя помочь человеку осознать свое поведение; 2. узнать больше о причинах такого поведения и о человеке в целом; 74 3. помочь найти ему занятие по душе; 4. перемещать по организации, чтобы он привык к изменениям и новым задачам; 5. поддерживать, слушать и содействовать обучению. 7.5. Стиль лидерства с точки зрения проблем, стоящих перед организацией Теория лидерства, разработанная Ли Болмэном и Терри Дилом (1991), рассматривает формирований стилей/позиций лидерства с точки зрения четырех организационных перспектив (4 фреймов), а именно: структурной, политической, символической и человеческих ресурсов. Болмэн и Дил говорят о том, что лидеры должны рассматривать проблемы, стоящие перед организацией, с четырех базовых точек зрения, которые они называют «фреймами». По их мнению, если лидер работает только с одним привычным фреймом (системой ценностей), то такой лидер рискует стать неэффективным. Лидер должен видеть проблемы, стоящие перед организацией, через эти четыре фрейма, которые можно сравнить с «линзами». Это нужно для того, чтобы видеть полную картину и иметь возможность выбирать, какой именно фрейм/фреймы нужно использовать в данной конкретной ситуации. Так, в какой-то момент лидер может использовать один фрейм (применяя поведенческий подход), а потом переключиться на другой. И наоборот, лидер может сочетать и использовать несколько фреймов или даже все четыре одновременно. Важный элемент в модели Болмэна и Дила заключается в том, что лидер должен избегать соблазна воспринимать все ситуации с точки зрения только одной «линзы» или фрейма. Ученые утверждают, что ни один фрейм нельзя назвать универсальным и подходящим к любой ситуации. По их мнению, лидер, придерживающийся только одного фрейма, неизбежно будет действовать неподходящим и неэффективным образом. Ответственность лидера как раз и состоит в том, чтобы использовать подходящий фрейм и соответствующую ему модель поведения в зависимости от конкретной ситуации. Ниже приведены описания каждого из четырех фреймов: 75 Таблица 7.1 – Четыре фрейма, определяющие стиль лидерства Структурный фрейм фокусируется на очевидных методах, приводящих к изменениям. По большей части, это проблемно-ориентированный фрейм, концентрирующийся на стратегии, постановке измеряемых целей, разъяснении заданий, распределении ответственностей и порядке отчетности, согласовании системы показателей и сроков выполнения, создании систем и процедур. Фрейм человеческих ресурсов сконцентрирован на потребностях люЧеловеческих дей. Он направлен, главным образом, на то, чтобы давать подчиненным ресурсов возможность хорошо выполнять свою работу, в то же время удовлетворяя их потребности в человеческом контакте, личностном росте и получении удовольствия от работы. Политический фрейм направлен на решение конфликтных ситуаций Политический (часто это скрытый конфликт) между индивидуумами или заинтересованными группами людей, особенно в те моменты, когда бюджет ограничен и компания стоит перед трудным выбором. Данный фрейм учит строить коалиции, находить способы разрешения конфликтов и поддерживать лидерские инициативы. Символический Символический фрейм работает с человеческой потребностью находить смысл в собственной деятельности. Основной упор делается на воодушевлении людей, давая им почувствовать целенаправленность и значимость того, чем занимается компания. К этому фрейму относится формирование мотивированного видения и признание личных достижений в рамках общего прогресса организации при помощи корпоративных церемоний и празднований. Структурный В центре методологии стоит постановка правильных вопросов и прогнозирование сущностных результатов. Например: 1.Когда лидер удостоверяется, что наибольшей проблемой группы является недостаток мотивации и преданности делу, то, скорее всего, имеет смысл принять символический подход (фрейм) или фрейм человеческих ресурсов. 2. Если же основная проблема, стоящая перед организацией, заключается в смешении приоритетов и неразберихе в распределении ответственности, то лидеру стоит обратить внимание на структурный и политический фреймы. 3. Если группа испытывает сомнения по поводу общего руководства, то наиболее эффективный результат будет получен при помощи символического и политического фреймов. Важно чтобы перед тем, как предпринимать какие-либо действия, лидер оценил ситуацию с точки зрения различных фреймов. Как правило, организации имеют тенденцию использовать структурный фрейм, не уделяя должного внимания остальным трем фреймам. Согласно четырех-фреймовой теории, это происходит в силу ряда причин: а) недостаток понимания необходимости всех четырех фреймов, б) отсутствие гибкости в поведении вследствие неосознанной ограниченности собственных взглядов (излишний контроль над поведением и соблюдением приоритетов). Упражнение на рефлексию: Проведите анализ своей организации в контексте четырех-фреймовой модели Болмэна и Дила. Уделяется ли внимание в вашей организации каждому из четырех фреймов? Если какой-то фрейм игнорируется, то постарайтесь объяснить, почему. Используя предложенную методологию, проведите диагностику насущных проблем в вашей организации и разработайте программу развития. Не забудьте включить в программу развитие мультифреймового мышления и поведения лидера. 76 Предназначение и суть лидерства заключается в трансформировании настоящего и создании будущего. Трансформацию следует начинать с себя. Для начала следует представить желаемое будущее, ту культуру, структуру и модели поведения, которые вы хотите развить и начать делать необходимые шаги для преобразования своей организации. 7. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР). Заполните дневник, отметив: 1) ключевые моменты, на которые вы обратили свое внимание, в контексте структуры организации, корпоративной культуры и поведения, связанного с развитием лидерства; стилей лидерства в зависимости от вопросов, стоящих перед организацией; 2) что узнали: а) о себе, как лидере, б) о своих последователях, в) о среде вашей жизнедеятельности; 3) определите зону развития в структуре вашей организации и корпоративной культуре для своего поведения, поведения своих сотрудников и стиля лидерства с учетом вопросов, стоящих перед организацией, т.е. что можно изменить на основе обретенной компетентности; 4) сформулируйте ваши а) мысли, б) чувства, в) действия как лидера относительно структуры вашей организации и существующей корпоративной культуры, заменяя поведение, блокирующее лидерство, на поведение, способствующее развитию лидерских качеств. Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагаются интерактивные семинары «Управление конфликтом, как ресурс лидерства» и «Типология, как ресурс лидерства» в рамках инновационной «Эко-Гуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на СБД по лидерству в приложении. 77 8 ЛИДЕРСТВО В 21 ВЕКЕ Глава посвящена проблеме поиска оптимальных модели, стиля и философии эффективного лидерства в динамических условиях непрерывных изменений, характерных для современного трансформирующегося общества. Предлагаются интерактивные семинары, направленные на развитие способности эффективного лидера к саморазвитию в динамических условиях изменяющегося мира. Лидерство представляет собой сложный феномен требующий системного подхода. В заключительной главе книги мы опишем теорию лидерства, которая объединяет в себе преимущества всех вышеописанных подходов, стиль лидерства, направленный на положительные изменения, развитие и трансформацию современных организаций, а также философию лидерства, основанную на этих ценностях. Мы полагаем, что приведенные стратегические ориентировки будут способствовать формированию эффективного лидера в условиях динамических изменений в современном мире. 8.1. Интеграция теорий лидерства Интегрированная психологическая модель лидерства названа так потому, что она объединяет идеи, четырех типов моделей лидерства, а именно: ориентированной на черты, поведенческой, ситуационной и функциональной. При этом обращается внимание на психологию лидера, что обычно не входит в сферу внимания традиционных моделей лидерства. Такая модель - новый взгляд на лидерство. Трех уровневая модель лидерства Скуллера – эта модель, разработана Джеймсом Скуллером (2011), который предложил три уровня развития лидерства, чтобы помочь лидерам понять, во-первых, что им нужно делать на уровне поведения, а во-вторых, каким образом развивать свое лидерское присутствие, ноу-хау и практические навыки. Эта модель замечательна тем, что она объединяет в себе сильные стороны прежних моделей, привнося новый важный элемент – психологию лидера. Три уровня лидерства, выделяемые Скуллером, это - Общественное лидерство, Частное лидерство и Персональное лидерство. Модель Скуллера предлагает практический взгляд на развитие лидерства, для того чтобы а) помочь стать более эффективными лидерами; б) дать возможность применять на практике три самых распространенных в 21 веке философии лидерства: «лидер как служитель», «аутентичное лидерство» и «ценностное лидерство»; c) объединить сильные стороны предыдущих теорий (модели, ориентированной на черты, модели поведенческих идеалов, функциональной и ситуационной моделей), оценивая их достоинства и недостатки. Ниже приведена таблица, в которой Скуллер анализирует сильные и слабые стороны традиционных моделей лидерства: 78 Таблица 8.1 – Сильные и слабые стороны различных моделей лидерства Модель Сильные стороны лидерства Модель Выдающиеся лидеры, как личностных черт правило, отличаются способностью удерживать внимание и завоевывать доверие людей (так называемое «лидерское присутствие»). Модель В большинстве ситуаций липоведенческих дерам следует в равной степеидеалов ни уделять внимание, как насущным задачам, так и окружающим людям. В рамках данной теории вполне возможен тренинг подобного стиля поведения. Ситуационная Модель предлагает довольно модель разумную идею корректировки поведения лидера с учетом обстоятельств или имеющегося опыта, преданности делу и уверенности в своих последователях. Новые лидеры могут научиться правильно оценивать свои условия и выбирать соответствующую линию поведения. Функциональная Сильная сторона модели в модель том, что, имеет смысл сосредоточиться на том, как поступают (функционируют) эффективные лидеры, а не на том, какими чертами характера они должны обладать. Посредством тренинга лидеры могут научиться подходящим поведенческим моделям. Слабые стороны Исследователи, занимавшиеся вопросами лидерства, не могут договориться о едином списке качеств, присущих эффективному лидеру. Но даже при наличии такого списка, он скорее был бы полезен для выбора лидеров, чем для их развития. «Идеальный» подход не всегда соответствует реальной ситуации. Поведенческие реакции многих лидеров ограничены скрытыми убеждениями, на которые не повлиял тренинг. Данная модель игнорирует так называемое «лидерское присутствие». Модель Фидлера не дает указаний по формированию лидеров, а лишь по их отбору. Другие модели предполагают, что лидеры могут изменять свое поведение, но они скованы скрытыми убеждениями и старыми привычками, на которые не повлиял тренинг. Не все могут применять методы ситуационного лидерства во всех ситуациях без исключения. Кроме того, данная модель игнорирует «лидерское присутствие». Функциональная модель лидерства Джона Адаира отличает видение от решения непосредственных задач, команды и личности, и этот основополагающий принцип позволяет отличить лидерство от управления. Модель пяти практик лидерства предполагает, что каждый лидер может перенять поведение, но на практике это оказывается не совсем верным в силу ограничивающих убеждений и старых привычек. Скуллер сделал важное замечание по поводу приведенного анализа традиционных моделей лидерства: «У всех прежних моделей лидерства есть свои сильные и слабые стороны. Они схватывают некоторую долю правды относительно эффективного лидерства, но по большей части игнорируют «лидерское присутствие» и психологию лидера, вследствие чего не могут предложить исчерпывающее знание о том, каким образом можно развивать лидерские качества». Неудивительно, что именно такие вопросы, как «лидерское присутствие» и психология лидера, нашли отражение в собственных работах Скуллера, посвященных лидерству. Скуллер использует диаграмму из четырех квадратов, в которой лидерство представлено, как четырехмерный процесс: 1. Мотивирующая цель – постановка цели и об79 щего направления, которое воодушевляет на совместную деятельность и желаемую работу ради достижения поставленной цели; 2. Задача, Прогресс, Результаты – концентрация внимания на средствах достижения цели, скорости и качестве деятельности по достижению поставленной цели; 3. Сохранение группового единства; 4. Внимание к личной эффективности. Модель четырех квадратов Скуллера можно рассматривать как продолжение функциональной модели трех кругов Джона Адаира. Лидерство не обязательно держится на одном человеке. Скуллер объясняет это следующим образом: «...Можно сказать, что каждый член команды может стать лидером в одном из четырех измерений лидерства, что, в свою очередь, ясно указывает на возможность совместного лидерства…» Здесь возникает вопрос: если каждый член команды может стать лидером, то нужен ли в таком случае формальный лидер? Скуллер отвечает на этот вопрос утвердительно и определяет основное предназначение лидера следующим образом: «Задача лидера состоит в том, чтобы обеспечивать руководство и следить за тем, чтобы каждому из четырех измерений лидерства уделялось должное внимание… Это значит, что лидер не всегда должен идти впереди; он может делегировать полномочия и делиться частью лидерской ответственности. Как бы то ни было, последнее слово всегда остается за формальным лидером. Таким образом, лидер может предоставить полномочия другим людям в той или иной ситуации, но ответственность за осуществление общего руководства все равно лежит на лидере». Скуллер приводит следующий пример: «Лидер должен следить за тем, что есть общее видение и цель, которую хотят достичь все члены группы (или, по крайней мере, большинство), но это отнюдь не означает, что лидер должен самостоятельно вырабатывать это общее видение или цель. Можно, конечно, создать ее и самому, но это совсем не обязательно. Можно с таким же успехом создать общее видение вместе с коллегами». Тем не менее, Скуллер неизменно подчеркивает, что даже при совместном лидерстве и делегировании полномочий, основная ответственность, так или иначе, лежит на лидере. Трех уровневая модель лидерства Скуллера также называют моделью 3P: Общественное (Public), Частное (Private) и Персональное (Personal) лидерство. По мнению Скуллера, эта модель преследует две основные цели: помочь лидерам понять, как им нужно поступать, находясь в роли лидера, а также помочь им понять, каким образом они могут развивать свои лидерские качества и вести себя более успешно, гибко и эффективно, вместе с тем оставаясь верными своему характеру, сохраняя свою аутентичность. Трех уровневая модель лидерства основана на идее, что лидер должен следить, чтобы лидерство осуществлялось во всех четырех измерениях, и чтобы быть по-настоящему эффективным, лидер должен работать одновременно на трех уровнях: 1. общественное лидерство: внешний или поведенческий уровень, который относится к 1, 2 и 3 измерениям (цель, задача, групповое единство); 2. частное лидерство: внешний, поведенческий уровень, который относится ко 2 и 4 измерениям (индивидуальные аспекты общей задачи, внимание к отдельным личностям); 3. персональное лидерство: внутренний уровень, относящийся ко всем четырем измерениям, хотя и не так прямо, как два внешних уровня. Скуллер объясняет, что «Персональное лидерство» оказывает влияние на все четыре измерения, поскольку здесь идет работа над самим источником лидерской эффективности, а именно, над лидерским присутствием, техническим ноу-хау, практическими навыками, отношением к людям и самообладанием. Самообладание – это ключ к овладению лидерским присутствием, созданию правильного отношения к другим людям и развитию гибкости. Скуллер заявляет, что Персональное лидерство – это важнейший из трех уровней лидерства, поскольку положительные изменения на личностном уровне создают волновой 80 эффект на два внешних уровня лидерства. Соответственно, негативные изменения на данном уровне ведут к негативным последствиям на двух остальных уровнях. Заметим, что четыре измерения представляют собой функциональный взгляд на лидерство, который можно наблюдать в других моделях. Тем не менее, интеграция четырех измерений (функций) с тремя уровнями лидерства – это уникальная черта модели Скуллера, и в этом отношении она является инновационной и, возможно, самой прогрессивной среди существующих моделей лидерства. Ниже предлагается подробное изложение модели Скуллера о трех уровнях лидерства: Таблица 8.2 – Уровни лидерства: общественный, частный и персональный Общественное лидер- Частное ство лидерство Уровень «Общественного ли- «Частное лидерство» отдерства» относится к действи- носится к действиям лидеям лидера по отношению к ра по отношению к отгруппе (например, во время дельным членам группы. совещания) или по отношению ко всей организации в целом. К данному уровню относится создание общего видения, обеспечение единства цели, выполнение общей групповой задачи, создание атмосферы доверия и общей преданности принятым стандартам качества. На этом уровне признается, что, несмотря на важность командного духа, каждый член группы является отдельной личностью, которая обладает индивидуальным уровнем доверия, способности к адаптации, опыта и мотивации. Кроме группового общения каждый член группы нуждается во внимании. 81 Персональное лидерство Наиболее влиятельным из трех уровней лидерства является уровень «Персонального лидерства», так как он относиться к развитию технических навыков, а также психологических и моральных качеств самого лидера, которые влияют на лидерское присутствие, ноу-хау, практические навыки и поведение. Этот уровень описывает влияние эмоционального интеллекта, личности, здравого смысла и интуиции лидера на его поведение. По мнению Скуллера, Персональное лидерство является ключом к тому, что Джим Коллинз в своей работе «От хорошего к великому» называет внутренним развитием личности на пятом уровне лидерства. Существует 34 модели поведения на уровне Общественного лидерства: 22 модели в области постановки групповой цели и задачи; 12 моделей в области создания и поддержания самой группы; 22 поведенческие модели, относящиеся к постановке групповой цели и задачи, направлены на то, чтобы поставить задачу и обеспечить выполнение работы. Их можно разделить на четыре подгруппы: создание общего видения и удержание внимания (4 модели); организация работы, распределение обязанностей (2 модели); формирование замысла, решение проблем, принятие решений (10 моделей); осуществление деятельности (6 моделей); 12 поведенческих моделей в области создания и поддержания группы направлены на создание и поддержание групповой идентичности и атмосферы общей ответственности за качество проделанной работы. Их можно разделить на две подгруппы: лидер как внешний фактор по отношению к группе (5 моделей); лидер как член группы (7 моделей). Лидеры должны уделять равное внимание как постановке целей и задач, так и формированию группового единства. Некоторые лидеры делают основной упор на первое и забывают о необходимости формирования командного духа. Другие же, наоборот, заботятся о создании атмосферы и не уделяют должного внимания результатам. Существует 14 моделей поведения на уровне Частного лидерства: 5 моделей в области постановки индивидуальных целей и задач; 9 моделей в области обеспечения индивидуального развития членов группы. К 5 моделям поведения, связанных с постановкой индивидуальных целей и задач, относятся: оценка, отбор, воспитание дисциплины, постановка цели и мониторинг. 9 моделей в области обеспечения индивидуального развития членов группы направлены на развитие и поддержание индивидуальных навыков и доверяя со стороны отдельных членов группы. Сюда входят построение отношений с членами группы, раскрытие новых талантов и оценка личной компетентности и преданности общему делу. Как и на уровне Общественного лидерства, лидер должен уделять равное внимание обеим областям, для того чтобы не упустить важные аспекты индивидуальной эффективности каждого члена группы. Персональное лидерство содержит три элемента: 1. технические навыки, 2. отношение к другим людям, 3. самообладание . 1. Технические навыки: знание своих слабых мест и постоянное усовершенствование собственных знаний и навыков. Сюда относится следующее: освоение управления временем и основ личностной и групповой психологии; практика шести навыков, которые поддерживают модели поведения на уровне общественного и частного лидерства. К ним относятся: (1) планирование и решение групповых проблем; (2) принятие решений в группе; (3) навыки межличностной коммуникации; (4) управление процессами, происходящими в группе; (5) настойчивость; (6) целеустремленность. 2. Отношение к другим: понимание того, что другие люди представляют собой не меньшую ценность, чем ты сам, Это важно, поскольку отношение к окружающим во многом определяет то, насколько доверяют лидеру. Здесь говорится о развитии пяти характеристик эффективного отношения (взаимозависимость, признание, забота, услуга, баланс) за счет создания единого видения и практики самообладания. 3. Самообладание – это работа над самосознание и управлением собственной психикой, что позволяет освободиться от ограничивающих убеждений и старых привычек, укорениться в собственных ценностях, позволив лидерскому присутствию проявляться естественным образом в процессе помощи тем, для кого вы являетесь лидером. Сюда относятся: а) понимание принципов личностных изменений и препятствий на пути их развития, б) практика методов самообладания с учетом достижений современной психологии и нейропсихологических исследований. Трех уровневая модель лидерства Скуллера (модель 3P) стремится использовать сильные стороны традиционных теорий лидерства, при этом уделяя должное внимание вопросам психологии самого лидера, а именно вопросам ограничивающих убеждений, лидер82 ского присутствия и аутентичности. Поэтой причине модель Скуллера по праву можно назвать интегрированной. Она вбирает в себя, а в некоторых случаях даже расширяет те аспекты предыдущих теорий, которые кажутся Скуллеру наиболее ценными. Кроме того, ученый предлагает новую оригинальную трактовку психологии лидерства, в результате чего родилась модель, которая является существенным шагом вперед по сравнению с предыдущими концепциями. Интегрированный подход Скуллера использует все четыре типа моделей лидерства: теорию ориентированную на личностные черты; теорию поведенческих идеалов, ситуационную теорию и функциональную теорию. Ниже представлено краткое описание того, каким образом Трех уровневая модель лидерства Скуллера интегрирует и расширяет четыре предыдущих теории: Таблица 8.3 – Интеграция 4 теорий лидерства в трехуровневой модели лидерства Скуллера Скуллер согласен с тем, что успешные лидеры обладают особым набором черт характера, который часто называют «лидерским присутствием» Однако, в отличие от теории черт, модель Скуллера указывает на то, что «лидерское присутствие» нельзя описать некими предопредеТеория лич- ленными качествами и поведенческими характеристиками. Скуллер утверждает, что качеств, гарантирующих лидерский успех, не сущеностных черт ствует. Поэтому исследователям так и не удалось обнаружить эти личностные качества. Согласно трех уровневой модели лидер должен позволить своему лидерскому присутствию выражаться естественно и сообразно индивидуальности, используя уникальную комбинацию сильных сторон своего характера. Лидер может развивать свое присутствие посредством воспитания самообладания. Трех уровневая модель лидерства Скуллера разделяет ту позицию теории поведенческих идеалов, где лидеру следует уделять равное внимание как постановке целей и задач, так и заботе об окружающих людях. Однако модель Скуллера идет дальше, объясняя лидерам, как можно Теория поведен- работать над самим собой и воспитывать такое отношение к людям, если ческих идеалов оно не заложено природой. Скуллер утверждает, что поведенческий идеал – это не фиксированный стиль поведения, поскольку лидеры должны уметь варьировать свои действия, гибко реагируя на ситуацию (например, в критической ситуации лидеру следует больше сосредоточиться на задаче), но в то же время оставаться верным своим ценностям. Модель Скуллера поддерживает идею ситуационной теории о том, что поведение лидера должно быть гибким в зависимости от последователей и обстоятельств. Однако ученый замечает, что многие лидеры закостеневают в определенных установках (убеждениях) и поведенческих привычках, и им становится трудно изменить свое поведение, Ситуационная даже если они проходят тренинги и теоретически осознают необходитеория мость изменений. Модель Скуллера показывает, каким образом лидеры с жесткими привычками могут изменить свои убеждения и поведение, оставаясь «аутентичными» по отношению к себе. По мнению Скуллера, решение проблемы состоит в избавлении от психологических блоков (ограничивающих представлений) и воспитании самообладания. 83 Как и функциональная теория, модель Скуллера описывает правильное поведение лидера, путем перечисления основных поведенческих модеФункциональная лей, имеющихся в арсенале лидера. Однако трехуровневая модель идет дальше: она объясняет, каким образом освоение определенных навытеория ков и ноу-хау влияет на поведение, и каким образом самообладание помогает развить лидерское присутствие и не дать ограничивающим убеждениям блокировать использование необходимых навыков. Трехуровневая модель лидерства Джеймса Скуллера пересекается с тремя философиями лидерства: лидерство служения, аутентичное лидерство и ценностное лидерство. Такое пересечение идет на «внутреннем уровне» Персонального лидерства, который включает то, что ученый называет самообладанием. Скуллер утверждает, что «…самообладание - это не только ключ к овладению лидерским присутствием и воспитанию правильного отношения к другим людям, но также возможность оставаться верным собственным ценностям, позволяя аутентичному «я» проявляться естественным образом, становясь по-настоящему эффективным лидеромслужителем…». Скуллер подчеркивает связь между своей трехуровневой моделью лидерства и тремя вышеупомянутыми философскими взглядами. По его словам, «… истинное лидерское присутствие является синонимом аутентичности, верности своим высшим ценностям и служению окружающим». Упражнение на размышление. Проанализируйте свое собственное развитие как лидера в контексте трехуровневой модели лидерства Джеймса Скуллера. Какой из философий лидерства вы следуете? Почему? Какую модель лидерства вы применяете? Почему? Что для вас значит лидерское присутствие? Проанализируйте свое собственное лидерское поведение с позиции четырехмерного процесса, описанного Скуллером. Что вы думаете о совместном лидерстве? Есть ли у вас видение? Можно ли ваше поведение охарактеризовать как уверенное, умелое и гибкое? Ощущаете ли вы свою аутентичность? Исследуйте уровни своего поведения (общественное, частное и персональное лидерство)? Нужно ли вам их развивать? Что вам нужно делать для воспитания самообладания? 8.2. Трансформационное и транзакционное лидерство Трансформационное и транзакционное лидерство. Первым кто описал понятие «трансформационного лидерства» в связи со стилем «транзакционного лидерства» был Джеймс Макгрегор Бернс. Под трансформацией понимается увеличение числа последователей за счет поощрения и поддержки достижения (перевыполнения) поставленных целей и ожиданий. Лидер использует высшие потребности и ценности своих последователей, воодушевляет их при помощи новых методов, находящих отклик в их душе, и повышает степень доверия, убежденности и готовности работать на достижение общей цели. Под транзакцией понимается обмен между лидером и его последователями. Как правило, это денежное вознаграждение за проделанную работу или же другие поощрения в обмен на дополнительные усилия последователей. Лидер побуждает последователя действовать определенным образом в обмен на желаемое или, наоборот, избавляя от не желаемого. Например, лидер может предложить увеличение заработной платы в обмен на более высокую производительность труда или же уменьшение налогов в обмен на голос. Трансформационное лидерство сочетается со стилем транзакционного лидерства. Лидер может выбирать или использовать один из стилей для анализа культуры лидерства в рамках организации. Трансформационное лидерство является более прогрессивным стилем, чем транзакционное, представляющее традиционный обмен между работодателем и 84 наемным сотрудником. Обе теории связаны с идеей психологического контракта, который позволяет разобраться в подходах и установить баланс между ними. Между трансформационным и транзакционным лидерством существует три основных различия, которые связаны с целью, моралью и последовательностью. Таблица 8.4 – Различия между трансформационным и транзакционным лидерством Цель трансформационное лидерство общая высшая цель имеет первостепенное значение Последовательность трансформа- транзакционционное ли- ное лидердерство ство упор делается основное на достиже- внимание нии долго- уделяется срочных и достижеболее труд- нию кратконых целей, срочных почто является требностей инструменлидера и его том вооду- последоватешевления лей последователей. * Несмотря на то, что в 1930-ых годах Гитлеру удалось трансформировать Германию, по определению Бернса его нельзя назвать трансформационным лидером. Некоторые исследователи используют термин «псевдо-трансформационный лидер» в случае, если лидер преследует аморальные цели. транзакционное лидерство последователи и лидер не имеют общей цели, кроме, поддержания существующего положения вещей. Мораль трансформационное лидерство трансформацион-ному лидерству всегда присущ моральный аспект.* транзакционное лидерство транзакционное лидерство может не иметь ярко выраженной морали (цели могут быть как моральными, так и аморальными). Т.о., если основной чертой транзакционного лидерства является двусторонний обмен («я дам тебе это, если ты дашь мне то»), то основным признаком трансформационного лидерства можно считать воодушевление, мобилизацию и преследование высокоморальных целей. Бернс кратко описывает трансформационное лидерство: «Такое лидерство возникает, когда один или несколько человек взаимодействуют с другими таким образом, что лидеры и последователи поднимают друг друга на более высокий уровень мотивации и морали». Говоря о морали, он имел в виду лидерство, «которое может производить социальные изменения, удовлетворяющие истинные потребности последователей». Из двух стилей, трансформационное лидерство имеет больше шансов добиться существенных изменений, чем транзакционное, главным образом потому что, оно преследует более значимые цели. Упражнение на размышление. Что представляет собой культура лидерства в рамках вашей организации? Какой подход пользуется большей популярностью: транзакционный или трансформационный? Проанализируйте стиль лидерства, действующий в рамках вашей организации, используя критерии цели, морали и временного промежутка. Какой стиль более предпочтителен для успешного внедрения изменений? 8.3. Трансформирующее лидерство Теория трансформирующего лидерства Бернарда Басса развивает теорию трансформационного лидерства Бернса (1985), предлагая четыре основных элемента эффективного трансформационного лидерства: укрепление доверия, вдохновляющая мотивация, поощрение креативности и поддержка личностного развития. Басс горячо поддерживает мысль о том, что 85 трансформирующие лидеры обладают большим влиянием, нежели транзакционные. Он пишет: «Транзакционные лидеры работают с организационной культурой в том виде, какая она есть, а трансформирующие лидеры изменяют организационную культуру». По мнению Басса, существует четыре основных элемента, присущих эффективному трансформирующему лидерству: 1. Доверие – создание высокой степени доверия между лидерами и последователями за счет примера высокой морали и этики лидера. Басс называет это идеализированным влиянием. 2. Вдохновение – создание видения и постановка целей, вдохновляющих и мотивирующих последователей к действию, поскольку они чувствуют, что выбранное направление имеет значение и высокий смысл. Басс называет это вдохновляющей мотивацией. 3. Креативность - последователям дается общая картина и план действий, что позволяет подвергать сомнению традиционные методы и находить свежие решения старых проблем. Басс называет это интеллектуальной стимуляцией. 4. Личностное развитие – лидер проводит индивидуальную работу с каждым из последователей, уделяя внимание их потребностям и устремлениям; лидер предлагает тренинги и менторство, тем самым, способствуя их личностном росту и укреплению уверенности в себе. Басс называет это индивидуальным вниманием. Несмотря на то, что рассматривается два принципиально различных стиля лидерства, было бы неверно утверждать, что лидер должен выбирать между трансформирующим и транзакционным стилем. Вполне возможно сочетать оба подхода. Совсем не обязательно жестко придерживаться того или иного стиля лидерства, поскольку методы, выбираемые лидером, могут быть продиктованы и другими философскими воззрениями и моделями. Рассмотрим механизм переключения между стилями. Лидер, придерживающийся трансформирующего подхода, обычно завоевывает поддержку последователей, апеллируя к их ценностям и предлагая высшее видение. Однако это не всегда приводит к желаемому результату. В таких случаях лидер может прибегнуть к методам транзакционного стиля, предложив традиционный обмен, обещая выполнить пожелания последователей в обмен на определенную деятельность. Стиль транзакционного лидерства приводит к хорошим результатам при условии, что все знают и все согласны с целями, приоритетами и методами. Этот подход эффективен и актуален с точки зрения теории психологического контракта. Тем не менее, транзакционный стиль может не сработать, когда ситуация требует больших изменений в руководстве, или же обстоятельства требует творческого подхода к решению проблемы. В таком случае необходим трансформирующий стиль лидерства. Трансформирующее лидерство пересекается с философскими представлениями о лидерстве. Есть связь с аутентичным лидерством, поскольку трансформирующее лидерство апеллирует к ценностям. С этичным лидерством его связывает настойчивое требование соблюдения моральных норм. Представление о лидере как о служителе воплощается здесь в стремлении помогать последователям в достижении высших целей и развитии личностного потенциала. Многие политические лидеры, напротив, демонстрируют пример транзакционного стиля лидерства. Махатма Ганди был одним из тех, кто сочетал методы как трансформирующего, так и транзакционного стиля. Больше всего трансформирующее лидерство пересекается с философским представлением о лидере как служителе. В гораздо меньшей степени, трансформирующее лидерство может быть представлено как один из элементов моделей лидерства, описывающий процесс увеличения числа 86 последователей. Так, можно усмотреть некоторые черты трансформирующего лидерства в моделях: а) Континуум Танненбаума-Шмидта – его поздние стадии, где включается высокая степень доверия и делегирование ответственности; б) Ситуационное лидерство® - режим делегирования (M4), когда последователи получают известную степень автономии. Существует великое множество разнообразных представлений о лидерстве, но они совсем не обязательно исключают друг друга. Упражнение на рефлексию: оцените свой стиль лидерства, используя критерии трансформирующего лидерства. Считаете ли вы полезными четыре ключевых элемента трансформирующего лидерства? Когда, по вашему мнению, стоит переключаться на транзакционный стиль лидерства, а когда – на трансформирующий? Каким философским взглядам соответствует трансформирующий стиль лидерства? 8.4. Лидерство на основе ценностей Ценностное лидерство – это философия лидерства, согласно которой лидер опирается на свои собственные ценности и ценности своих последователей для обеспечения руководства, вдохновения и мотивации. Под ценностями здесь понимаются принципы или стандарты поведения, которые считаются важными в жизни. Большой Оксфордский словарь дает следующее определение ценностям: «Ценности – это принципы или стандарты поведения; личное суждение о том, что считать важным в жизни». Ричард Баррет, автор концепции организации на основе ценностей описывает лидерство на основе ценностей как «…метод принятия аутентичных решений, который способствует развитию доверия со стороны сотрудников и клиентов». Согласно философии ценностного лидерства, люди, как правило, мотивированы ценностями, придавая большое значение собственным ценностям, и стараются жить в согласии с ними. Другими словами, ценности – это самые естественные рычаги мотивации. Поэтому лидерам стоит опираться на собственные ценности при построении общего видения и в процессе принятия решений, что вполне естественно. Имеет смысл обращать внимание на ценности своих последователей, поскольку тем самым лидер апеллирует к важным для них вещам и, следовательно, добивается необходимого поведения с их стороны. Ценностное лидерство подразумевает, что организации, построенные на основе общих ценностей, характеризуются большей устойчивостью и более высокой производительностью, чем те, в основе которых лежат ни для кого не значимые ценности. Принимая такую философию, лидер имеет шанс получить определенные внутренние преимущества. Во-первых, он начинает принимать более верные решения, - такие решения, которым будет легко следовать. Во-вторых, такому лидеру легче построить доверительные, ненапряженные отношения с последователями. В-третьих, лидеры чувствуют более тесную связь со своим внутренним «я». Этот третий пункт особенно важен. Здесь ценностное пересекается с аутентичным. Ценности лежат в основе чувства собственной идентичности. Вследствие этого, аутентичный лидер, по определению, всегда действует исходя из своих высших ценностей. Может показаться, что лидерство на основе ценностей сводится к простому руководству на основе здравого смысла. В самом деле, успешные лидеры всегда поддерживают связь со своими ценностями. Тем не менее, тренеры замечают, что лидеры довольно часто теряют контакт со своими ценностями по достижению сорока или пятидесяти лет. Это зна87 чит, что таким лидерам придется потратить время на то, чтобы вспомнить свои истинные ценности, если они хотят придерживаться лидерской философии. Упражнение на рефлексию: Какую роль ценности играют в лидерстве? Вы согласны с тем, что ценности – это естественные мотиваторы? Важно ли при создании видения или принятии решения обращаться к ценностям? Делает ли это ваш начальник? Если вы есть или собираетесь стать начальником, будете ли вы это делать? Важно ли, чтобы лидер и последователи разделяли общие ценности? Почему? Что важнее, цели или ценности? В чем преимущества лидерства, основанного на ценностях? В каком возрасте некоторые лидеры утрачивают связь со своими ценностями? Почему? 8. 5. Трансформирование знаний в практику Для преобразования знаний в практику используйте алгоритм, представленный в первой главе и обобщите информацию настоящей главы в формате «Персонального дневника развития лидерства» (см. формат ПДЛР). Заполните дневник, учитывая следующее: 1)ключевые моменты, которые привлекли ваше внимание в контексте оптимальной модели, стиля и философии лидерства в динамических условиях непрерывных изменений, характерных для современного трансформирующегося мира; 2) что вы узнали о себе, как лидере, о своих последователях, о своей среде; 3) определите зону развития для себя, для своих последователей, и для своей среды, т.е. определите, что можно изменить на основе обретенной компетентности; 4)сформулируйте свои а) мысли, б) чувства, в) действия, как лидер для развития лидерского потенциала с учетом оптимальной модели, стиля и философии эффективного лидерства. Для развития ресурсов лидерства в заданном контексте предлагаются интерактивные семинары «Способность к саморазвитию, как основа лидерства в 21 веке» и «Управление временем, как ресурс лидерства» в рамках инновационной «ЭкоГуманистической Технологии Саморазвития». Все дополнительные материалы по теме можно найти в таблице ссылок на СБД по лидерству в приложении. 88 РЕКОМЕНДУЕМАЯ И ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. Ассесментцентр, Сергеева Т. В., Турлакова Н. Б., Березняков Д. А. , 2006 Ведение переговоров, Сергеева Т. В. , 2006 Генезис конфликта в организации, Сергеева Т. В., 2007 Генезис мотивации, Сергеева Т. В., Турлакова Н. Б., Демидюк О. Б., 2007 Избранные. Эволюционная психология лидерства, Ван Вюгт, Ахуджа, 2011 Инновационные обучающие технологии в эпоху социальных трансформаций, Сергеева Т. В. , 2006 Информация, Сергеева Т. В, 2006 Оценка и измерение успеха, Сергеева Т. В., 2007 Преодоление конфликта в организации, Сергеева Т. В., Демидюк О. Б., Березняков Д. А. , 2007 Призвание лидер, Оуэн, Ходжсон, Газзард, 2005 Психология труда и организаций, Сергеева Т. В., Виндик Г., Турлакова Н. Б., 2005 Самоуправление. Менеджмент времени, Сергеева Т.В., Пютц Б., Березняков Д. А, 2005 Стратегии мотивации, Сергеева Т. В., 2007 Удовлетворение от работы, Сергеева Т. В., Турлакова Н. Б., Демидюк О. Б., 2007 Эко-гуманистическое саморазвитие, Сергеєва Т. В., 2009 Эко-гуманистическая технология саморазвития, Сергеєва Т. В., 2010 A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Robert House T R Mitchell, 1971/74 A Theory of Leadership Effectiveness, Fred Fiedler, 1967 Cross-cultural investigation of Ukrainian and French students training efficiency within Bologna system, T. V. Sergeyeva, 2008 Effective Leadership, John Adair, 1983 Emotional intelligence, Daniel Goleman Guide to the Management Gurus, Carol Kennedy, 1991/2002 Innovative education eco-humanistic technology of self-development, Т. Sergeyeva, 2007 In search of leaders, Hilarie Owen How Era, Values and Defining Moments Shape Leaders, Warren Bennis How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review article, Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, 1958 Kurt Lewin, Leadership Behaviour paper, Journal of Social Psychology, 1939 Leadership and Performance Beyond Expectations, Bernard Bass, 1985 Leadership, James MacGregor Burns, 1978 Leadership Theory and Practice, Peter Northouse, 2010 Leading Change, John Kotter, 1996 Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources, Paul Hersey and Ken Blanchard, 1982 On Becoming a Leader, Warren Bennis Organizational Behaviour, David Buchanan and Andrzej Huczynski, 1985 Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of the Literature, Journal of Psychology paper, Ralph Stogdill, 1948 Socio-Education Impact of National Heritage Research, 2006. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, Lee Bolman and Terry Deal, 1991 Servant Leadership, Robert Greenleaf, 1977 89 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. Seven Pillars of Servant Leadership, James Sipe and Don Frick, 2009 The Bases of Social Power, John French and Bertram Raven, 1958/59 The Case for Servant Leadership, Kent Keith The leader of the future, Hesselbein, Goldsmith & Beckhard (Jossey Bass) The Leadership Challenge, James Kouzes and Barry Posner, 1987 The Long-Term Organizational Impact of Destructively Narcissistic Managers, Roy Lubit, 2002 The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Robert Blake and Jane Mouton, 1964 The Soul of Work, Roger Lewin & Birute Regine The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence, Know-how and Skill, James Scouller, 2011 48. Un approcio a corsi sperimentali innovative basati sulla collaborazione internazionale, T. Sergeyeva , 2005 49. Unleashing Leaders, Hilarie Owen 50. Why Leaders Can’t Lead, Warren Benis Other Internet based materials: 1. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-terminologyclarification 2. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#differences-managementleadership 3. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-definitions 4. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-purpose 5. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-glossary-terminology 6. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#overview-leadership-article 7. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-models 8. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-philosopis 9. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#leadership-styles 10. http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#training-teaching-use 90
