Исследование «Лучшие компании в развитии лидеров»

Центр исследований и аналитики Amplua Insights
Исследование
«Лучшие компании в развитии лидеров»
2010
Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании МТС
Портал Trainings.ru продолжает публиковать кейсы компаний, вошедших в пятерку
лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России».
На вопросы экспертов редакции отвечает Марина Деревлева,
директор Корпоративного университета Группы МТС.
Марина, как Вы считаете, почему компанию МТС назвали среди лучших
в развитии лидеров в России?
Я думаю, что здесь сыграли роль несколько факторов. За последнее время мы запустили
ряд ярких проектов в области обучения и развития персонала, например,
«Академия успеха» для кадрового резерва, мастер - классы от топ - менеджеров МТС,
которые помогли вовлечь ключевых руководителей в процесс обучения персонала компании.
Это стало хорошей практикой.
Мастер - классы стали своеобразным «вирусом», который «заразил» руководство,
мы постоянно расширяем тематику и круг наших внутренних «бизнес - тренеров»,
и это, безусловно, положительно отражается на общем качестве обучения персонала.
При этом все мастер - классы, которые проходят в Корпоративном университете,
доступны каждому сотруднику благодаря размещению видео с мастер - классов в
корпоративной системе дистанционного обучения.
Кроме того, я считаю, что определенную роль сыграл наш подход к отбору провайдеров.
Мы очень качественно и индивидуально подходим к выбору партнеров.
Для нас главное - не имя тренинговой компании, а профессионализм, бизнес-опыт,
практические наработки конкретных тренеров или консультантов. Мы выбираем
партнеров под проект или под конкретную задачу и каждый раз оцениваем большое
количество факторов – это своего рода executive search.
Еще фактор – это реализация в прошлом году уникального проекта «ДНК лидерства МТС».
Пятьдесят ключевых сотрудников МТС по всем бизнес - направлениям и из всех регионов
прошли через эту программу, реализованную совместно с Московской школой управления
«Сколково».
Именно на программе «ДНК лидерства МТС» родились новые ценности компании
(ПРОСТО: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество и
открытость) и наша «Суперцель» - войти в топ-30 лучших брендов мира к 2015 году
(сейчас мы на 72 месте в этом рейтинге). Это очень амбициозно и, безусловно,
мотивирует и сотрудников, и руководителей. Сейчас мы проводим комплекс мероприятий
по информированию всех сотрудников МТС о «Суперцели» и вовлечению их в разработку
конкретных инициатив по ее достижению. И наша задача уже не ограничивается
конкуренцией на российском рынке. Мы стремимся перенять лучшие практики у мировых
лидеров бизнеса, таких как Google, Apple и другие. И нам приятно, что компании, на опыт
которых мы ориентируемся в своей работе, также стали лидерами нынешнего рейтинга.
Вы упомянули про новые ценности компании – ПРОСТО.
Непосредственно лидерство в этот перечень не входит.
Это осознанный шаг?
Мы намеренно во внутренних коммуникациях не говорим напрямую про лидерство,
а говорим про смелость, про результативность, про открытость...
Лидерство - очень многогранное понятие, и если отталкиваться от исследований этого
феномена, то наиболее авторитетные авторы утверждают, что лидером становятся
благодаря очень разным факторам и качествам.
Очень хорошо об этом написано в книге Роба Гоффи «Почему люди должны следовать за
Вами?». В корпоративной жизни сотрудники также понимают лидерство по–разному.
Нельзя точно сказать, как ты должен вести себя как лидер.
©«Амплуа Insights», «Лучшие компании по развитию лидеров», 2010.
2
Зато можно точно определить, как вести себя смело – это когда ты не ждешь,
пока тебя спросят, а сам готов предлагать и отстаивать идею, даже если твой
руководитель имеет авторитарный стиль управления.
У лидерства много составляющих, и нет единой концепции.
Например, сейчас мы в компании внедряем модель компетенций Ломингер.
Так вот у Ломингера нет отдельной компетенции «лидерство», но есть целый кластер
«лидерских» компетенций, и если начать на их базе выстраивать профиль
различных людей, мы получим лидеров с совсем разным набором характеристик.
Я определяю лидерство как способность вести за собой.
А вот за счет чего это происходит, это уже индивидуально для каждого лидера.
Есть ли культура лидерства в вашей компании?
Есть культура развития лидеров и культура лидерства. Раньше мы обращали внимание на
деятельность прямых конкурентов, а сейчас расширили горизонты и смотрим на ведущие
мировые бренды. Культура лидерства отражена и в нашем слогане «На шаг впереди»: во
всем, что мы делаем, стараемся быть лучше. В повседневной работе это проявляется в том,
что сотрудники не ждут указаний руководителя. Они сами инициируют проекты - приходят с
конкретным решением, конкретным результатом. То есть люди стараются опередить события.
Существует ли у вас конкретная программа развития лидеров?
У нас действует целый комплекс усилий по развитию лидеров.
Например, - это программы развития преемников на ключевые позиции компании.
Мы продолжим практику реализации программы «Академия успеха» для директоров
регионов и их преемников. Для людей с высоким потенциалом будет своя программа.
Еще одна программа - программа менторства, которую мы запустили в прошлом году.
Сейчас будем подводить итоги. Менторами у нас стали 20 человек.
В их числе президент МТС, некоторые вице-президенты,
директора бизнес-единиц и регионов. У каждого по 2-3 менти из числа
высокопотенциальных сотрудников.
Что касается программы «ДНК лидерства МТС», о которой я упоминала ранее,
то в ней приняли участие ключевые руководители компании,
на которых мы делаем ставку с точки зрения реализации в компании ключевых изменений.
В рамках программы мы готовили «агентов изменений», которые имеют весомый авторитет
среди коллег, и потому станут трансляторами лидерства на всю компанию.
Идея эта появилась в процессе обсуждения со «Сколково» проекта по обучению
руководителей: нас интересовала возможность создания корпоративной программы
обучения менеджеров МТС, при этом на выходе мы хотели бы получить
актуальные и готовые для реализации бизнес - проекты для компании.
До начала программы мы вместе с командой «Сколково» встретились
со всеми вице-президентами МТС и задали им вопросы:
«Какие реальные проблемы вы видите в компании?»,
«Какие есть не решенные стратегические вопросы?».
Изначально мы планировали сделать программу для кадрового резерва,
тем самым, прежде всего, повышая уровень управленческого образования и готовя
сотрудников к новым этапам карьеры в МТС.
Но после интервью с топ - менеджментом стало очевидно, что они ждут от участников
программы качественного прорыва, ответа на неоднозначные и критичные для развития
компании и всей отрасли вопросы. Например: «как будут эволюционировать сети
технологически» или «как компании эффективно развиваться дальше,
если голосовой связью охвачены 200% целевой аудитории»,
или «как изменить корпоративную культуру, чтобы справиться с актуальными задачами».
В результате интервью с руководством компании получились 4-5 тематических кластера,
которые легли в основу программы.
©«Амплуа Insights», «Лучшие компании по развитию лидеров», 2010.
3
Выбор целевой аудитории тоже был основан на ожиданиях от результата.
Мы пришли к выводу, что итогом программы должны быть реальные проекты,
которые станут ответом на существующие вопросы и будут реализованы в 2011 году.
Поэтому мы решили переориентировать целевую аудиторию программы
и отбирать к участию уже обозначенных в компании лидеров,
которые смогут продвигать эти проекты, которые обладают управленческой хваткой
и весом в компании для решения поставленных задач.
Как Вы определяете лидерский потенциал?
Мы это называем не лидерским потенциалом, а скорее потенциалом к развитию.
Потенциал раскладывается на две составляющие: это соответствие ценностям ПРОСТО
и готовность сотрудника к карьерному росту. Оценивают потенциал непосредственные
руководители. С точки зрения развития лидеров мы склоняемся в сторону концепции
Leadership Pipeline и, скорее всего, запустим ее в 2011 году. И при этом мы активно
изучаем возможности реализации новых проектов в этом направлении.
Как давно в МТС действуют программы по поддержке лидерства?
Около 4 лет, когда у нас появились программы кадрового резерва. Для каждого уровня
кадрового резерва была запущена специальная программа развития, и для каждого
резервиста мы создаем качественные индивидуальные планы развития,
направленные на формирование необходимого для каждого конкретного
«резервиста» уровня требуемых компетенций.
Насколько активно вы используете в программах развития
собственные ресурсы, или чаще приглашаете сторонних тренеров?
В программах «Академии успеха» и «ДНК Лидерства МТС» наши внутренние ресурсы
задействованы где-то на 10%, если говорить о практическом участии наших экспертов
и руководителей в обучении или развитии. Так, «Академию успеха» мы делаем в формате
бизнес-симуляции, совмещенной с мини - МВА. Эту программу мы реализуем
в партнерстве с компаниями Сesim и Ernst&Young.
У программы «ДНК Лидерства МТС» следующий формат: пять недельных модулей,
которые проходили в течение года. Сначала – интерактивные семинары профессоров,
потом - встречи в формате мастер-классов с внешними и внутренними экспертами.
Последний день модуля - работа над проектами.
Для нас при выборе партнера очень важно, чтобы он «болел» за нас.
В «Сколково» мы чувствуем поддержку – в результате партнерства получилась
разработанная персонально для МТС уникальная интегрированная программа
с привлечением профессоров «Сколково» и ведущих бизнес-школ:
INSEAD, IMD, LBS, MIT Sloan и других.
Кроме них, курсы вели топ-менеджеры МТС и крупнейших мировых компаний
из различных индустрий (IBM, Cisco, Intel, RIM, Caterpillar, ТНК-BP, ВТБ, Нестле,
Тройка-диалог, Росатом и другие), а также приглашенные эксперты
(врач Л. Рошаль, чемпион мира по плаванью А. Попов, дизайнер В. Пирожков и другие).
Привлечение представителей спорта и социальной сферы, позволило участникам
расширить свое видение на бизнес компании и использовать при разработке
проектов нестандартные подходы.
Существует ли теория лидерства, которая легла в основу программы
«ДНК лидерства МТС»?
Теориям лидерства был посвящен первый модуль программы, который вели
профессора Пьер Касс и Моррис Саяс и курировал президент МТС.
В рамках этого модуля у нас была бизнес-симуляция, которая иллюстрировала бизнес
компании, и мы изучали, как компания добивается успеха. Потом мы разбирали кейсы
©«Амплуа Insights», «Лучшие компании по развитию лидеров», 2010.
4
конкретных компаний - Apple и EasyJet. В кейсе Apple мы рассматривали лидерство с
точки зрения конкретного лидера. А кейс EasyJet был посвящен тому, как компания
завоевывала лидерство с помощью корпоративной культуры.
Что касается других программ, я не могу сказать, что мы придерживаемся
какой-то одной теории лидерства. Раньше у нас использовалась теория
ситуационного лидерства, сейчас внедряем подход «поддерживающего»
лидерства через коучинг: руководитель – это тот, кто помогает сотрудникам
развиваться и развивает их для выполнения целей и задач компании.
Есть ли у вас бюджет на подготовку лидеров? Окупаются ли вложения
в развитие лидеров в компании МТС?
На программы лидерства выделяется примерно 40% от всего бюджета МТС на обучение.
Ответом на вопрос об эффективности вложений для нас является число участников
программы, получивших продвижение. Так, в «Академии успеха» процент продвижения
сотрудников за год составил порядка 45%. За время реализации программы
«ДНК лидерства МТС» продвижение получили порядка 20% участников.
Есть ли какие-либо корпоративные особенности, которые вы учитываете
в работе по этому направлению?
Общая стратегия МТС сегодня – не просто обеспечить абонентов наиболее
качественными на рынке услугами и сервисами, но и гарантировать лучший опыт
пользования услугами - удобное использование, тарификацию,
премиальное обслуживание.
И если раньше мы сравнивали наши сервисы с подобными сервисами конкурентов,
то сегодня просто быть лучшими среди операторов связи недостаточно.
Опыт клиента – весьма динамичен и складывается из многих параметров.
Он сравнивает своего оператора не только с другими компаниями сотовой связи,
но и с лучшими ресторанами, гостиницами, авиакомпаниями, социальными сетями.
То есть компании – примеры лучшего клиентского опыта, независимо от того,
в какой конкретно области они работают, задают общие стандарты для всего рынка в целом.
Поэтому мы ориентируемся на самые успешные компании и перенимаем их опыт в МТС.
Перед нами стоит амбициозная цель – стать эталоном лучшего клиентского опыта
не только в сфере услуг связи, но на всем рынке.
Эта цель актуальна и для HR-подразделений компании,
только для нас клиенты – сами сотрудники МТС.
©«Амплуа Insights», «Лучшие компании по развитию лидеров», 2010.
5