ТЕОРИЯ СТРАТЕГИИ РАзВИТИЯ ФИРмы В уСЛОВИЯх

Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 2 (140).
Экономика. Вып. 18. С. 114–118.
И. С. Румянцев
Теория стратегии развития фирмы
в условиях международной конкуренции
Рассмотрено понятие стратегии развития фирмы как управленческого плана, направленного на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение
определенных результатов деятельности. Выделены этапы разработки стратегии, а также приведена характеристика конкурентных стратегий. Определены понятие, структура и виды конкуренции
и конкурентных преимуществ, которые возникают вследствие выбранной эффективной стратегии
развития.
Ключевые слова: стратегический менеджмент; виды реорганизации предприятия; стратегия
интеграции, слияния, поглощения; глобализация.
Под конкуренцией понимается соперни­чество
в какой-либо деятельности между отдельными
юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении
одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий
по завоеванию предпочтений потребителей.
В основе такого явления, как конкуренция, лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных
культур и людей. Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг и идей.
Осуществить это лучше конкурентов, опираясь
на знание рынка, запросы и возможности потребителей,— центральная идея конкурентной
борьбы. На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между
предприятиями и потребителями их продукции.
С другой,— в результате активного воздействия
на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.
Конкуренты, с которыми сталкивается компания, могут быть производителями (продавцами)
аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами (параметрические конкуренты), внешним видом и функциями (товарные
конкуренты) или марками (марочные конкуренты), а также принципиально иной продукции,
конкурирующей на уровне желаний (конкуренты желания). В последнем случае речь идет
о предприятиях разных отраслей бизнеса, реализующих товары и услуги тем же потребителям,
с которыми работает интересующая нас компания. Поскольку платежеспособный спрос всегда ограничен объективными и субъективными
факторами, конкуренты желания «отбирают»
часть бюджета потребителей, которая могла
быть израсходована на другую продукцию.
Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация
причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких
причин принято выделять ценовые и неценовые
факторы, а также соответствующие им виды
конкуренции.
Ценовая конкуренция представляет собой
форму конкуренции, основанную на более низкой цене (себестоимости) предлагаемой продукции или услуг. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении
цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке товары. При скрытой ценовой конкуренции
на рынок выводится новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, цена при этом повышается незначительно.
Крайней формой ценовой конкуренции являются «ценовые войны» — вытеснение конкурентов
за счет последовательного снижения цен в расчете на финансовые трудности фирм, предлагающих аналогичные товары, себестоимость которых выше.
Неценовая конкуренция широко распространена там, где решающую роль играют качество
продукции, ее новизна, дизайн, упаковка, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя, то есть
факторы, косвенно связанные с ценой или вовсе
не зависящие от нее. На ведущее место в перечне
неценовых факторов выдвинулись пониженное
энергопотребление и невысокая металлоемкость,
полное отсутствие или малое загрязнение окружающей среды, зачет сданного товара в качестве первого взноса за новый, реклама, высокий
Теория стратегии развития фирмы в условиях международной конкуренции
уровень гарантийного и постгарантийного обслуживания, уровень сопутствующих услуг.
К незаконным методам неценовой конкуренции относятся промышленный шпионаж; переманивание специалистов, владеющих производственными секретами; выпуск поддельных товаров.
Обычно наличие мощной неценовой конкуренции связывают с высоким уровнем развития рыночных отношений. На большинстве стабильных рынков экономически развитых стран
неценовая конкуренция является наиболее распространенной формой конкурентной борьбы.
Напротив, российский рынок чаще характеризуется преимущественным развитием ценовой
конкуренции. Невысокая платежеспособность
потребителей дает возможность эффективно
конкурировать за счет снижения цен.
Существует четыре разновидности экономических моделей конкуренции: чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополистическая конкуренция и чистая монополия.
При чистой конкуренции на рынке действует
бесконечно большое количество компаний, реализующих стандартизированную продукцию;
контроля цен нет; абсолютно эластичный спрос;
неценовые методы конкуренции не практикуются; отсутствуют препятствия для организации
бизнеса. В условиях монополистической конкуренции действует большое количество компаний, реализующих дифференцированную продукцию; диапазон контроля цен узкий; эластичный спрос; используются неценовые методы
конкуренции; входной барьер в отрасль незначительный. Олигополистическая конкуренция подразумевает ситуацию, когда на рынке действует
небольшое количество компаний; диапазон контроля цен зависит от уровня согласованности
действий; преимущественно неценовая конкуренция; наличие существенных препятствий для
организации бизнеса. В условиях чистой монополии на рынке действует только одна компания,
выпускающая уникальную продукцию, не имеющую эффективных заменителей; контроль цен
значительный; спрос неэластичный; вход в отрасль для других компаний заблокирован.
Развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке.
Государство, предприятия, потребители стали
активнее влиять на конкурентную ситуацию.
Несмотря на то что наряду с положительными
115
результатами в условиях экономического кризиса остается много нерешенных проблем, главным
фактором, направляющим развитие российской
экономики, становится конкуренция. Ее усиление требует поиска новых методов и форм адекватного реагирования. Переход от конкуренции
за ресурсы и товары к конкуренции за потребителя и ужесточение отношений в этой сфере стали возможны в результате появления новых рыночных факторов. Их можно разделить на две
группы, косвенно и непосредственно влияющих
на усиление конкуренции: макроэкономические
и микроэкономические предпосылки.
К макроэкономическим предпосылкам относятся: увеличение количества и разнообразия
предприятий, действующих на российском рынке, либерализация цен и сокращение платежеспособного спроса, либерализация внешнеэкономических отношений, финансовая дестабилизация и инфляционные процессы, обеспечение
конвертируемости рубля, приватизация и формирование негосударственного сектора экономики, демонополизация экономики, создание
рыночных институтов.
В целом роль государства в регулировании
конкуренции имеет многосторонний характер
и реализуется путем разработки и осуществления национальной промышленной политики,
в рамках которой определяются методы и формы влияния на деловую активность отраслей
и предприятий с целью повышения их конкурентоспособности.
Конкретные шаги по демонополизации и развитию конкуренции стали осуществляться
на основе принципиальных положений, включающих запрет на приобретение финансовопро­м ыш­ленными группами доминирующего
положения на региональных рынках; импорт
взаимозаменяемых товаров из соседних регионов, ближнего и дальнего Зарубежья. Выделение
самостоятельных хозяйствующих субъектов
из раз­личных объединений; поощрение создания
конкурирующих производств и стимулирова­ние
малого предпринимательства путем предоставления налоговых льгот, дотаций и льготных кредитов; увеличение числа потребителей на рынке путем разукрупнения предприятий-по­т ре­
бителей.
Конкурентные преимущества неразрывно
связаны с конкуренцией. Они возникают тогда и там, где появляется и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер
116
приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимыми для коммерческого
успеха являются конкурентные преимущества.
Их особенности и механизм формирования являются основой обеспечения конкурентоспособности.
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства
над конкурентами в экономической, технической, организационной сфере деятельности предприятия. Это превосходство можно измерить
экономическими показателями: дополнитель­
ная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля, объем продаж. Необходимо особо
подчеркнуть, что конкурентное преимущество
нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результате
реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью
и результатом хозяйственной деятель­ности.
Конкурентные преимущества есть результат низкой себестоимости продукции, высокой
степени дифференциации товаров, разумного
сегментирования рынка, внедрения новшеств,
быстрого реагирования на потребности рынка.
К ним также могут относиться более высокий
уровень производительности труда и квалификации производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический
уровень производимых изделий; управленческое
мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающиеся
на экономическом росте.
Конкурентное преимущество носит сопоставительный, а следовательно, относительный,
а не абсолютный характер, так как оно может
быть оценено только путем сравнения трех характеристик, которые влияют на экономическую
эффективность продаж: абсолютности товаров,
относительности, которая проявляется в привязанности к конкретным условиям и причинам
и подверженности неоднозначному влиянию
множества разнородных факторов:
– источник их возникновения;
– конкурентные преимущества, основанные
на экономических факторах;
– конкурентные преимущества, основанные
на нормативно-правовых актах.
Конкурентные преимущества структурного
характера определяются главным образом высо­
И. С. Румянцев
ким уровнем интеграции процесса производства
и реализации в компании.
Конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, связаны с наличием ограничений деятельности производителей
(поставщиков), которые не всем удается пре­
одолеть
Конкурентные преимущества, определяемые
уровнем развития инфраструктуры рынка.
Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются высоким уровнем развития прикладной науки и техники в от­
расли.
Конкурентные преимущества, определяемые
хорошей информированностью, базируются на на­
личии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка.
Конкурентные преимущества, основанные на
географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географичес­
ких границ рынков (локальных, региональных,
национальных, мировых), а также с выгодным
географическим расположением предприятия.
Конкурентные преимущества, основанные на
демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом
сегменте рынка и их положительного влияния
на объем и структуру спроса на предлагаемую
продукцию, а также увеличения численности целевой группы населения, изменения его половозрастного состава, миграции населения и изменения его образовательного и профессионального
уровня.
Конкурентные преимущества неправового
характера, достигаемые в результате: недобро­
совестной конкуренции; недобросовестного вы­
полнения представителями федеральных и мест­
ных органов власти своих обязанностей; бюрократизма; неоправданной волокиты с рассмот­
рением дел; взяточничества; коррупции; криминальных действий: рэкета, контрабандного ввоза
и вывоза товаров, контроля рынков криминальными структурами.
Второй классификационный критерий — инициатор, определяющий возникновение факторов
и субъектов конкурентных преимуществ. Этими
факторами и субъектами являются: конъюнктура рынка, которая может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи
в конкурентной борьбе; государственная политика в области регулирования конкуренции
Теория стратегии развития фирмы в условиях международной конкуренции
и, в частности, такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в области инвестиций, контроль заработной платы и цен, защита прав собственности; деятельность конкурентов и непосредственно предприятия: технологические новации, организация производства и управления,
маркетинговые стратегии, интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых или торговых ассоциаций и объединений.
Третий основной классификационный критерий конкурентных преимуществ включает в себя
разный уровень иерархии, который относится
к товару, предприятию, отрасли, экономике.
Также критерии конкурентных преимуществ
классифицируются по сроку действия: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по характеру динамики: устойчивые и нестабильные;
по отношению к цене: ценовые и неценовые;
по возможности имитации: уникальные и имитируемые, в зависимости от сферы проявления,
и т. д. Кроме того, возможно возникновение конкурентных преимуществ в результате соперничества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Субъекты
рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов
деятельности. Стратегия основана на комплексе
действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Руководители разрабатывают стратегии,
чтобы знать, как следует управлять бизнесом
компании, а также потому, что стратегия помогает им сделать обоснованный и учитывающий
многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.
Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, закупки, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки. Каждая из них играет свою роль в стратегии.
Задача разработки стратегии состоит в подготовке в согласованной форме всех деловых решений
117
и конкурентных действий на всех уровнях организации. Преобладающий образ действий и подходов указывает на то, что текущая стратегия существует, а рассмотрение новых действий и подходов сигнализирует о том, как она может быть
изменена или усовершенствована. Разработка
и внедрение стратегии — это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителем дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно,
как выбор долгосрочных направлений развития
компании, разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов, реализация
стратегии, позволяющая получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия
и ее реализация — самые надежные признаки
качественного управления.
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач.
1. В каком бизнесе компания будет работать;
определение цели, долгосрочного направления
движения и конкретной миссии, которую она
должна выполнить.
2. Преобразование стратегического видения
и миссии в конкретные задачи и цели работы.
3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.
4. Квалифицированное и эффективное внедрение, а также использование избранной стратегии.
5. Оценка результатов работы, изучение новых
тенденций и осуществление корректирующих
действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
Цель большинства стратегий в фирмах направлена на развитие. Оно может проявляться
в увеличении объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Цели развития фирмы
можно разделить на три группы: стратегии интенсивного роста, интегративного роста и стратегии диверсификационного роста.
К стратегиям интенсивного роста прибегают
в тех случаях, когда фирма еще не до конца использовала возможности своей продукции на
«естественном» базовом рынке. В такой ситуации могут применяться: проникновение на рынок, развитие рынков и развитие товаров.
Стратегия проникновения на рынок осуществляется за счет развития первичного спроса,
118
увеличения доли рынка, «покупки рынка», защиты рыночной позиции, рационализации или
организации рынка.
Стратегия развития рынков. Под этим понимаются предпринимаемые фирмой усилия по
увеличению объемов продаж существующих
товаров на новых или будущих рынках. Данная
стратегия основана на: удовлетворении невыраженных запросов потребителей, освоении новых
сегментов рынка, новых каналов сбыта, географическом расширении в другие части страны
или в другие страны.
Стратегия развития товаров, которая заключается в увеличении объема продаж, т. е. стратегия: прерывистых инноваций, добавления функций, расширения и обновления продуктовой линии, улучшения качества товара, приобретения
и рационализации продуктовой линии, развития
путем усовершенствования товаров. Для этого
разрабатывается улучшенная или совершенно
новая продукция для имеющихся рынков.
Стратегия интегративного роста применяется в тех случаях, когда фирма способна извлечь
прибыль из управления различными видами деятельности стратегической важности в рамках
производственно-сбытовой цепочки. Для этой
стратегии характерно существование разно­
образных соглашений, посредством которых
фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и материалов, а также постоянный рынок сбыта готовой продукции. Выделяют
следующие разновидности интеграции.
Выбор стратегии интеграции «назад» обусловлен желанием сохранить или защитить стратегически важный источник поставок, будь то сырье или полуфабрикаты, комплектующие изделия или услуги. В некоторых случаях без такой
интеграции не обойтись, так как поставщики не
располагают ресурсами или технологическим
ноу-хау, необходимыми при производстве незаменимых для фирмы материалов или комплектующих.
Смысл интеграции «вперед» заключается
в управлении торговыми предприятиями, без которых фирма не может существовать. Для производителя потребительских товаров это означает управление сбытом через франчайзинговую
И. С. Румянцев
сеть, эксклюзивное распределение или собственные магазины. На рынках товаров производственного назначения ставится несколько иная
цель: обеспечение развития последующих звеньев производственной цепочки, занимающихся переработкой и использованием продукции.
Именно по такой схеме предприятия тяжелой
промышленности участвуют в создании промежуточных перерабатывающих организаций.
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает совершенно иной подход. Ее цель —
усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или контроля над некоторыми
из них. Выбор такой стратегии может быть обусловлен несколькими причинами: необходимостью нейтрализации опасного соперника; достижением «критической массы» для обеспечения
экономии на масштабе; выгодами от взаимного дополнения продуктовых линий, от доступа
к «закрытым» каналам распределения и рыночным сегментам.
Стратегия диверсификационного роста применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма, не предоставляет никаких или почти никаких возможностей
для увеличения прибыльности. Это может произойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции, или по причине общего спада на базовом рынке. Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки. Соответственно,
такая стратегия развития более рискованна, потому что вторгаться на неизвестные территории
всегда сложнее и опаснее. Принято различать
концентрическую и чистую диверсификацию.
При стратегии концентрической диверсификации фирма добавляет новые виды деятельности,
связанные с направлением ее бизнеса технологически и/или коммерчески. Цель, таким образом, состоит в достижении синергетических эффектов, обусловленных взаимным дополнением
разных видов бизнеса. Выбирая стратегию чистой диверсификации, фирма осваивает виды
деятельности, не связанные с ее традиционным
бизнесом ни с технологической, ни с коммерчес­
кой точек зрения. Основная цель — выйти в совершенно другие сферы и тем самым обновить
продуктовый портфель.