Фрустрированные сотрудники

Фрустрированные сотрудники:
Ваша задача –
создать условия,
а дальше дело
за нами
Сегодня многие компании озабочены проблемой повышения уровня вовлеченности персонала, и на то есть веские причины. Учитывая, что условия бизнес-среды
непрерывно меняются, а роли и содержание должностей постоянно обновляются,
для компаний важно, чтобы сотрудники умели действовать самостоятельно,
но в соответствии с корпоративной культурой, задачами и ценностями.
Современный глобальный экономический климат нестабилен, и многим
компаниям приходится ставить перед собой более высокие цели и экономить
на затратах, что еще больше повышает ценность произвольных усилий, которые
сотрудники готовы прилагать для реализации задач компании.
Уровень эффективности деятельности хромает во многих компаниях, несмотря на вовлеченность сотрудников. С одной стороны, сотрудники воодушевленно берутся за решение задач
и готовы способствовать процветанию организации. С другой
стороны, они признаются, что их производительность не так
высока, как могла бы быть. Вовлеченность персонала, несомненно, важна, но сама по себе она не может обеспечить максимальный уровень личной и командной эффективности деятельности
в долгосрочном периоде.
В чем же проблема, где недостающее звено? В фильме «Джерри
Магуайер» прозвучала интересная цитата о том, что вовлеченные
сотрудники как будто говорят своим руководителям: «Создайте
для нас все условия, а дальше дело за нами».
Другими словами, распределите обязанности, отталкиваясь от
наших умений и навыков, и позвольте нам делать то, в чем мы
хорошо разбираемся. Предоставьте нам инструменты, технологии, информацию, поддержку и другие ресурсы, которые нужны
для эффективной деятельности. И, наконец, не ставьте нам
препятствий. Не отвлекайте нас понапрасну и не заставляйте
тратить силы на решение задач, которые не приносят реальной
выгоды. Кроме того, не создавайте бюрократические помехи,
препятствующие выполнению наших обязанностей.
Почти во всех организациях можно найти сотрудников, которые
считают, что их усилия в значительной мере блокируются. Эти
сотрудники поддерживают корпоративные цели и задачи и берутся за них с энтузиазмом. В то же время, их тормозит то, что
они выполняют функции, не соответствующие их должности,
и вынуждены трудиться в условиях, которые подавляют их
эффективность.
Эта группа фрустрированных сотрудников – живой пример упущенных возможностей компании, когда прекрасная мотивация
не привела к высокому уровню производительности, а программы управления удовлетворенностью персонала оказались
неэффективными.
20 Фрустрированные сотрудники
Невнимание к проблеме
фрустрированности персонала
Опрос, проведенный Hay Group Insight - нашим
подразделением, которое специализируется на
исследовании мнения сотрудников и клиентов,
выявил, что сотрудники, находящиеся в состоянии фрустрации, могут составлять до 20% от общей численности штата. Процитируем одного
из участников недавнего опроса мнения персонала, организованного Hay Group Insight:
“Мне нужна поддержка, а мой начальник
и его босс не слишком много делают в этом
отношении. Я завален работой, и мне приходится каждый день засиживаться в офисе
допоздна. Я поддерживаю начинания компании
и считаю, что мы одни из лучших в своей отрасли. Мне нравится моя работа, несмотря
на сложившуюся ситуацию, и я надеюсь, что
со временем все уладится. Жду – не дождусь
этого. Я почти готов махнуть на все рукой.”
Этот комментарий поднимает тему, актуальную
для многих из наших клиентов. Этот сотрудник
лоялен к организации и своей должности и готов вносить посильный вклад в результаты
компании. Однако дефицит поддержки со стороны организации и руководства делает успех
труднодостижимым. И хотя пока вовлеченность
присутствует, есть риск, что в обозримом будущем этот человек разочаруется или станет
подыскивать себе новое место работы.
Наше исследование указывает на то, что сотрудники не могут долго находиться в состоянии
фрустрации. Если мотивация не подкрепляется
адекватным уровнем поддержки, то возможны
три варианта развития событий. Одна группа
сотрудников может, приложив определенные
усилия, прорваться сквозь барьеры, обусловленные недостаточной поддержкой, и заняться
оптимизацией условий работы, чтобы они отвечали их уровню мотивации. У других фрустрированных сотрудников по закону равновесия
сил мотивация может упасть до уровня, который будет соответствовать их ограниченным
возможностям в области решения рабочих задач. Устав от бесплодных усилий, эта группа
сотрудников решит, что не стоит тратить время
впустую, и откажется от своих попыток улучшить ситуацию. Третья группа сотрудников
выберет более кардинальные меры и покинет
компанию в поисках лучшего места работы, где
им обеспечат более эффективную поддержку.
Это может привести к утечке ценных кадров
компании.
К сожалению, чаще всего организации не распознают случаи фрустрированности персонала
или слабо реагируют на них. А поскольку исследования мнения персонала обычно строятся
вокруг изучения уровней мотивации (например,
уровень удовлетворенности, приверженности,
вовлеченности), результаты таких опросов
обычно не освещают вопросы, связанные с качеством поддержки, которую получают сотрудники компании. Если опросы не дают фрустрированным сотрудникам возможности высказать
свою озабоченность по поводу поддержки, возможно, они не станут озвучивать свое мнение
другими способами.
Так как фрустрированные сотрудники обычно
демонстрируют лояльность к своим работодателям и должности, они вряд ли будут жаловаться,
но даже те, кто решится на это, скорее всего
не будут настаивать на своем, если им прямо
укажут на то, что условия работы не подлежат
изменению.
Решение проблем с фрустрацией на работе:
обеспечение поддержки, необходимой
для достижения успеха
Чтобы вовлеченность сотрудников не пропала
даром, компаниям нужно создать для них такие
условия, чтобы рабочая деятельность протекала
эффективно. Иными словами, желание работать
должно сочетаться с возможностью выполнять
поставленные задачи. На наш взгляд, эффективная поддержка (возможность внесения максимального вклада отдельными сотрудниками
и командами) состоит из двух компонентов.
Первый компонент связан с уровнем персональной эффективности и требует правильного распределения обязанностей для наиболее полной
реализации навыков и умений человека. Находя
применение талантам сотрудников, следует
помнить не только о требованиях должности
и о том, может ли их выполнить сотрудник,
но и о том, насколько в текущей должности реализованы компетенции и способности сотрудника, с тем, чтобы максимально их задействовать. Второй компонент – благоприятные условия работы, которые предполагают создание
такой рабочей среды, которая способствует
повышению личной производительности труда,
а не препятствует ей. Эффективные условия
труда означают, что все процессы, процедуры
и ресурсы (то есть информация, технологии,
инструменты и оборудование) способствуют
выполнению поставленных рабочих задач.
Сотрудники могут сосредоточиться на приоритетных вопросах, и им не нужно преодолевать
препятствия вроде второстепенных задач или
бюрократических препон.
Компания может обеспечить себе успех в краткосрочном периоде благодаря усилиям мотивированных сотрудников. Однако эффективность
деятельности в долгосрочном периоде достигается только при обеспечении необходимого
уровня поддержки. Приведем пример. Сотрудничая с одной крупной британской компанией,
которая специализируется на розничных продажах, мы провели сравнительный анализ
уровня вовлеченности персонала и качества
Что нужно предпринять, чтобы мотивированные сотрудники получали необходимую им
поддержку и эффективно выполняли свои
должностные обязанности? Конечно, требования к должности зависят от отрасли и контекста деятельности, но можно выделить четыре
основных фактора поддержки:
1.
2.
“
Управление эффективностью
деятельности. Четкое определение индивидуальных задач и приоритетов помогает сотрудникам сосредотачиваться на
самых важных и значимых для компании
задачах. Аналогичным образом, непрерывно «повышая планку» при формулировке обратной связи об эффективности
деятельности, компания помогает сотрудникам наиболее полно использовать
их потенциал.
Полномочия. Если сотрудникам предоставлены необходимые полномочия и
свобода принятия решений, они стараются выстроить рабочие процессы
3.
4.
оптимальным образом. Управляя рабочими процессами самостоятельно,
сотрудники имеют больше возможностей
для реализации своих способностей и
умений при выполнении должностных
обязанностей.
Доступность ресурсов. Благоприятные
условия работы предполагают, что
сотрудникам будет предоставлена вся
информация и ресурсы (инструменты,
оборудование и расходные материалы),
необходимые им для эффективной работы в должности. Если сотрудникам
приходится работать, не покладая рук,
они хотят иметь в своем распоряжении
все необходимые им ресурсы, и это
желание естественно.
Обучение. В благоприятном рабочем
климате сотрудники получают возможность повышения квалификации для
приобретения дополнительных знаний
и развития навыков, необходимых для
выполнения ключевых задач и эффективного взаимодействия с внутренними и
внешними клиентами. Благодаря обу чению, которое помогает развить сотрудникам их потенциал и повысить эффективность, организации обеспечивают максимальную реализацию способностей
сотрудников.
Решение проблемы фрустрированности
персонала: рекомендации
Управление вовлеченностью персонала традиционно связывают с аспектами лидерства,
а функции поддержки – с качеством процессов
управления в компании.
Все знают о том, какой вред наносят рабочему климату фрустрированные сотрудники. Наша компания стремится как можно раньше
выявлять случаи фрустрированности, чтобы предпринять адекватные меры. Мы постоянно следим за тем, чтобы наши сотрудники
получали весь объем поддержки, которая необходима им для эффективной работы в должности. Мы не ограничиваемся только лишь
показателем вовлеченности и приверженности организационным
целям. Мы проводим специальный развивающий тренинг для наших
менеджеров, которые напрямую взаимодействуют с персоналом, и
используем инструменты диагностики для выявления потребностей
в обучении. Таким образом, руководители получают возможность
преобразовывать потенциал в реальные результаты деятельности.
Дей Поуви, Директор по повышению эффективности бизнеса (Business Еxcellence Manager),
Департамент по управлению персоналом в компании Co-operative Financial
“
предоставляемой поддержки примерно в 500
торговых точках, дважды собрав данные и сопоставив меры по повышению удовлетворенности клиентов на уровне магазинов, а также
выполнение плана по уровню прибыльности
за финансовый год. Оба показателя – и вовлеченность персонала, и качество поддержки –
связаны с повышением уровня удовлетворенности клиентов и финансовых результатов. Однако данные, собранные через полгода, продемонстрировали, что поддержка персонала имеет
гораздо большее влияние на уровень эффективности деятельности в долгосрочном периоде.
40 Фрустрированные сотрудники
Если раньше компании делали упор на вопросы управления,
то в последние годы ситуация изменилась, и теперь компании
уделяют слишком много внимания аспектам лидерства, реализуя
популярные программы по оценке и развитию руководителей
высшего звена. Многие организации упускают из виду значимость процессов управления, которые составляют основу эффективного лидерства, необходимого для успешной деятельности
компании.
Мы разработали следующие рекомендации для снижения уровня
фрустрированности сотрудников:
1.
Руководители должны понимать, что дефицит поддержки
влияет на результаты бизнеса. В сегодняшних условиях,
когда все стремятся достичь более высоких результатов
при экономии затрат, фрустрированные сотрудники – это
упущенные возможности для компании: резервы производительности не используются, а сотрудники теряют
мотивацию.
2.
Необходимо постоянно контролировать качество
поддержки и дать возможность фрустрированным
сотрудникам поделиться своим мнением. Исследования
уровня вовлеченности, которые больше ориентированы
на изучение вопросов мотивации, обычно не затрагивают
аспекты рабочей среды, от характера которой зависит
вклад мотивированных сотрудников. Есть старая поговорка: что оценено, то поддается управлению. Однако
обратное утверждение тоже верно: что не оценено, тем
невозможно управлять. Очень важно, чтобы организации
умели выявлять факторы поддержки и вовлеченности,
а также влиять на них.
3.
Программы развития руководителей должны учитывать
ключевые аспекты рабочей среды, которые являются
причиной фрустрированности сотрудников. В частности,
руководителям следует рассматривать управление эффективностью деятельности как непрерывный диалог,
Чтобы узнать больше о Hay Group Insight – подразделении Хэй Груп, которое
проводит опросы персонала и клиентов,
пожалуйста, свяжитесь с консультантом
Эллой Шатовой, тел. +7 495 3636630,
e-mail Ella_Shatova@haygroup.com
Дополнительную информацию об опросах и других инструментах диагностики
Вы можете найти на нашем сайте
www.haygroup.ru
а не как мероприятие, которое проводится раз в год.
Руководители, которые регулярно обсуж дают с сотрудниками планируемые результаты деятельности, не только
имеют возможность предоставлять своевременную
обратную связь, но также вовремя замечают те факторы
рабочей среды, которые могут негативно отразиться
на эффективности сотрудников.
4.
Руководителям следует обратить внимание на общие
организационные программы и инициативы, которые
не согласуются с ключевыми факторами поддержки.
При формировании бюдже тов на обучающие программы,
при оценке систем по развитию коммуникации между
подразделениями или в ходе пла нирования преемственности руководителям стоит учитывать результаты предпринимаемых действий с точки зрения эффективности
персонала и создания благоприятного рабочего климата.
Заключение
Компании, которые уделяют внимание исключительно вовлеченности персонала, вероятно, будут разочарованы, ведь они
ожидали, что рост этого показателя повлечет за собой гораздо
более высокие результаты деятельности. Мы убеждены, что
одной вовлеченности персонала недостаточно, если организация
намерена улучшить индивидуальные и командные результаты
деятельности. Если говорить о производительности, приверженность и произвольные усилия вовлеченных сотрудников,
возможно, так и не найдут применения, если руководители
не будут распределять обязанности сотрудников так, чтобы
в полной мере реализовать их потенциал и предоставить им
необходимую поддержку в полном объеме. Чтобы повысить
уровень эффективности персонала и результаты бизнеса, компании должны интегрировать аспекты вовлеченности и поддержки в сессии обратной связи, опросы мнения персонала,
рабочие практики, программы развития лидерского потенциала
и руководителей.