старые проблемы на новый лад - The Appreciative Inquiry
реклама
Вопросы и ответы в стиле Appreciative Inquiry Та т ь я н а К у з н е ц о в а Старые проблемы на новый лад 26 Управление компанией 6_2008 Тема номера 27 Долгие годы руководители бьются над решением одних и тех же проблем, связанных cо внедрением изменений, повышением эффективности, управлением персоналом и т.д. Причина неудач заключается в том, что, анализируя ситуацию, они задают неправильные вопросы, уверены адепты концепции Appreciative Inquiry. О том, как научиться задавать нужные вопросы и находить на них ценные ответы, мы решили спросить у преподавателя и консультанта Нади Жексембаевой, которая участвует в разработке этой методики, а также активно применяет ее в своей практике. Организационный анализ Стратегическое планирование Кризис-менеджмент Управление изменениями КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА «Управление компанией»: Чем плох традиционный подход к решению проблем? Надя Жексембаева: Традиционная практика заклю­ чается в том, чтобы спрашивать: что у нас не так и как это исправить? Но такой анализ не всегда подводит нас к правильным ответам. Kогда вы год за годом роетесь в своих проблемах, вся ваша креативность просто исчезает. Анализируя проблему в деталях, вы получаете ответ, который может с точностью рассказать вам, как соз­ дать эту проблему еще раз. Но он зачастую не дает вам достаточной информации о том, как ее устранить. Вы становитесь экспертом в повторении своих проб­ лем – и не более. «УК»: А как анализировать проблемы, следуя концепции Appreciative Inquiry? Н.Ж.: Вопреки распространенному мнению, Appreciative Inquiry говорит не о том, что пози­ тивно и что негативно. Речь вовсе не о позитивном отношении к проблемам. Этот подход не призывает перестать думать о плохом, забыть о проблемах. Нужно просто смотреть на ту же самую проблему и задавать вопрос о ней же, но по-другому. Нет такого понятия, как нейтральный вопрос – он может быть или позитивный, или негативный. И ответ нужно искать, анализируя не те моменты, когда компания справлялась с данной проблемой хуже всего, а когда она делала это лучше всего. Ответы получаются совершенно другие! Например, когда мы работали с British Airways, они пришли с вопросом: как перестать терять багаж? Если мы проанализируем все случаи, когда они теряли 28 Управление компанией 6_2008 багаж, это не даст ответа на поставленный вопрос. Мы не сможем понять, что надо сделать, чтобы чело­ век не терял багаж в длительных поездках, когда, скажем, ему приходится совершать несколько пере­ садок. Первым делом необходимо спросить: а чего мы хотим? Переосмыслить и переформулировать задачу. В случае с British Airways она стала звучать так: как обеспечить оптимальное прибытие пассажи­ ра? Багаж в этой задаче – только один из элементов. И когда вопрос поставлен так, можно анализировать ситуацию совсем иначе. То есть уже надо рассмотреть многочисленные и разнообразные примеры такого «оптимального прибытия» и найти факторы, которые ему способствуют. Можно сказать, что Appreciative Inquiry – это подход к организационному анализу и стратегическому планированию, основанный на пере­ фокусировании главной задачи. «УК»: Где и как компании могут применить концепцию Appreciative Inquiry? Н.Ж.: Изначально, когда мы разрабатывали мето­ дологию, речь шла только о том, как с ее помощью изменять проблемную ситуацию. То есть мы начи­ нали с применения Appreciative Inquiry в кризисменеджменте. Но на данный момент эта концепция часто используется как базовый принцип стратегиче­ ского планирования и ежегодного обновления орга­ низации. Даже если нет больших проблем, полезно сделать самоанализ, чтобы понять, в каких случаях вы были на самом высоком уровне, каковы ваши наиболее сильные стороны, в чем состоит ваше конку­ рентное преимущество, а также как это все развивать и использовать. Применять Appreciative Inquiry может любая компа­ ния. Сначала нужно вспомнить примеры, когда орга­ низация действовала наилучшим образом и добивалась самых высоких результатов. Потом проанализировать, что именно повторялось во всех этих ситуациях, и постараться определить способствующие получению наилучших результатов факторы – сформулировать что-то вроде рецепта своего успеха. Тема номера Вот пример. Однажды мы работали с сетью автомо­ бильных мастерских. Она была весьма успешной, но в начале 2000-х начала терять клиентов. Осознав это, компания стала задавать клиентам вопросы: что не так? почему вы уходите от нас? в каких случаях это происходит? Но никаких внятных ответов не полу­ чала. Мы посоветовали им изменить подход, и они начали задавать клиентам другие вопросы: каково, по вашему мнению, наше главное преимущество? почему вы пользуетесь нашими услугами? Ответы оказались неожиданными: клиенты предпочитали мастерские этой компании потому, что их машины мыли после ремонта. Тогда организация перестроила свои бизнеспроцессы – так, чтобы лучше понимать потребности клиента и давать ему именно то, чего он желает. И, конечно, это уже касалось не только мытья автомоби­ лей после выполнения ремонтных работ… Вопрос меняет ситуацию! Это один из основополагающих принципов Appreciative Inquiry Попробуйте применить аналогичный подход. За­­ давайте себе вопросы примерно такого характера. В каком случае наша компания лучше всего работает – когда сотрудники собираются вместе и открыто обсуж­ дают проблемы или когда руководство единолично принимает решения? Как лучше всего работают наши люди: когда у них сжатые сроки или когда есть свобода и время? Здесь нет правильных или неправильных ответов. Надо понять, что больше всего подходит вам. И тогда ответы на все эти и другие вопросы стано­ вятся отправной точкой для изменения компании в лучшую сторону. Выполнив это упражнение в своей компании, вы наверняка получите ответы, которые помогут решить многие проблемы. СПР А В К А Надя Жексембаева Ph.D., директор одногодичной программы Eхecutive MBA в словенской бизнес-школе IEDC – Bled School of Management. Преподаватель бизнес-школы IEDC и университета Case Western Reserve. Занимается исследованиями, консультированием и обучением в сфере организационного дизайна и управления изменениями. Участвует в движении Positive Organizational Scholarship, в рамках которого разрабатывает и внедряет методологию управления изменениями и стратегического планирования – Appreciative Inquiry совместно с Дэвидом Куперрайдером и Роном Фраем, авторами этой концепции. «УК»: Всегда ли мы можем определить именно те факторы, которые были решающими, помогли нам добиться самых больших успехов? Н.Ж.: Конечно, мы не всегда знаем, что именно было ключевым фактором в той или иной ситуации. Но каждый раз, когда мы спрашиваем, что привело нас к успеху, то уже начинаем изменять организацию. Сам процесс постановки вопроса очень сильно влияет на наш подход к работе, на то, как мы строим свою жизнь. Это один из основополагающих принципов Appreciative Inquiry: вопрос меняет ситуацию. Зачастую при работе над проектом или проблемой предполагается, что мы сначала задаем вопросы, затем анализируем ответы, потом разрабатываем план действий и только тогда начинаем изменения в компании. Но все наши иссле­ дования показывают, что это не совсем так. Момент 29 постановки вопроса – это момент начала перемен. Можно зайти в комнату и задать вопрос: почему все такие несчастные? И даже если до этого люди сидели счастливые, они сразу начнут искать и видеть причины для плохого настроения. То есть изначально нужно настраиваться не столько на то, чтобы найти правильный ответ, сколько на то, чтобы поставить правильный вопрос. Человеческий мозг устроен таким образом, что мы начинаем решать проблему уже тогда, когда задаем правиль­ ный вопрос. «УК»: Пытаясь повторить свой однажды достигнутый успех, не попадаем ли мы в распространенную ловушку? Ведь то, что привело к успеху вчера, завтра может оказаться неэффективным… Н.Ж.: Appreciative Inquiry как процесс предполагает несколько стадий. Анализ прошлого и настоящего – только первая из них, всего лишь начало. Следующие стадии подразумевают создание четкого видения будущего компании, с учетом не только ответов, полу­ ченных ранее, но и целей, стоящих перед компанией, и ее потенциала. Мы приходим к планированию кон­ кретных действий, которые помогут нам добиться результата уже сейчас. К тому же менеджеры всегда много внимания уде­ ляют управлению изменениями, есть много теорий и подходов к тому, что и как именно нужно изменять. каждый раз, когда мы спрашиваем, что привело нас к успеху, то уже начинаем изменять организацию И мало кто задумывается над тем, что же должно оставаться неизменным при внедрении преобразова­ ний в компании. Ведь если нет чего-то неизменного, мы находимся в состоянии хаоса. Управление этим неизменным – одна из задач Appreciative Inquiry. Надо спросить себя: что является той базой, кото­ рая не должна меняться? А дальше компания может планировать свою деятельность в различных направ­ лениях, внедрять всевозможные новшества – только чтобы при этом база не менялась. К примеру: Apple смотрит на свою работу как на установление связи между людьми и технологиями – это и есть ее база, она остается постоянной всегда. И эта же база дает возможность Apple вести бизнес в совершенно разных направлениях. «УК»: Как использовать эту методику для ежегодного стратегического планирования? Н.Ж.: Appreciative Inquiry отличается от мно­ гих других методик тем, что предполагает работу 30 Управление компанией 6_2008 в очень больших группах. Традиционно, говоря о стратегическом планировании, мы предполагаем, что оптимальное количество участников – человек семь-восемь, не больше 15. Но мы не задаем себе вопрос: по какому критерию нам нужно опреде­ лять оптимальную численность группы? Если речь идет о скорости, то да, стоит ограничиться восемью участниками. Если основной критерий – наилучший анализ системы, то задействовать большое количество людей гораздо полезнее. Средний количественный состав группы для применения Appreciative Inquiry в крупных компаниях – от 300 до 500 человек. В «виртуальном мире» наш рекорд – 4000 сотрудни­ ков международной организации WorldVision. А самая большая группа, с которой мы занимались стратегическим планированием в одном помеще­ нии, – это 750 сотрудников бразильской компании Nutrimental, производителя продуктов питания для здорового образа жизни. Всех этих людей собрали на трехдневное совещание, чтобы обсудить будущее Тема номера Когда год за годом роешься в своих проблемах, просто становишься экспертом в повторении своих проблем – и не более компании. Даже пришлось освободить огромный склад и поставить туда пластиковые стулья. После проведения этого мероприятия в компании нача­ лись серьезные изменения: повысилась мотивация персонала, продажи выросли на 27% всего за один год, активно внедряются инновации, предложенные сотрудниками на собрании. И теперь такие встречи у них проходят ежегодно. Чтобы анализ был эффективным, нужно предста­ вить всю систему – не по два человека от каждого департамента, а хотя бы 60–80%. Желательно, чтобы там были и ваши поставщики, и клиенты. Для многих привлечение клиентов к стратегическому планирова­ нию – просто немыслимая идея. Но спросите себя: кто лучше, чем наши клиенты, понимает, как нам выжить на рынке? Процедура таких собраний отработана и достаточно структурирована, поэтому эффективно задействовать большую группу несложно. «УК»: Не получится ли при таком количестве людей, что активно участвуют только некоторые, а остальные просто присутствуют? Н.Ж.: Применение Appreciative Inquiry всегда начинается с индивидуальной работы. Самый первый анализ происходит в форме диалога, разговора двух человек. То есть всех пришедших (пусть их будет даже две тысячи) делят на группы по 8–10 человек, сидя­ щих за одним столом. Затем эти группы разбиваются на пары, и люди беседуют друг с другом. У них есть список вопросов, который разрабатывается неделя­ ми, для каждой проблемы отдельно. Невозможно не участвовать, когда предполагается разговор один на один в течение целого часа. Дальше основные, наи­ более интересные истории из этих бесед передаются в группу, и входящие в нее сотрудники совместно решают, какая информация самая важная, чтобы передать ее дальше, на общее обсуждение. Каждая группа имеет право выступать в течение встречи несколько раз. Здесь очень важно на первом этапе определить, кто с кем должен сидеть. Группы всегда формиру­ ются так, чтобы за одним столом были сотрудники разных подразделений – от низшего до высшего звена. А также чтобы за каждым столом были пред­ ставители «внешнего мира», а не только компании. И при этом все должны говорить на равных. Это очень важный принцип: нет статусов – есть только бейджи с именами. Все это способствует поиску инноваций. Например, Yellow Roadway, одна из самых крупных в мире компаний, занимающихся перевозками, на самом первом таком мероприятии нашла потрясаю­ щую инновацию. Человек, работающий оператором погрузки, сказал: «Если бы наши сотрудники исполь­ зовали одно простое приспособление, то у нас была бы огромная экономия». Руководство сразу же ухва­ тилось за эту идею, и уже за год экономия составила $3 млн. Этот человек и раньше лучше других знал, что происходит и как эффективнее наладить работу на его участке, но у него никто никогда ничего не спрашивал, он не имел возможности донести до руководства свои мысли. В конце каждого мероприятия составляется список инициатив (как правило, их 10–15), назначаются ответственные по каждой из них и разрабатывается конкретный план действий. «УК»: Внедрение Appreciative Inquiry в компании должно начинаться с руководителя? Н.Ж.: Не обязательно. Конечно, часто именно руководитель во многом определяет корпоративную культуру, но есть масса организаций, где культура складывается независимо от руководителя. И, на мой взгляд, любой человек при желании может очень сильно изменить культуру компании. Для этого нужно четко представлять себе, какую среду ты хочешь видеть в организации. Даже работая с руководителем, который не очень позитивно смот­рит на вещи, всегда есть возможность задавать вопросы 31 между вопросами и ответами. То есть вместо того чтобы постоянно отвечать, нужно спрашивать. Мы привыкли давать друг другу ответы на вопросы и ответы на ответы. Получается бесконечная война ответов: в неэффективных командах на один вопрос приходится 20 ответов! А должно быть соотношение вопросов к ответам 2 к 1. И вопросы должны быть не в форме «а ты со мной согласен?». Потому что это не вопрос, а ответ. так, что он сам по-другому посмотрит на ситуацию. И таких примеров предостаточно – от руководителей самого низкого уровня до самого высокого. Например, Кофи Аннан, еще пребывая на посту Генерального Секретаря ООН, был удивлен силе Appreciative Inquiry. В зависимости от того, какие мы задаем вопросы, даже у великих мира сего открываются глаза. «УК»: Как переключиться на такие позитивные вопросы? Н.Ж.: Наверное, сначала просто нужна дисципли­ на. Но когда получаешь первый результат, дальше становится очень легко. Да, наш мозг устроен так, что мы должны себя защищать, мы биологически настроены на предотвращение опасности. Поэтому всегда легче воспринимать негативные источники информации, проще на них сосредоточиться. Но вместо того чтобы постоянно отвечать, нужно научиться больше спрашивать есть интересные исследования современных пси­ хологов. Барбара Фредриксон, например, сумела научно доказать, что позитивные эмоции крайне важны для нашей креативности и продуктивности, и даже способствуют восстановлению нервных клеток. То есть, по большому счету, это тоже вполне может стать естественным для нас состоянием. Надо просто перестроиться. Одно из наиболее авторитетных исследований пока­ зывает, что в эффективной команде соотношение между позитивными и негативными фразами в еже­ дневном разговоре составляет 6 к 1; в неэффектив­ ных командах – 1 к 3. Впрочем, важно научиться не только задавать позитивные вопросы и говорить о положительных вещах, но и соблюдать баланс 32 Управление компанией 6_2008 «УК»: Применим ли данный подход за пределами бизнеса? Н.Ж.: Конечно. Можно использовать его дома. Например, если моя дочь говорит, что устала, я спра­ шиваю, когда сегодня у нее было больше всего энергии. Могу задавать такой вопрос и себе. И может оказаться, что мне нужно, к примеру, просто поесть фруктов, чтобы прийти в себя. Эта методика сейчас используется везде именно потому, что помогает людям изменять свою жизнь каждый день. Appreciative Inquiry применим и в работе над мас­ штабными социальными проблемами. Например – как минимизировать количество вооруженных столк­ новений между израильтянами и палестинцами? Традиционный подход – выбрать один из наибо­ лее напряженных периодов и проанализировать, что послужило причиной столкновения в каждом случае. Наш метод заключается в том, чтобы задать другие вопросы – касающиеся мирного периода. Например: когда был самый спокойный период в израильскопалестинских отношениях, и какие факторы влияли тогда на ситуацию? А затем нужно постараться повто­ рить этот мирный период. «УК»: Посоветуйте какие-то упражнения в духе Appreciative Inquiry для повышения личной эффективности. Н.Ж.: Вот хотя бы такое. Поскольку мы живем в очень быстром темпе и зачастую не успеваем поду­ мать, что происходит и куда мы бежим, важно в конце недели спросить себя: какие три события из произошедших за это время – самые хорошие? Это мощнейший источник энергии, а также информация о том, во что стоит вкладывать время и силы. Иногда я задаю вопрос более конкретно, к примеру: какие три идеи самые лучшие для восстановления сил? Или для преподавания, которым я занимаюсь? Я и в семье, и в компании уже давно практикую такое упражнение. Мне кажется, что, если начать с малого и спрашивать себя о каких-то простых вещах хотя бы раз в неделю, это будет хороший старт. Интервью организовано при поддержке IEDC – Bled School of Management
