Повышение эффективности технологии продаж в
реклама
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ В IТ-КОМПАНИИ ООО «САПИЕНТА» Салюков Д. Ю. Уфимский государственный авиационный технический университет Уфа, Россия IMPROVING THE EFFICIENCY OF TECHNOLOGY SALES IN THE IT COMPANY "SAPIENTA" Salyukov DY Ufa State Aviation Technical University Ufa, Russia Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 5 Аннотация Тема данной выпускной квалификационной работы «Повышение эффективности технологии продаж в IT-компании». Цель работы: определить метод оценки эффективности технологии продаж, провести анализ текущей технологии продаж, разработать комплекс мер по совершенствованию технологии продаж, разработать план продаж в регионах. Основные задачи, которые будут стоять при выполнении анализа и расчетов: - провести финансовый анализ деятельности предприятия; - провести анализ действующего состояния отдела продаж; - оценить эффективность текущей и предлагаемой технологии продаж. В первой главе были рассмотрены виды продаж, методы оценки эффективности и повышения продаж, а также влияние продаж на деятельность предприятия. Во второй главе проведен анализ деятельности предприятия, а именно финансовый анализ и анализ действующего состояния отдела продаж. Также была проведена оценка эффективности работы отдела продаж. В третьей части были выявлены факторы, влияющие на продажи, и предложены меры по совершенствованию технологии продаж. Также была проведена оценка предложенной технологии продаж, и был разработан стратегический план продаж. В четвертой главе приведена новая технология продаж. В пятой главе приведена техника безопасности на предприятии. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 6 СОДЕРЖАНИЕ Введение................................................................................................................. 8 1 Теоретические аспекты повышения эффективности продаж ........................ 9 1.1 Виды продаж и методы оценки эффективности продаж ........................ 9 1.2 Маркетинг как канал повышения продаж .............................................. 20 1.3 Влияние продаж на деятельность предприятия ..................................... 25 2 Анализ деятельности ООО «Сапиента» ........................................................ 29 2.1 Анализ хозяйственной и финансовой деятельности компании ООО «Сапиента» .............................................................................................. 29 2.2 Анализ действующего состояния отдела продаж ООО «Сапиента» ... 39 2.3 Оценка эффективности работы отдела продаж ООО «Сапиента» ...... 47 3 Предложение по внедрению технологии повышения эффективности продаж ............................................................................................................ 53 3.1 Определение факторов, влияющих на продажи .................................... 53 3.2 Совершенствование технологии продаж ООО «Сапиента»............... 57 3.3 Оценка эффективности новой технологии продаж ООО «Сапиента» .............................................................................................. 69 3.4 Разработка плана продаж ООО «Сапиента» в регионах ....................... 75 4 Описание внедряемой технологии продаж ООО «Сапиента» .................... 79 5 Обеспечение безопасных условий сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента»..................................................................................................... 81 5.1 Идентификация и анализ опасных и вредных факторов на рабочем месте сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» ........................... 81 5.2 Инженерно-техническое решение по обеспечению безопасных условий труда .......................................................................................... 89 Заключение .......................................................................................................... 94 Список использованной литературы................................................................. 95 Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 7 ВВЕДЕНИЕ Тема данной выпускной квалификационной работы «Повышение эффективности технологии продаж в IT-компании». Компания «Сапиента» основана в феврале 2011 года и занимается разработкой и внедрением технологичных решений для компаний-партнеров, главной целью которых является повышение продаж. Цель работы: определить метод оценки эффективности технологии продаж, провести анализ текущей технологии продаж, разработать комплекс мер по совершенствованию технологии продаж, разработать план продаж в регионах. Основные задачи, которые будут стоять при выполнении анализа и расчетов: - провести финансовый анализ деятельности предприятия; - провести анализ действующего состояния отдела продаж; - оценить эффективность текущей и предлагаемой технологии продаж. При этом будут использованы следующие методы: SWOT анализ, метод «воронки продаж», метод прямой оценки продаж. Актуальным эффективности на продаж, данный потому момент является что деятельность вопрос любой о повышении коммерческой организации, прежде всего, направлена на получении прибыли, что напрямую зависит от результатов продаж. При этом являются новые технологии и возможности, такие как мобильный маркетинг, которые очень быстро растут и позволяют новой компании за короткий период времени стать лидером рынка при эффективном использовании имеющихся ресурсов и грамотно выстроенной системе продаж. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 8 1 Теоретические аспекты повышения эффективности продаж 1.1 Виды продаж и методы оценки эффективности продаж Деятельность отдела продаж организации, скорее всего, привязана к таким статистическим показателям, как валовой доход или товарооборот. Но на самом деле, доходы не совсем правильное средство оценивать эффективность деятельности отдела продажи. Тем не менее, чтобы подсчитать качество деятельности отдела продаж за определѐнный отрезок времени, то необходимо определиться с методами получения тех или иных данных для анализа. Тогда в дальнейшем будет легче определить эффективность работы отдела продаж [63]. Ключевым показателем в оценке эффективности продаж является рентабельность продаж. Следует рассмотреть понятие рентабельности. Рентабельность - это относительный показатель эффективности, который позволяет соизмерить прибыль и затраты на ее получение, другими словами, рентабельность позволяет рассчитать прибыль на единицу затрат. Для оценки эффективности продаж рентабельность является основным показателем оценки [21]. Как и в любой другой отрасли, в сфере продаж существуют как традиционные методы, так и недавно ставшие популярными в бизнес-практике, позволяющие оценивать не только количественные, но и качественные показатели деятельности компании с позиции ее эффективности в динамично меняющихся условиях внешней и внутренней среды [2]. Независимо от отрасли и особенностей бизнеса, желаемый результат продаж достигается под воздействием таких факторов, как: - наличие необходимых ресурсов; - способность сотрудников отдела продаж к достижению результата (достаточный профессиональный уровень и необходимые личные качества); Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 9 - объем затрачиваемых усилий; - аналитика результатов и быстрая реакция на изменения. Все эти факторы можно анализировать с помощью традиционного метода прямой оценки продаж [22]. Пример таких показателей приведен на рисунке 1. Рисунок 1 - Показатели эффективности работы отдела продаж [48] Работа с количественными показателями проста и наглядна. Каждый руководитель может сформулировать свой набор количественных показателей и оперативно отслеживать по этим показателям работу отдела [10]. Количественные показатели, предложенные на рисунке 1, можно проанализировать следующим образом. Если план продаж составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения одной сделки требуется 10 деловых встреч, значит, необходимо обеспечить проведение 200 встреч. Если предположить, что для назначения одной встречи требуется сделать 15 холодных звонков, то минимально необходимое количество звонков в месяц — 3000. Подобную статистику необходимо знать и отслеживать. Ведь если не будет этих 3000 звонков и 200 встреч, то план не будет выполнен. При неизменном качестве работы и без резких изменений внешней Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 10 среды этот принцип будет соблюдаться. Можно повысить или понизить результат, изменив количественные показатели. Ведь если увеличить количество сотрудников и сделать не 3000 холодных звонков, а 6000, и провести 400 деловых встреч вместо 200, безусловно, количество продаж возрастет. На рисунке 1 предложен лишь один из возможных подходов к оценке качественных показателей. В зависимости от специфики конкретного отдела продаж эти показатели могут меняться. В общем виде такой подход будет полезен для любой компании, занимающейся активными продажами. Каким образом и с какой целью можно проанализировать результаты деловых встреч? Это необходимо для того, чтобы процесс работы каждого сотрудника с клиентом был более прозрачным. Оценив, чем обычно заканчиваются деловые переговоры у каждого конкретного сотрудника, можно сделать вывод, как повысить эффективность его работы. Для анализа результатов деловых встреч необходимо четко сформулировать все возможные результаты переговоров [19]. Ниже перечислены основные результаты: а) Выставлен счет (это также может быть коммерческое предложение или договор). Данный результат означает, что клиент заинтересован предложением менеджера по продажам, и готов рассмотреть конкретные условия сотрудничества. б) Назначены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). Данный результат означает, что сотрудник отдела продаж сумел выявить, кто принимает решение в данной организации, и назначить с этим лицом деловую встречу. в) Развитие контакта. Данный результат означает, что продажа сейчас невозможна, но может быть осуществлена в будущем. Потенциальный клиент готов развивать отношения с нами. Указание такого результата означает, что менеджер продолжит работу с данным клиентом. г) Отказ от покупки. Данный результат означает, что менеджер сделал все, что требует от него технология работы с потенциальным клиентом, но к решению о сотрудничестве прийти не удалось. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 11 Очень полезно проанализировать наиболее частые результаты деловых встреч каждого специалиста по продажам. Такой анализ поможет понять, в каком направлении стоит развиваться данному сотруднику. Например, если в работе менеджера по продажам не бывает такого результата, как «назначены переговоры с ЛПР», это означает одно — сотрудник не умеет проводить такие переговоры, и, скорее всего, испытывает внутренний страх от перспективы общения с первыми лицами компаний [23]. Для более глубокого анализа качества работы каждого конкретного менеджера можно также оценить его успехи и неудачи на разных этапах продажи. Для этого руководителю достаточно во время устного отчета сотрудника о проведенной встрече спрашивать его отдельно о каждом этапе деловых переговоров. Отмечая каждый раз наиболее сложные для сотрудника этапы, можно четко определить его «слабое место» [28]. Пример такого анализа приведен в таблице 1. Таблица 1 - Анализ работы сотрудника на этапах деловых переговоров Из данных таблицы 1 очевиден вывод — для рассматриваемого сотрудника отдела продаж переговоры с ЛПР являются самым сложным этапом. Поэтому для Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 12 роста эффективности работы необходимо повысить его квалификацию в данном направлении. Что касается анализа личностных и профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, то он субъективен, и зависит от того, какие требования каждый конкретный руководитель предъявляет к своим подчиненным [29]. В методе прямой оценки все действия производятся вручную и имеют субъективный характер. Поэтому наиболее используемый и распространенный метод на данный момент – это метод воронки продаж, который позволяет автоматизировать процессы и производить объективную оценку. Воронка продаж – это один из методов оценки результативности работы по поиску и привлечению клиентов, а также вариант оценки эффективности отклика на коммерческое предложение. Суть его заключается в том, чтобы оценить следующее соотношение: какое количество контактов было на «входе» в «воронку» и каков был реальный финансовый результат на выходе (так называемый «выхлоп»)? Например, торговый представитель составил базу потенциальных торговых точек в количестве 3000 адресов (это цифры на входе), а заключил в итоге 50 договоров (это цифра на выходе). Можно оценивать «диаметр воронки» и «глубину воронки» - период времени, необходимый для того, чтобы провести переговоры со всеми потенциальными клиентами. Применение данного метода позволяет наглядно оценить эффективность деятельности каждого сотрудника и отдела в целом [31]. При этом данная система избавлена от субъективизма оценивающего персонала, так как позволяет автоматизировать процесс и оценивать только результат на каждом из этапов. В каждой компании есть свои критерии того, что составляет ее процесс продаж, но границами его обычно являются открытие и закрытие сделки. Понятие воронки продаж предполагает, что продажа — это процесс, состоящий из этапов. Потенциальный клиент и продавец проходят, как правило, последовательно по этапам процесса продажи: от "холодного" (верхнего) до самого "теплого" (нижнего), т. е. сделки. При этом количество потенциальных Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 13 клиентов при переходе с этапа на этап не увеличивается. На практике – уменьшается [59]. Воронка продаж позволяет: а) Прогнозировать выполнение планов. Если мы знаем пропускную способность и длительность всех этапов воронки, то, зная количество клиентов на первых этапах, можно рассчитать количество сделок к концу воронки и время появления сделок. б) Корректировать работу отдела продаж. Если срывается количество операций на каком-то этапе, то это приведет, скорее всего, к невыполнению плана. Например, менеджер вместо 50 звонков делает 30. Это приведет, скорее всего, далее по цепочке к уменьшению других результатов, а в конечном итоге – к невыполнению плана. Задача руководителя – вовремя это отследить и принять упреждающее воздействие, а не слушать талантливые объяснения продавца об "объективных" причинах невыполнения плана. в) Понять, какой из этапов продаж наименее эффективен для данного продавца, продукта, направления. Это даст возможность целенаправленно поработать над эффективностью конкретного этапа продажи. г) Выявить "кадровый балласт" – людей не желающих быть эффективными и мешающих эффективности коллег. То есть воронка продаж — отличный инструмент для анализа ситуации в отделе продаж. По воронке продаж можно понять не только ситуацию по отделу продаж в целом, но и выяснить, как обстоят дела с продажами у каждого из сотрудника [60]. Кроме того, что "воронка" позволяет наглядно отобразить и спланировать этапы продаж, она позволяет получить следующие данные: отношение количества потенциальных клиентов к реальным; количество потенциальных клиентов, лидов и реальных клиентов на каждом этапе (лид – это контакт, который готов перейти на следующий статус переговоров); Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 14 конвертацию на каждом этапе (долю лидов, успешно перешедших с одного этапа на следующий); длительность и составляющие этапа продаж; среднюю продолжительность продажи; долю успешных продаж; динамику продаж в целом. Принцип построения воронки прост. Стадии переговоров записываются по порядку, и вычисляется количество компаний, находящихся (и находившихся) на каждой из стадий в указанный промежуток времени. Полученные величины отмечаются на графике. Вполне логично получается, что через первую стадию проходит больше всего заказов. Через вторую — столько же или меньше. Через последнюю — не больше, чем через предпоследнюю. Поэтому график всегда принимает вид воронки, ведь каждая следующая отметка находится ниже или на уровне предыдущей [32]. В идеале воронка принимает форму трубы. Это случай, когда все заказы успешно выполнены, т.е. все продажи состоялись. По сути, воронка — это обычная гистограмма, изображенная на рисунке 2. Рисунок 2 - Воронка продаж в виде гистограммы Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 15 Для наглядности гистограмму изображают в виде воронки как на рисунке 3. Рисунок 3 - Типичная воронка продаж по статусам Воронка продаж позволяет проводить статистический анализ продаж. Для примера возьмем воронку продаж, построенную для отдельного менеджера. Она изображена на рисунке 4. Рисунок 4 - Воронка продаж, построенная для одного из менеджеров По этой воронке видно, что на первой стадии у менеджера было 42 заказа. На следующую стадию перешло только 24 заказа. Т.е. почти половина заказов не было доведено до второй стадии – встречи. Что из этого следует? Может быть, менеджер отсеивает неперспективных по его оценке клиентов, чтобы эффективно Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 16 тратить силы на оставшихся перспективных клиентов. Возможно, менеджеру трудно заинтересовать новых клиентов и у него остаются те клиенты, которые еще до контакта с ним приняли решение о сотрудничестве. Также возможно, что для данного бизнеса это нормальный вид воронки. До 4–й стадии (договор) доведены почти все оставшиеся заказы (18). То есть на этих стадиях менеджер отрабатывает хорошо. Далее присутствует еще один провал на стадии подписания договора. Эту стадию не преодолевают около половины из оставшихся заказов. Почему? Причины могут быть такие, как неудобные условия сотрудничества, наличие скрытых затрат для клиента, неумение менеджера объяснить клиенту оправданность затрат [30]. Не менее полезно сравнить воронки продаж разных менеджеров, они могут сильно отличаться. Разные сотрудники хорошо работают на разных стадиях. Возможно, проанализировав воронки продаж, будет принято решение, что одних сотрудников стоит дополнительно обучить, чтобы они лучше справлялись с некоторыми обязанностями [33]. Другим стоит уменьшить нагрузку, чтобы они более качественно обслуживали клиентов. Для этого есть три метода управления воронкой продаж направленные на увеличение прибыли [61]. 1) Пропорциональное расширение воронки продаж. Чтобы увеличить продажи в 2 раза, надо наполнять воронку продаж вдвое больше как на рисунке 5. Рисунок 5 - Удвоенный вход на воронке продаж Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 17 Теоретически все правильно, но двукратного увеличения не произойдет, потому что увеличение активности приведет как минимум к ухудшению качества работы с клиентами. 2) Улучшение конверсии на каждом этапе воронки продаж. Конверсия это соотношение последующего этапа к предыдущему. Проявили первичный интерес 30 клиентов. В результате холодных звонков 100 клиентов. Итого 30 клиентов/100 клиентов*100% = 30% конверсия на первом этапе. Рассмотрим удвоенную конверсию на каждом этапе в 2 раза как на рисунке 6. Рисунок 6 - Увеличение конверсии в воронке продаж 3) Поиск ключевого уровня воронки продаж. Метод самый сложный, но дает очень хорошие результаты, представлен на рисунке 7. Рисунок 7 - Воронке продаж при методе поиска ключевого уровня Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 18 Пример дан на основе продажи окон. По воронке продаж видно что, конверсия после приезда замерщика очень высокая: 67%. Это и есть ключевой уровень воронки продаж, с самой высокой конверсией. Изменив, конверсию первого уровня мы существенно увеличим продажи. Итак, конверсия 1 уровня (входящие звонки/вызов замерщика) равна всего 3%. Получается, что на первом этапе клиентам надо продавать не «окна», а «вызов замерщика». Теперь сотрудник отдела продаж должен, задать множество уточняющих вопросов к клиенту, на которые он не сможет ответить и тем самым получить согласие на приезд замерщика. Например: «надо измерить шумность снаружи, чтобы определить 2 или 3 камерный стеклопакет и количество контуров уплотнения, ведь от этого сильно зависит стоимость» [43]. Теперь воронка продаж может выглядеть как на рисунке 8. Рисунок 8 - Воронка продаж после изменения входного сообщения В итоге это дает десятикратный рост продаж. Конечно, достигнуть таких результатов требует большой аналитики и работы над улучшением процессов и материалов внутри отдела продаж. Как видно, метод воронки продаж является эволюцией метода прямой оценки. И при этом оба этих метода не могут на 100% соответствовать для оценки всех видов продаж. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 19 Поэтому важно определить какие есть виды продаж и для каких из них он применим. На рисунке 9 приведены виды продаж. Рисунок 9 - Виды продаж [44] Например, если рассмотреть продаж по инициативе участников сделки, то для пассивных продаж методы прямой оценки и воронки продаж не применимы, так как в них учитываются только этапы, которые инициируется со стороны продающей компании. По этой причине и продажа франшиз не подходит, так как в большей части случаев она относится к пассивным продажам. В такой степени не подходят и безличные продажи, так как нет влияния продавца [24]. Повысить результаты продаж можно с помощью анализа эффективности работы отдела продаж. Причем оценивать эффективность нужно непрерывно. И также непрерывно искать способы ее повышения на каждом этапе работы и для каждого сотрудника [40]. Создав свою собственную систему анализа эффективности, руководитель сможет определять причины успехов и неудач отдела продаж и получать стабильно высокий результат. 1.2 Маркетинг как канал повышения продаж Основной целью маркетинга является повышение продаж компании. При этом если понимать маркетинг как комплексную деятельность, в ходе которой исследуется и прогнозируется потребительский спрос и осуществляется управление процессами продвижения услуг и товаров на рынке с целью Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 20 удовлетворения этого спроса, то логично, что в зависимости от условий, в которых приходится существовать и действовать компаниям, и от стратегических и тактических задач, стоящих перед ними, виды маркетинга, применяемые ими, весьма разнообразны [20]. Ведь для завоевания ведущих позиций на рынке недостаточно ограничиться каким-нибудь одним видом маркетинга – зачастую такая тактика себя не оправдывает: необходимо уметь применять разные виды маркетинга [25]. За всю маркетинг как наука прошел большой путь, при этом изменились методы и сферы применения, то есть происходила эволюция. В таблице 2 приведены основные этапы развития. Таблица 2 - Основные этапы развития маркетинга [17] Годы Теоретические основы Методы Сферы применения 1900- Учение о товаре, Наблюдение, Производство 1950 ориентация на анализ покупки и массовых товаров, распределение, теория продаж; расчет сельскохозяйственная экспорта и сбыта вероятностей; отрасль потребительские панели 1960 Учение о сбыте, Анализ мотивов, ориентация на объем исследование продаж, на товар и операций, функции. Теория моделирование Потребители средств потребления дистрибьюторства 1970 Научные основы поведения и принятия Факторный и дискриминантный решений. Маркетинг как анализ, рецепт. Ориентация на математические торговлю, сбыт и методы, Потребители средств производства и средств потребления Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 21 Продолжение таблицы 2 частично на потребителя маркетинговые модели 1980- Ситуационный анализ. Позиционирование Потребители средств Учение о маркетинге как , кластерный анализ, потребления, средств 1990 функции менеджмента. типология производства, сфера Теория конкурентного потребителей, услуг, бесприбыльные анализа. Стратегический экспертиза, маркетинг организации причинноследственный анализ С 1990 г. Учение о маркетинге как Позиционирование Потребители средств по функции и , кластерный анализ, производства, средств настоящее инструментарии типология потребления, сфера время потребителей, услуг, бесприбыльные предпринимательств. Теория рыночных сетей, модели поведения организации, сфера теория коммуникаций и потребителей и государственного взаимодействия. конкурентов, предпринимательства Ориентация на бенчмаркинг, теория социальный и игр экологический эффект Маркетинг в современных условиях развивается наиболее большими шагами, так как это двигатель потребления и продаж товаров и услуг [11]. В настоящее время традиционные каналы, такие как телевидение, радио или наружная реклама достигли максимума своего потенциала, рождаются новые источники и способы маркетинга, один из которых – мобильный маркетинг. Мобильный маркетинг - это комплекс маркетинговых мероприятий, направленный на продвижение товаров или услуг с использованием средств сотовой связи. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 22 Причиной к появлению и росту популярности данного канала распространения маркетинговой информации стало развитие использования сотовой связи, в частности технологии СМС (служба коротких сообщений). В начале развития мобильного маркетинга только две иностранные компании Mobile Marketing Association и Interactive Advertising Bureau использовали подобные мобильные технологии в маркетинговой среде, и они до сих пор остаются лидерами в своей области. Преимущества мобильного маркетинга: - Таргетинг, позволяющий выделить из всей аудитории именно целевую аудиторию и показать рекламу только ей. За счет такого личного подхода (персонифицированных сообщений) к целевой аудитории значительно увеличивается эффективность рекламы; - Лояльность, Мобильный маркетинг то есть позитивное запрашивает согласие восприимчивость на получение рекламы. рекламных сообщений, и только в случае положительного решения будет доставлять; - Доступность, так как мобильный телефон сейчас используется повсеместно, при этом проникновение сотовой связи в развитых странах преодолело рубеж 100%, а в развивающихся достигает 80%; - Выгодность использования, так как подобные вложения в рекламу быстро окупятся за счет четкого таргетинга и гибкой системы скидок, а также они позволяют рассчитать показатель возврата инвестиций. Целевая аудитория положительно относится к мобильному способу получения информации, так как подобный канал новый и еще не успел надоесть, а также в связи с ростом субканалов, используемых мобильным маркетингом. Основные технологии, используемые в мобильном маркетинге: - sms-рассылки и mms-рассылки; - wap, gprs, edge и другие технологии; - ivr — голосовое меню, позволяющее получить информацию по интересующим вопросам, сделать заказ, узнать об акциях и пр. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 23 создание - приложений под соответствующие мобильные операционные системы (Android, iOS, Windows Mobile и другие) [49]. Главной задачей мобильного маркетинга является привлечение платежеспособного клиента, заинтересованного в покупке товаров и услуг. Если действовать в комплексе вместе с традиционными каналами, то решения по мобильному маркетингу позволяют более разумно и эффективно привлекать клиентов, которые готовы платить, а соответственно приносить повышать выручку компании. В последнее время набирает популярность канал мобильных приложений, и это объясняется большим ростом продаж смартфонов и планшентных компьютеров, поддерживающих подобную технологи, таких как iPad, iPhone, интернет-планшеты от Asus, Samsung и прочих производителей. Такие приложения содержат рекламную информацию с использованием интерактивного медиа контента. Этот канал позволяет намного более широкие возможности по сравнению с прочими каналами мобильного маркетинга и традиционных каналов, так как современный потребитель по собственной воле предоставляет информацию о себе, своем местоположении, образовании, вкусовых и личных предпочтениях и готов получать интересную и релевантную информацию для себя. Возникновение мобильного маркетинга в России, по примеру европейских стран, приходится на 2003 год. Однако часто мобильный маркетинг существует отдельно, порой приобретая формы самостоятельного бизнеса. По данным исследовательской компании Abi Research объем инвестиций в мобильный маркетинг в 2007 году составил 3 миллиарда долларов. Уже к 2013 году он должен составить 19 миллиардов [49]. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 24 1.3 Влияние продаж на деятельность предприятия Продажи в большинстве случаев являются основным источником выручки предприятия. Увеличивая продажи, повышается и выручка. При помощи планирования продаж можно рассчитывать точку безубыточности предприятия и в целом прогнозировать доходную составляющая финансового планирования [41]. Как правило, обычная зависимость выручки от продаж – это линейный график, в котором учитывается объемы продаж в средней сумме прихода от договора. На рисунке 10 приведена стандартная зависимость выручки от подписанных договоров. Рисунок 10 - Зависимость выручки от подписанных договоров В примере принято, что каждый подписанных договор приносит предприятию в среднем 50 000 рублей. Поэтому можно спрогнозировать, сколько нужно подписать договоров, чтобы выйти на выручку в 500 000 рублей, 600 000 рублей и так далее. Предположим, что для предприятия нужно рассчитать точку безубыточности. При этом есть вводные данные, что ежемесячные постоянные Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 25 расходы составляют 200 000 рублей, а переменные 300 000 рублей при плановом значении производства. По формуле для расчета точки безубыточности получим, что необходимо обеспечить продажи на уровне выручки равной 500 000 рублей. То есть выручка должна быть равна сумме постоянных и переменных расходов. Исходя из этого, можно ставить план для отдела продаж в 500 000 рублей для того, чтобы предприятия функционировало, но без прибыли. Поэтому план ставят на 20% больше, чем минимально допустимый, то есть 600 000 рублей. При финансовом планировании учитывают рост переменных расходов при росте производства, а также изменение постоянных расходов. Все эти изменения также можно учитывать при планировании продаж, то предположим, что через 3 месяца постоянные расходы возрастут на 50 000 рублей, то есть составят 250 000 рублей. При этом переменные затраты также вырастут до 400 000 рублей ежемесячно. То есть через 3 месяца план продаж не может составлять 1 000 000 рублей, так как только расходная часть составляет 650 000 рублей. Для отдела продаж следует поставить минимальный план в 780 000 рублей. Поэтому при планировании продаж важна информация от финансового отдела, на основании прогнозов которой можно выставить план продаж на каждый из месяцев и скорректировать соответственно воронку продаж на каждый из месяцев. Например, если для выполнения плана в 600 000 рублей было достаточно подписать 12 договоров, каждый из которых принесет 50 000 рублей, то для выполнения плана в 780 000 рублей необходимо подписать 16 договоров или увеличить сумму каждого договора на 16 700 рублей, выполнив тот же план в 12 договоров. При этом зачастую не бывает возможности увеличить сумму договора, так как это станет не конкурентно. При этом возросший план продаж на 4 договора вполне выполним, если заранее скорректировать вводные значение для воронки продаж. Стоит применить один из трех способов управления воронкой продаж, рассмотренных выше. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 26 То есть или увеличить количество первых контактов, или увеличить конверсию на каждом из этапов, или применить оба этих пункта одновременно. При этом важно учесть среднюю продолжительность продаж, то есть если она составляет 2 месяца, а план продаж должен измениться через 3 месяца, то производить изменения в управлении воронкой необходимо уже в следующем месяце. Если план продаж составляет 12 договоров с января по март, но в апреле должен возрасти до 16 договоров, то учитывая конверсию закрытия договоров с количества компаний на входе в воронку равную 5% необходимо увеличить это количество с 240 компаний в месяц на 320 уже в феврале. Это объясняется средней продолжительностью продаж равной 2 месяцам. На рисунке 11 изображена зависимость подписанных договоров и цели продаж с учетом изменения плана. Рисунок 11 - Зависимость подписанных договоров и цели продаж с учетом изменения плана Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 27 Как видно влияние продаж на успешную деятельность предприятия прямое. При этом при грамотном финансовом планировании есть возможность влиять и на планы отдела продаж, производя вовремя необходимые изменения для достижения необходимых коммерческих целей предприятия [37]. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 28 2 Анализ деятельности ООО «Сапиента» 2.1 Анализ хозяйственной и финансовой деятельности компании ООО «Сапиента» Компания «Сапиента» основана в феврале 2011 года и занимается разработкой и внедрением технологичных решений для компаний-партнеров, главной целью которых является повышение продаж. Компания за период существования получила ряд наград, таких как «Прорывная технология и бизнес-модель» от компании Microsoft, «Компания Года в номинации «Технологии» от бизнес-инкубатора «Ингрия», молодая технологическая компания России» от портала «Лучшая WebReady и «Инновационное решение важной проблемы» от Plugandplaytechcenter. Это подтверждается репортажами на ведущих каналах Российской федерации – «Вести» и «Россия 2» [51]. Организационная структура компании включает в себя отдел разработки, отдел продаж, отдел по развитию продукта и отдел маркетинга, и представлена на рисунке 12. Генеральный директор Директор по Директор по Технический Директор по продажам маркетингу директор развитию продукта Специалист Специалист по отдела продаж работе с Разработчик клиентами Рисунок 12 - Организационная структура ООО «Сапиента» Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 29 Компания «Сапиента» разрабатывает и внедряет технологию, основанную на принципах мобильного маркетинга, с целью повышения продаж у ритейлеров. Технология выполнена на базе мобильного приложения ShopPoints, доступного для бесплатного скачивания и установки на мобильные операционные системы iOS и Android. Первоначально идея технологии по получению баллов за действия в магазинах ритейлеров была реализована американской компанией shopkick в 2010 году. К настоящему моменту компания получила в партнеры ведущих национальных ритейлеров США. По итогам 2012 года компания shopkick заявила о принесенном годовом доходе для партнеров-ритейлеров в размере 200 миллионов долларов, что позволяет судить об эффективности технологии [52]. Приложение ShopPoints содержит медийный контент от партнеровритейлеров и позволяет пользователям узнавать за короткий срок о самых выгодных и интересных предложениях партнеров-ритейлеров. На рисунке 13 изображен приветственный экран мобильного приложения. Рисунок 13 - Приветственный экран мобильного приложения ShopPoints Мобильное приложение позволяет пользователям получать виртуальные баллы за просмотр предложений внутри приложения и за физическое посещение Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 30 магазина подобно программе лояльности «Копилка» за совершенную покупку для дальнейшего обмена их на подарки. На рисунке 14 изображен экран мобильного приложения ShopPoints, описывающий процесс получения баллов. Рисунок 14 - Экран приложения ShopPoints, описывающий процесс получения баллов Приложение ShopPoints мотивирует пользователей активней и чаще посещать магазины, совершая привычные действия и вознаграждая баллами за них. Пользователи в дальнейшем могут обменять баллы за подарки из каталога мобильного приложения таких как пополнить счет на мобильном телефоне, подарочная карта одной из сетей одежды, мобильное устройство и другие. На рисунке 15 изображен экран каталога мобильного приложения. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 31 Рисунок 15 - Экран каталога приложения ShopPoints То есть для пользователей мобильное приложение ShopPoints интересно возможность получения баллов за привычные действия внутри магазина, такие как физическое посещение, простотой использования и возможность обменять баллы на подарки из каталога. Войдя в магазин, указанный в мобильном приложении, пользователей автоматически получит баллы за физическое посещение и уникальное предложение о том или ином товаре на экран своего мобильного приложения. Ритейлеры, использующие технологию ShopPoints, повышают свои продажи за счет увеличения следующих показателей: входной поток посетителей и повышение конверсии посетитель/покупатель внутри магазина, то есть в точке принятия решения [39]. ShopPoints позволяет влиять на эти показатели, увеличивая вознаграждения баллами за физическое посещение магазинов и показывая уникальное и ограниченное по времени предложение сразу после входа в магазин на экран мобильного устройства. На рисунке 16 изображен экран с подобным уникальным предложением. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 32 Рисунок 16 - Экран приложения ShopPoints с уникальным предложением от сети Gap В среднем прирост дополнительно приведенного потока посетителей составляет 3-4% от количества без использования технологии ShopPoints, а прирост конверсии за счет уникального предложения на экран мобильного устройства в точке принятия решение составляет в среднем 4-5%. На данный момент приложение ShopPoints доступно только для пользователей в городе Москва. Сейчас компания работает благодаря полученным инвестициям от фонда, которые составили более 32 миллионов рублей. При этом компания имеет собственную выручку, и цель до конца 2013 года выйти на самоокупаемость. Поэтому для ООО «Сапиента» критично наращивать количество партнеровритейлеров для получения от них ежемесячного дохода, а это может обеспечиваться только благодаря увеличению продаж. Для оценки текущего финансового состояния компании важно понимать модель монетизации приложения [36]. Все подключенные партнеры-ритейлеры платят минимальную ежемесячную плату в размере 50 000 рублей вне зависимости от результата по итогам месяца. При этом каждый заработанный Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 33 балл пользователем у данного ритейлера будет оплачен ритейлером исходя из следующей пропорции: - Пользователь получает бесплатно 1 балл, который в дальнейшем он сможет обменять на подарок исходя из равенства 1 балл = 0,1 рубля; - Ритейлер оплачивает компании «Сапиента» каждый заработанный пользователем в магазине данного ритейлера балл исходя из равенства 1 балл = 0,3 рубля. То есть компания «Сапиента» получает доход за счет разницы в расчетах, как и в программах лояльности. При этом счет за предоставленные услуги ритейлера выставляет в конце месяца и по результатам прошедшего месяца, то есть система с оплатой за результат. Поэтому для компании «Сапиента» важны продажи, позволяющие подключить новых партнеров-ритейлеров. Это позволяет увеличить интерес у пользователей приложения, которые видят новые бренды, а также подключить новые точки, где можно заработать баллы пользователями, которые в дальнейшем будут оплачены рителейром компании «Сапиента». Система обязательных ежемесячных платежей введена для создания финансовой прочности отношений, а также обеспечивает рекламные возможности приложения, такие как размещение рекламных материалов акций и товаров в виде медийного контента. При этом система позволяет приводить новых клиентов непосредственно в магазин и за это идет дополнительная оплата за результат по итогам месяца. То есть модель получения дохода с одной стороны защищена обязательными платежами, а с другой позволяет приносить дополнительно в зависимости от результата. На первоначальном этапе создания компании был получен грант от компании Microsoft в размере 1 500 000 рублей на разработку и развитие приложения. После успешно созданного прототипа в компанию были привлечены инвестиционные средства от фонда в размере 32 500 000 рублей, которые позволили довести приложение до коммерческой модели, а также открыть и Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 34 развивать собственное направление по продажам. На рисунке 17 приведены поступления денежных средств в компанию до момента получения первой выручки. Рисунок 17 - Поступления денежных средств в компанию до момента получения первой выручки Коммерческое использование приложения началось с июля 2012 года, когда были заключены первые коммерческие договора с партнерами, и была получена выручка от них. На данный момент подключено 26 компаний-партнеров, общая выручка от которых до конца 2012 года составила 3 653 139 рублей, а остаток от гранта равен 1 230 650 рублей. То есть в структуре доходов на 2012 год это составляет не более 15%, при этом цель компании до конца 2013 года изменить этот показатель на 100%. В рисунке 18 показана структура доходов компании на 2012 год. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 35 Рисунок 18 - Структура доходов ООО «Сапиента» в 2012 году При этом выручка от партнеров-ритейлеров начала поступать только с июля 2012 года, хотя первые договора были заключены в апреле 2012 года, так как для первых компаний-партнеров был предоставлен тестовый период. Структура выручки от заключенных договоров представлена на рисунке 19. Рисунок 19 - Структура поступления выручки ООО «Сапиента» в 2012 году При этом выручка начисляется накопленным итогом каждый месяц от уже подписанных компаний-партнеров. При этом процент компаний, которые отказались от услуг ООО «Сапиента» в 2012 году, составляет 0%. То есть все компании, которые стали пользоваться услугами мобильного маркетинга, Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 36 продолжили это делать до конца года, ежемесячно переводя обязательный платеж в 50 000 рублей, а также дополнительно по факту за результат в конце месяца исходя из расчета 1 заработанный пользователем балл = 0,3 рубля. Поэтому для компании важна динамичность и непрерывность подписания новых партнеров, так как есть прямая зависимость выручки от подписанных договоров, которая приведена в рисунке 20. Рисунок 20 - Подписанные договора с ООО «Сапиента» в 2012 году Исходя из рисунков 19 и 20, можно сделать вывод об этой зависимости, учитывая, что договора заключенные с апреля по июнь предполагали выплаты только с июля. Как видно в июле и августе не было подписано новых договоров, что напрямую сказалось на выручке в августе и сентябре, которая осталась неизменной. В 2012 году добиться выхода на точку безубыточности не получилось, так как общие расходы превышали полученную выручку. По сути, предприятие существовало за счет привлеченных инвестиций от фонда. Это отражено в рисунке 21. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 37 Рисунок 21 - Точка безубыточности для ООО «Сапиента» в 2012 году Так как выручка не покрывает текущие общие расходы компании, в апреле 2012 года был привлечены инвестиционные средства в размере 32 500 000 рублей, которые пошли на погашение долгов в марте и поддержание функционирования компании в 2012 году. На рисунке 22 отмечены динамика использования инвестиционных средств в 2012 году. Рисунок 22 - Динамика расходования инвестиционных средств в 2012 году Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 38 На декабрь 2012 года в свободном использовании компании оставалось 19 881 300 рубля от инвестиционных средств. Исходя из прогноза динамики роста выручки, а также общих расходов, денежных средств должно хватить до августа 2013 года. Точка безубыточности на декабрь 2012 года равна 1 433 528 рублей. Исходя из этих результатов, руководством компании была сформулирована задача по выходу на самоокупаемость к августу 2013 года, то есть к моменту, когда резервы денежных средств от инвестиционного фонда подойдут к концу, и достигнуть плана продаж за 2013 год на уровне не ниже 40 000 000 рублей. Главным фокусом компании «Сапиента» было определено рост показателей продаж, как имеющих прямое влияние на поступление выручки. 2.2 Анализ действующего состояния отдела продаж ООО «Сапиента» На данный момент в компании «Сапиента» технология продаж построена на поквартальной постановке целей и ежемесячной оценке результатов. В компании важно подключение сетей с большим количеством розничных точек, так как каждая подключенная точка дает генерацию выручки на точку. При планировании и постановке задач не используется постановка приоритетов в зависимости от количества точек в сети, а отдается предпочтение известности бренда и общему количеству точек. Это в итоге приводит к работе одновременно как над крупными сетями с большим количеством точек, так и над работой с небольшой сетью с известным брендом или даже одним магазином. Главный критерий оценки работы отдела продаж – количество подключенных точек. Система ведения учета и проверки статуса работы с каждой компании приведена в таблице 3. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 39 Таблица 3 - Система ведения учета и проверка статуса работы ООО «Сапиента» Название Количество Контактное компании точек Должность лицо Контактный Статус телефон и переговоров почта В первую колонку вносится название компании; во вторую количество подключенных магазинов, если данная компания обладает розничной сетью. Следующие 3 колонки для заполнения контактных данных. В последнюю колонку менеджеры по продажам заносят информацию о текущем состоянии переговоров со своими комментариями и дальнейшими шагами. В данной системе нельзя произвести аналитику результатов каждого из работников и работы отдела продаж в целом, так как нет вводных данных: почему заключено столько контрактов, какой процент компаний подписывают договор и какой срок занимает заключение одной сделки [42]. При этом система планирования отдела продаж включает только количество подключенных точек. В таблице 4 приведена структура планирования на 1 и 2 квартал. Таблица 4 - Структура планирования отдела продаж ООО «Сапиента» Название Менед компании жер Компания Имя 1 Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Кол-во точек 1 Компания Имя 2 Кол-во точек 2 Несмотря на зависимость денежного потока каждой подключенной точки от ряда факторов, необходимо выставлять цели в количестве среднемесячного дохода на одну точку, а также количеству точек. То есть данная система Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 40 обеспечивает необходимым количеством точек, но не позволяет спрогнозировать доходность точки, а соответственно доходную часть финансового плана компании. Основное преимущество данной системы результато-ориентированность, а метод называется управление результатами. При этом подобный подход к планированию и оценке деятельности отдела продаж не позволяет выявить факторы, влияющие позитивно или негативно на результаты продаж, а соответственно на эффективность [47]. Все выводы делаются на основании личного мнения менеджеров по продажам. Для значительного роста и повышения эффективности продаж необходимо внедрять систему, которая позволит оценить весь цикл продаж и ставить цели, влияющие на финансовые показатели компании. Для определения ключевых преимуществ и зон роста проведем SWОT анализ продаж ООО «Сапиента» [53]. Все данные занесены в таблицу 5. Таблица 5 - SWOT анализ продаж ООО «Сапиента» Strengths (Сильные стороны): Weaknesses (Слабые стороны): -Какие преимущества есть у отдела? -Что необходимо улучшить? -Что получается лучше, чем у кого- -Что останавливает отдел продаж либо другого? внутри компании от достижения -Какие уникальные ресурсы есть, больших результатов? которые отсутствуют у конкурентов? -Какие сильные стороны отдела отмечают контрагенты? Opportunities (Возможности): Threats (Риски): -Какие интересные возможности можно -Какие препятствия встречает отдел отметить для организации? продаж? -Какие тренды существуют на данный Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 41 Продолжение таблицы 5 момент, которые могут быть полезны в развитии продаж? SWOT анализ отдела продаж ООО «Сапиента»: Strengths (Сильные стороны): а) Какие преимущества есть у отдела? 1) Сильный портфель подключенных к программе брендов; 2) Признание экспертами в виде наград; 3) Работающая технология; 4) Привлеченные инвестиции от известного фонда; 5) Понятная Рисунок получения дохода; 6) Невысокая стоимость услуг. б) Что получается лучше, чем у кого- либо другого? 1) Подписание серьезных клиентов и умение вести «длинные» переговоры; 2) Хорошее ведение отношение с партнерами после начала сотрудничества. в) Какие уникальные ресурсы есть, которые отсутствуют у остальных конкурентов? 1) Выход на первых лиц потенциальных компаний партнеров благодаря инвестиционному фонду; 2) Хороший компенсационный пакет для сотрудников отдела продаж благодаря средствам инвестиционного фонда. г) Какие сильные стороны отдела отмечают контрагенты? 1) Индивидуальный подход в работе к каждому партнѐру или контрагенту; 2) Прозрачность в ведение и развитии партнерских отношений. Weaknesses (Слабые стороны): Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 42 а) Что необходимо улучшить? 1) Финансовую независимость от средств от инвестиционного фонда; 2) Результаты продаж за счет увеличения динамики; 3) Много компаний, которые в состоянии активных переговоров длительное время; 4) Количество предоставляемых услуг. б) Что останавливает отдел продаж внутри компании от достижения больших результатов? 1) Медленное развитие продукта, то есть внедрение новых возможностей для компаний-партнеров; 2) Зависимость активности пользователей от результатов работы отдела маркетинга. Opportunities (Возможности): а) Какие интересные возможности? Рост мобильного рынка услуг и как следствие рынка мобильного маркетинга. б) Какие тренды существуют на данный момент, которые могут быть полезны в развитии продаж? 1) Появление специальных сотрудников и отделов в компанияхритейлерах, которые отвечают за развитие мобильного маркетинга; 2) Более взвешенный подход к расходованию маркетингового бюджета внутри компаний. Threats (Риски): а) Какие препятствия встречает отдел продаж? 1) Невысокая доля мобильного маркетинга в общем разрезе маркетинговых инструментов; 2) Не готовность компаний к применению новых технологий. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 43 Исходя из результатов проведенного SWOT анализа, можно выделить недостатки, над которыми можно провести работу непосредственно в отделе продаж: Низкие результаты продаж, в особенности динамики подписания договоров; - Материалы непонятные для компаний без специалистов по работе с мобильным маркетингом; - Процессы продаж, которые влияют на назначение встреч с лицом, принимающим решения в компании. Каждый из недостатков выявляет проблемы, которые стоит решать для увеличения результатов продаж. Например, недостаток в процессе продаж выявляет сразу комплекс проблем: - Звонок не ведет к встрече, то есть идет продажа по телефону, которая не приводит к положительным решениям. Цель звонка в данной сфере продаж – назначение встречи с лицом, принимающим решения; - После звонка не высылается мотивирующее письмо, которое позволит подтвердить встречу. То есть часть работы специалиста по продажам проходит зря, так как после звонка нет подтверждения о встрече; - Слабая подготовка к встрече, то есть заранее не выявляются возможные интересы и возражения, и соответственно не готовятся слайды в презентации; - Не высылается письмо по итогам встречи, которое бы ставило даты для принятия решения, а также подводило бы итоги встречи. Все первичные проблемы выделены на рисунке 23. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 44 Проблемы существую щей системы продаж Презентаци Звонок не После я не ведет к звонка мотивирует встрече направляет на встречу не Слабая Не подготовка высылается к встрече письмо по ся мотивирую Рисунок 23 - Проблемы существующей системы продаж щее письмо Для решения данных проблемы необходимо: итогам встречи письмо с конкретны ми датами Собрать статистические данные для оценки эффективности каждого по из этапов продаж; принятию Выявить факторы, влияющие на рост продаж; решения Разработать новую технологию продаж. - Существующая технология продаж в виде алгоритма представлена на рисунке 24. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 45 Рисунок 24 - Существующая технология продаж ООО «Сапиента» В данной технологии отражены основные этапы продаж: Лидогенерация – процесс наращивания базы контактов потенциальных компаний-партнеров для последующего обращения; а) Первое обращение в компании и назначение встречи – на данный момент используется только телефонный звонок; б) Проведение встречи – результатом встречи должно стать или подтверждение партнерства, или назначение повторной встречи, если есть ряд вопросов, которые требуют времени на ответ; в) Подтверждение партнерства – процесс активных переговоров, результатом которых должно стать или заключение договора, или отказ от сотрудничества; Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 46 г) Заключение договора – заключительный этап на этапе продаж, так как получение денежных средств уже вне зоны ответственности специалиста по продажам; д) Отказ от сотрудничества – является результатом плохо проведенных переговоров или действительно нет потребности в данной услуге в компании. При этом договариваются о возврате к переговорам через некоторое время. 2.3 Оценка эффективности работы отдела продаж ООО «Сапиента» Для оценки эффективности работы отдела продаж необходимо получить вводные данные, и на основании них построить существующую воронку продаж. На этапе лидогенерации компаний за 2012 год было обработано 263 компании, то есть база данных контактов потенциальных компаний-партнеров. При этом формирование этой базы данных было выполнено собственными силами, то есть с временными затратами всех работников отдела продаж. Данный показатель не был поставлен изначально, а увеличивался только за счет постепенного добавления новых компаний. За весь период было совершенно 234 звонка. Это объясняется некачественной лидогенерацией, так как некоторые компании изначально не подходили под критерии сотрудничества или уже прекратили свое существование. Также часть компаний не удалось обработать, так как они были добавлены в декабре, когда сотрудники компаний уже выходили в предновогодний отпуск. Из 234 звонков было проведено 23 встречи, то есть только 10,2% от всех совершенных звонков. Это показатель является низким для данной сферы продаж, так как было обращение с услугами, разработанными специально для компанийритейлеров. На этап активных переговоров перешло 16 компаний, с которыми в дальнейшем были заключены договора. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 47 На основании этих данных строиться существующая воронка продаж в виде гистограммы. Воронка приведена на рисунке 25. Рисунок 25 - Существующая воронка продаж Конверсия на каждом из этапов представлена в таблице 6. Таблица 6 - Конверсия на этапах продаж Статус переговоров Количество Конверсия компаний с этапа на этап База контактов 263 - Звонки 234 89% Встречи 23 10% Активные переговоры 16 70% Заключение договора 16 100% Исходя из данных таблицы 6, можно сделать следующие выводы: Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 48 Было потрачено время на поиск и внесение новых контактов в базу - контактов, часть из которых не была проработана. То есть бесполезно потраченное время специалистов по продажам; Низкая конверсия из звонков во встречи говорит о непродуманной - структуре звонка, а также о том, что зачастую после звонка не ведется работа по обработке запроса со стороны компании на отправку материалов и дальнейший повторный звонок; Конверсия из встреч в активные переговоры несмотря на показатель - выше среднего позволяет судить о том, что встречи не готовятся заранее, есть упущения в структуре встречи. Также не всегда производится подведение итогов встречи с постановкой дат по принятию решения, которые напрямую влияют на положительное решение, являясь правилом хорошего тона и мотивирующем фактором; - Конверсия из активных переговоров в заключение договоров равна 100% и является отличным показателем. То есть проблем у отдела с прохождением юридических и финансовых служб по согласованию договора нет. Отношение количества потенциальных клиентов к реальным составило 6%. При этом нельзя судить только по результатам конверсии, хоть это является и ключевым показателем. Так как еще длительность прохождения каждого из этапов, влияя на которые можно увеличивать динамику заключения договоров. Измеряется данный показатель в неделях. В рисунке 26 показана длительность прохождения каждого из этапов. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 49 Рисунок 26 - Средняя длительность прохождения этапов переговоров Как видно из диаграммы средняя продолжительность прохождения этапа звонок-встреча составляет 3 недели. Это очень большой срок, так как считается хорошим показателем 1 неделя, то есть во время звонка назначается встреча на эту или следующую неделю. Показатель 2 недели на этапе встреча-активные переговоры является хорошим, так как 2 недели обычно уходит на внутреннее согласование в компании, а также повторные встречи со всеми заинтересованными лицами. Показатель активные переговоры-заключение договора равен 6 неделям, и это достаточно много, несмотря на время прохождения согласований в юридических службах и бухгалтерии. Общая средняя длительность прохождения всех этапов в итоге составляет 11 недель. Этот показатель стоит улучшать и сокращать его до 6-8 недель. Как видно, даже учитывая высокую конверсию с этапа активных переговоров на заключение договора, длительность составляет самое большое значение. То есть и этот этап стоит улучшать, несмотря на 100% результат в конверсии. Если суммировать все результаты оценки благодаря воронке продаж, то можно выделить следующие проблемы по каждому из этапов: Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 50 а) Составление базы контактов - некачественная работа привела к потери времени б) Звонки 1) Большая длительность перехода на следующий этап; 2) Несовершенная структура звонка; 3) Непонятная презентация; 4) Не прорабатываются компании, которые запросили материалы. в) Встречи 1) Несовершенная структура встречи; 2) Неподготовленная презентация для встречи; 3) Не отправляется письмо с подведением итогов и назначением дат по принятию решения. г) Активные переговоры – высокая длительность перехода с этапа на этап. Общий вывод – результаты по заключению договоров могли бы быть выше, если бы был проведен анализ и были внесены необходимые корректировки. Если оценивать эффективность продаж с точки зрения рентабельности, то затраты на подписание 16 договоров составили 1 350 830 рублей. При этом учитываются только прямые расходы отдела продаж. Данные по статьям расходов приведены в таблице 7. Таблица 7 - Общие затраты на отдел продаж в 2012 году Статья затрат Сумма, руб. Зарплата сотрудников отдела продаж 960 000 Бонус за заключение договоров 320 000 Дизайн и печать маркетинговых 16 780 материалов Закупка демонстрационного 22 550 оборудования Связь 12 000 Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 51 Продолжение таблицы 7 Транспортные расходы 19 500 Итого 1 350 830 При этом выручка составила 4 880 000 рублей. Исходя из этого можно рассчитать рентабельность заключение договоров: Р = (4 880 000 – 1 350 830) * 100% / 1 350 830 = 261% В данном случае не учитывались прочие расходы компании, такие как разработка и совершенствование продукта, зарплата сотрудников других отделов и другое. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 52 3 Предложение по внедрению технологии повышения эффективности продаж 3.1 Определение факторов, влияющих на продажи Как отмечалось выше, есть два основных показателя, влияя на которые можно добиваться повышения эффективности продаж: - Конверсия перехода со статуса на статус; - Время переговоров. Проведя анализ продаж и получив результаты каждого из показателей на всех этапах, можно делать выводы и конкретные рекомендации по улучшению. На рисунке 27 приведены возможные факторы, влияя на которые можно улучшать показатели конверсии и длительности. Рисунок 27 - Факторы, влияющие на продажи Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 53 Если разобрать каждый фактор, то можно выявить, как именно следует улучшить конверсию или длительность на данном статусе. Например, одной из выявленных проблем на статусе лидогенерации было потеря времени из-за некачественной работы, что сказалось на длительности перехода из статуса на статус. Как решение данной проблемы возможно уточнение критериев добавление в базу контактов компании или найм отдельного человека, который занимался бы этим вопросом в компании. Также зачастую в базу данных вносится только название компании, сайт и общий номер телефона. Если уделить этому вопросу больше времени, то можно найти конкретное контактное лицо и персональный номер, что сэкономит в среднем 10-15 минут у специалиста по продажам. В пересчете на базу контактов в 263 компаний это составляет около 66 сэкономленных часов за год. Или, например, этап звонки. Здесь стоит производить улучшения и конверсии, и длительности. При этом на это влияют: а) Презентация – качественный материал способен увеличить конверсию на 2-3% [34]; б) Структура звонка – главной целью звонка является назначение встречи, поэтому в зависимости от проработанности. Поэтому это ключевой показатель, который влияет на конверсию из звонка во встречу [45]; в) Письмо с предложением о встрече – как правило, данное письмо или не отправляется, или отправляется без мотивирующего текста. Составив мотивирующее письмо, можно увеличить конверсию на 3-4%; г) Проверка получения материалов – отправив письмо с предложением о встрече, даже с мотивирующим текстом, важно прозвонить и уточнить получение. Часто письмо уходит в спам или является неприоритетным к прочтению. Один звонок для уточнения повышает конверсию на 5%, а также сокращает длительность рассмотрения в среднем на 1 неделю; д) Регулярность напоминания о себе – является стимулирующей мерой, если не удалось назначить встречу с первого звонка. По правилу хорошего тона Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 54 имеет смысл прозванивать не чаще 3 или 5 рабочих дней. Сокращается длительность на 1-2 недели [46]. Для этапа встречи следует выделить следующие факторы: а) Подготовленность к встрече (презентация, знание клиента и продукта) – встреча делится на несколько этапов, из которых есть ключевая по работе с возражениями. Можно заранее предугадать до 90% всех возражений исходя из опыта предыдущих встреч и изучив потенциального клиента. После этого готовятся специальные слайды с информацией в презентации. Зачастую покупают подготовленность специалиста продаж, а не только продукт. В зависимости от качества подготовки рост конверсии доходит до 10% [38]; б) Структура встречи – в зависимости от того, как проводить встречу, можно добиться больших результатов встречи. Рекомендуемая структура выглядит как приветственная часть, краткая презентация себя и компании, этап вопросов о клиенте, презентация продукта, работа с возражениями, подведение итогов и постановка конечных дат исполнения. Данная структура позволяет добиваться конверсии из встречи в активные переговоров от 75%; Постановка конечных дат исполнения – данный этап иногда 1) упускают. Это конкретные действия каждой из сторон к выполнению взятых обязательств по предоставлению материалов, ответов и решений к определенным датам. Как показывает практика, длительность перехода на следующий этап сокращается на 20-25%; И наконец, для этапа активные переговоры: а) Письмо с подведением итогов и дальнейшими шагами – данное письмо является правилом хорошего тона и мотивирует на повышенный приоритет в делах всех вовлеченных сторон. В письме выделяются все ключевые моменты встречи, все взятые обязанности с постановкой конкретных дат. Рост конверсии на 10%; б) Предоставление готовых шаблонов договоров и сопутствующих документов – является поддерживающей мерой, когда в переговоры Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 55 подключаются юридические и финансовые службы клиента. Как правило, они слабо представляют предмет разговора, поэтому необходимо выслать упрощенную презентацию, шаблон договора, примеры отчетов для быстрого согласования внутри компании. Повышает конверсию на 5%, при этом значительно сокращая время прохождения договоров внутри служб клиента; в) Регулярность напоминания о себе – поддерживающая мера, сокращающая длительность на 1-2 недели; г) Скорость обработки запросов от клиентов – в ходе переговоров необходимо оперативно реагировать на запросы от клиентов по предоставлению материалов или ответов на вопросы. Как правило, это и сокращает длительность переговоров на 1-2 недели, и повышает конверсию на 5-10%; д) Постановка конечных дат исполнения – как отмечалось выше, сокращает длительность переговоров на 20-25%. То есть если улучшить все материалы и процессы, то можно улучшить конверсию и длительность переговоров на значения, отмеченные в таблице 8 и таблице 9. Таблица 8 - Значения конверсии на каждом этапе с учетом изменений Статус переговоров Конверсия с Конверсия с этапа на этап этапа текущая на этап с учетом изменений База контактов - - Звонки 89% 89% Встречи 10% 20% Активные переговоры 70% 80% Заключение договора 100% 100% Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 56 То есть за тоже время и при таком же количестве компаний на входе в воронку, количество компаний на выходе возрастет с 16 до 40, только за счет увеличения конверсии. Таблица 9 - Значения длительности прохождения каждого этапа с учетом изменений Этап Длительность Длительность Текущая, с учетом нед. изменений, нед. Звонки-встречи 3 1 Встречи-активные 2 1,5 переговоры Активные переговоры- 6 3 заключение договора При сокращении длительности с 11 недель до 5,5 позволит обрабатывать тоже количество компаний в 2 раза быстрее, а соответственно за год примерно в 2 раза больше компаний. За счет выявления факторов, влияющих на каждый этап продаж, можно серьезно увеличить продажи, только улучшив материалы и процессы. 3.2 Совершенствование технологии продаж ООО «Сапиента» Непосредственно такие улучшения достижимы с помощью изменения рабочих материалов, а также за счет частичной автоматизации процессов. Для улучшения конверсии с базы контактов на звонки следует автоматизировать процесс с помощью внедрения CRM-системы SalesForce, которая позволит специалисту по продажам иметь в своем распоряжении готовую Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 57 систематизированную базу данных контактов потенциальных клиентов. Также предлагается нанять специалиста по ведению данной системы, чтобы сократить время на поиск и внесение потенциальных клиентов у специалиста по продажам. На рисунке 28 представлен стартовый экран программы [54]. Рисунок 28 - Стартовый экран SalesForce Программа SalesForce позволяет: - Вести список клиентов; - Вести список контактных лиц; - Сегментировать клиентов по отраслям; - Вести продажи; - Вести задачи; - Планировать и отслеживать продажи, формируя отчеты (возможность детализация воронки продаж). Специалист по работе в CRM ищет и вносит компании согласно критериям в единую базу, распределяя их между специалистами по продажам. При этом вносится следующая информация: название компании на русском и английском языках, ответственный за организацию, телефон, веб сайт, количество точек, имя Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 58 лица принимающего решения и его контактные данные. На рисунке 29 изображен экран с информацией о конкретной компании. Рисунок 29 - Экран с информацией о конкретной компании Компания передаются в работу специалисту по продажам, который отмечает каждое свое действие в системе, что позволяет в дальнейшем построить общую и персональную воронку продаж. Также есть возможность поставить напоминание в календарь, чтобы было совершено действие. На рисунке 30 изображен экран с внесенными действиями. Рисунок 30 - Экран с внесенными действиями по конкретной компании SalesForce позволяет также автоматизировать сбор статистики и дальнейший анализ, то экономит время руководителя и послужит в дальнейшем Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 59 исходной информацией к улучшению процессов продаж как в общем, так и в отдельности на каждого специалиста по продажам. С помощью отчетов можно формировать как личную воронку продаж, так и общую по отделу. На рисунке 31 приведен пример формируемой воронки продаж. Рисунок 31 - Пример формируемой воронки продаж в SalesForce Затраты на внедрение данной CRM-системы составят 9000 рублей за год абонентской платы и 120 000 рублей в год на зарплату CRM-специалисту, который будет поддерживать систему в действии. При этом данное внедрение будет экономить 66 рабочих часов специалистов по продажам и 144 рабочих часов руководителя отдела продаж. Конверсия при этом с базы контактов до звонков должна возрасти с 89% до 99% за счет качественного занесения потенциальных клиентов в базу. Также предлагается внедрить приложение Yesware к веб-браузеру Google Chrome, которое позволяет отследить получение электронных писем получателем и напоминать о повторном обращении, если ваше письмо не было прочитано. Это позволит влиять на такие факторы как проверка получения материалов и Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 60 регулярность напоминания о себе в автоматическом режиме, что как итог скажется и на повышении конверсии, и на сокращении длительности как было уже описано в предыдущей главе [55]. Основные функциональные возможности приложения Yesware: - Отслеживать получение электронных писем; - Отслеживать ответ на электронные письма; - Отслеживать, с какого устройства было открыто письмо; - Отслеживать, из какого города было открыто письмо; - Получать автоматические напоминания через установленное время о том, что следует обратиться повторно; Отслеживание получения писем позволяют судить о том, что действительно ли было рассмотрено предложение. Если письмо не было открыто, стоит позвонить еще раз и сказать о том, что письмо было направлено. На рисунке 32 приведена форма регистрации получения писем. Рисунок 32 - Форма регистрации получения писем [56] Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 61 Если в первой колонке после названия письма жирным выделено слово «OPENED», то письмо было открыто как минимум одним адресатом. Если во второй колонке жирным шрифтом выделено слово «CLICKED», то по ссылке на внешнюю веб-страницу в письмо перешел как минимум один человек. Если в третьей колонке жирным выделено слово «REPLIED», то на письмо ответил как минимум один адресат. Все эти данные автоматически собираются на вкладке Chart для дальнейшей обработки и формирования графика активности, по которому можно судить об активности каждого специалиста по продажам по работе с электронной почтой. Пример такого графика приведен на рисунке 33. Рисунок 33 - График активности специалиста по продажам по отправлению электронных писем Отслеживание, с какого устройства было открыто письмо, позволяет судить, смотрели ли приложенные файлы. Например, если открыли с помощью смартфона, то вероятность просмотра приложенных файлов стремится к нулю. На рисунке 34 приведен пример того как данная информация представлена в Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 62 электронной почте. Справа есть изображение и подпись, с какого устройства было произведено действие с электронным письмом. Рисунок 34 - Регистрация, с какого устройства было открыто письмо Отслеживание, из какого города было открыто письмо, позволяет принимать решения о повторном обращении через большее количество времени, чем обычно, если письмо было открыто из другого города или страны. Возможно человек в отпуске или в командировке, и приоритет вашего обращения будет не слишком высоким. Пример такой регистрации представлен на рисунке 35. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 63 Рисунок 35 - Регистрация местоположения, откуда было открыто письмо Получение автоматических напоминаний о том, что следует обратиться повторно, настраивается в панели, изображенной на рисунке 36. То есть каждый раз, выслав электронное письмо можно настроить напоминания через 3 или 5 дней, а в случае если письмо было открыто в другом городе или стране, то на 7 или 10 дней. Рисунок 36 - Настройка автоматических напоминаний в Yesware Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 64 Затраты на использование составят 4500 рублей в год в виде абонентской платы на 3 электронных адреса, то есть 3 специалистов по продажам. Результатом подобной автоматизации станет, как уже отмечалось выше, повышение конверсии звонок-встреча на 5% и сокращение длительности на 1-2 недели, а для активных переговоров сокращение длительности прохождения этапа на 1-2 недели. Если рассмотреть существующую технологию продаж (см. рисунок 24), то, как видно используется только один первоначальный канал обращения – холодные звонки. Это самый действенный канал, однако он не является единственным. Стоит расширить каналы обращения и дополнить следующими: - Профессиональные социальные сети; - Отправка распечатанного коммерческого предложения в офис компании. Если взять в расчет, что зачастую обращение в потенциальные компании партнеры идет к специалистам по мобильному маркетингу и работой в социальных сетях, можно сделать вывод, что другим возможным каналом является использование профессиональных социальных сетей, таких как LinkedIn. В данной социальной сети есть возможность добавлять к себе в контакты интересующих лиц и в дальнейшем обращаться через личные сообщения. На рисунке 37 приведен пример поиска по интересующей компании в профессиональной социальной сети LinkedIn [57]. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 65 Рисунок 37 - Поиск контактных лиц в социальной сети LinkedIn Следующим способом обращения в компанию предлагается внедрить отправку распечатанного коммерческого предложения в офис компании. Последние пять лет данным видом обращения почти не пользуются, заменив его на куда как менее трудозатратный способ звонка в офис. Поэтому данное обращение будет выделяться среди других, и может послужить поводом для обращения. Стандартной механикой предлагается внедрить цепочку на рисунке 38. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 66 Рисунок 38 - Новый алгоритм обращения в компанию То есть если после холодного звонка не удалось назначить встречу, то следует поискать и обратиться в профессиональной социальной сети LinkedIn. В случае если и это не дало результатов, то отправить коммерческое предложение в распечатанном виде в офис компании. При этом затраты на распечатку маркетинговых материалов составят 60 560 рублей за год. Как итого, это дает повышение конверсии на этапе звонок-встреча, а если быть точным, то на этапе обращение в компанию-встреча. Также необходимо улучшить презентацию. Она должна содержать следующие слайды: - Титульный слайд с информацией о продукте; - Описание услуги – в описании услуги необходимо дать ответ на два ключевых вопроса: что это такое и как действует; - Какие проблемы решают услуги – выделить не более трех основных, которые должны быть важны для данной сферы бизнеса; - Преимущества работы – выделить не более трех с кратким пояснением; Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 67 - Результаты работы в сравнении с конкурентами – привести пример в графиках с привязкой к экономическим значениям, таким как выручка или затраты; - Пример успешного решения для текущих компаний-партнеров – привести всех партнеров и награды компании; - Заключительный слайд – описать в 3 действия, что нужно сделать, чтобы стать партнером; мотивирующая фраза; контактные данные [26]. Данное улучшение повысит конверсию звонок-встреча на 2-3%. Следующее улучшение – это первое электронное письмо, которое должно включать следующие части: - Приветственная часть; - Презентация услуги; - Мотивирующая на встречу часть; - Заключительная часть [27]. Пример предлагаемого письма ниже: «Вячеслав, добрый день! Меня зовут Данил, компания ShopPoints. Коротко о ShopPoints - это технология по увеличению продаж у ритейлера (мобильное приложение), путем привлечения траффика посетителей в розничные магазины и повышения конверсии через спец. предложения на экран смартфона в точке принятия решения. С нами уже работают ведущие ритейлеры: Soho, Savage, Reserved, RendezVous, Gap, American Eagle Outfitters и другие. В приложении презентация. Я готов быть у Вас в эту пятницу в 10.00 или следующий понедельник в 17.00, чтобы решить насколько ShopPoints поможет вам и вашему бизнесу. Отличного дня, Данил» Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 68 С внедрением данного письма конверсия повыситься в среднем на 3-4%. Все результаты автоматизации и улучшения материалов и процессов отражены в новой технологии продаж ООО «Сапиента», которая представлена в главе 4. Оценка эффективности новой технологии продаж ООО «Сапиента» 3.3 Начав внедрение новой технологии продаж в компании в декабре 2012, можно ожидать эффект по росту количества подписанных договоров не раньше февраля 2013 года. Для выполнения двух целей отдела продаж компании нужно рассчитать план продаж. Для выполнения цели по выходу на точку безубыточности необходимо дополнительно обеспечить прирост выручки в августе на 420 292 рублей, так как поступление выручки на июнь 2013 года составит 2 936 759 рублей при общих расходах 3 095 759 рублей. То есть для выхода на точку безубыточности необходимо при сохранении текущих общих расходов обеспечить прирост выручки на 420 292 рублей. ТБ = 2 936 759 * 1 270 000 / (2 936 759 – 1 825 759) = 3 357 051 рублей Необходимый прирост выручки: ПВ = 3 357 051 – 2 936 759 = 420 292 Учитывая минимальный платеж в 50 000 рублей, а также дополнительный за получения баллов за действия пользователей в магазинах равный в среднем 32 000 рублей в месяц, можно сделать, что необходимо подписать за июль и август 5 договоров. Для выполнения цели по продажам на 2013 год необходимо обеспечить: а) Нулевой отток партнеров за счет качественного ведения партнерских отношений; б) Прирост продаж в виде подписанных договоров. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 69 Если рассмотреть динамику, которая обеспечит выполнение данной цели, то необходимо обеспечить подписание договоров на уровне не менее 4 в месяц. Учитывая внедрение новой технологии в действие и ожидаемый эффект с февраля 2013 года, можно сделать прогноз по подписанию договоров, принимая во внимание вводные данные из таблицы 10 и таблицы 11. Таблица 10 - Вводные данные по конверсии новой технологии продаж для прогноза роста продаж ООО «Сапиента» Статус переговоров Конверсия с Конверсия с этапа на этап этапа текущая на этап с учетом изменений База контактов - - Звонки 89% 99% Встречи 10% 20% Активные переговоры 70% 80% Заключение договора 100% 100% Таблица 11 - Вводные данные по длительности новой технологии продаж для прогноза роста продаж ООО «Сапиента» Этап Длительность Длительность Текущая, учетом нед. нед. Звонки-встречи 3 1 Встречи-активные 2 1,5 с изменений, переговоры Активные переговоры- 6 3 заключение договора Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 70 Учитывая возросшее количество подписываемых договоров, более быстрое заключение сделки и начальное значение при входе в воронку равное 263 компаниям, получим следующий результат по подписанным договорам за 2013 год, отраженный в рисунке 39. Рисунок 39 - Прогноз по подписанию договоров в 2013 году При этом выручка за 2013 года составит 36 576 108 рублей (см. рисунок 40), что недостаточно для выполнения цели. Рисунок 40 - Прогноз по поступлению выручки в 2013 году Поэтому необходимо скорректировать начальное значение компаний, в которые необходимо обратиться для выполнения цели отдела продаж в 2013 году. Для этого необходимо увеличить среднее значение количества подписанных Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 71 договоров в месяц до 4,5. При этом важно учитывать нулевые показатели января из-за праздников, а также факторы сезонности и праздников в мае, июле и августе. Поэтому распределение подписанных договоров будет как в рисунке 41. Рисунок 41 - Прогноз по подписанию договоров в 2013 году при увеличении количества компаний на входе в воронку Выручка за 2013 год при этом составит 43 874 108 рублей, то есть цель выполнена. Поступление выручки отражено в рисунке 42. Рисунок 42 - Прогноз по поступлению выручки в 2013 году при увеличении количества компаний на входе в воронку Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 72 Теперь необходимо рассчитать количество компаний на входе в воронку, чтобы были подписаны за год 56 договоров. Исходя из данных таблицы 10, получаем количество компаний на входе воронку, то база контактов в таблице 12. Таблица 12 - Расчет компаний на входе в воронку Статус переговоров Количество компаний Конверсия Заключение договора 56 100% Активные переговоры 56 = 56 * 100%/100% 80% Встречи 70 = 56 * 100% / 80% 20% Звонки 350 = 70 * 100% / 20% 99% База контактов 354 = 350 * 100% / 99% - То есть необходимо обратиться в 354 компании за 2013 год для получения результата в 56 подписанных договоров и выполнения плана на 2013 год в поступлении выручки не менее 40 000 000 рублей. Воронка продаж при этом на 2013 года должна быть как на рисунке 43. Рисунок 43 - Прогнозируемая воронка продаж на 2013 год Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 73 Для выполнения задачи по подписанию 56 договоров необходимо принять на работу еще одного специалиста отдела продаж. При этом затраты составят 480 000 рублей в год в качестве зарплаты. Если оценивать эффективность продаж с точки зрения рентабельности, то затраты на подписание 56 договоров составят 1 350 830 рублей. При этом учитываются только прямые расходы отдела продаж. Данные по статьям расходов приведены в таблице 13. Таблица 13 - Общие затраты на отдел продаж в 2012 году Статья затрат Сумма, руб. Зарплата сотрудников отдела продаж 1 440 000 Зарплата CRM-специалиста 120 000 Бонус за заключение договоров 1 120 000 Дизайн и печать маркетинговых 60 560 материалов Закупка демонстрационного 22 550 оборудования Связь 18 000 Транспортные расходы 29 250 Затраты на автоматизацию процессов 13 500 Итого 2 823 860 При этом выручка должна составить 43 874 108 рублей. Исходя из этого, можно рассчитать рентабельность заключение договоров: Р = (43 874 108 – 2 823 860) * 100% / 2 823 860 = 1453% В данном случае не учитывались прочие расходы компании, такие как разработка и совершенствование продукта, зарплата сотрудников других отделов и другое. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 74 Сравнивая значения 261% за 2012 год и прогнозируемый 1453% за 2013 год, можно сделать вывод об эффективности внедрения новой технологии продаж. 3.4 Разработка плана продаж ООО «Сапиента» в регионах Одна из долгосрочных целей компании – это рост капитализации, то есть стоимости компании на рынке. На капитализацию ООО «Сапиента» влияют такие факторы как: - Получаемая прибыль до и после вычета налогов; - Портфель брендов, которые являются партнерами компании; - Федеральность, то есть представленность в других регионах; - Высокая активность пользователей. Отдел продаж напрямую влияет на первые три фактора с помощью подписания договоров с компаниями-владельцами известных брендов, которые приносят ежемесячную выручку и представлены в регионах России. При этом выход в другие регионы означает возможность пользователями получать баллы в приложении ShopPoints в городах помимо Москвы. Для этого необходимо договориться с текущими партнерами о расширении присутствия, а также всем новым предлагать работу в других городах. Прежде чем принять решение о выходе в другие города необходимо оценить, в каких регионах есть достаточное количество пользователей мобильных устройств и интернета, так как это будет ключевым моментом в продажах – потенциальное ядро получателей маркетинговой информации [35]. Согласно исследованию компании J’son & Partners Consulting, проведенные в декабре 2012 года, общее число российских пользователей мобильного Интернета со смартфонов составило 22,5 миллиона человек по итогам 2012 года, что на 88% больше, чем в прошлом году. Пользователей, выходящих в Интернет, с планшетов значительно меньше – 2,5 миллионов или 4% от общего количества. Что касается целей использования россиянами мобильных устройств, то порядка Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 75 70% используют смартфоны как в личных целях, так и в рабочих, 68% пользуются ими дома, 54% – «на ходу» и еще 52% – на работе. Среднее количество приложений, установленных на смартфон – 5-20, причем пользователи активно используют только половину загруженных программ. Наиболее востребованной категорией мобильных приложений являются игры, на них приходится 58% скачиваний. По оценке J’son & Partners Consulting, в 2012 году объем рынка мобильных приложений в России составил $2,7 миллиарда. В следующем году аналитики прогнозируют эту цифру на уровне $3,2 миллиарда, но уже к 2015 году объем мобильного рынка России может увеличиться в 5 раз и составить около $13,5 миллиарда [58]. На рисунке 44 приведены результаты исследования об уровне проникновения мобильного интернета в России. Рисунок 44 - Результаты исследования об уровне проникновения мобильного интернета в России На основании этих данных можно сделать выводы о перспективности рынка мобильного маркетинга и готовности регионов к данному виду канала согласно данным уровня проникновения мобильного интернета. При этом следует Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 76 выделить наиболее перспективные регионы для выхода, где уровень проникновения выше 40%. Согласно исследованию наивысшие показатели имеют следующие города: Санкт-Петербург, Краснодар, Казань, Уфа, Самара, Новосибирск, Иваново, Мурманск, Екатеринбург, Ростов, Волгоград. При выходе на регионы также стоит ориентироваться на присутствие магазинов текущих партнеров в других регионах. На данный момент портфель брендов ShopPoints состоит из брендов, которые отражены в таблице 14. Таблица 14 – Присутствие магазинов текущих партнеров ShopPoints в региональных городах Текущий Санкт-Петербург Краснодар Казань Уфа Самара Новосибирск Иваново Мурманск Екатеринбург Ростов Волгоград партнер SOHO да да да да нет да нет нет да нет нет Finn Flare да да да да да да нет да да да да Concept Club да да да да да да нет нет да да нет GAP да да нет нет да да нет нет да нет нет нет нет нет нет нет нет нет нет нет нет Eagle да American Outfitters Reserved да да да да да нет нет нет да нет да Puma да да да да да да нет да да да да New Look да да нет нет да да нет нет да нет да Love Republic да да да да да да нет нет да да да Панинтер да да нет да да нет да нет да нет да Savage да да да да да да нет да да да да Общее 11 10 7 8 9 8 1 3 10 5 7 количество Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 77 Исходя из данных таблицы 14, можно сделать вывод о начале работы в следующих городах: Санкт-Петербург, Краснодар, Екатеринбург, Самара. В этих городах следует начать работать уже в 2013 году. При этом в городах Уфа, Новосибирск, Казани, Волгограде и Ростове развиваться стоит также в ближайшее время, то есть в начале 2014 года. На основании этих выводов составим карту развития приложения ShopPoints в регионах, которая представлена на рисунке 45. Рисунок 45 - План продаж ООО «Сапиента» в регионах Данный план обеспечит возможность для роста выручки за счет расширения аудитории по городам России, а так дальнейшей работе с региональными сетями, что в целом скажется на росте капитализации компании. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 78 4 Описание внедряемой технологии продаж ООО «Сапиента» Для улучшения эффективности продаж необходимо разработать определенную технологию. Данная технология позволит повысить конверсию на каждом из этапов, а также сократит длительность перехода с этапа на этап. Предлагаемая технология представлена на рисунке 46. Рисунок 46 - Внедряемая технология продаж ООО «Сапиента» Рассмотрим указанные в рисунке 46 изменения подробнее: Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 79 а) за счет автоматизации процессов с помощью SalesForce улучшены результаты на входе в воронку, а также появляется систематическая информация для дальнейшего анализа эффективности отдела продаж; б) за счет расширения каналов обработки исходящих запросов повышается конверсия из звонков во встречи; в) изменения текста письма и улучшения презентация позволяют более эффективно перевести с этапа встреча на этап подтверждения партнерства; По результатам можно оценить эффективность внедренных мер по воронке продаж за счет отношения заключенных договоров к количеству компаний, которые необходимо обработать. Таким образом, представленная технология позволяет разбить весь цикл продаж на этапы и выявить дополнительные возможности для увеличения конверсия и сокращения длительности на каждом из них. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 80 5 Обеспечение безопасных условий сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» 5.1 Идентификация и анализ опасных и вредных факторов на рабочем месте сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» Условия труда - это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда [1]. Условия труда принято делить на благоприятные и неблагоприятные. Благоприятными условиями труда называются условия, при которых воздействие на работающих вредных и опасных производственных факторов исключено или их уровни не превышают гигиенических нормативов. Граница между благоприятными и неблагоприятными группами определяется при помощи количественных показателей, установленных официальными документами (стандартами, нормами, правилами) [64]. Следствием неблагоприятных условий труда на предприятии является снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, избыточная текучесть кадров по причине плохих условий труда, ухудшение здоровья работников, чувство страха за свою безопасность [3]. Объектом исследования является отдел продаж ООО «Сапиента», расположенный по адресу г.Москва, Староваганьковский пер., д. 21, стр. 1. Целью раздела является выявление опасных и вредных производственных факторов на рабочем месте сотрудника отдела продаж и разработка мероприятий по улучшению условий труда. Для достижения поставленной задачи необходимо решить следующие задачи: - идентифицировать опасные и вредные факторы на рабочем месте сотрудника отдела продаж; - проанализировать их воздействие на работника; Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 81 - определить категорию помещения по пожаровзрывоопасности; - определить необходимо ли дополнительное решение по устройству вентиляции в помещении. В отделе продаж работают начальник отдела, заместитель начальника, два ведущих сотрудника и инженер продаж, который занимается развитием торговой деятельности предприятия. План отдела продаж представлен на рисунке 5.1. * 4 5 3 5м 6 6 2 1 6,5 м Рисунок 5.1 – План отдела продаж: 1 – дверь, 2 – шкаф для вещей и документов, 3 – рабочее место руководителя отдела продаж, 4 – рабочее место сотрудника отдела продаж, 5 – рабочее место сотрудника отдела продаж, 6 – рабочее место сотрудника отдела продаж, компьютер, - стулья, - - тумба для хранения документов, * - рассматриваемое рабочее место Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 82 Рабочее место каждого сотрудника включает в себя стол, стул, компьютер и телефон. Также в отделе имеется шкаф для одежды. Площадь помещения составляет 32 м2, высота потолков – 3 м. В соответствии с ГОСТ 12.0.003-74 «Система стандартов безопасности труда. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация» [4], опасные и вредные производственные факторы подразделяются на несколько групп: физические, химические, биологические, психофизиологические. К опасным и вредным производственным факторам, действующим на сотрудника отдела продаж, рабочий день которого протекает за компьютером, относятся: – повышенный уровень электромагнитных излучений; – недостаточная освещенность рабочей зоны; – повышенный уровень шума на рабочем месте; – пониженная влажность воздуха; – вероятность возникновения пожара. 5.1.1 Повышенный уровень электромагнитных излучений Электромагнитное излучение - это вид энергии, представляющей электромагнитные волны, возбуждаемые различными излучающими объектами, например, заряженными частицами, атомами, молекулами, а также различными генерирующими устройствами [1]. В отделе продаж источником электромагнитного излучения является монитор, особенно его боковые и задние стенки, т.к. они не имеют специального защитного покрытия, которое есть у лицевой части экрана. Повышенный электромагнитный фон в значительной степени влияет на здоровье людей. После продолжительной работы за компьютером в течение нескольких дней человек чувствует себя уставшим, становится крайне Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 83 раздражительным. Наибольшее влияние электромагнитные излучения оказывают на иммунную, нервную, эндокринную и половую системы [5]. Нормирование уровня электромагнитных излучений приводится в САНПиН 1.2.2.5420 – 96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы» [6], согласно которому напряженность магнитного поля на рабочем месте оператора персональной электронно-вычислительной машины не должна превышать 8 кА/м. Также электромагнитные излучения регулируются по СанПиН 2.2.4/2.1.8.98900 «Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона» [18]. Для снижения вредного воздействия электромагнитных излучений, при использовании компьютеров ранних поколений, необходима установка защитного экрана. Следует отметить, что при индивидуальном использовании персональной электронно-вычислительной машины или однорядном их расположении необходимо также установить защитное покрытие на переднюю панель и боковые стенки монитора, т.к. электромагнитное излучение от компьютера распространяется во всех направлениях, а при размещении рабочего места на расстоянии не более 1,5 м от задней стенки - нужно защитное покрытие и на заднюю стенку [5]. Компьютеры с жидкокристаллическим экраном не наводят статического электричества и не имеют источников относительно мощного электромагнитного излучения. Инженер отдела работы с потребителями и его коллеги работают за компьютерами с жидкокристаллическим экраном, поэтому опасность повышенного уровня электромагнитных излучений отсутствует. 5.1.2 Недостаточная освещенность рабочей зоны Освещение рабочего места – освещение, предназначенное для обеспечения нормального выполнения производственного процесса [1]. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 84 Недостаточность освещения приводит к напряжению зрения, ослабляет внимание, приводит к наступлению преждевременной утомленности. Неправильное направление света на рабочем месте может создавать резкие тени, блики, дезориентировать работающего. Все эти причины могут привести к несчастному случаю или профзаболеваниям [5]. Освещение помещений предприятий нормируется в соответствии с СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение» [7]. Работа за персональным компьютером относится к зрительным работам высокой точности для любого типа помещений. Требования к освещенности в помещениях, где установлены компьютеры, следующие: при выполнении зрительных работ высокой точности общая освещенность должна составлять 300 лк, а комбинированная – 750 лк. Кроме того, все поле зрения должно быть освещено достаточно равномерно – это основное гигиеническое требование. Степень освещения помещения и яркость экрана компьютера должны быть примерно одинаковыми, т.к. яркий свет в районе периферийного зрения значительно увеличивает напряженность глаз и, как следствие, приводит к их быстрой утомляемости. В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ. Допускается применение ламп накаливания в источниках местного освещения [7]. Естественное освещение в отделе продаж обеспечивает боковой, односторонний световой проем. Искусственное освещение – два светильника, каждый из которых состоит из двух люминесцентных ламп типа ЛБ, имеющих следующие параметры: длина 1,24 м, ширина 0,27 м, высота 0,10 м. Общая освещенность помещения составляет 400 лк, что соответствует СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение». Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 85 5.1.3 Повышенный уровень шума на рабочем месте Шум – совокупность апериодических звуков различной интенсивности и частоты [1]. Источники шума в отделе работы с потребителями - печатные устройства, монитор, клавиатура, вентиляторы систем охлаждения в самих компьютерах. Интенсивный шум на производстве способствует снижению внимания и увеличению числа ошибок при выполнении работы, исключительно сильное влияние оказывает шум на быстроту реакций, сбор информации и аналитические процессы, из-за шума снижается производительность труда и ухудшается качество работы [1]. Нормирование шумов осуществляется в соответствии с ГОСТ 12.1.003-83 ССБТ «Шум. Общие требования безопасности», согласно которому уровень шума для рабочих комнат конторских помещений не должен превышать 60 дБ [8]. Уровень шума в отделе работы с потребителями составляет 49,5 дБ, что удовлетворяет требованиям стандарта. В качестве мер по снижению шума можно предложить следующее: - использование двухслойных композитных материалов, они обеспечивают снижение шума до 20-60 дБ; - облицовка потолка и стен звукопоглощающим материалом (фибролитовыми плитами), что снижает шум на 6-8 дБ; - экранирование рабочего места (постановкой перегородок, диафрагм); - установка оборудования, производящего минимальный шум; - рациональная планировка помещения [5]. 5.1.4 Пониженная влажность воздуха Влажность воздуха – это количество содержащихся в воздухе водяных паров. Современные стеклопакеты не пропускают воздух с улицы, отопление Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 86 помещения значительно осушает воздух, электроприборы (компьютер, факс, принтер, сканер) значительно уменьшают уровень влажности воздуха в помещении [65]. Недостаточная влажность воздуха оказывает неблагоприятное воздействие на человека вследствие интенсивного испарения влаги со слизистых оболочек, их пересыхания и растрескивания, а затем и загрязнения болезнетворными микроорганизмами [1]. Согласно СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений» относительная влажность воздуха для всех категорий работ и независимо от времени года должна составлять 40-60%. В отделе работы с потребителями влажность воздуха 40%, т.е. существует необходимость увлажнения воздуха. Для поддержания оптимального уровня влажности необходимо регулярно проветривать помещение. Способствует увлажнению воздуха наличие растений, аквариумов в помещении. Эффективный метод - приобретение специальных приборов – увлажнителей воздуха и системы климат контроля, которые позволяют поддерживать в помещении заданный уровень влажности [66]. 5.1.5 Вероятность возникновения пожара Пожароопасность - возможность возникновения и/или развития пожара [12]. Пожар может привести к неблагоприятным последствиям (потеря ценной информации, порча имущества, гибель людей и т.д.). В современной аппаратуре очень высокая плотность размещения элементов электронных схем. В непосредственной близости друг от друга располагаются соединительные провода, коммуникабельные кабели. При протекании по ним электрического тока выделяется значительное количество теплоты, что может привести к повышению температуры отдельных узлов до 80-1000С при этом возможно оплавление изоляции соединительных проводов, их оголение и, как Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 87 следствие, короткое замыкание, которое сопровождается искрением, ведет к недопустимым перегрузкам элементов электронных схем. Последние, перегреваясь, сгорают с разбрасыванием искр. Напряжение к аппаратуре подается по кабельным линиям, которые представляют особую опасность. Наличие горючего изоляционного материала, вероятных источников зажигания в виде электрических искр и дуг, разветвленность и труднодоступность делают кабельные соединения местом наиболее вероятного возникновения пожара. Также причинами возникновения пожара, которые могут возникнуть в помещении, являются: – неисправности аппаратуры, электропроводки, розеток и выключателей которые могут привести к короткому замыканию или пробою изоляции; – нарушение правил устройства и эксплуатации электрооборудования, использование поврежденных (неисправных) электроприборов; – несоблюдение мер пожарной безопасности [67] . Систему противопожарной защиты составляет комплекс организационных и технических средств, направленных на предотвращение воздействия на людей опасных факторов пожара и ограничение материального ущерба от него. Организационно–технические мероприятия включают организацию пожарной охраны предприятия; паспортизацию веществ, материалов, изделий, технологических процессов, зданий и сооружений в части обеспечения пожарной безопасности; организацию обучения работающих правилам пожарной безопасности; разработку инструкций о порядке обращения с пожароопасными веществами и материалами. Для ликвидации пожаров в начальной стадии будут использоваться первичные средства пожаротушения, огнетушители и др. Пожарная техника, предназначенная для защиты предприятий, классифицируется на следующие группы: пожарные машины, установки пожаротушения, средства пожарной и охранной сигнализации, огнетушители, Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 88 пожарное оборудование, ручной инструмент, инвентарь и пожарные спасательные устройства [14]. Ручные углекислотные огнетушители устанавливаются в помещениях из расчета один огнетушитель на 40-50 м2 площади, но не менее двух в помещении. В отделе продаж установлены углекислые огнетушители марки ОУ-2, также в организации имеется автоматическая установка пожарной сигнализации и пожаротушения. Помещение, в котором находится инженер отдела продаж, по пожарной безопасности удовлетворяет требованиям по предотвращению и тушению пожара по ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ «Пожарная безопасность. Общие требования» [15]. 5.2 Инженерно-техническое решение по обеспечению безопасных условий труда Данные расчеты делаются для того, чтобы снизить воздействие вредных и опасных факторов на рабочем месте сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента». Необходимо определить категорию помещения по пожаровзрывоопасности и рассчитать микроклимата и качества воздушной среды. 5.2.1 Определение категории помещения по пожаровзрывоопасности Исходные данные: Кабинет отдела продаж учреждения. Площадь помещения: 32 м² Высота помещения – 3 м Материалы конструкций здания: стены – кирпичные; колонны и конструкции выполнены из металла. Определяем класс функциональной пожарной опасности рассматриваемого здания. В соответствии с п. 5.21 СНиП 21-01-87 «Пожарная Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 89 безопасность зданий и сооружений» рассматриваемое здание, как здание производственного назначения, относится к классу функциональной пожарной опасности Ф 4.3 «Учреждения органов управления, проектно-конструкторские организации, информационные и редакционно-издательские организации, научноисследовательские организации, банки, конторы, офисы». Определение категории помещений здания по взрывопожарной и пожарной опасности производится в зависимости от пожароопасных свойств веществ и материалов, которые находятся или используются в помещениях, а также их количества и особенностей использования. Кабинет сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» относится к категории В (пожароопасные) - помещения с горючими и трудногорючими веществами и материалами (опасность взрыва отсутствует). Для характеристики условий, в которых работают электроустановки, и выбора надлежащего исполнения электрооборудования в правилах устройства электроустановок введена классификация зон внутри и вне помещений по пожаро- и взрывоопасности, с учетом наличия горючих газов и материалов, взрывоопасных пылей и расположения зоны (внутри или вне помещения), режима работы оборудования (нормальный технологический процесс или с нарушениями, аварии) и т.д. Кабинет сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» относится к зоне класса В-Iа, где при нормальной эксплуатации взрывоопасные смеси горючих газов или паров ЛВЖ с воздухом не образуются, а их появление возможно только в результате аварии или неисправности. 5.2.2 Обеспечение параметров микроклимата и качества воздушной среды В жилых и общественных помещениях постоянным вредным выделением является выдыхаемая людьми углекислота (СО2 ). Определение потребного воздухообмена производится по количеству углекислоты, выделяемой Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 90 человеком и по допустимой ее концентрации. Количество углекислоты в зависимости от возраста человека и выполняемой работы, а также допустимые концентрации углекислоты для различных помещений приведены в таблицах 1 и 2. Содержание углекислоты в атмосферном воздухе можно определить по химическому составу воздуха [68]. Однако, учитывая повышенное содержание углекислоты в атмосфере населенных пунктов, следует принимать при расчете содержание СО2: - для сельских населенных пунктов - 0,33 л/м3 - для малых городов (до 300 тыс. жителей) - 0,4 л/м3 - для больших городов (свыше 300 тыс. жителей) - 0,5 л/м3 ООО «Сапиента» находится в большом городе, поэтому при расчѐте содержания СО2 в воздухе берем 0,5 л/ м3. В кабинете сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» работает пять человек. Количество СО2 , выделяемое одним человеком равно g=23 л/ч.(табл.5.1) Определяем допустимую концентрацию СО2 Хв = 1 л/м3(табл. 5.2) и содержание СО2 в наружном воздухе для большого города принимаем 0,5 л/ м3. Определяем потребный воздухообмен: L = 23*5/(1 - 0.5) = 230 м3/ч Таблица 15 - Количество углекислоты, выделяемой человеком при разной работе [62] Возраст человека и характер работы Взрослые: при физической работе при легкой работе (в учреждениях) в состоянии покоя Дети до 12 лет Количество СО2 в л/ч в г/ч 45 23 23 12 68 35 35 18 Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 91 Таблица 16 - Предельно-допустимые концентрации углекислоты [62] Количество СО2 Наименование помещений в л/ч в г/кг Для постоянного пребывания людей 1 1,5 (жилые комнаты) Для пребывания детей и больных 0,7 1 Для учреждений 1,25 1,75 Для кратковременного пребывания 2 3 людей Применяется также понятие кратности воздухообмена (n), которое показывает сколько раз, в течение одного часа воздух полностью сменяется в помещении. Значение n может быть достигнуто естественным воздухообменом без устройства механической вентиляции. Кратность воздухообмена определяется по формуле: n = L/Vп, ч-1 где: Vп - внутренний объем помещения, м3. Согласно своду правил по проектированию и строительству СП 23-1012004, кратность воздухообмена n 3 недопустимо. Vп=S*h Vп =32 м2*3 м=96 м3 n = 230/96=2,4 ч-1 Данное значение не превышает установленную величину - 3 ч-1, поэтому нет необходимости принимать дополнительное решение по устройству вентиляции в помещении. В данном разделе дипломного проекта были проанализированы опасные и вредные производственные факторы, влияющие на сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента». Была определена категория помещения по пожаровзрывоопасности и рассчитаны микроклимата и качества воздушной среды. В ходе проделанной работы было выяснено, что кабинет отдела продаж относится к зоне класса В-Iа, где при нормальной эксплуатации взрывоопасные смеси горючих газов или паров ЛВЖ с воздухом не образуются, а их появление Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 92 возможно только в результате аварии или неисправности. Так же, был рассчитан воздухообмен в кабинете сотрудников, который равен 230 м 3/ч, а кратность воздухообмена не превышает установленную величину – 2,4 ч-1, поэтому нет необходимости принимать дополнительное решение по устройству вентиляции в помещении. В целом условия труда рабочего места сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента» соответствует общепринятым нормативам, сотруднику обеспечены благоприятные условия труда. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 93 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Цель работы: определить метод оценки эффективности технологии продаж, провести анализ текущей технологии продаж, разработать комплекс мер по совершенствованию технологии продаж, разработать план продаж в регионах. Основные задачи, которые стояли при выполнении анализа и расчетов: - провести финансовый анализ деятельности предприятия; - провести анализ действующего состояния отдела продаж; - оценить эффективность текущей и предлагаемой технологии продаж. Были поставлены цели ООО «Сапиента» по продажам до конца 2013 года. Текущая технология продаж не позволяла оценить, в чем именно следует качественно и количественно улучшить продажи, так как не проводился комплексный анализ. Для более повышения эффективности продаж был проведен анализ по методу воронки продаж, и на основании результатов было предложено улучшить ряд процессов и материалов с помощью автоматизации процессов и внедрения новых каналов продаж. При этом была разработана новая технология продаж, которая позволит достичь целей компании. Внедренная технология продаж позволит достичь получения выручки за 2013 год на уровне 43 874 108 миллионов рублей, что обеспечит компании выход на самоокупаемость. При этом эффективность внедренной технологии продаж возрастет на 1192% по сравнению с предыдущей технологией. В ходе работы было выявлено направление развития продаж ООО «Сапиента» в регионах до 2014 года. Также, был проведен анализ обеспечения безопасных условий сотрудника отдела продаж ООО «Сапиента», по результатам которого не было выявлено нарушений или неисправностей на рабочем месте. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 94 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Белов С.В. Безопасность жизнедеятельности. Учебник для вузов / С.В. Белов, 7-е изд., стер. – Москва: Высшая школа, 2007. – 616 с. 2. Данкан Т. Продажи на основе высокого доверия. – СПб: Попурри, 2004. – 211 с. 3. Жулина Е. Г. Экономика труда: учеб. пособие / Е. Г. Жулина. – М.: Эксмо, 2010. – 208 с. 4. ГОСТ 12.0.003-74 «Система стандартов безопасности труда. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация». 5. Безопасность и охрана труда: Учебное пособие для вузов / Под ред. О.Н. Русака. – Спб.: МАНЭБ, 2001. – 279 с. 6. САНПиН 1.2.2.5420 – 96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы», ч. I и II. 7. СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение». 8. ГОСТ 12.1.003-83 ССБТ «Шум. Общие требования безопасности». 9. СНиП 23-03-2003 «Защита от шума». 10. Рэкхэм Н., Рафф Р., Управление большими продажами. – Москва: HIPPO, 2003. – 313 с. 11. Семенов И.В. Формирование маркетинговой стратегии. – Москва: ЦМИиМ, 2002. – 112 с. 12. ГОСТ 12.1.033-81 ССБТ. «Пожарная безопасность. Термины и определения». 13. Челенков А.П. Маркетинг услуг. – Москва: ЦМИиМ, 2000. – 128 с. 14. ГОСТ 12.4.009-83 ССБТ «Пожарная техника для защиты объектов. Основные виды. Размещение и обслуживание». 15. ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ «Пожарная безопасность. Общие требования». Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 95 16. Рундо А.Ю. Методические указания для практических занятий по курсу "Безопасность жизнедеятельности" по теме "Количественный анализ безопасности эргатических систем" для студентов всех направлений бакалавриата в области технических наук. – Уфа: УГАТУ, 1996 . – 29с. 17. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. СПб: Питер, 2002. 752 с. 18. СанПиН 2.2.4/2.1.8.98900 «Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона». 19. Завадский М. Мастерство продажи. – СПб: Питер, 2005. – 752 с. 20. Котлер Ф. ,Основы маркетинга: Пер. с англ. – Москва: Прогресс, 2000 г. – 201 c. 21. Баутов А.Н. Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей. Маркетинг в России и за рубежом. – Москва: Альпина Паблишер, 2010, – 134с. 22. Иванова С.С. Продажи на 100%. Эффективные техники продвижения товаров и услуг. - Москва: Альпина Паблишер, 2010, – 187 стр. 23. Брайан Трейси. Полное руководство для менеджера по продажам. – Москва: Попурри, 2003, – 167с. 24. Зиг Зиглар. Искусство продаж, – Москва: Попурри, 2002, – 343с. 25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб: Питер, 1999. – 456с. 26. Мазилкина Е.И. Искусство успешной презентации. – Москва: Гроссмедиа, 2007, – 95с. 27. Бернадский С.С. Продающие тексты. Как превратить читателя в покупателя. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012, – 45с. 28. Вертоградов В.А. Управление продажами. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2009, – 145с. 29. Деревицкий А.Б. Школа продаж. – Москва: Попурри, 2007, – 32с. 30. Завадский М.И. Мастерство продажи. – СПб: Питер, 2009. – 110с. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 96 31. Фостер Т. Как повысить эффективность работы с клиентами. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2006, – 212с. 32. Стивенс Н., Адамс Б. Эффективные продажи, ориентированные на покупателя. – Москва: Попурри, 2010, – 164с. 33. Рысѐв Н. Ю. Активные продажи. – СПб.: Питер, 2009. – 416с. 34. Василенко С.В. Эффектная и эффективная презентация. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2010, – 43с. 35. О. В. Кузнецова. Экономическое развитие регионов. – СПб.: Питер, 2007. — 324с. 36. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово экономической деятельности предприятий: Учеб. Пособие для вузов / под. ред. проф. Н.П. Любушина. – Москва: ЮНИТЕ–Дана, 2000. – 471 с. 37. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие для вузов /под. ред. Л.Н.Чечевицына. – Ростов-наДону: Феникс, 2005. – 384 с. 38. Адамс С. Успешная продажа. – Минск: Амалфея, 2003. – 224 с. 39. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие – Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 456 с. 40. Джоббер Д., Ланкастер Дж., Продажи и управление продажами – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 622 с. 41. Ланкастер Д. и др. Продажа и управление сбытом. – Москва: Амалфея, 2003. – 384 с. 42. Линдерс М., Управление снабжением и запасами. Логистика. – СПб.: Полигон, 2001. – 758 с. 43. Морозова Ж.А., Договор купли-продажи и поставки: учет и налоги.: Статус-Кво, – Москва: Амалфея, 2006. – 14 с. 44. Шандезон Ж., Лансестр А., Методы продажи – Москва: Сирин, 2002. – 126 с. 45. Шиффман С. Продажи по телефону. – Москва: HIPPO, 2005. – 125 с. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 97 46. Шнаппауф Р. А., Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – Москва: Интерэксперт, 2000. –480 с 47. Офицеров П. Отчетность и планирование продаж / Управление сбытом. – Москва: Гроссмедиа. 2006., – 6-10 с. 48. Скляр Р. Организация прибыльных продаж / Управление сбытом. – Москва: Попурри, 2005. – 74-79 с. Виды 49. мобильного маркетинга – URL: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=1044. Дата обращения: 24.02.2013 Исследования 50. по мобильному маркетингу – URL: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=1044. Дата обращения: 20.03.2013. 51. Cайт ShopPoints.ru – URL: http://shoppoints.ru/press. Дата обращения: 24.04.2013. Результаты 52. американского аналога – URL: http://techcrunch.com/2013/01/16/shopkick-says-its-now-profitable-with-its-shoppingapp-adding-200m-in-sales-for-target-best-buy-and-other-partners/. Дата обращения: 21.02.2013. 53. SWOT анализ продаж – URL: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=189. Дата обращения: 20.03.2013. 54. Cайт программы SalesForce – URL: http://www.salesforce.com. Дата обращения: 10.05.2013. 55. Cайт приложения Yesware – URL: http://www.yesware.com/. Дата обращения: 10.05.2013. 56. Электронная почта Google – URL: https://mail.google.com. Дата обращения: 10.05.2013. 57. Cайт социальной сети LinkedIn – URL: http://www.linkedin.com. Дата обращения: 10.05.2013. 58. Исследования по количеству пользователей мобильного интернета – URL: http://app2top.ru/main/к-2015-году-рынок-мобильных-приложений-ро- 16547.html. Дата обращения: 16.04.2013. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 98 59. Понятие воронки продаж – URL: http://www.asuxxivek.ru/funnel.html. Дата обращения: 20.02.2013. 60. Воронка продаж как инструмент анализа – URL: http://iris- crm.ru/purpose-of-sales-funnel. Дата обращения: 20.02.2013. 61. Три метода управление воронкой продаж – URL: http://vnedrenie-1ccrm.ru/vozmozhnosti-1s-crm/upravlenie-prodazhami/voronka-prodazh-v-1s-crm. Дата обращения: 20.02.2013. 62. Предельно допустимые концентрации загрязняющих веществ в атмосферном воздухе населенных пунктов – URL: http://law.rufox.ru/view/standarti/28343.htm. Дата обращения: 20.02.2013. 63. Деятельность отдела продаж – URL: http://business.damotvet.ru/salesmanagement/635868.htm. Дата обращения: 25.02.2013. 64. Проблемы охраны труда – URL: http://www.bgdstud.ru/bezopasnostzhiznedeyatelnosti/617-problemy-oxrany-truda.html. Дата обращения: 19.03.2013. 65. Увлажнители воздуха – URL: http://www.uvla.ru/aboutuvl.html. Дата обращения: 20.03.2013. 66. Как увлажнять воздух в комнате – URL: http://www.kakprosto.ru/kak6370-kak-uvlazhnyat-vozduh-v-komnate. Дата обращения: 20.03.2013. 67. Профилактические мероприятия для компьютерного рабочего места – URL: http://www.mmkbotkina.ru/merop. Дата обращения: 21.03.2013. 68. Белянин В.А. Анализ основных показателей, влияющих на вероятности возникновения загораний на объектах защиты – URL: http://vestnik.igps.ru/wpcontent/uploads/V4/2.pdf. Дата обращения: 27.03.2013. Лист Изм. Лист № докум. Подпись Дата 99
