На вершину рейтинга

Инструменты успеха
На вершину рейтинга
Многофункциональная организация как
ключ к достижению компанией высочайших
рыночных показателей
Ольга Шкуть,
руководитель отдела
консалтинга, старший консультант
Hay Group Ukraine
Наверное, нет такого человека, который не
знал бы Леонардо да Винчи, не признавал
в нем гения и хотя бы раз в жизни не спросил себя: «Благодаря чему он стал гениальным?». Одной из его особенностей была
амбидекстрия — умение одновременно
выполнять действия правой и левой рукой
с одинаковой скоростью и эффективностью. У амбидекстров равномерно развиты оба полушария мозга, такие люди
достаточно быстро оценивают ситуацию
и принимают решения. Что касается бизнеса, то организации-амбидекстры в наше
время далеко не вымысел, а реальность.
Именно многофункциональность, умение
одновременно действовать абсолютно в
различных направлениях отличает сегодняшние «Лучшие компании для лидеров»
от остальных организаций
54
дек аб рь 2 01 3 Г D
Продолжительность жизни
Исследование «Лучшие компании для лидеров» проводит
уже восьмой год подряд компания Hay Group. Его цель —
выявить организации, обладающие лучшими лидерскими
практиками, и перенять ценный опыт. Исследование текущего года было масштабнее, чем когда-либо. Участие в
опросе приняли более 18 000 специалистов из 2200 организаций по всему миру.
Согласно исследованию 2013 года, «Лучшие компании
для лидеров» следуют нескольким сложным целям одновременно, и часто поставленные задачи противоречат друг
другу. Компании, способные на подобное, привыкли сосредотачиваться на операционной эффективности и в то
же самое время стабильно развивать инновационные подходы. Это довольно сложная задача. Фактически, подобная
деятельность требует ряда необычных лидерских навыков,
а именно: готовность к сотрудничеству и обдуманному риску, способность приспособиться к новым условиям и воодушевить на предстоящие изменения свои команды. И
такие навыки должны сочетаться в одном человеке. Данная
концепция требует руководителей нового формата — людей с исключительным уровнем эмоционального интеллекта, совмещенным с уникальными когнитивными компетенциями. Поэтому для таких лидеров и организаций, которыми они управляют, трансформация — привычное состояние
существования.
Рынок становится все более непредсказуемым и неустойчивым. Основная причина дестабилизации — быстрое
развитие технологий и темпов глобализации. Вероятнее
всего, что именно сейчас ваша компания наносит ущерб
другим компаниям или же сама находится в подобной ситуации. Например, по данным Conference Board, снизилась
средняя продолжительность существования компаний S&P
500 (рис. 1). Сегодняшний «индекс изменений» выше, чем
когда бы то ни было. А это значит, что к 2020 году в означенном списке появятся компании, о которых сегодня никто
еще не слышал.
И неудивительно, что в такой ситуации уменьшается
срок пребывания в должности СЕО (рис. 2). Можно пред-
Tact ics
Рисунок 1.
Средняя продолжительность существования
организаций S&P 500
Рисунок 2.
Средняя продолжительность пребывания
в должности СЕО
Рисунок 3.
Взрыв цифровых данных
Бизнес-аспект
Рост и падение компаний не предсказуемы, не
существует правильных или неправильных
подходов к управлению бизнесом. Как говорил
Генри Форд: «Независимо от того, считаете ли
вы, что достигнете успеха или же не достигнете, вы правы в любом случае». В то же время
есть устойчивые тенденции, которые демонстрируют «Лучшие компании для лидеров»,
что и позволяет им оставаться успешными несмотря ни на что.
положить, что во времена быстрорастущего и изменяющегося рынка качества, с которыми нанимают СЕО в настоящий момент, абсолютно не те, которые позволят им руководить компаниями через несколько лет.
К тому же мы становимся информационно и технологично зависимыми. Объем цифровой информации, созданной и переданной в мире, увеличился в 4 раза за последние
5 лет. Согласно прогнозам, к 2015 году этот объем еще
раз удвоится (рис. 3).
Рост и падение компаний не предсказуемы, не существует правильных или неправильных подходов к управлению бизнесом. Как говорил Генри Форд: «Независимо от
того, считаете ли вы, что достигнете успеха или же не достигнете, вы правы в любом случае». В то же время есть
устойчивые тенденции, которые демонстрируют «Лучшие
компании для лидеров», что и позволяет им оставаться
успешными несмотря ни на что. В нынешнем году рейтинг
топ-20 представляет ряд отраслей, включая компаниипроизводителей потребительских товаров, технологических гигантов, тяжелую промышленность, а также автомобильные предприятия (табл. 1). Лидирующие компании
демонстрируют три основных тренда, которые и отличают
их от остальных предприятий.
Развитие талантов
в долгосрочной перспективе
Две трети (65 %) наиболее успешных топ-менеджеров
специально выделяют время и лично участвуют в развитии талантов. Это резко контрастирует с ситуацией в компаниях, не вошедших в рейтинг, только половина которых
(48 %) инвестирует ресурсы в развитие талантов. Более
того, 73 % организаций из рейтинга топ-20 активно поощряют стремление своих сотрудников учиться и развивать
навыки, не относящиеся к текущей области специализации
(в остальной группе компаний этот показатель составляет
49 %), что четко указывает на инновационную направленность предприятий. Участники рейтинга также придают
большое значение развитию в лидерах таких качеств, как
гибкость и стойкость, готовность к риску и способность быстро
восстанавливаться в случае неудачи.
д е к а б р ь 2 0 1 3 ГD
55
Инструменты успеха
Таблица 1. Топ-20 «Лучших компаний
для лидеров» в мире
ворит Скотт Питаски, вице-президент по развитию талантов
и организационным потенциалом в Microsoft.
1
Procter & Gamble
11
Intel
2
Microsoft
12
Samsung
3
General Electric
13
3M
4
Coca-Cola
14
Nestle
5
Unilever
15
Siemens
6
IBM
16
Oracle
7
Wal-Mart
17
Citigroup
8
McDonald’s
18
Caterpillar
9
Telefonica
19
Toyota
10
Facebook
20
Ford Motor
Например, в компании Procter & Gamble — ведущей компании для лидеров во всем мире, не принято разделять стратегию и управление талантами. «Нашим стратегически важным решением стало развитие персонала. Это укоренилось
в образе нашего мышления по ведению и управлению бизнесом. Мы не занимаемся развитием персонала изолированно
от других факторов. Поэтому, вне зависимости от того, связано это с нашими процессами обеспечения кадрами, процессами обучения или развития персонала либо процессами
оценки персонала, все они укоренились в нашей культуре. В
начале своей карьеры сотрудники ожидают от компании возможности развития, это и является одной из причин, почему
они здесь остаются и продвигаются по карьерной лестнице.
Развитие сотрудников является приоритетом для наших старших руководителей и менеджеров организации. Почти каждый
менеджер в P&G ответит вам, что «выращивание» и развитие
сотрудников — часть его работы», — делится Марк Биеггер,
директор по управлению персоналом P&G.
Задать тон и устранить пробелы
В «Лучших компаниях для лидеров» высшее руководство
характеризуется отличной согласованностью, а также созданием такого рабочего климата, который мотивирует к
достижению результатов (90 % по сравнению с 76 %
остальных компаний). 91 % организаций из рейтинга топ-20
транслируют культуру постоянной трансформации и изменений, в то время как в других компаниях этому уделяют
внимание всего 70 %.
В компании Microsoft — ведущей в мировом рейтинге компании для лидеров, научились эффективно управлять согласованностью руководителей, одновременно учитывая их разноплановость. «Лидерство — это своего рода инновация,
командный спорт, в котором сотрудничество и эксперименты
имеют исключительное значение. Сотрудники компании
Microsoft вживую видят примеры того, как ежедневно развивается и растет лидерство внутри самой организации», — го-
56
дек аб рь 2 01 3 Г D
Фокус на среднее звено
Лидеры, которые привели свои компании на вершину рейтинга, умеют мотивировать персонал даже при ограниченном
бюджете компенсаций. Такой дальновидный подход к руководству позволил им выделиться среди общей массы компаний, несмотря на сложную рыночную ситуацию. Неопределенность экономических перспектив отображает высокую потребность компаний в лидерах, начиная с нижних уровней
организации, которые способны вдохновлять и стимулировать
своих подчиненных. Все компании должны включить в свои
приоритеты развитие лидеров с такими качествами, поскольку это позволяет двигать бизнес вперед.
Лидеры, которые привели
свои компании на вершину
рейтинга, умеют мотивировать своих сотрудников даже
при ограниченном бюджете
компенсаций. Такой дальновидный подход к руководству
позволил лидерам рейтинга
выделиться среди общей массы компаний, несмотря на
сложную рыночную ситуацию
Компания General Electric, которая с XIX столетия и до
наших дней является пионером в развитии технологий, выделяет развитие лидерства на всех уровнях предприятия как
стратегический приоритет. Каждый год предприятие инвестирует $1 млрд в обучение и развитие будущих лидеров. Программа под названием «Рост» дает возможность руководителям среднего звена развивать свою карьеру. Руководство
GE понимает, в какой сложной глобальной среде лидеры
должны показывать выдающиеся результаты, поэтому в компании фокусируются на разработке и развитии критических
лидерских компетенций, которые будут важны в будущем.
«Что отличает GE от других организаций? — Вовлеченность
наших руководителей в развитие лидеров. Мы даже называем это «тестированием календаря», что значит время, которое мы используем для развития талантов. Это не только
время, которое все без исключения руководители выделяют
для развития, это также энергия и энтузиазм, с которым они
это делают. Ведь одно дело — проведение формальной встречи со своим подчиненным, и совершенно другое — быть дей-
Tact ics
Таблица 2. Анализ
поведения топ-менеджмента компаний
Топ-20
«Лучших компаний
для лидеров», %
Остальные
компании, %
Высшее руководство одинаково доступно разъясняет значение как уже существующих, так и новых направлений бизнеса для всех сотрудников
82
61
Высшее руководство доводит до сведения сотрудников, что деятельность компании зависит от возможностей компании адаптироваться к изменениям
85
65
Высшее руководство сосредотачивается на том, чтобы разработанные направления бизнеса велись максимально прибыльно и благополучно
94
79
Поведение
топ-менеджмента
ствительно вовлеченным в этот процесс. Одна из наших развивающих программ для менеджеров среднего уровня — «Лидеры обучают лидеров» — она о том, как мы развиваем
таланты и чем GE отличается от других, уделяя время, энергию
и эмоции, вкладывая их в развитие людей», — рассказывает
Лори Бивер, cтарший HR-менеджер GE.
В компании Procter & Gamble практика развития лидеров
с самого начала их карьеры в организации уже давно не инновация, а насущная необходимость. «Мы опрашиваем наших
сотрудников по поводу их стремлений и долгосрочных целей
на 5, 10 и даже 15 лет. Затем обсуждаем различные пути, с
помощью которых они могут достичь своих целей. Главным в
этом подходе является то, что сотрудники показывают выдающиеся результаты уже сегодня, а мы потом предоставляем
возможности, чтобы они могли продвигаться к своим долгосрочным целям», — подчеркивает Марк Биеггер.
Гений да Винчи остается для нас загадкой до сих пор.
Кстати, парашют, который был сконструирован одаренным
Леонардо, был опробован на практике лишь через 500
лет после разработки проекта. Кто знает, возможно, те
уникальные подходы к лидерству, которые ваша компания
инициирует, приведут ее к успеху гораздо раньше.
д е к а б р ь 2 0 1 3 ГD
57