Деловая карьера сотрудников организации - general
реклама
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА Кафедра менеджмента Н. Ф. Пушкарев А. В. Бульенов А. А. Шишликов Деловая карьера сотрудников организации Учебное пособие для слушателей и студентов академии Агентство печати «Наука» Москва 2003 1 УДК 338.24(075.8) ББК 65.05я73 П 91 СОДЕРЖАНИЕ Под редакцией ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................. 5 проректора по научной работе, доктора экономических наук, профессора, действительного члена АБОП Пушкарева Н.Ф. Рецензенты: П91 Гаврилова Т.И. – проректор Международной академии менеджмента инновации и маркетинга, профессор, член6корр. АБОП Панов А.И. – проректор институра «МИРБИС», доктор политологических наук, профессор, действительный член АБОП Троицкая Е.В. – проректор Московской академии государственного и муниципального управления, кандидат экономических наук, действиительный член АБОП Пушкарев Н.Ф., Бульенов А.В., Шишликов А.А. Деловая карьера сотрудников организации: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.Ф. Пушкарева. – М.: АП «Наука», 2003. – 150 с. В учебном пособии излагается карьера сотрудника организации, факторы, вли6 яющие на его продвижение, механизм планирования карьеры УДК 338.24(075.8) ББК 65.05я73 Состав и содержание учебного пособия рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Менеджмент» (протокол № 12 от 28 февраля 2003 г.) Раздел 1. КАРЬЕРА РАБОТНИКОВ ФИРМ 1.1. Требования, предъявляемые к работникам при формировании карьеры .................................................................. 6 1.2. Оценка достижений и способностей работника ................................. 10 1.3. Выбор и решения в формировании карьеры ....................................... 13 1.4. Факторы, влияющие на успех карьеры ................................................ 18 1.5. Что хотят видеть руководители в сотрудниках .................................... 21 1.6. Механизм планирования карьеры персонала ..................................... 27 Раздел 2. ФОРМИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ ДЕЛОВЫХ ЖЕНЩИН 2.1. Женская особенность делового поведения ......................................... 36 2.2. К вопросу об эмансипации деловой женщины ................................... 41 2.3. Деловые женщины думают иначе, чем мужчины ................................ 43 2.4. Шеф и способная молодая женщина .................................................. 45 2.5. Почему отдельные женщины прорываются в руководство фирмы? .......................................................................... 46 2.6. Цена, которую платят женщины за свою карьеру ............................... 49 2.7. Карьера деловой женщины в современном бизнесе ........................... 52 2.8. Формирование карьеры деловой женщины в России ......................... 55 Раздел 3. УСТРАНЕНИЕ КОНФЛИКТОВ – ОСНОВА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ 3.1. Природа, типы и причины конфликтов в фирме ................................ 58 3.2. Методы разрешения конфликтов в коллективе фирмы ..................... 64 3.3. Природа и причины стресса работника .............................................. 69 Раздел 4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ФИРМЫ 4.1. Персонал фирмы и возможности деловой карьеры ............................ 73 4.2. Способы мотивации карьеры работника ............................................ 75 4.3. Улучшение параметров работы как важнейший фактор служебного роста работника ................................................................ 80 © Пушкарев Н.Ф.,Бульенов А.В., Шишликов А.А., 2003 2 3 4.4. Роль отдела кадров в формировании деловой карьеры работника ................................................................. 84 ВВЕДЕНИЕ Раздел 5. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ФИРМЫ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 5.1. Оценка трудовых ресурсов фирмы ....................................................... 90 5.2. Особенности отбора и набора персонала в фирму .............................. 94 5.3. Трудовой договор, заключаемый при найме на работу ....................... 97 5.4. Лидерство и карьера работника ......................................................... 105 5.5. Неформальный лидер как объект для карьерного роста ................... 108 5.6. Этикет карьеры работника ................................................................. 113 5.7. Светский этикет и его влияние на карьеру работника ....................... 117 В настоящее время развернувшиеся на наших глазах кризисы показы6 вают, что система глобальных институтов управления не соответствует сто6 ящим перед ней задачам. Наблюдается вакуум институтов, ответственных за решение конкретных проблем, которые являются на сегодняшний день самыми острыми. Инфляция и дефицит кадров представляют угрозу для роста экономики и принятия правильных политических решений. Во всех отраслях наблюдается дефицит квалифицированных кадров. В этих условиях, как ни когда раньше, общество востребовало деятель6 ных граждан, которые при определенных условиях могли бы достаточно продуктивно продвигаться по служебной лестнице. В данном учебном по6 собии авторы обращают внимание на формирование деловой карьеры в рам6 ках определенного предприятия, компании или отдельно взятой фирмы. Естественный отбор с использованием современных методов найма, отбо6 ра, оценки и продвижения кадров поможет сформировать достойный кон6 тингент руководителей различных рангов и уровней управления, т.е. Про6 фессионалов высокого класса. Эти специалисты и руководители могут быть достойным резервом на различные должности в системе государственного управления и государственного регулирования экономикой страны. Именно от них, в больше степени, будут зависеть и успехи государ6 ственного строительства новой России. В учебном пособии рассматривают6 ся различные подходы к формированию деловой карьеры работника. При этом определенное внимание уделяется особенностям выдвижения женщин на различные участки руководства в сфере бизнеса и предпринимательства. Несомненно, кто6то может и не согласится с авторами данного посо6 бия, кто6то придерживается других точек зрения, но одно ясно, что форми6 рованию деловой карьеры работников, руководители предприятий, орга6 низаций и учреждений различных форм собственности должны и обязаны обращать первостепенное внимание. От выдвижения достойных профессионалов необходимые условия для повышения и устойчивого развития каждой фирмы и всего народного хо6 зяйства в целом. Сама разработка проблем, связанных с формированием деловой карье6 ры, требует значительных научных исследований и практических проверок результатов этих исследований. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................ 122 ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................... 123 ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................................... 125 4 5 Раздел 1. КАРЬЕРА РАБОТНИКОВ ФИРМ 1.1. Требования, предъявляемые к работникам при формировании карьеры Инновационный характер деятельности фирм, высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к ра6 ботнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным сдвигам в принципах, ме6 тодах и социально6психологических вопросах управления персоналом». Острая необходимость в руководителях нового типа ощущается во всех ви6 дах профессиональной деятельности. Реформе подвергается и банковский бизнес. Новых лидеров ждет и промышленность. Для того, чтобы выжить руководитель должен вести себя как общественный деятель, оправдывая до6 верие людей и стремясь смягчить их бедствия и лишения. Новый руководи6 тель нужен также в области права, медицины, образования. Мир вступил в эпоху перемен. Это означает, что средства, с помощью которых должны быть изменены психология и поведение людей, необходи6 мо, в свою очередь, приспособить к быстро меняющимся обстоятельствам, как производства товаров, так и услуг населению. Любая фирма имеет своей целью стабильный и долгосрочный успех. Для этого она должна уметь находить и готовить начинающих сотрудников для продвижения по служебной лестнице вверх внутри фирмы. Так напри6 мер, фирмы которые только вступили на рынок и являются еще молодыми, нуждаются в квалифицированных руководителях. В этом случае фирма сыг6 рает решающую роль в том, как она будет развиваться в будущем и какую пользу может принести. Формирование деловой карьеры в первую очередь связано с выбором своего личного пути. Помочь работнику с таким выбором должна именно та фирма, которая в нем заинтересована. Это будет отвечать интересам как ра6 ботника, так и самой фирмы. Ключевым в этом является наличие достаточ6 ной информации для человека о возможностях роста, возникающих внутри фирмы. Для этого фирма должна предоставить сведения о своих достижени6 ях, о будущих направлениях развития. Здесь важно избегать обещаний и надежд, не соответствующих реальной действительности. Руководство фирмы, включая службу управления персоналом изучает наклонности работника, его сильные и слабые стороны, его стремление вне6 сти свой вклад в общее дело фирмы, а также его личный подход как менедже6 ра. Выбор необходимого человека на ту или иную должность – это вопрос соответствия. Те соответствия личных характеристик человека с нужными требованиями конкретной фирмы. 6 В последнее время, осознав все преимущества и выгоды подготовки бу6 дущих руководителей внутри фирмы, руководители стали разрабатывать специальные программы, которые облегчили бы процесс принятия реше6 ний относительно формирования деловой карьеры работников фирмы. В их основу положены как корпоративные способности так таланты работников. Формирование четкого направления развития карьеры получало большое внимание в последнее время по следующим причинам: 1.Значительно повысился уровень образования работников, что дало толчок к стремлению двигаться по лестнице служебной карьеры. 2. Возможность построить карьеру внутри фирмы делает ее более при6 влекательной и помогает удержать работников, обладающих определенны6 ми талантами. 3. Четкое представление о карьере дает работнику возможность подхо6 дить к своим обязанностям не только с позиции отчетности перед руково6 дителем, но также дает возможность думать о собственных устремлениях продвинуться по служебной лестнице. 4. Определение карьеры помогает работникам развивать свои способ6 ности, что делает их более квалифицированными. 5. Компании могут использовать специальные программы для опреде6 ления развития карьеры сотрудника и подготовки менеджеров, профессио6 налов и работников, чьи способности внесут достойный вклад в развитие фирмы. Фирмы также осознали, что работник не всегда может реализовать свои способности, многие из которых бывают скрыты, без поддержки самой фир6 мы. Качества личного характера такие, как мотивация, личные предпочте6 ния, способности работника должны найти поддержку внутри фирмы ком6 пании. Для этого фирме необходимо создать надлежащий климат, в котором формирование деловой карьеры получает большое внимание и создается условие реализации поставленных работником своих личных целей. При этом существует несколько методов определения эффективности работников и их полезности для фирмы позволяющих направить развитие их карьеры требуемое русло. Одним из таких методов является проведение индивидуальных консультаций по определению возможного карьерного ро6 ста работника фирмы. Такие консультации могут дать работнику представ6 ление о потенциале, который он может реализовать внутри фирмы. В зависимости от возможностей фирмы могут быть организованы ин6 дивидуальные консультации между работниками и руководителями или с привлеченными консультантами. Такие программы, как правило, состоят из нескольких важных этапов: 1. Подготовительного этапа. Действуя независимо друг от друга кон6 сультант и работник должны дать свою оценку возможностей выбора и раз6 вития карьеры, принимая за основу следующие моменты: 7 а) существующие возможности внутри фирмы в настоящее время или в будущем; б) производительность работника в прошлом и его эффективность в настоящем; в) навыки, необходимые для работы в конкретной фирме; г) образование и уровень знаний работника; д) личные качества такие, как хорошая организация, способность все делать в срок или желание работать с людьми; е) личные интересы и цели в формировании карьеры. 2. Сопоставление. Консультант и работник проводят сравнение полу6 ченных результатов. Обговаривают свои оценки и совместно приходят к вы6 воду о целесообразности служебного или профессионального продвижения. 3. Планирование. Совместно консультант и работник составляют план дальнейших действий для реализации намеченных целей. Конкретные наме6 рения должны быть выражены в конкретном плане. В план должны войти: 1) сведения о навыках, которые необходимо получить в дальнейшем; 2) обучение и образование; 3) промежуточные позиции, которые будет занимать работник прежде, чем достигнет вершины карьеры; 4) примерные отрезки времени для каждого этапа продвижения по службе. 4. Действия. Работник начинает действовать согласно составленному плану, в который могут войти: 1) запись и обучение на дополнительных курсах, посещение специаль6 ных семинаров или образовательных центров; 2) перемена позиций или должностей, их чередование. (Например, для того, чтобы стать руководителем, сотрудник должен провести 6 месяцев, работая непосредственно на предприятии и еще год в отделе маркетинга); 3) принятие новых обязанностей на данной или новой должности. 5.Подотчетность. Работник и консультант периодически встречаются и подводят определенные итоги, обсуждают изменения, которые нужно вне6 сти. План карьеры работника находится в его личном файле компьютера, и в него заносятся все изменения о полученных знаниях, навыках и т.п. В своих действиях руководство фирмы должно достаточно качественно знать своих работников. При этом лучшим для фирмы является учет работ6 ников, которые устремлены к продвижению по служебной лестнице, неза6 висимо от того, будет ли им предоставлена такая возможность или нет. Это даст представление о том, кто настроен надолго остаться в фирме и будет стремиться выделиться из общего числа работников. Для таких сотрудников могут быть организованы консультации и выбраны оптимальные решения по аналогичным должностям в пределах фирмы, в которой они работают. Во многих фирмах оценка способностей работника может проводиться с использованием компьютерных тестов, их цель определить: 8 6 способности работника как лидера и как руководителя; 6 интеллектуальный уровень (математические способности, гумани6 тарные и др.); 6 различные склонности и направленности; 6 личные качества и др. Подобные тестирования, проводимые одновременно с интервью, могут стать необходимой основой, с которой можно начать формирование карьеры. Целесообразно дать работнику четкое представление о том, на какой ступени он находится в данный момент и куда он может продвинуться. Обоснование полученной оценки также является важным элементом. К сожалению, мно6 гие фирмы подводят подобные итоги и дают подробную информацию только, если на них оказывают давление со стороны некоторых руководителей или самих работников. Как сочетать развитие карьеры работников находящихся внизу служеб6 ной лестницы с уже существующей должностной системой? Система продвижения, основанная на продуктивности работника, яв6 ляется самой эффективной. Чтобы разработка плана карьеры была более точной необходимо провести обзор целей и возможных путей их достиже6 ния, для этого: 1) нужно составить форму для внесения целей карьеры, сильных и сла6 бых сторон работника. 2) руководитель должен содействовать работнику в развитии его способ6 ностей в том случае, если работник намерен связать свое будущее с фирмой. Такой подход имеет два основных преимущества: 6 во6первых, он заставляет руководителей видеть работников в перс6 пективе развития, 6 во6вторых, оценка эффективности работника делается не только на основании его настоящей производительности, но и успехов, кото6 рые он может достичь в будущем, оставаясь в фирме. Это устраняет негативное трение между работниками и руководителя6 ми подразделений и фирмы в целом. Персонал и формирование их деловой карьеры должны стать главной заботой и ценностью фирмы, если она хочет преуспеть и добиться успехов в соответствующей нише рынка. Большинство молодых специалистов начи6 нают свой путь к вершине карьеры с первых ступеней, приходя в фирму, они надеются связать с ней свое будущее. Многие так и остаются внизу, продви6 гаясь лишь на одну6две ступени. Другие идут дальше, но где6то на две третьи пути останавливаются. И только малая часть проходит весь путь к вершине карьерной лестницы. Что же влияет на формирование карьеры? Какие условия необходимы, чтобы работник мог полностью реализовать себя? 9 Образование. Одним из ответов на эти вопросы является полученное образование. На самом деле, человек, имеющий глубокие знания в опреде6 ленной области получает признание и у него появляются большие шансы на продвижение. Но это только часть ответа на поставленные вопросы. Среди работников с высшим образованием и дополнительно полученными знани6 ями некоторые идут дальше, а некоторые остаются на одном уровне. На самом деле система образования всего лишь показывает путь, которым чело6 век может приобрести необходимые ему, в том числе и практические зна6 ния. Поэтому образование не является ключевым ответом на поставленные вопросы. Образование само по себе не играет решающую роль в становле6 нии, формировании карьеры и ее реализации, не является достаточно опре6 деляющим фактором. Мотивация. Другим фактором является мотивация. Те, кто преуспева6 ют, хотят и стремятся преуспевать. Они делают все, чтобы успех имел в их жизни стабильное место. Опять же этот фактор сам по себе не дает полного ответа на вопрос карьерного роста. Это достаточно важное утверждение, сде6 ланное на основе множества наблюдений. Попытки определить тот или иной исход в развитии служебной или профессиональной карьеры, применяя об6 щие методы не всегда приводят к успешному результату. Связи. Расчет. Это третий фактор. «Он говорит не о том, что ты знаешь, а о том, кого ты знаешь», определенную роль играет родство и знакомство с нужными людьми. Но, тем не менее, и это не играет значительной роли в продуктивности работника. Удача. «Быть в нужное время в нужном месте» – так объясняется этот фактор. Удача, а точнее чувство времени играет пожалуй важную роль в про6 движении по служебной лестнице. Личный стиль управления. Этот фактор связан с характером человека, как человек может организовать себя, как он может принимать решения. Личная способность принимать ответственные решения и придерживаться избран6 ной позиции, следовать выбранному направлению, умение справляться с кон6 фликтами, иметь чувство юмора и внесение личных усилий в решение целей фирмы – все это характеристики необходимые работнику, который стремить6 ся продвинуться по службе. Из всех приведенных факторов образование и личный стиль управления являются ключевыми. На их основе можно опреде6 лить насколько работник готов и может реализовать свою деловую карьеру. Но, чтобы знать об этих качествах человека, нужно провести определенную оценку. О ней и будет рассказано ниже. 1.2. Оценка достижений и способностей работника Каждая фирма сталкивается с необходимостью проводить оценки своим работникам для того, чтобы определить наиболее перспективных и способ6 ных. Они и будут потенциальными руководителями подразделений. Но так 10 как организационная система фирмы представляет собой вид пирамиды, то внизу всегда будет большое количество работников, которые хотят пройти к ее вершине. Чтобы определить требуемого человека на предоставляемую дол6 жность в руководстве фирмы должна быть проведена процедура отбора. Процесс оценки каждого работника применяется по6разному. Но в боль6 шинстве случаев окончательное решение о том, кто получит продвижение, принимает не один человек, а как правило это несколько лиц из руководства фирмы, которые решают, что данный работник по своим качествам сможет внести вклад в дело фирмы и будет справляться с новыми обязанностями. Иногда возникают ошибочные решениях. В таких случаях необходим объективный подход к проблеме, и зачастую используются методы такие, как компьютерные тесты, которые являются более эффективными в оценке работников. Важно подходить к оценке эффективности человека на работе, прини6 мая во внимание его возраст, который играет важную роль. Такой подход даст более четкое представление о способностях человека. Например, в от6 ношении продвижения более молодой работник, занимающий положение выше, чем его ровесник на начальных ступенях, вносит больший вклад в организацию работы фирмы. Это отразится на так называемом его коэффи6 циенте достижений. При этом работник, который смог занять более высо6 кую должность будет иметь более высокий коэффициент. Сравнение более молодого работника со старшим по возрасту, стоящим с ним на одном уров6 не, будет определяться в пользу того, кто младше, так как опыт и умение приходят с возрастом, а он в своем возрасте уже приобрел способности, что говорит о его умении. Коэффициент достижений позволяет напрямую сравнивать личные вклады разных работников независимо от того, находятся они на одном уров6 не или нет и исключая возрастной фактор. Таким образом, данный индекс (коэффициент) отражает индивидуальную эффективность и продуктивность. Он позволяет проводить сравнение менеджеров высшего уровня и низшего, а также старших по возрасту с молодыми. Приспосабливая его к определен6 ному уровню и возрасту, получаем индекс уровня достижений конкретного работника. Следует отметить, что коэффициент личных достижений (далее – КЛД) базируется на четырех аксиомах, в частности. Утверждение: Аксиома.1. Конкуренция между работниками оценивается непредвзято. Аксиома. 2. Чем выше уровень, занимаемый руководителем, тем боль6 ше должно быть у него способностей. Аксиома. 3. Способности развиваются, как правило, с возрастом. Аксиома. 4. Чем больше способностей к управлению, тем больше воз6 можность к продвижению по служебной лестнице. 11 Чем выше степень приближения реальных обстоятельств к этим аксио6 мам, тем выше достоверность полученных результатов, на основании которых можно судить о формировании карьеры того или иного работника фирмы. В практике деятельнояти многих фирм и компаний коэффициент определения достижений в области управления рассчитывается следующим образом: КЛД = 5 (9 – L) x 100 [возраст от 50 до 20 ] В числителе (9–L) – действительно занимаемый сотрудником уровень, который вычитается из постоянной 9, исходя из утверждения, что иерархия должностных уровней в больших компаниях может быть представлена в вось6 миуровневой системе. Другими словами, каждому уровню можно поставить в соответствие число в пределах от 1 до 8. Первый (1) – самый высокий, восьмой (8) – самый низкий. Так, например, для руководителя на самом низшем уров6 не формула получится (9–8), т.е. он продвинулся на один уровень, например, в его обязанности входит непосредственное управление персоналом. Еще один важный показатель в числителе – 5. Он определяет сколько времени потребуется человеку на разных уровнях, чтобы продвинуться с низшего уровня до высшего за 40 лет, если будут отсутствовать другие не6 предвиденные обстоятельства, содействующие или мешающие продвиже6 нию. Если взять возраст вступления на первый уровень, т.е. 20 лет и проме6 жутки в 5 лет на каждом уровне, то работник достигнет вершины к 60 годам. Знаменатель дает представление о старшинстве, о том, сколько време6 ни работник фирмы проводил на предыдущих позициях. Пятьдесят лет яв6 ляется пределом, за котором рассмотрение потенциала к продвижению яв6 ляется ограниченным. Двадцать лет – это средний возраст для старта. Числитель и знаменатель умножаются на 100. Значение коэффициента (КЛД) будет во многом зависеть от уже достиг6 нутого уровня. Схема определения занимаемой позиции в соответствии с полученным уровнем может включать два подуровня. Уровень 1: Главный председатель правления, человек, являющийся глав6 ным лицом в фирме, которому подчинено все ее управление. Уровень 2: Вице6президент или президент, который отвечает более, чем за один сегмент организации фирмы. Уровень 3: Вице6президент и руководители определенного отдела фирмы. Уровень 4: Генеральный директор, ответственный за региональную рабо6 ту фирмы или глава большого подразделения. Сюда могут входить такие должности, как региональный представитель, генеральный директор, адми6 нистративный директор, технический директор и тд.. Уровень 5: Директор отдела, помощник главы правления территориаль6 ного подразделения, помощник административного директора. 12 Уровень 6: Человек, который отвечает за часть подразделения и предос6 тавляет отчет директору отдела. Сюда могут войти должности главного бух6 галтера, старший инженер, и т.п. Уровень 7: Руководитель группы, которому подотчетно более, чем один работник. Уровень 8: Работники, ведущие непосредственный контроль за испол6 нением поручений. Реально при определении уровня позиции, занимаемой работником, могут отсутствовать один или несколько уровней в должностной структуре фирмы, но это не мешает получать точный результат. Например, если отсут6 ствует уровень 5, то он не принимается в расчет, а уровень 6 не сдвигается на место 5. 1.3. Выбор и решения в формировании карьеры Проведенные многими учеными исследования показали, что большин6 ство наделенных властью людей вели себя очень пассивно и позволяли вне6 шним факторам определять ход развития их карьеры. И тем не менее, цель человека (Локк, 1968), его намерения (Голланд, 1973) и его ожидания (Ли6 вингстон, 1969) играют основную роль в формировании карьеры. Люди как правило попадают туда, куда они целенаправленно идут (Холл, 1976). Понятие карьеры подразумевает намного больше, чем просто продви6 жение по должности. На самом деле, для того, чтобы узнать насколько чело6 век удовлетворен своей работой, достаточно спросить, считает ли он свою должность в данной фирме просто работой или карьерой. Некоторые дадут примерно такой ответ: «Это обычная работа. Я прихожу к 9 часам и ухожу в 5 и никогда не думаю о работе, если этого не требуют обстоятельства. Хочу поскорее за6 няться своими делами и отключиться от работы». Другие могут ответить примерно так: «Да. Моя работа – это моя карьера. Мне нравится то, что я делаю и я не собираюсь уходить. В фирме очень много для меня привлекательных долж6 ностей, к которым я стремлюсь и хочу их достичь. И даже в том случае, если я уйду, тот опыт, который я приобрету в данной фирме, мне пригодится для построения моей карьеры.» Дуглас Холл (1976) в соответствии с вышеуказанными ответами дал та6 кое определение понятию карьера – это индивидуально сформированная последовательность отношений к работе и поведению, которой человек при6 держивается на протяжении всей жизни. С формированием карьеры непосредственно связано понятие «якорей карьеры «(Shein, 1980), которые представляют собой модели поведения, мо6 тивов и ценностей, они направляют человека и составляют его карьеру. К «якорю карьеры»можно отнести и личное представление человека о его про6 13 фессиональных способностях. Эти «якоря»являются методом приобретения организационного опыта, дают представления о той области, в которую че6 ловек может внести свой вклад и ту основу, на которой будет сформирована карьера. Но, к сожалению, чтобы приобрести подобные «якоря», человек должен накопить достаточный жизненный опыт. Далее эти «якоря»будут помогать человеку ориентироваться при выборе профессии и должности. Выделяют четыре основные группы «якорей карьеры» (Shein, 1975): 1. Техническая/функциональная конкуренция: Карьера строится на осно6 вании определенного набора технических или функциональных способнос6 тей, которые есть у человека и которые он хочет развивать. 2. Управленческая конкуренция: Карьера сориентирована на достижение позиции генерального директора или должности, подразумевающей ответ6 ственность за принятие важных решений при трудных обстоятельствах, уп6 равление персоналом. Сюда относится стремление достичь таких должнос6 тей, как президент фирмы или исполнительный вице6президент. 3. Творческий потенциал: Карьера базируется на желании человека за6 ниматься исследовательской деятельностью: что6то изобрести или открыть свой собственный бизнес. 4. Безопасность и стабильность: Карьера основывается на желании че6 ловека иметь постоянное трудоустройство, стабильность будущего и спо6 собность обеспечивать свою семью на достаточно высоком уровне. 5. Автономность: Карьера формируется в соответствии с желанием че6 ловека работать по одной из выбранных им профессий, например препода6 вателя, консультанта или управляющего, что позволит человеку самому оп6 ределять часы, стиль работы, и основные направления деятельности. Обычно такие люди не имеют желания оставаться в больших фирмах. Один из способов определения «якорей карьеры» является проведение специальных тестев, например, теста «Личных предпочтений Эдвардса», тест «Профессионального интереса Кэмпбелла» и др. Эти тесты могут прово6 диться в фирме или консультантами по вопросам карьеры. Еще один важный момент в формировании карьеры – это взгляды ра6 ботника на успех, то есть, что он вкладывает в это понятие. Если успех в жизни – это достижение реализация своих планов по построению карьеры, то человек с большей вероятностью преуспеет в этой области, чем тот, чье понятие о жизненном успехе связано с чем6то еще. Теоретическая и практи6 ческая литература по менеджменту полна примеров людей, занимающих очень высокие посты и на вершине своей карьеры заявляющих, что все при6 несенные ими жертвы не стоили поставленной цели. Поэтому должен быть баланс между успехом в менеджменте и успехом в других областях жизни человека. И это вполне возможно, большое число людей, занимающих дол6 жности президентов или вице6президентов фирмы, смогли успешно совме6 щать работу и семью.(Swinyard and Bond, 980) 14 Выделяют несколько этапов, через которые проходят люди, строящие свою карьеру (Hall and Nougaim): Предварительный: На этом этапе человек может работать неполный ра6 бочий день, одновременно обучаясь в колледже, или полный день во время каникул. На данном этапе работа – это просто средство зарабатывать день6 ги, а не карьера. Если возможно, человек должен использовать это время для определения своих «якорей карьеры»и убедиться, что ему нравиться тот род деятельности, к которому он себя готовит. Наиболее часто встречающаяся реакция на предложение испытать себя – это удивление: разве можно запла6 нировать карьеру? Поняв истину на данном этапе, человек сможет избежать в будущем ситуацию, когда он не будет знать, какой шаг сделать дальше. Основание: Примерно к двадцати четырем годам человек приобретает постоянную профессию. На этом этапе человеку присущи самые большие потребности в достижениях и обеспечении будущего. Продвижение: С 29 до 44 лет человек фокусирует свое внимание на реа6 лизации своего потенциала. Именно в этот период работника повышают наиболее часто. Стабилизация: Где6то с сорока четырех лет до шестидесяти четырех че6 ловек обретает желаемое положение. Цель карьеры достигнута. Хотя не ис6 ключена возможность дальнейшего продвижения, положение человека в фирме на данном этапе очень стабильно. Уход на пенсию: Это самый трудный период для людей, занимающих вы6 сокие посты. Многие продолжают свою деятельность, сократив рабочие часы, другие отходят от дел и погружаются в свои интересы: научные, хобби и т.д. Важно знать, что при формировании успешной карьеры многие факто6 ры можно предвидеть. Джон Эплин провел глубокое изучение десяти тысяч людей и факторов, способствующих их успеху, в одной из крупнейших ком6 паний США. Согласно исследованиям Дж. Эплина, уровень успеха работника будет зависеть, как правило, от трех основных факторов: индивидуальных, вне6 шних и непредсказуемых (табл. 1.1). Чтобы иметь успех, человеку нужно воспитать в себе некоторые качества, без которых формирование карьеры будет невозможным. К ним относятся: 6 положительная самооценка; 6 адаптируемость к внешним переменам; 6 уверенность в ситуациях, связанных с принятием решений; 6 умение завоевать доверие. Но, даже обладая этими качествами, человек не сможет добиться успе6 ха без благоприятных внешних факторов. Руководитель начинающего ра6 ботника должен быть заинтересован в выделении способного сотрудника из общего числа. Помогая и содействуя ему, он приобретает собственную выго6 ду. Задания, которые даются начинающему менеджеру должны задейство6 15 Таблица 1.1 Факторы, влияющие на карьеру работника в фирме вать весь спектр его способностей и умений, для полного их развития и при6 обретения уверенности в их использовании. Непредсказуемые факторы могут испортить всю картину. Очень часто при благоприятных индивидуальных, личных и внешних факторах возника6 ют непредвиденные обстоятельства, которые человек не может контролиро6 вать. Это будет для начинающего менеджера возможностью применить те качества, которые присущи руководителям высшего порядка. Если он спра6 вится с возникшей ситуацией, испытание будет позади, и он продвинется дальше, если нет – возможно он недостаточно компетентен, чтобы зани6 мать более высокую должность. 16 С формированием карьеры также связано понятие «плато карьеры». Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. Количество таких работников достаточно велико. Одно из западных исследований по6 казало, что из семидесяти двух менеджеров более 70% достигли «плато в своей карьере» (Near, 1980). Американский исследователь Дженет Ниар (Janet Near) изучила при6 чины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев глав6 ную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей. Также состояние «пла6 то»обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким6либо образом изменять его. Их уст6 раивала работа каждого сотрудника на занимаемой им должности. Для руководителей в состоянии «плато» характерно: 1. Они достигли той позиции в фирме, которая является пределом реа6 лизации их способностей и талантов. В этом положении работник может остаться до ухода на пенсию или уйти из фирмы и пытаться реализовать свои способности в другой сфере. 2. Некоторые руководители не следят за развитием в области их дея6 тельности. Отношение к ним, как правило, такое же, как и к первой группе. 3. Работник успешно справляется со всеми обязанностями, но фирме выгоднее иметь его на данной должности, чем на более высокой. Для того, чтобы формирование и развитие карьеры проходило успешно начинающий менеджер должен готовить себя к возможностям, которые мо6 гут открыться перед ним, чтобы воспользоваться ими, а не пройти мимо. Он должен быть знаком с основными понятиями, определяющими ус6 пех в формировании карьеры, определить свои собственные стратегии, веду6 щие к успеху. Для многих фирм немаловажное значение имеет продуктивность ра6 ботника на занимаемой им ранее должности, а не только его настоящая эффективность. Считается, что лучшим показателем будущей продуктивности являет6 ся продуктивность работника в прошлом. Человек, который может рассчи6 тывать на успех и продвижение – это человек, у которого стиль жизни на6 строен на успех: 6 прекрасное здоровье; 6 лидерство в школе и колледже; 6 принятие на себя ответственности; 6 высокие амбиции. Они активные участники общественных, благотворительных движений и т.д. и т.п. 17 1.4. Факторы, влияющие на успех карьеры Многие работники позволяют случаю определять их дальнейшую судь6 бу в фирме. Такой подход заставляет людей оставаться на низших позициях и у них нет возможностей проявлять себя как специалистов. Кандидат может увеличить свои шансы на успех, развивая в себе какие6 то особенные черты, способности, которых нет у других сотрудников. Высокая степень активности в колледже (Вузе) и в мероприятиях, про6 водимых для молодых специалистов будет, например, одной из таких уни6 кальных черт. Что определяет будущее человека в фирме? Будет ли он продвинут вверх или останется на занимаемой им должности, а, может быть, будет уволен? Специалисты в области развития деловой карьеры выделяют основные стратегии, которых необходимо придерживаться, если работник желает реа6 лизовать свою карьеру. Получить престижную работу еще недостаточно, чтобы радоваться ус6 пеху. То, как работник будет относится к своим обязанностям и исполнять их в течение первого года и сформирует представление о нем. Те, кто брал на себя ответственные задания, позволяющие проявить качества опытного ме6 неджера, продвигались вверх намного быстрее остальных. Участие работника в мероприятиях, способствующих повышению его профессионального уровня в нерабочее время также способствуют созда6 нию представления о человеке, как о хорошем сотруднике с большим потен6 циалом. Заинтересованность человека играет большую роль, чем его оценки в колледже. Итак, первым условием является трудолюбие человека, готовность много работать и быть активным особенно на первом этапе. Далее человек должен быть ответственным и не боятся принимать реше6 ния. Если работник при выполнении различных проектов всегда занимает позицию подчиненного, со всем соглашается и не высказывает своих взгля6 дов, то руководство не сможет оценить его, как лидера. Очень сильно повыша6 ются шансы, если человек занимает позицию неформального лидера, благо6 даря своим знаниям, умениям или достижениям. Он сможет возглавлять проведение различных проектов фирмы, пользуясь уважением своих коллег. Одной из распространенных ошибок менеджеров является то, что они начинают работать как специалисты, но с возрастом переходят в общий ме6 неджмент. Классическим примером может служить модель, когда ученый или инженер работает над важными разработками, а затем переходят на обыч6 ные позиции менеджеров или управляющих. Причиной смены направле6 ний является то, что в технической сфере человек не видит возможности для дальнейшего продвижения, поэтому он переключается на общий менедж6 мент. Но со временем, работая по другому направлению, человек утрачивает способность быть конкурентным в технической области, так как техничес6 18 кие достижения постоянно обновляются. Таким образом, решив однажды сменить свое направление, он уже не сможет вернуться на уровень, которого он достиг в прежней сфере своей деятельности. Подобное решение является нелегким, и прежде, чем решиться на такой шаг, человек должен все основа6 тельно обдумать и оценить все «за и против». Новый сотрудник в фирме получит большее признание, если изучит все, что касается направления деятельности данной фирмы. Один из спосо6 бов достичь этого – это стать «протеже» (protege) одного из старших сотруд6 ников фирмы, того, кто может объяснить особенности работы в фирмы. Но такие отношения могут стать очень зависимыми и тогда молодой сотрудник теряет самостоятельность и во всем полагается на того, кто оказывает ему поддержку. Если этого человека переведут на другую должность или он уйдет из фирмы, то может оказаться, что «протеже»не сможет самостоятельно справляться с новыми заданиями. Помимо сказанного выше важно учитывать и еще одну группу факто6 ров, которые нельзя отнести ни к одной из упомянутых. Это так называемые «особенные факторы», и они играют не меньшую роль в отношениях между сотрудником и фирмой. Например, работнику, исповедующему православ6 ную веру, может быть очень трудно продвинутся в фирме, основное число руководителей которой составляют иудейского исповедания, что в России особенно часто встречается: банки, финансовые компании и т.д. Или работ6 ник может не получать повышение до тех пор, пока он не вступит в яхт6клуб, утвержденный руководством фирмы. Возникают и другие ограничения для активного и продуктивного работника. Исследования, проведенные в нескольких зарубежных компаниях, под6 тверждают, что между работником и организацией должна быть определен6 ная взаимосвязь (Andrews).Часто человеку, пришедшему в новую фирму, бывает трудно определить факторы, являющиеся «особенными»в данном окружении. Но обнаружив их, работник должен сделать все, чтобы соответ6 ствовать требованиям, установленным в данной фирме, если он хочет полу6 чить повышение. То, насколько работник наделен властью и полномочиями, может мно6 гое сказать о его будущем в фирме. Розабет Кантер (США) составила табли6 цу, которая дает представление о том, какие факторы свидетельствуют о на6 личии полномочий в той или иной должности (табл. 1.2). Например, из табл. 2 следует, что власть руководителя значительно ог6 раничена, если ему приходится придерживаться многих норм и правил, ус6 тановленных предшественниками, если ему нужно разрешение для приня6 тия нерутинных решений или если ему приходиться придерживаться одинакового направления в работе. Даже, выполняя аналогичную работу, руководители могут иметь разное количество власти, в зависимости от по6 зиций, занимаемых ими в организационной структуре фирмы. 19 Таблица 1.2 Организационные факторы, определяющие наличие власти Ряд зарубежных фирм и компания провели ряд исследований, которые доказывают, что успешные менеджеры – это люди, которые не боятся риска. Они нацелены на достижения и будут следовать выбранному курсу даже, если их коллеги будут критиковать их. Адекватная реакция на критику и способность справляться с конфликтными ситуациями может служить по6 казателем готовности менеджера занять более высокую должность. Эти исследования открывают еще один аспект формирования успеш6 ной карьеры. Авторы исследований заявляют, что большая часть менедже6 ров, сумевших реализовать свою карьеру испытывали трудности в формиро6 вании близких отношений, зависимых отношений с другими людьми. Одной из причин этого, по предположению авторов, служило отсутствие тесного общения с родителями в детстве. Это психологический фактор, который не являясь сам по себе положительным, оказывает помощь в продвижении по 20 службе. Так, человек, не умеющий поддерживать близких отношений, пол6 ностью погружается в работу и переносит все свои надежды и чувства в своей деятельности. Таким образом, он относится к своему делу как к одушевлен6 ному человеческому существу и эмоционально привязан к нему. Долгие часы работы для него не утомительны, а полны удовольствия. Также по причине неспособности испытывать привязанность к другим людям и очень малой заинтересованности в личных взаимоотношениях, такие руководители относятся к своим подчиненным, к сожалению, в дес6 потической, самодержавной форме. Его слово – закон и не подлежит обсуж6 дению (Finley House, and Kerr), их поведение никогда не будет зависимо от других людей. Некоторые рождаются для того, чтобы управлять собственным бизне6 сом, другим приходится пройти через трудную школу, прежде чем они добь6 ются первых результатов. Но всех их объединяет высокое стремление к дос6 тижениям. Поэтому у многих людей работа с экспертами (консультантами) стано6 вится намного выгоднее, чем с друзьями или знакомыми. Когда появляется проблема опытный менеджер должен сфокусировать свое внимание на об6 щей цели фирмы, а не на немедленном решении возникшей проблемы.Ни6 же приведена таблица факторов, которые влияют на решение человека пост6 роить карьеру в бизнесе (табл. 1.3) Исследования также доказывают, что работники, достигающие верши6 ны карьеры, верят в свои способности (Shapero). Они верят, что их действия могут изменить события. Они – хозяева своей судьбы и верят, что внешние факторы не определяют их успех или неудачу. Например, исследование 375 студентов Вузов (США) показало, что те, кто решил построить и реализо6 вать себя в бизнесе сильно верили, что они – хозяева своей судьбы (Shapero). У остальных такая уверенность отсутствовала. 1.5. Что хотят видеть руководители в сотрудниках Не будет большим открытием тот факт, что для фирмы создание необ6 ходимых условий для продвижения «правильных» людей – процесс очень дорогостоящий. И поэтому рекруты – профессионалы делают все возмож6 ное, чтобы не допускать ошибок. И самым важным, как показывает практи6 ка, в формировании будущей карьеры является первый год работы в фирме. Именно в течении первого года и составляется представление о человеке как о работнике, обладающем большим потенциалом или же как о человеке, который надолго останется на одной должности и вряд ли получит продви6 жение в ближайшем будущем. Руководители не безразличны к тому, как ра6 ботник проведет первый год. Они заинтересованы в том, чтобы нанимать, привлекать, заинтересовывать и продвигать только лучших из лучших. В этом успех фирмы, ее престиж. 21 Таблица 1.3 Факторы, влияющие на деловую карьеру работника Таким образом работник, надеющийся связать свое будущее с фирмой, понимает, что его успех – это и успех общего дела, миссии компании. Итак, перед работником, желающим подняться по должностной лестнице встает чет6 ко нарисованный план ожидаемых от него действий, отношений, поведения. На первый взгляд может казаться не очевидным, что именно должно быть сделано, но практика выработала специальную систему того, как отве6 чать на требования компании и получить признание, что включает: 1. Повышать продуктивность. Каждый хороший работник очень дорого стоит для фирмы. Но, как правило, вложенные деньги очень быстро окупа6 ются и приносят доход, если человек оправдывает надежды. Тогда ему пре6 доставляют больший круг обязанностей, его ответственность повышается. Как быстро это произойдет зависит от самого сотрудника. Он должен посто6 янно стремиться повышать свою продуктивность. Тогда уровень его дости6 жений будет всегда удовлетворительным для вышестоящего руководства. Независимо от того, какие сроки установлены для выполнения задания, оно должно быть выполнено, несмотря ни на что, и самым лучшим образом. 22 2. Завоевывать доверие. Чтобы получить повышение, недостаточно про6 сто хорошо выполнять работу. Руководители ожидают от работника опреде6 ленного «посвящения» себя работе, которое будет доказательством того, что человек стоит за выполнение миссии фирмы. Это «посвящение» себя не только работе, но и убеждениям, ценностям, идеям фирмы. 3. Сообразоваться с культурой фирмы. Это значит знать все тонкости культуры фирмы, этику, установки и нормы. Это значит не просто работать, а работать «по их правилам». Изучить и влиться в культуру фирмы важно не меньше, чем эффектив6 ное выполнение заданий. 4. Показывать профессиональный рост и прогресс. Никто не думает, что можно добиться больших успехов в первые несколько лет работы в фирме. Но что является очень важным в этот период – это потенциал, которым обладает сотрудник и который он проявляет в своей работе. Именно на него смотрят в первую очередь руководители. Потенциал свидетельствует о том, что человек может быстро научиться и быстро расти профессионально. 5. Быть важным человеком для фирмы. Каждая фирма хочет видеть в роли руководителя способных и умных людей. Репутация такого человека может быть завоевана очень быстро через успешное выполнение назначенного про6 екта, а иногда требуется немалое время, чтобы о человеке сложилось хоро6 шее мнение, которое всегда очень устойчиво. И если работник не смог заре6 комендовать себя, как умного и способного человека, достойного уважения, с первых дней работы в фирме, то вероятнее всего другого мнения о нем не будет или же на это потребуется очень долгое время, в течение которого его коллеги могут продвинуться далеко вперед. Новый работник должен делать так, чтобы руководитель мог сказать: «Я рад, что именно Вы занимаете эту должность, мы приняли правильное ре6 шение о Вашем назначении». Человек, стремящийся продвигаться вверх по ступеням карьеры, дол6 жен точно знать какие установлены критерии, по которым выделяют того или иного сотрудника, какие ожидания у руководителей и какие требования предъявляются в данной фирме. Именно по уровню соответствия этим тре6 бованиям даются вознаграждения и поощрения. У каждой фирмы свои стандарты и свои ожидания от сотрудников. Су6 ществуют некоторые общие направления, но и они могут изменяться, в час6 тности: 6 Задавать себе вопрос: «Какими качествами необходимо обладать, что6 бы соответствовать желаемой должности?» 6 Ориентироваться на того, кто занимает высшую позицию. Если есть определенная модель поведения, то это ответ на вопрос, чего хочет фирма от человека на данной должности. 23 6 Общаться с коллегами. Иногда руководитель может не вполне ясно объяснить ситуацию или ход программы, чтобы не возникло недо6 понимание всегда полезно поддерживать связь с коллегами. 6 Наблюдать и анализировать. То, что люди говорят далеко не так важ6 но как то, что они делают. Быть наблюдательным очень полезно. Это может помочь быстро и правильно выполнять задания. Также необходимо точно знать: 1. Миссию организации. Какую цель ставит перед собой фирма? Что пытается достичь? Почему существует? 2. Философию. Что служит направляющим звеном в фирме? Как фирма осуществляет свой бизнес6план? Какие параметры устанавливаются на стра6 тегии по достижению целей? 3. Корпоративные ценности. Какие существуют убеждения или кредо? Либеральная это фирма или консервативная? 4. Ожидаемое поведение и ограничения. Говорят ли Вам о том, как вести себя в конкретных ситуациях? Переносят ли руководители свои ожидания на Вашу личную жизнь? 5. Этику работы. Насколько усердно работают сотрудники в этой фир6 мы? Какую роль играет работа в их жизни? 6. Форму одежды. 7. Факторы успеха. Что необходимо, чтобы получить признание в орга6 низации? Какие можно выделить общие черты людей, достигших успеха, стоящих на высоком уровне? 8. Атмосферу. Преобладает атмосфера доверия или страха? 9. Возможности реализации карьеры. Как происходит повышение в фир6 ме? По каким критериям происходит оценка? 10. Стратегическую ориентацию. Фирма направлена на долгое или на временное существование на рынке. 11. Награды и поощрения. Понять, за что даются награды и поощрения. Это, пожалуй, самое важное, к чему нужно присматриваться. В фирме награ6 ды даются тем, кто оправдывает надежды и соответствует ожиданиям. Для каждого отдельного человека складывается свой собственный стиль поведения в фирме. Он зависит от многих параметров. Сюда входит и вос6 питание, и влияние неформальных лидеров, и установки самого человека. Нельзя говорить о правильном или неправильном стиле. Такого понятия не существует. Есть плюсы и минусы для каждого отдельного стиля. Добиться успеха может человек из любой группы «психологических портретов», кото6 рые будут описаны ниже. Но сам работник, также как и руководители фир6 мы, должен знать к какому типу относится его поведение. Какие черты ха6 рактерны для него. Что ему необходимую изменить, чтобы продвижение наверх было успешным. 24 «Желающий угодить». Люди, относящиеся к этой группе, хотят нравить6 ся руководству фирмы. Они получают огромное удовлетворение от похвал и вознаграждений. Их стратегия состоит в том, чтобы понять то необходимое, что нужно сделать, чтобы получить признание и одобрение. Как правило, они не получают повышение очень быстро. Менеджеры этого типа склонны постоянно поддерживать связь с вышестоящим руководителем, чтобы иметь точное представление о том, что от него ожидается в каждый конкретный момент. Первый этап их карьеры может стать как бы затяжным, но в бюрок6 ратических организациях такие люди пользуются большим успехом. Для того, чтобы реализация намеченной карьеры была успешной, ра6 ботникам, относящимся к этой группе, нужно стать более независимыми, то есть не бояться брать на себя ответственность, когда это нужно. «Медленный, но стойкий». Основа стратегии – произвести впечатление своей настойчивостью и упорством. Поиск «лазеек», чтобы уйти от задания – это не для менеджеров этого типа. И такой метод оказывается очень эф6 фективным. Они быстро завоевывают доверие руководителей. Они получа6 ют повышение, но сталкиваются с большой проблемой где6то в середине своего пути на верх. Медленный, но тщательный способ выполнения зада6 ний хорошо срабатывает на низших ступенях, но далее нужны способности быстро ориентироваться в ситуации, принимать решения и действовать в соответствии с ними. Именно на таком этапе их перестают выделять и повы6 шение получают их конкуренты. «Чемпион». Чемпионы видят свою карьеру подобно соревнованию. Они выходят на старт и должны победить, а значит во всем быть первыми. Они стремятся превзойти всех своих коллег. Они четко следят за теми, кто полу6 чает самое ответственное задание, кто часто встречается с влиятельными людьми и пользуется уважением. Если такой менеджер работает в фирме, где соревнование является большой ценностью, то ему повезло. Он быстро продвигается вверх. Но есть фирмы, где не могут принять стиль «наступать на горло «своему коллеге, тогда чемпиону нужно не выражать так явно свое желание выделяться в каждодневных обязанностях. «Я им докажу». Люди этого типа убеждены в том, что они точно знают, как им пройти наверх. Они считают себе профессионалами и хотят убедить в этом своих руководителей. Они самоуверенны, и высоко держат голову. Как работ6 ники они очень способны, и их не волнует мнение других людей. Они готовы доказать свою способность быть главой фирмы. Тем не менее в таком подходе есть немало проблем. Во6первых, их чрезмерная уверенность заставляет дру6 гих людей усомниться в подлинности их способностей. Во6вторых, менедже6 ры этого типа не обращают внимание на своих коллег, считая их ниже себя, что отрицательно сказывается на их карьере. Их могут признать способными, «Воспользоваться моментом». Работники, стратегия которых нацелена на то, чтобы «воспользоваться моментом», ждут случая, чтобы показать себя перед 25 начальником в лучшем свете. Они строят отношения на работе только с теми людьми, от которых могут получить личную выгоду. Своих коллег они используют как средства продвижения вперед. Так же как и модель «Я им докажу», эта модель полна недостатков. Она может хорошо сработать в бю6 рократической системе, но может отрицательно сказаться на карьере в но6 вом для человека окружении. «Спрятаться за большой спиной». Некоторые начинающие менеджеры используют эту стратегию. Их пугают перемены и ответственность. Они же6 лают переждать, понаблюдать за другими, и, убедившись в безопасности, заявить о себе и проявить себя. Плюс такого метода в том, что можно многому научиться и не попадать в неприятности, что во многих ситуациях необходимо, но если поддержи6 вать подобную тактику достаточно долго, то можно потерять все шансы реа6 лизовать свою карьеру. Какой же метод самый эффективный? Это зависит от внешних факто6 ров, от фирмы, в которой человек желает реализовать свою карьеру. Главное качество профессионала – умение понимать нормы и негласные правила фирмы и адаптироваться. В идеале должны присутствовать такие качества, как умение приспосабливаться, которое есть у «Желающего угодить»: на6 стойчивость и упорство «Медленного, но стойкого»; агрессивность «Чемпи6 она»; уверенность, какая есть у «Я им докажу»: осторожность любителя «Пря6 таться за большой спиной». Человек прежде, чем принимать решение о реализации своих планов, связанных с карьерой, должен объективно оценить свои возможности, как физические, так и психологические, необходимые чтобы пройти весь путь. Многие специалисты занимались и продолжают заниматься вопроса6 ми карьеры, основными факторами, которые необходимо определять и учи6 тывать руководителям при выборе того или иного сотрудника на более высо6 кую должность. К сожалению рамки данной работы не позволяют подробно рассмотреть указанные концепции. Те фирмы, которые уделяют внимание и выделяют ресурсы на формиро6 вание карьеры своих сотрудников, становятся более успешными в долгосроч6 ной перспективе. Уменьшается «текучесть»кадров, сотрудники преданы об6 щему делу фирмы и их эффективность значительно повышается. Для того, чтобы не ошибиться в подборе правильных сотрудников, а затем их подгото6 вить для ответственных позиций в компании, применяют различные методы определения способностей человека, его потенциала и склонностей к про6 фессиональной деятельности. Эти методы очень различны, но главное – это двойственная оценка, которая должна всегда присутствовать. Во6первых, оцен6 ка самого человека, его желания, стремления и то, как они соотносятся с ре6 альными возможностями. И оценка со стороны фирмы, которая сможет пре6 доставить возможности для реализации карьеры: в интересах которой удержать 26 этого человека и с помощью различных поощрений, проводя дополнитель6 ное обучение и подготовку, отдавать более и более ответственные задания в его руки. Это очень непростой процесс, а состояние современного рынка труда в России очень несовершенно. Если политика действующих фирм останется на прежнем уровне и будет носить консервативный характер, то вряд ли удастся реализовать весь потенциал существующих концепций карьеризма. С другой стороны, если экономическая ситуация в России позволит преодолеть мно6 гие существующие недостатки, то это не только откроет широкие возможнос6 ти для внедрения новых взглядов на формирование карьеры, но и будет спо6 собствовать дальнейшему развитию и подъему экономики. 1.6. Механизм планирования карьеры персонала На протяжении последних десятилетий ведущие зарубежные фирмы уделяют карьере персонала все большее внимание. Долгое время основными критериями карьерного роста работников были возраст, стаж и личные дос6 тижения в работе. При назначении на новую должность потенциал работ6 ников не оценивался, его стремления, как правило, не учитывались. Резуль6 татом такой политики стало обострение проблемы достижения многими работниками на определенном этапе деятельности уровня своей некомпе6 тентности (жертвы «принципа Питера»). Ранее учитывалось, что следует поддерживать лишь «быстрорастущих» сотрудников. Сегодня преуспеваю6 щие фирмы внедряют программы управления карьерой, охватывающие весь персонал. В связи с этим в работе анализируется взаимосвязь мотивации персонала и результативности «организационной схемы», характеризуемой действительностью, экономичностью, качеством, прибыльностью, произ6 водительностью, качеством трудовой жизни, внедрением новшеств. Передовой зарубежный и отечественный опыт свидетельствует, что ос6 новными факторами мотивации карьеры персонала являются: справедли6 вость в карьере, заинтересованность руководителя в развитии карьеры роста работников, полная осведомленность персонала о существующих возмож6 ностях продвижения в фирме, учет интересов работников в части развития и удовлетворенности карьерой. Карьера охватывает всю совокупность должностей, вмещающихся в одну трудовую жизнь. Каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру. Карьера как успешное продвиже6 ние вперед по однажды выбранной линии работы может быть использова6 ние лишь при условии, что под продвижением подразумевается не только должностной и профессиональный рост. Выделяют два вида карьеры: вертикальную и горизонтальную. Верти6 кальная карьера определяется как рост по служебной лестнице (должност6 27 ное продвижение). Горизонтальная карьера характеризуется возможностью получения работником более широкого фронта деятельности, более слож6 ной и интересной работы при одновременном увеличении заработной пла6 ты. Это профессиональное продвижении. Горизонтальная карьера может быть обеспечена прежде всего наличием на каждом иерархическом уровне града6 ции заработной платы, размер которой должен быть определен в соответ6 ствии со вкладом работника в выполнение задач организации с учетом его трудового стажа. Концептуальный подход к карьере персонала предполагает движение внутри фирмы в трех направлениях: 1) вертикальное – ранговое или иерархическое повышение или пони6 жение; 2) круговое – смена функций в фирме (ротация); 3) движение внутри конуса – приобретение авторитета и уважения сре6 ди коллег, характеризуется корпоративной принадлежностью, привилегия6 ми, производственной осведомленностью. Движение к вершине конуса – вертикальная карьера – формирует карь6 еру руководителя. Круговое движение и движение внутри конуса рассматри6 вается как горизонтальная карьера или карьера специалиста. Одной из главных целей управления персоналом является как продви6 жения работников вверх, так и развитие их способностей, то есть вокруг и вовнутрь конуса. Выделение двух видов карьеры: вертикальной и горизонтальной корре6 лирует с двумя возможными «моделями человека» в карьере: модель «человек иерархический» и модель «человек профессиональный». Стремясь занять в коллективе более высокое положение, «иерархический человек» должен иметь определенные качества: способность управлять собой, четкие личные цели, навыки решать проблемы, способность к инновации, высокая способность влиять на окружающих, умение обучать и развивать подчиненных и т.д. Про6 фессионал акцентирует внимание на индивидуальной деятельности. У него более высокий уровень запросов, осведомленности, сознательности и воспри6 имчивости. «Профессиональный человек» нуждается в демократическом сти6 ле управления, так как больше реагирует на творческие цели, чем на установ6 ленные процедуры. Практика оценки своих сильных и слабых сторон позволяет работникам сориентироваться уже на начальных стадиях карьеры и выбрать единственно правильный путь: должностное или профессиональное продвижение. Успешная карьера часто является результатом достижения конкретных ста6 дий карьеры к определенному возрасту. Существуют следующие пять стадий, детерминированных пирамидальной структурой управления (см. рис. 1.1): 28 Рис. 1.1. Деловая карьера работника С переходом от одной стадии к другой меняются потребности и инте6 ресы сотрудников, а также квалификационные требования к ним. Выделе6 ние карьерных стадий дает возможность руководителям и специалистам луч6 ше планировать собственную карьеру и обходить возможные карьерные «кризисы». Оно улучшает их использование как руководителей, позволяя им лучше понять поведение сотрудников. По мнению ряда авторов, должностное продвижение с учетом стадий6 ности в организациях является более эффективным, чем конкурсное, так как оно позволяет достигать определенного статуса к определенному време6 ни и страхует от случайностей при замещении вакантных должностей. Исследования зарубежных ученых показывают, что люди, чье продви6 жение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую произво6 дительность труда, часто пассивную жизненную позицию. Планирование карьеры работника способствует его карьерному успеху, помогает развивать внутренние резервы для успешного продвижения по служ6 бе, укрепляет уверенность в своих силах. Для фирмы планирования карьеры дает возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обес6 печить постоянный приток квалифицированных специалистов, ведет к сни6 жению текучести кадров. Таким образом, планирование карьеры обеспечи6 вает взаимною выгоду как для фирмы, так и для работника. Конечная цель – улучшение мотивации персонала, направленное на эффективное выполне6 ние работы. Индивидуальное и организационное планирование карьеры не являет6 ся гарантией продвижения по служебной лестнице, оно направлено прежде всего на развитие персонала, его личное усовершенствование, на создание 29 обстановки обостренной конкуренции на внутрифирменном рынке труда, и конечном итоге, на отбор наиболее квалифицированных работников. Планирование карьеры персонала рассматривается как этап процесса управления карьерой в фирме. Оно преследует следующие цели: обеспече6 ние удовлетворения внутрифирменных потребностей в подготовке руково6 дителей и высококвалифицированных специалистов, обеспечение персона6 лу «последовательности обучения и приобретения опыта», предоставление работникам с определенным потенциалом возможности его успешной реа6 лизации, развитие новых путей карьеры и планов работников как в верти6 кальном, так и в горизонтальном направлениях. Планирование карьеры наиболее эффективно на нижних и средних уров6 нях управления, так как там больше возможностей для продвижения, для достижения поставленных целей. На высших уровнях управления фирмой планирование карьеры может быть неэффективно из6за противоречий с ре6 алиями современного управления, вытекающими из отношений собствен6 ности и власти. Формирование команды первым руководителем фирмы так6 же ставит под вопрос планирование карьеры на высших уровнях управления. Индивидуальное планирование включает в себя определение индиви6 дуальных потребностей и ожиданий, персональные консультации по вопро6 сам планирования карьеры, индивидуальные усилия по совершенствованию. Организационное планирование карьеры начинается с определения возможностей и потребностей фирмы, кадрового планирования, и разра6 ботки программ по обучению и совершенствованию персонала. Совмещение индивидуальной и организационной составляющих про6 цесса планирования карьеры осуществляется через формальное и нефор6 мальное консультирование линейным и штатным руководителем беседы по оценке исполнения. Механизм планирования карьеры представляет собой систему, охваты6 вающую должностное и профессиональное продвижение работника в целях наиболее эффективного использования его трудового потенциала в органи6 зации (рис. 1.2) . Рис. 1.2. Механизм планирования карьеры персонала 30 Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с самооцен6 ки, для эффективного задействования которой необходимо создать опреде6 ленные условия, предоставив работникам наиболее полную информацию, возможности для обсуждения личных стремлений и карьерных планов с не6 посредственным руководителем, штатным руководителем, наставником или консультантом. Цель самооценки как ступени индивидуальной карьеры – самопознание, являющееся ключевым фактором успеха. В качестве инстру6 ментов самопознания рассматриваются тесты, личный баланс интересов и способностей, анализ сильных сторон работника. Эффективное планирование карьеры невозможно без карьерного обу6 чения персонала, включающего лекции по проблемам карьеры, практичес6 кие занятия и семинары по планированию индивидуальной карьеры. Консультирование карьеры призвано совместить личные потребности и интересы работника в карьере с потребностями фирмы. Оно может быть неформальным и осуществляться линейным или штатным руководителя6 ми. Наиболее целесообразно проводить неформальное консультирование карьеры линейным руководителем по завершению беседы по оценке испол6 нения. Возможны три подхода к консультированию карьеры линейным ру6 ководителем: 1) метод рассказа и внушения; 2) метод рассказа и слушания; 3) метод решения проблем. Основная задача консультирования – помочь личности в развитии, дав ей идею продвижения. Планирование карьеры дает возможность персоналу осознать свои ка6 рьерные цели и пути их достижения. При помощи индивидуального разви6 тия работники улучшают самих себя и уточняют свои дальнейшие цели. Развитие карьеры рассматривается как процесс личного усовершенствова6 ния для реализации личного карьерного плана и предполагает хорошее ис6 полнение работ, демонстрацию своих достоинств, ключевое подчинение и увеличение возможностей. Завершающим этапом процесса планирования карьеры является разра6 ботка плана роста, включающего долгосрочные цели сотрудника в карьере и краткосрочные задачи; наиболее важные потребности по усовершенствова6 нию знаний и опыта для достижения последующего этапа профессиональ6 ного роста; задание работнику на следующий год, предусматривающее обу6 чение, повышение квалификации, участие в определенных мероприятиях и обеспечивающее переход к следующему этапу профессионального роста; обязательства фирмы по оказанию помощи работнику в достижении карь6 ерных целей. Результаты социологических исследований, проведенных Д. А. Безде6 ловым, свидетельствуют о том, что: 31 6 уровень подготовки руководителей отдела кадров фирмы сегодня не отвечает требованиям дня. Лишь каждый второй из числа опрошенных име6 ет высшее образование. Без профессиональной подготовки сегодня невоз6 можно обеспечить эффективное управление персоналом. 6 отсутствие специального образования у большей части руководителей отдела кадров, недопонимание ими своей роли в фирме в новых условиях функционирования экономики ведет к высокому уровню неудовлетворен6 ности своей профессией (25% – удовлетворенные частично, 12% – не удов6 летворены). 6 частичная удовлетворенность своей работой среди абсолютного боль6 шинства руководителей и специалистов всех профессиональных групп (от 52 до 80%) объясняется кризисной ситуацией в экономике страны, эконо6 мическим спадом в промышленности. 6 более низкие показатели полной удовлетворенности респондентов своим профессиональным ростом во всех профессиональных группах (от 25 до 50%) по сравнению с должностным (от 25 до 75%) связаны с разрушени6 ем отраслевых систем повышения квалификации, утратой многими органи6 зациями своих баз по подготовке и переподготовке специалистов. Сегодня проблемы подготовки кадров отошли на второй план по сравнению с фи6 нансовыми, что неизбежно в скором времени приведет к дефициту знаний и опыта среди персонала фирм. 6 многие руководители и специалисты из числа опрошенных работают не специальности, полученной в вузе. Если специалист получил подготовку по определенной специальности, но не смог реализовать себя в соответствующей профессиональной среде, он обязан получить второе высшее образование. Са6 мый низкий показатель соответствия выполняемой работы специальности, полученной в вузе, отмечается среди руководителей отдела кадров – 25%. 6 наибольшая степень неудовлетворенности своей квалификацией от6 мечается среди финансистов (30%) и плановиков (24%), так как именно их сферу деятельности в первую очередь затронули экономические реформы, требуя коренных изменений. 6 по оценке взаимосвязи должностного роста с повышением квалифи6 кации мнение респондентов разделилось. От 30 до 50% опрошенных во всех профессиональных группах считают, что она существует, и от 25 до 43% ут6 верждают, что этой связи нет. В то же время абсолютное большинство руко6 водителей и специалистов (от 60 до 82%) отрицают наличие связи между повышением квалификации и профессиональным ростом. Проведенное исследование не выявило тесной связи между уровнем знаний, профессиональным ростом, с одной стороны, и должностным про6 движением, с другой. 32 Социологическая диагностика карьерного роста персонала выявила многие проблемы, связанные с удовлетворенностью профессией, работой, должностным и профессиональным ростом, квалификацией и др., решение которых будет способствовать усилению мотивации персонала к результа6 тивному труду. Стабилизация экономической ситуации ведет к увеличению возможно6 стей должностного и профессионального продвижения персонала. Экономи6 ческий рост потребует эффективного кадрового планирования, внедрения программ по управлению персоналом, в том числе и по планированию карье6 ры. Именно сегодня должны получить признание руководители и специали6 сты, умеющие планировать свою карьеру и карьеру своих подчиненных, моти6 вировать себя и других, неформально консультировать персонал, определяя и корректируя его карьерные цели. Проблемы ранней и средней карьеры персонала, проявляются прежде всего в «шоке от реальности» и «кризисе середины карьеры». «Шок от реальности» – это «эмоциональный удар», который может по6 лучить молодой специалист в результате того, что его первоначальные на6 дежды и цели не совпадали с реальной жизнью фирмы. Результатом может стать ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности. Работа кажется скучной и рутинной. Следствием «шока от реальности «может стать низкая производительность и высокая текучесть (более 50%) среди работников первого года найма, что ведет к дополнитель6 ным расходам по найму. Уменьшить «шок от реальности» можно за счет: 1) уделения большего внимания вновь принятым сотрудникам, особен6 но в течение первого года работы; 2) реалистичной предварительной информации о работе, которая, как правило, имеет не только хорошие, но и плохие стороны; 3) инициативного назначения на наиболее трудные участки; 4) компенсационного назначения, предоставляющего молодому спе6 циалисту большую автономию, власть, ответственность; 5) требовательного руководителя или наставника, способного дать мо6 лодому специалисту правильную ориентацию. Кризис «середины карьеры», возникает на этапе стабильности в 40–45 лет от переоценки представлений о своих возможностях, о своей позиции в обществе. Продвижение к вершине организационной пирамиды в этот пери6 од замедляется для большинства работников из6за отсутствия вакансий или из6за того, что работник утратил возможность или желание продвигаться. Практика преодоления кризиса «середины карьеры» должна включать: 1) консультирование линейным или штатным руководителем, предус6 матривающее обсуждение возникших проблем; 33 2) альтернативные перемещения, требующие от сотрудника в сжатые сроки освоить новые навыки, на что уходит время и усилия, отвлекающие от проблем; 3) перемещения на более низкий уровень иерархии. Превентивными мерами планирования карьеры должно стать карьер6 ное обучение персонала, освоение линейными и штатными руководителя6 ми методов и форм неформального консультирования работников, поддер6 жка идей планирования на всех иерархических уровнях управления «сверху донизу». Карьерная политика фирмы определяет, в какой степени она готовит и продвигает свои кадры и в какой – нанимает квалифицированных специа6 листов и руководителей со стороны. Принятая практика перемещения ра6 ботников, назначение их на определенные виды работ и должности отража6 ется в подсистеме информационного обеспечения процесса планирования карьеры, которая включает результаты анализа работ, оценки исполните6 лей, четкую карьерную политику, проявляющуюся в процессе замещения вакантных должностей. Для обеспечения эффективности процесса планирования карьеры фир6 ма должна: • сформировать карьерную политику, определяющую в какой степени она готовит и продвигает свои кадры и в какой – нанимает квалифи6 цированных специалистов и руководителей со стороны; • провести анализ всех работ в фирме с целью составления специфи6 кации, определяющих деловые и личные качества, которыми дол6 жен обладать работник для осуществления требуемого уровня работ; • внедрить систему оценки исполнения и потенциала работников; • подготовить линейных руководителей к проведению оценки и оце6 ночной беседы; • обеспечить карьерное обучение работников; • предоставить линейным руководителям и работникам необходимую информацию по имеющимся вакансиям; • обеспечить карьерное консультирование работников, привлекая к нему как линейных руководителей, так и профессиональных кон6 сультантов; • оказывать помощь линейным руководителям в постановке и коррек6 тировке целей своих сотрудников; • поддерживать усилия работников и руководителей по развитию ка6 рьеры, снабжая их любой необходимой информацией и обеспечи6 вая возможность обучения; • использовать ротацию на ранних стадиях карьеры как форму, спо6 собствующую оптимальному выбору; 34 • активизировать работу по формированию и подготовке резерва; • обеспечить внутрифирменную мобильность персонала. Все вышеперечисленное не только обеспечивает эффективность про6 цесса планирования карьеры персонала, но и способствует развитию внут6 рифирменного рынка труда. Линейные руководители играют интегрирующую роль в развитии карь6 еры персонала, связывая потребности работников с потребностями фирмы. Линейный руководитель должен: • обеспечить оценку исполнения работника и провести по ее резуль6 татам планирование карьеры; • проконсультировать работника по вопросам карьеры; • оказать помощь в разработке карьерного плана; • оценить и скорректировать карьерные цели подчиненного; • оказать помощь работнику по достижению карьерных целей в част6 ности подготовки и переподготовки; • предоставить информацию о имеющихся вакансиях; • принимать активное участие в формирование резерва на выдвижение; • способствовать обеспечению внутрифирменной мобильности пер6 сонала. Таким образом, линейные руководители должны служить прежде всего поставщиками информации относительно предстоящих возможностей ка6 рьеры своих подчиненных, а также обеспечивать консультирование карьер6 ных целей и путей по их достижению. В действиях по планированию и развитию карьеры работники прежде всего ответственны за передачу любой связанной с карьерой информации линейному руководителю и фирме. Работник обязан: • периодически производить самооценку ценностей, способностей и интересов; • определить интересующую работу и предпочитаемую карьеру; • разработать план развития карьеры, определяя при этом карьерные цели и пути по их достижению; • использовать все имеющиеся возможности по повышению образо6 вания и квалификации; • консультироваться по карьерным целям у линейного руководителя или консультанта по вопросам карьеры. Предложенный механизм планирования карьеры персонала, четко оп6 ределенные обязанности работника, линейного руководителя и фирмы по планированию карьеры дает возможность обеспечить эффективность долж6 ностного и профессионального продвижения в фирме. 35 Раздел 2. ФОРМИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ ДЕЛОВЫХ ЖЕНЩИН 2.1. Женская особенность делового поведения В настоящее время все большое число женщин занимает высшие руко6 водящие должности как на уровне управления фирм, так и государственного аппарата. Но, если женщина, делающая политическую карьеру в России, все еще явление малораспространенное, то женщина6менеджер или другими словами «бизнесвумен» сейчас вряд ли вызовет чье6либо удивление. На Западе борьба за равенство полов ведется уже около века. За это время женщины получили право на участие в выборах, возможность заниматься теми видами деятельности, которые раньше считались исключительно мужскими. У нас же в стране до недавнего времени редкостью была неработающая жен6 щина. Однако в руководители выбивались единицы и общественным мнени6 ем подобные «карьеристки»воспринимались как нечто не вполне нормаль6 ное. В условиях современной России, когда разрушена прежняя система общественных приоритетов, ценностей, представлений, а новая еще только формируется, женщины как никогда вплотную сталкиваются с проблемой профессионального утверждения и должностного служебного роста. Необходимо признать, что, несмотря на все усилия феминистского дви6 жения, лишь незначительная часть всех работающих женщин сумела сделать блестящую деловую карьеру, то есть женщин6руководителей среднего звена можно встретить достаточно часто, но до уровня первых лиц крупных компа6 ний добираются очень немногие. Вопрос почему так происходит занимает прежде всего, конечно, самих женщин, старающихся организовать свой про6 фессиональный и служебный рост. Как получается, что девочки, не уступаю6 щие в подростковом и юношеском возрасте своим сверстникам мужского пола ни в сообразительности, ни в каких бы то ни было способностях, а даже пре6 восходя их усидчивостью, легкостью усвоения и изложения материала, не до6 биваются, как правило, значительных результатов в профессии? Какие осо6 бенности характера, поведения, мешают женщинам в построении карьеры? И, наконец, что происходит, когда женщинам удается преуспеть: какова «це6 на»удачной карьеры? Так как сколько6нибудь серьезных отечественных иссле6 дований этого вопроса еще, к сожалению, не существует, приходится пола6 гаться исследования, проведенные западными специалистами. Что такое равенство. При этом равенство нередко понимается как усредне6 ние, подведение всех под единый стандарт, одинаковость. Существуют опре6 деленные стереотипные представления о том как должен выглядеть и вести себя «нормальный»человек, основанные на западной культурной традиции. Но известно, что у каждой нации (народа) свои стереотипы, хотя все и полага6 ют их общими, универсальными. Даже близкие культурно и территориально 36 народы по6разному воспринимают время и пространство, вкладывают в оди6 наковые слова разный смысл, да и само понятие нормы разнится. И человек, с детства усвоивший, что все люди равны, расценивает как ущербность любое отклонение от того, что он считает естественным и адекватным. Видимо, имен6 но в этом кроется причина национальных и половых предубеждений, рассуж6 дений о неполноценности иностранцев и несуразности «женской логики». В отношении деловых способностей женщин также действуют особые стереотипные установки, причем подвержены их влиянию не только муж6 чины, но и сами женщины. Так, например, считается, что женщины не уме6 ют работать в команде, боятся ответственности, принимают соперничества, критики, а кроме того, вообще, слишком эмоциональны и пристрастны что6 бы быть хорошими руководителями. В основе подобных «наблюдений» ле6 жит недопонимание мужчинами женской психологии. В силу своей эгоцен6 тричности мужчины считают свой образ мышления единственно верным, а свою манеру вести дела единственно возможной. И если женщина хочет заниматься мужской работой, например, зарабатывать деньги и делать карь6 еру, то и вести себя она должна соответствующе, как человек, то есть – муж6 чина. Своеобразное понимание равенства! Женщина может постричься «под мальчика», надеть брюки и научиться курить, но она не в состоянии изба6 виться от женского восприятия мира, которое, кстати, не хуже и не лучше мужского, просто – другое. Пока мы не осознаем, что основное богатство жизни в ее разнообразии, не научимся ценить различия во всем: в культуре и религии, поступках и мышлении, и при этом не навязывать своего миро6 воззрения другим, тем, кто не такие, – мы не достигнем истинного равен6 ства. Но стереотипы тем и опасны, что, возникнув один раз, они живут очень долго и побороть их, ой, как непросто. Тем не менее, изменения постепенно происходят. На западе женщины завоевывают себе «место под солнцем»практически на всех управленческих уровнях, особенно в сфере управления персоналом, где каждым вторым ме6 неджером является женщина, а также маркетинга, здесь каждый третий ру6 ководитель – женщина». Женщины делают карьеру – это реальность наших дней. И в этой связи особенно интересным представляется проследить особенности женского делового поведения, понять, чем женский стиль ру6 ководства отличается от мужского, и как это отражается на работе. Женская модель делового поведения. Вот, что пишет Николя Хорлик, в 35 лет занимающая пост Управляющего директора в крупной компании, в своей книге: «По мере того, как я скоропалительные решения, не обладают логическим мышлением, не выносят осваивалась в роли руководителя, меня все больше и больше интересовал вопрос, почему так мало женщин занима6 ет высшие управленческие должности. Оглядываясь назад и пытаясь объек6 тивно проанализировать различия между женщинами6руководителями и мужчинами, я чувствовала, что женщины более организованы и склонны 37 уделять больше внимания деталям. Они проявляют больше интереса к сво6 им коллегам как людям, желания вникнуть в их проблемы, понять их чаяния и устремления. Я обнаружила, что мужчины, достигшие высшего управлен6 ческого уровня, обладают таким «эго», которое подавляет все окружающее. Ограниченность женского присутствия во главе компаний является след6 ствием того, что не так много мужчин из занимающих более высокое служеб6 ное положение готово дать возможность молодой и способной женщине продвинуться. Мне чрезвычайно повезло, что два моих первых шефа были людьми, которые верили в меня и полагали, что в работе пол не имеет ника6 кого значения». Эти слова принадлежат англичанке, и несмотря на объек6 тивные различия, существующие между английским и нашим обществом (в том числе и в отношении к женщинам), все же они позволяют сделать неко6 торые выводы. Так, женскими отличительными деловыми качествами, по6 видимому, являются большее внимание к деталям, отзывчивость, умение работать с людьми, кроме того к этим чертам еще часто добавляют ответ6 ственность и умение рассчитывать время. Но в тоже время руководители, как можно понять, предпочитают не делать ставку на женщин. В чем тут дело? Только ли в их непомерном «эго»? Вероятно, здесь помимо всего еще срабатывает тот стереотип, что женщина, выйдя замуж и родив детей, все равно работать не будет, то есть она возможно и будет ходить на службу и получать зарплату, но она никогда не сможет в полной мере посвятить себя делу и основным в ее жизни будет семья. Так ли это – трудно сказать. Отме6 тим, что каждому человеку в жизни предоставляется выбор, право решать, что будет главным именно в его жизни, и нелепо лишать его этого выбора на основании половой принадлежности. Однако может быть мужчины все же замечают в женщинах некие черты характера, препятствующие плодотвор6 ной работе? Женщины глазами мужчин. Можно выявить несколько основных недо6 статков, которыми мужчины, как правило, наделяют женщин и которые, по их мнению, мешают женщинам достичь высоких результатов в работе: повы6 шенная эмоциональность, излишняя доверчивость и отсутствие логическо6 го мышления, то есть так называемая «женская логика». Рассмотрим каж6 дый из них и попытаемся понять, что породило подобные представления. Ряд ученых психологов выяснили, что в женщинах слишком много эмоцио6 нального и мало рационального. Из6за этого они плохо приспособлены ра6 ботать в коллективе: их неадекватная реакция вносит постоянный элемент напряженности. Им опасно делать замечания, поскольку они либо огры6 заются и позволяют себе оскорбительные выражения, либо начинают исте6 рично рыдать. Общепризнанно, что женщины гораздо эмоциональнее мужчин. Одна6 ко женщины просто больше склонны демонстрировать свои эмоции. Это не означает, что мужчины не переживают неприятностей, напротив – их арте6 38 риальное давление, пульс, частота дыхания претерпевают при стрессе более глубокие изменения, чем у женщин. Такое восприятие, возможно, вызвано тем, что в каждом мужчине живет неистребимая жажда победы и паничес6 кий страх перед поражением или неудачей. Для мужчины очень важно в чем6нибудь «состояться», как правило в работе, если же мужчине не удается реализовать свои устремления, то он испытывает более сильные пережива6 ния, чем не добившаяся успеха и общественного признания женщина. Всем людям нравится, когда их работу ценят и хвалят, и всех раздражают крити6 ческие замечания в свой адрес, но для мужчины очень важно «сохранить лицо», не показать своей уязвленности, в то время как женщины считают резкое проявление эмоций вполне допустимым. Любопытно, что такое отно6 шение к слезам как к приемлемому способу выражения эмоций находит свое медицинское объяснение. Доказано, что до двенадцати лет и девочки, и мальчики плачут одинаково часто, но затем к восемнадцати годам женщи6 ны плачут, по крайней мере, в четыре раза чаще мужчин. Оказывается, что это связано с гормоном пролактином, содержащимся в эмоциональных сле6 зах (т.е. не вызванных раздражением глаз). Он отвечает за выработку молока при грудном вскармливании и в крови, например, восемнадцатилетней де6 вушки его на 60% больше, чем в крови ее ровесника мужского пола. В принципе, женщине, стремящейся сделать карьеру, очень важно на6 учиться контролировать свои эмоции, не давать им проявляться на людях и мешать объективно оценивать ситуацию. Умение владеть собой, не обра6 щать внимание на недружелюбие или предубеждение, сдерживать обиду и гнев, – крайне необходимо женщине6карьеристке. Еще одним специфическим женским качеством, препятствующим «нор6 мальной»работе, считают исключительную доверчивость женщин, склон6 ность с легкостью поддаваться чужому влиянию. Женщина намного легче мужчины поддается гипнотическому влиянию. Это можно заметить из по6 вседневного поведения женщины: ее нетрудно заразить смехом или плачем, она легко становится жертвой самого нелепого предрассудка. Излишняя доверчивость присуща не только женщинам, она свойствен6 на любому человеку. Просто у одних людей (независимо от пола) защитный механизм против провокаций срабатывает чаще, а у других реже. Доверчи6 вость сама по себе не может рассматриваться как недостаток, на самом деле она всего лишь одно из проявлений способности к сопереживанию, сочув6 ствию, которой женщины обладают в большей мере, чем мужчины. Поэтому женщины лучше понимают чужие чувства, желания, проблемы. Это может быть огромным преимуществом: стремясь понять других людей и учесть множество различных мнений и желаний, женщина способна создать на работе истинно партнерскую, дружественную атмосферу; но может и сыг6 рать злую шутку, если женщина в своих действиях будет руководствоваться первым впечатлением или тем «кто что про кого сказал». Что же касается 39 предрассудков, то, как не трудно заметить, подвержены им и женщины, и мужчины в равной степени: меняется лишь содержание. В целом, одно и то же свойство характера может оказывать в жизни и положительное, и отрица6 тельное влияние, в зависимости от того, как и когда оно проявляется. Женщинам часто вменяют отсутствие логического мышления, но в дей6 ствительности то, что мужчины называют «женской логикой», есть, как пра6 вило, ничто иное, как проявление интуиции. Женщины обладают большей чуткостью в восприятии мира, но свои подсознательные наблюдения и смут6 ные предчувствия не всегда могут выразить словами. Интуиция является тем «черным ящиком», в который попадают различные наблюдения, сведения, информация и из которого можно получить готовое решение. Но интуиция не в состоянии ничего подсказать, если в подсознании не запечатлелось хотя бы обрывков информации, по которым логическим путем удается вос6 создать целое. Причем чаще всего восстановить всю логическую цепочку, приведшую к тому или иному выводу, невозможно. Интуиция – это лепка целого образа из разрозненных кусочков, объединение этого образа с други6 ми сведениями, профессиональными знаниями и жизненным опытом. Вряд ли правомерно говорить, что женщины не владеют способностью логично рассуждать, так, по данным психологов, женщины превосходно вы6 держивают словесные тесты на рациональность мышления, но в жизни пред6 почитают полагаться скорее на интуитивные предчувствия, чем на строго вы6 веренные логические построения. Вероятно, это является следствием того, что формальная «правильная»логика, не учитывающая фактор случайности, в сложной неоднозначной ситуации зачастую дает осечку, тогда как интуиция подсознательно может подсказать верное решение. Женщины больше дове6 ряют интуиции, мужчины – жесткой логике, которая и приводит последних к выводу об отсутствии у женщин логического мышления. Женщина–работа–семья. На протяжении последних десятилетий в про6 слеживается тенденция увеличения числа первых браков, заключенных в достаточно позднем возрасте. То есть все больше и больше людей предпочи6 тает сначала получить профессию, начать работать, обрести некоторую фи6 нансовую устойчивость, и только после этого жениться или выходить за6 муж, заводить детей. Поэтому женщина, добившаяся определенных успехов до замужества, продолжает работать и после него. Впрочем далеко не каж6 дой из них удается сделать в последствии карьеру, и еще у меньшего числа женщин получается совместить успешную карьеру и полноценную семей6 ную жизнь. Проблему выбора оптимального сочетания работы и семейной жизни рано или поздно приходится решать каждой современной работающей жен6 щине. Известно огромное количество историй о женщинах, преуспевших в профессии в ущерб своей личной жизни и заплативших за удачную карьеру отсутствием детей и одиночеством. Поэтому сейчас немало женщин прихо6 40 дят к выводу, что работа не стоит того, чтобы посвящать ей всю свою жизнь. Женщина, имеющая детей, не может позволить себе тратить все свое время на работу, а ведь во многих фирмах до сих пор принято задерживаться на службе после окончания рабочего дня, что крайне пагубно сказывается на личной и семейной жизни. Когда же женщина осознает, что, одержимо делая карьеру, упустила что6то гораздо более важное, то лучшее, что она может наверное сделать – это попытаться в корне поменять образ жизни, найти такую работу, которая давала бы ей возможность уделять больше времени семье. Специали6 сты считают, что будущее в том, чтобы найти способ вести сбалансированную жизнь, в которой было бы место и для работы, и для дома, причем в равной мере это относится и к женщинам, и к мужчинам. Они говорят: «Женщины должны продолжать занимать руководящие посты в обществе. Это созвучно будущему, потому что только женщины способны создать особую семейно6 дружественную атмосферу повсюду – и в Парламенте, и в организации.»Эти слова принадлежат людям, для которых женщина во главе страны естественное явление (вспомним Маргарет Тэтчер). 2.2. К вопросу об эмансипации деловой женщины Известно, лидер – это, прежде всего человек, на поведение которого ори6 ентированны члены группы; именно он задает тон и некий стандарт поведе6 ния, определяя цели и задачи группы. Именно он имеет психологическое право принудить членов группы выполнять поставленные перед ним задачи. Иными словами, лидер обладает властью. И, наконец, самое главное – лидер принимает на себя ответственность за группу людей и за ее действия. Замечено, что среди истинных лидеров нет явных дураков. Интеллект для них обязателен. Они даже могут быть недостаточно образованны с точ6 ки зрения абстрактного интеллекта, но умение управлять людьми им при6 сущ непременно. Очень важно то, что большинство лидеров склонны при6 нимать решения индивидуально, не подчиняясь внешнему давлению. Интеллектуальная независимость – вот, что отличает настоящего лидера. Кроме того, он эмоционально стабилен. В воображении уже возник образ преуспевающего мужчины, уверенно6 го в себе руководителя или бизнесмена... Так и было до недавнего времени, пока на жизненной арене не появились деловые женщины, яркие личности, инициативные, энергичные, не боящиеся трудностей. Общество еще дале6 ко от стабильности, а ведь именно в устойчивом обществе женщина имеет больше шансов занять лидерские позиции. К сожалению в нашем обществе женщина оказалась в парадоксальной ситуации: на нее взвалили всю ответ6 ственность за семью, тогда как мужчина от семейной ответственности был в большей степени отстранен. У женщин не было возможностей для функци6 онирования вне семьи, возможностей для деловой активности. Сейчас на российскую почву все больше переносится западная модель культуры, и по6 41 явился ранее не существовавший тип деловой женщины. Но за все надо пла6 тить – в новой роли женщины вынуждены отказаться от традиционных жен6 ских ценностей, принимая ценности традиционно мужские. Конфликт со6 стоит в противоречии ценностей «семья, дом, любовь»и ценностей независимости и роста. Занимая руководящий пост, они всеми силами ста6 рались упразднить в себе лидера, потому что беспрекословное послушание вышестоящим лицам было несовместимо с такими качествами настоящего лидера, как азарт, инициатива, строптивость, в конце концов. В силу этих причин многие были сродни секретаршам. Прежде чем использовать термин «эмансипация», дадим его определе6 ние, исходя из корневого значения этого слова. В латинском языке слово «emancipatio»означает: 1) освобождение от зависимости, подчиненности, угнетения, предрас6 судков; 2) формально отказываться от чего6либо, отчуждать, уступать. Столетия эмансипация притязает на роль активного элемента: подвер6 женные дискриминации, в первую очередь женщины, требуют права осво6 бождения от навязанной им роли. Они хотят сами взять то, что им не пере6 дают добровольно... Иначе говоря понятие «эмансипация»означает в самом широком смысле попытку человека освободиться от круга обязанностей, которые противоречат его индивидуальным потребностям, что относится не только к женщинам, но и к мужчинам. Если исходить из того, что с давних пор сложившийся образ мужчины (сильный, отважный, находчивый) устарел точно так же, как и образ женщи6 ны (нежной, чувствительной, беспомощной), то эмансипация – это общая для мужчины и женщины задача! Задача, которая может быть решена только объединенными усилиями мужчин и женщин, ибо каждый в отдельности потерпит поражение в борьбе за свое освобождение. Все предыдущие попыт6 ки освобождения женщин подтверждают это. Причем радикальная активность больше навредила, чем пошла на пользу общему делу. Если эмансипацию понимать, как попытку обоих полов освободиться от анахронических роле6 вых образов, то это, означает не только терпимое отношение к противополож6 ному полу, но и оказание помощи другому в освобождении от той роли, кото6 рая не отвечает его потребностям и принижает чувство собственного достоинства. Поэтому рекомендуется руководителям активно поддерживать своих сотрудниц, если они попытаются освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого нужно делать? А именно: • Прежде всего, способствовать возникновению у них чувства самоува6 жения. • Помочь стать экономически независимыми. • Предоставить им исключительное право принимать решение – иметь детей или нет. 42 • Способствовать взаимоуважению между сотрудниками различного пола. 2.3. Деловые женщины думают иначе, чем мужчины Многовековая практика показала, что ни один мужчина не может по6 настоящему понять женскую психику. Однако женщинам лучше удается проникнуть в психику мужчин. Известно и то, что многие женщины очень поздно решаются делать карьеру Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланиро6 ванной карьеры это слишком поздно! Большинство женщин слишком пассивно. Вместо того чтобы что6то предпринять самим, они позволяют событиям идти своим чередом. Женщины считают, что решающим фактором профессионального ус6 пеха является их самореализация. В результате такой «эгоцентричности»о6 ни перестают интересоваться более существенными вещами в своем окруже6 нии, такими, скажем, как система отношений информационных каналов на фирме, возникающих на неофициальном уровне. Они не признают и не воспринимают каких6либо лояльных взаимных отношений, зависимостей отношений типа «ты – мне, я – тебе», взаимной полезности, протекций, возникающих между сотрудниками и всегда учитываемых в известной сте6 пени в своей деятельности мужчинами. Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализа6 цию. Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности. Мужчины соотносят выполняемую ими работу исключительно со свои6 ми представлениями о карьере, т.е. рассматривают ее как продвижение по службе, преуспевание. Женщины разделяют два понятия: выполняемую ра6 боту и карьеру. Работа для них осуществляется «здесь и сейчас», а карьера является исключительно личной целью, о результатах достижения которой может судить только сама женщина. С самого детства мужчины настроены на то, что они будут работать, чтобы, по меньшей мере, суметь прокормить себя и семью. Только незначи6 тельная часть женщин в детстве задумывалась над этим вопросом. Большин6 ство же из них надеются найти кого6то, кто будет их содержать. Разница в настрое и направлении мышления, вытекающая из различных представле6 ний, складывающихся еще в детстве, огромна. Мужчины рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Если возникают какие6либо проблемы личного характера, то мужчины ищут возможности «передергивать»личную и профессиональную «карты». Женщины же настаивают на четком разграничении личных и про6 фессиональных проблем, в случае конфликта они однозначно выбирают тот или иной путь. 43 Если мужчины начинают свою работу на фирме, то они уже автомати6 чески имеют «генеральский жезл в ранце». Женщины же, напротив, своей работой должны постоянно доказывать, что они занимаются своим делом, хотя все и предполагают обратное. Другое типичное различие относится к понятию «личная стратегия». Мужчины определяют ее как достижение поставленной цели. Когда перед ними стоит новая задача, они постоянно задаются вопросом: «Что мне это даст?»Это решающий вопрос, так как он ставит на карту их будущее. Элемент времени отсутствует в рассуждениях у женщин. Они лишь ду6 мают о том, как можно лучше решить проблему в данном месте и в настоя6 щий момент, не учитывая, какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем. Уже во время игры в футбол мальчики учатся тому, как необходимо объе6 диняться в команду, что можно выиграть и проиграть, что отдельные члены команды могут иметь плохой характер. Ведь команда должна насчитывать одиннадцать игроков! Как правило, девочки не приобретают опыта действо6 вать в составе команды. Если они занимаются спортом, то предпочитают одиночные виды спорта, такие, как конный спорт или теннис. Большин6 ство девушек никогда не узнает, что означает «командный дух», они не учат6 ся объединяться в группы и побеждать всем вместе, несмотря на то, что от6 дельные члены группы не вызывают симпатии! Следующим типичным различием в мышлении мужчины и женщины является их оценка риска. Для мужчины риск означает потерю или при6 быль, победу или поражение, опасность или шанс. Женщины оценивают риск как принципиально отрицательный момент. Для них он означает по6 терю, опасность, боль. По возможности они избегают риска. В остальном женщины склонны в противоположность мужчинам в своем ролевом пове6 дении чаще всего придерживаться взгляда: «Я именно такая, какая есть, нра6 вится это другим или нет!»По6моему им труднее отмежеваться от руководи6 теля, работы или некой возникшей ситуации. Женщины принимают все очень серьезно. Они вкладывают в происхо6 дящее что6то особенное, поэтому особенно болезненно реагируют на кри6 тику и личные оскорбления. Они меньше всего думают о том, что могут справиться с работой, с которой еще незнакомы или которую никогда не выполняли. Позднее по причинам совместных ожиданий и раннего опыта мужчи6 ны учатся участвовать в заседаниях и договариваться между собой, терпеть друг друга. Все это женщины находят непостижимым. Групповое поведение мужчины является в действительности таким фе6 номеном, который заставляет женщин творить примерно следующее: «Как только могут двое мужчин, абсолютно не переносящих друг друга, сидеть вместе на собрании и делать вид, что уважают и помогают друг другу, в то 44 время как другие знают, как обстоит дело в действительности? Как они мо6 гут быть такими лицемерами?»Этот вопрос многое объясняет. Деятельность фирмы соответствует действиям коллектива, члены кото6 рого заботятся, с одной стороны, о прибыли, а с другой – только о собствен6 ном выживании, соответствующая ситуация в отношении прибыли и выжи6 вания определяет чаще всего положение каждого отдельного члена коллектива. До тех пор, пока нет прибыли, выигрыша, необходимо соблю6 дать благоразумие, Чем ради преднамеренно наживать врагов, если можно продвинуться вперед, приобрести друзей? Даже двенадцатилетние мальчишки знают, что они нуждаются в десяти других, чтобы образовать футбольную команду, и так что они, возможно, мо6 гут нормально переносить друг друга, а возможно, и нет. Женщины же забо6 тятся о сохранении хороших отношений, так как эти отношения являются для них самоцелью, и в традиционном женском опыте вряд ли имеется что6 то, что может противоречить этой самоцели. На основании этого женщины часто оказываются в ловушке нетерпимости, которую можно определить сле6 дующим образом: «Он/она мне не нравится, я не могу с ним/с ней работать». 2.4. Шеф и способная молодая женщина Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы шеф, считающий молодую женщину способной, поступать в последующие меся6 цы? На наш взгляд, ему следует предпринять следующие шаги: 1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы уста6 новить, в каких вопросах она наиболее сильна: в планировании, вопросах орга6 низации, бюджета, проведении переговоров, в разработке новых идей и т.д.; 2) с помощью «особо важных»заданий поставить ее в условия цейтнота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки, и готова ли в подобных случаях работать сверхурочно, и свои личные интересы подчинять интере6 сам фирмы; 3) если она потерпит неудачу, совместно с ней выяснить, почему эта неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для вы6 полнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить ее дости6 жения в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится; 4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной четкос6 тью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как руководи6 тель будет ее поддерживать; 5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из6за высоких результатов, которых она достигла, и только из6за этого; 6) для подготовки ее продвижения по службе на средний руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, что бы она на6 45 училась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчинен6 ных и др.; 7) примерно после годового испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, воп6 росами сбыта или же работать в отделе маркетинга. 8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня. Во многих фирмах, как показывает практика, некоторые руководители не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их крес6 ло. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому руководителю. Почему? Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подающе6 го надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой человек будет все время оставаться на своей должности, поэтому он плано6 мерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. Предположим, что этот молодой человек действительно обладает хорошими способностями и стремительно делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошел своего прежнего руководителя. Плохо ли это? Конечно, нет! Напротив! Его пре6 жний руководитель имеет теперь на более высоком уровне руководства дру6 га, который обязан ему своим взлетом. И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит та6 кую политику поддержки последовательно на протяжении многих лет. Тог6 да независимо от того, поднимается ли он сам по карьерной лестнице или нет, однажды оказывается, что у него на руководящих постах сидят друзья, которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобной кадровой политики идет не только самой фирме, но и руководителю, осуще6 ствившую эту политику.Продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно! 2.5. Почему отдельные женщины прорываются в руководство фирмы? Авторы книги Хеннинг и Жардэн взяли интервью у 25 преуспевающих руководительниц, которым удалось достичь должности вице6президентов больших фирм. Их, прежде всего, интересовал вопрос: почему эти женщины смогли сделать карьеру? Кратко передадим сейчас кратко передать важней6 шие результаты данного исследования. 46 Из 25 руководительниц 20 были единственным или старшим в семье ребенком; другие пять попали в положение родившихся первым ребенком в детстве в результате сложившихся обстоятельств (развод родителей, смерть старших братьев и сестер). Все 25 опрошенных женщин имели хорошие от6 ношения со своими отцами и вместе с ними принимали участие в необычно широкой традиционно мужской сфере деятельности, причем начиная с са6 мого раннего возраста. Все опрошенные родились на восточном побережье США в «стремя6 щихся вверх»семьях среднего сословия. Отцы 22 из 25 опрошенных женщин занимали руководящие должности в экономике, трое остальных были ди6 ректорами колледжей. 24 из 25 матерей были домашними хозяйками. Одна мать работала учительницей. Образовательный уровень 23 был, по меньшей мере, такой же, как и у отцов опрошенных женщин. Решающее значение имело, очевидно, то, что в семьях было особое отношение к этим детям, как к первенцам. А ощущение этого положения глубоко запечатлевается в детской душе, 25 женщин вспомнили о том, что имели счастливое детство, и что в их глазах родители играли особую роль. Отцы и дочери разделяли интересы, которые, как считается, традици6 онно больше присущи отцам и сыновым: физические нагрузки, спортивные состязания, агрессивные стремления к успеху, готовность к конкуренции и твердая установка на победу. Эти преуспевающие женщины очень рано на6 учились у своих отцов трезво оценивать степень риска, т.е. сознательно взве6 шивать свои шансы на успех или проигрыш. Этим все опрошенные женщи6 ны существенно отличались от подавляющего большинства женщин, для которых риск означает потери, и поэтому они стремится избегать их. Все 25 женщин во время учебы в школе были лучшими ученицам и «вожаками». Основополагающими предпосылками любого успеха являются стремление к нему, ориентация на удачи, желание благодаря своим знани6 ям. Этими качествами обладали все 25 женщин, то было результатом их вос6 питания (в первую очередь со стороны отца). Все опрошенные придержива6 лись мнения, что затраченные на это усилия были не напрасны, так как они приобрели уважение и признание своих родителей. Все участницы опроса учились в колледже с большим прилежанием. Некоторые из них окончили колледж с высокими оценками. Стратегия, ко6 торую они разработали для себя, состояла в том, что они ставили перед со6 бой цель, определяли приоритеты и разрабатывали программу действии, которая позволяла им выявлять ложные пути и избегать их. Иначе говоря, уже в то время их поведение не отличалось от поведения преуспевающего, стремящегося достичь вершин менеджера. Они не тратили много времени на мужчин и вообще подразделяли их на два типа: помощники, подобные их отцам, и остальные. Все 25 женщин еще на ранней стадии своей профессиональной деятельности решили на 47 свой страх и риск осуществить карьеру в одной фирме. Они очень рано при6 шли к выводу, что женщина только тогда может достичь ответственной и высокой должности руководителя, если с выполняемой работой она будет справляться на уровень лучше, чем любой сотрудник6мужчина этой фирмы. Все участницы исследования свою первую руководящую должность рассматривали как начальную ступеньку лестницы наверх. Все они очень быстро определили и другой фактор, решающим образом влияющий на ус6 пех или неудачу: наличие хорошего непосредственного руководителя. Эти женщины придерживались мнения, что развитие хороших дело6 вых отношений с мужчинами зависит от того, насколько им удастся «сте6 реть»половые различия и от того, чтобы их общение концентрировалось на выполняемых функциях иди задачах. Это означает, что они стремились при6 уменьшить тот факт, что они были женщинами, и использовали компетен6 цию как важнейший элемент самоутверждения. Они придавали большое значение тому, чтобы не вступать в интимные отношения с мужчинами, работающими на этой же фирме, или с теми, с которыми они поддерживали деловые отношения. С мужчинами, которые были их непосредственными руководителями, у этих женщин складывались хорошие и прочные дружеские отношения. Они все без исключения начинали в качестве личных секретарш или ассис6 тенток своего шефа. И когда они достигали очередной ступеньки в своей карьере, на более высокий уровень поднимались и они. И всегда это проис6 ходило по предложению их руководителей. Они помогали каждой из них, подбадривали, воодушевляли, были их учителями и опорой на фирме. Эти руководители восхищались их деловыми качествами и стремлением к успе6 ху. Руководители считали, что в частном предпринимательстве женщины должны двигаться вперед, и отстаивали эту точку зрения перед своими кол6 легами на фирме, а так же клиентами и покупателями. В остальном стратегия 25 женщин состояла в том, чтобы соответство6 вать требованиям определенной должности выше среднего, что достигалось самостоятельной учебой дома и посещением вечерних курсов. Заканчивая работу на очередной ступеньке, они были уже способны выполнять более сложные задачи на следующей ступени иерархической лестницы. И если их шефа повышали в должности, они по уровню своей компетенции были гото6 вы сопровождать его. Когда эти женщины достигали уровня начальника отдела и имели в своем подчинении множество мужчин, они могли справиться и с этой про6 блемой. Одна из 25 опрошенных сказала: «Я пришла к выводу, что должна попытаться не замечать проблем, связанных с отношениями мужчин и жен6 щин, и сконцентрировать свое внимание на том, чтобы мой отдел был мес6 том, где мужчины могли бы хорошо работать, повышать свою квалифика6 цию и продвигаться вверх». 48 2.6. Цена, которую платят женщины за свою карьеру Проблемы у работающих женщин возникают из6за того, что большин6 ство из них, особенно перед началом своей трудовой деятельности, не могут решить для себя двух вопросов: хотят ли они работать, чтобы иметь деньги или же делать карьеру; должны ли они в профессиональной жизни демонст6 рировать свою женственность? Это принципиальные вопросы для каждой работающей женщины. От ответа на них зависит, будут ли они в своей профессиональной деятельности счастливы или нет, будут ли они ею довольны или будут ощущать себя по6 стоянно «эксплуатируемыми». До сих пор не стихают жалобы о «неблагодарных фирмах», которые «зад6 вигают»преданных сотрудниц на задний план после того, как они отдали фирме несколько десятилетий. На чем же основаны подобные жалобы? Результаты исследований, проведенных учеными, показали, что при6 близительно после десяти лет работы у каждой женщины происходит оста6 новка. Некоторые из них проявили свои деловые качества, начиная в каче6 стве секретарши, дошли до должности руководителя среднего звена и достигли к этому времени 30–356летнего возраста. Другие же чаще всего не сделали никакой карьеры, а усердно и преданно работали на должности сек6 ретарши или делопроизводителя. В первую группу входят женщины, которые независимо от своего жела6 ния или способностей не сделали никакой карьеры. Большинство из них в возрасте 25–30 лет вышли замуж, однако продолжали работать. Это те жен6 щины, которые строго разделяют свою профессию и личную жизнь. Это означает, что они живут сверхнапряженной двойной жизнью: на работе они не хотят допустить плохих слов о себе и работают потому до изнеможения. Дома же они должны заботиться о детях и обслуживать супруга. Так как по6 добную длительную нагрузку выдерживает не всякая женщина, то приходит время, когда она начинает сдавать как дома, ты и на работе. Если же женщина счастливо работает более 20 лет на фирме и тем време6 нем достигает того возраста, с которого уже официально не празднуются дни рождения, тогда ситуация снова меняется: дети выросли и ушли из дома, суп6 ружеская жизнь превратилась в малозначащий ритуал и на работе сплошная рутина, потому что она все свои профессиональные обязанности уже давно знает назубок. Если мужчина не зарабатывает столько, чтобы можно было поддерживать соответствующий жизненный уровень, жена продолжает тру6 диться еще около 15 лет. Шеф доволен тем, что имеет надежного работника, однако держит ее на «короткой цепи», особенно в финансовых вопросах. И вот такая женщина в один прекрасный день довольно обоснованно говорит о том, что всю жизнь проработала на фирме и получает меньше денег, чем моло6 дые сотрудницы, и какую маленькую пенсию она будет получать и т.д. 49 Женщины второй группы сделали карьеру. Через десять лет работы они достигли должности руководителей отделов, их уважают. Коллеги мужчины говорят о них с восхищением: «Они такие толковые, как мужчины!»И именно здесь зарыта собака. Все эти женщины вели себя как мужчины и отрицали (даже перед самими собой) свое женское начало. Они были несколько холод6 ны, строго одевались и некоторые из них воспринимали как обиду, если муж6 чина делал им на работе комплименты, замечая, как хорошо она выглядит. От таких «нарушителей правил игры» старались держаться подальше! Все женщины, опрошенные согласно исследованиям ряда ученых, в возрасте около 45 лет сделали для себя шокирующее открытие: неожиданно им стало ясно, что как женщины они все прозевали в жизни. У них нет ни мужа, ни детей, ни семейной жизни и вообще их жизнь – это жизнь без эмоциональных всплесков, жизнь «бесполой рабочей пчелы». Так ли долж6 но было быть? В этом ли заключается смысл жизни? Все 25 женщин, участниц исследования, к этому переживанию отнес6 лись одинаково: они установили себе мораторий на карьеру, стали не таки6 ми активными в работе и впервые в течение почти одного года размышляли о своей жизни. Этот мыслительный процесс привел их к одинаковому ре6 зультату: они решили впредь «быть женщинами»и вести себя соответствую6 щим образом. Они – впервые в своей жизни! – признали себя женщинами и радикальным образом перестроились. 15 из 25 опрошенных вышли замуж, чаще всего за мужчин, которые были, по меньшей мере, на 10 лет старше их. И все это для того, чтобы хоть и с опозданием, но все же пожить семейной жизнью. Остальные 10 участниц исследования остались в одиночестве. Од6 нако все 25 опрошенных стали посещать салоны красоты, использовать кос6 метику, модно и подчеркнуто женственно одеваться. Благодаря этому улуч6 шились их коммуникационные способности, они начали больше нравиться своему окружению. И все мужчины из их профессиональной среды с уверен6 ностью заявили: «Такими вы нам нравитесь больше!» Последствия этой перемены в профессиональном отношении были уди6 вительными. Шаг за шагом эти женщины начали делегировать свои полно6 мочия другим и вырабатывать решения совместно с теми мужчинами, кото6 рые находились в их подчинении. Они перестали заботиться о каждой мелочи, что дало возможность планомерно продолжать свою карьеру до уров6 ня руководства фирмы! Из нацеленных на успех специалистов они превра6 тились в руководителей. Этому способствовало то, что они смогли утвердить себя как женщины и найти свою индивидуальность. Однако женщине удавалось быть одновременно хорошим работником и привлекательной женщиной, ее супруг должен взять на себя определен6 ную долю нагрузки в воспитании детей и ведении домашнем хозяйства. Нельзя лишать ее шанса самореализации в соответствии с ее собственными представлениями. Этому может прекрасно способствовать работа (включая 50 и стремление сделать карьеру) или учеба. Все более частые попытки пред6 ставлять супружескую жизнь как истинное партнерство, в котором мужчина в известном смысле играет роль «домашнего хозяина», рассматривается как обнадеживающий признак. Проблемы эмансипации могут быть решены только совместными усилиями мужчин и женщин? Необходимо упомянуть еще об одном типе преуспевающих женщин, которые могут себе позволить быть руководителями без «подавления»своего женского начала: речь идет о самостоятельных женщинах предпринимате6 лях. У всех них был другой путь восхождения на должность руководителя: они или сами создавали фирмы и ставили их на ноги, или же получали их в наследство и успешно продолжали уже начатое дело. Однако эти женщины6 предприниматели по отношению к женщинам, сделавшим карьеру, о кото6 рых я писал выше, имеют огромное преимущество: им не нужно было «про6 биваться»наверх. С первого дня они были шефами и поэтому могли позволить себе быть одновременно и руководителем, и женщиной. Поэтому совет деловым женщинам: становитесь самостоятельными, сфера услуг предоставляет для этого все больше и больше возможностей. Каждый прилежный и ориентированный на успех человек может и без капи6 тала стать самостоятельным и преуспеть в собственном деле! В заключении необходимо отметить, что в условиях рыночных отноше6 ний создание системы планомерной ротации сотрудников, просто необхо6 димо. Человек, уже зная, что он через определенное время будет продвинут, уделяет работе повышенное внимание. Его деловой потенциал растет, ре6 зультаты труда улучшаются, что в конечном итоге важно самой фирме. Необходимо планировать подбор замены, более динамично осущест6 влять обновление руководителей, осуществлять движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу; «чем хуже, тем лучше». Страх потерять работу, быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; большая текучесть кадров обходится до6 рого любой фирме, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвали6 фицированных кадрах. Поэтому обеспечение гарантий занятости также явля6 ется одной из наиболее сложных и первостепенных задач управления работой с персоналом в фирмах. Конечно, это зависит не только от внутренних факто6 ров самой фирмы, но и от внешних; политических, экономических и соци6 альных в рамках всей страны. Некоторые руководители даже не хотят рассмат6 ривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Такие руководители не смогут добиться повыше6 ния производительности работы, ее качества и эффективности. Управлять карьерой в процессе работы должны не только службы уп6 равления персоналом в организации, но и сам человек. Если он хочет сделать карьеру, то должен постоянно расширять свои знания, приобретать новые 51 навыки, готовить себя на более ответственную и высокооплачиваемую вакан6 тную должность, уметь правильно оценивать людей, важных для карьеры, пра6 вильно организовывать свою работу. Надо помнить, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между собственными интересами и интересами организации. 2.7. Карьера деловой женщины в современном бизнесе В условиях повышения динамичности общественной жизни и измене6 ния социально6экономических условий важное значение приобретают про6 блемы развития личности в сфере трудовой деятельности, характеризующи6 еся динамикой общественного положения, статусноролевым и ценностными факторами. На жизненной арене появились деловые женщины, яркие лич6 ности, инициативные, энергичные, не боящиеся трудностей. Однако восхождение по лестнице успеха для женщины оказывается не простым делом. В особенности это касается женщин6менеджеров, деятель6 ность которых проходит в условиях большого количества социальных кон6 тактов и экономического риска. Кроме того, деловой женщине приходится постоянно доказывать себе и окружающим, что она занимается именно сво6 им делом и преодолевать сложившееся негативные стереотипы относитель6 но работающей женщины. Наиболее распространенные из них: • Если женщина работает, то это оказывает негативное влияние на ее детей. • Женщина, работающая ради карьеры, заслуживает неодобрения. • Существует прямая связь между занятостью женщин на работе и ростом преступности в обществе. • Женщина не может быть хорошим руководителем. Существует также мнение, что многие женщины даже при наличии спо6 собностей к управлению не имеют внутренней установки на занятие руково6 дящей должности. На такое положение дел влияет множество факторов, в том числе и осоз6 нание неравенства шансов в отношении профессионального роста у мужчин и женщин. Большинство деловых женщин в значительной степени ощущают на себе давление стереотипных представлений о роли женщины в семье и обществе. Так по результатам социологических исследований, женщины с более ярко выраженной деловой направленностью под действием стереотипов и в связи с профессиональным успехом обеспокоены сохранением семейных отношений и стремятся оградить семью от негативного влияния своих слу6 жебных проблем. Все женщины переживают из6за недостаточного времени и внимания, уделяемого семье, которое также в значительной степени свя6 зано с традиционными представлениями о том, какое место должна зани6 мать семья в жизни женщины. 52 Деловые женщины по данным опросов в России имеют высокий уро6 вень образования, стремятся повышать свою профессиональную компетен6 тность. Эти результаты согласуются с данными по американской выборке: женщины6предприниматели в США имеют более высокий уровень образо6 вания, чем население в целом, а также внутри этой социальной группы. Характерная особенность биографии опрошенных деловых женщин на определенном этапе жизненного пути – почти все они резко поменяли сферу деятельности, что не было прямо связано с изменением социально6 экономической ситуации. Профиль образования – гуманитарный (61% слу6 чаев). экономический (27% случаев). Сферы деловой активности – рекламно6 издательское дело, финансы, коммерция, политика. Независимо от формы собственности предприятий, на которых они работают или которыми владе6 ют, деловые женщины совмещают выполнение управленческих функций с работой квалифицированных специалистов. Доход деловых женщин выше среднего и составляет от 50 до 100% бюджета их семей (82% случаев). Анализ биографий опрошенных позволяет сделать вывод: стремление к повышению профессионального статуса и освоению новых сфер деятельно6 сти, высокая социальная мобильность является отличительными особенно6 стями деловых женщин. Особенную роль для ощущения себя деловой женщиной играют такие качества, как рациональность, уравновешенность, твердая воля и внима6 ние к моде. Образ деловой женщины складывается прежде всего из деловых качеств и характеристик профессиональной сферы. Заметное место, вероятно в силу своей активности, занимают отдельные «женские качества». Качества, проявляемые в семейно6бытовой сфере, играют наименьшую роль в формировании образа деловой женщины. В идеальном образе дело6 вой женщины на первый план выступили профессиональная компетент6 ность, образованность, склонность к лидерству, умение общаться с людьми и внимание к внешности. Специфика ценностно ориентационной направленности деловых жен6 щин состоит в ориентации на работу, ее основной и регулирующей роли при сохранении ценности семьи. Мотивами деловой активности опрошенных женщин являются потребности в реализации замыслов, самоактуализации, саморазвитии. В то же время свои профессиональные достижения деловые женщины более чем в половине случаев оценивают ниже, чем их коллеги. Одна из причин неполная, в силу разных обстоятельств, реализация своего потен6 циала. При общем демократичном стиле общения с коллегами деловые женщины не склонны делегировать им свои профессиональные полномо6 чия, стремясь осуществлять наиболее важную и объемную часть работы коллектива. 53 Можно также отметить наличие у деловых женщин страха отделения и страха успеха, проявляющихся в тревоге за сохранение семьи, избегании ли6 дерства в важных отношениях, неудовлетворенности своей женственностью, недооценки своих профессиональных достижений и других симптомах. Анализ социально6демографических характеристик подтверждает мысль отом, что статус деловой женщины, характерисики ее деловой деятельнос6 ти, традиционные взгляды на роль и место женщины в обществе порождают проблемы в сфере межличностного общения и взаимодействия – многие женщины разведены, одиноки, менее половины имеют детей. Поло6ролевые стереотипы, налагающие ограничения на проявление жен6 щинами деловой активности, побуждают женщин, участвующих в деловой жизни, либо отказываться от женственности, либо, наоборот, акцентировать ее. В обоих случаях проявление женских качеств необходимо и актуально для деловых женщин. Поэтому психологическое содержание понятия «деловая женщина» раскрывается следующим образом: деловая женщина – это жен6 щина, ориентированная на карьеру как способ самореализации, проявляю6 щая деловую активность и стремящаяся к сохранению женственности. Очевидно что социальные психологические роли женщин и мужчин различны и несмотря на сходство профессиональной деятельности женщи6 ны6менеджеры и мужчины6менеджеры должны иметь разные структуры цен6 ностных предпочтений. Структура ценностных предпочтений женщин – менеджеров характеризуется прежде всего противопоставлением «тради6 ционно мужских» ценностей ценностям «традиционно женским». Таким образом структура ценностей женщин6менеджеров имеет в своей основе поло6ролевую составляющую. Разорванность в системе ценностей семейной жизни, любви и личного развития творчества требует коррекции и психологической поддержки дея6 тельности женщин6менеджеров.С другой стороны повышенный нейротизм также может выступить препятствием как для менеджеров мужчин так и для менеджеров женщин. Следовательно психологическая поддержка професси6 ональной карьеры должна опираться на коррекционную психологическую работу направленную на снижение общего уровня нейротизма личности. Портрет идеальной «леди6босс» предложен американскими учеными М. Хеннинг и А. Жарден: яркая личность, женственна, не жестока и не хо6 лодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других, ей не свойственна мелочная опека подчиненных. Она готова рисковать, целеустемленна, уверена в себе, дос6 тойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет опера6 тивно переключаться с одной социальной роли («руководитель, деловая женщина»), на другую (« дочь, мать, жена»), уверена в понимании, поддерж6 ке со стороны мужа и детей. И еще одно немаловажное условие: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных 54 целей может быть решенка совместными усилиями с мужчинами. В Прило6 жении 1 приведен перечень успеха деловых женщин. 2.8. Формирование карьеры деловой женщины в России В последнее время в России появляется все больше женщин, способных составить достойную конкуренцию мужчинам в бизнесе, продвижении по службе. Часто желание преуспеть в бизнесе зависит от характера женщины, ее природной целеустремленности, желания реализовать себя как деловую личность. Современная социально6экономическая ситуация в России как раз способствует этому. Но существуют и другие причины появления большого количества де6 ловых женщин. Почти сразу после перестройки, с началом прогресса пере6 хода к рыночной экономике большое число женщин стали безработными. Даже в бывшем СССР женщин часто не брали на работу, зная, что, они вы6 нуждены большую часть своего времени уделять семье, детям. Женщины редко соглашались на длительные командировки, им часто приходилось оставаться дома из6за болезни детей. Во время перестройки наступили тя6 желые времена для промышленности и исследовательских институтов. Ру6 ководство столкнулось с необходимостью увольнения части персонала, чтобы сохранить заработную плату на уровне выживания. Многие женщины с высшим образованием потеряли работу. Мужчины, оставшиеся на своих прежних рабочих местах, поняли, что их зарплаты не хватает на содержание семьи. Таким образом Российские женщины (также как и женщины других стран), чувствуя ответственность перед семьей, столкнулись с проблемой выживания. Они начали заниматься малым бизнесом или пытались найти работу в коммерческих организациях, на инофирмах. Следует отметить, что женщинам приходится утверждать свой автори6 тет, реализовать как специалиста в сплоченной мужской среде. Помимо ре6 шения разных деловых вопросов, проблем, им еще приходится доказывать, подтверждать свои деловые качества, заставлять окружающих бизнесменов воспринимать себя как деловую личность. Ведь мужчины либо не воспри6 нимают деловую женщину всерьез, отказываются иметь с ней дело, либо предъявляют к ней больше требований, чем к своим коллегам – мужчинам. Многие женщины рождаются с «деловой хваткой», бизнес становится неотъемлемой частью их жизни. Некоторых – жизнь заставляет работать и добиваться успехов, чтобы достичь определенного уровня благосостояния. В связи с карьерой деловой женщины в России возникает много вопро6 сов. Что заставляет женщину заниматься своей деловой карьерой, порой забыв о своем истинном предназначении – хранительнице домашнего оча6 га? Ведь совмещать серьезную карьеру и семью – весьма сложно. Почему одни женщины с удовольствием сидят дома, воспитывают детей, а другие «пропадают» на работе и не безуспешно? Что способствует продвижению 55 женщины? А что наоборот, мешает? Найти ответы на все эти вопросы не так легко. Карьера деловых женщин в России практически не изучалась. У нас много замечательных пособий для руководителей, предпринимателей, де6 ловых людей, в которых даются рекомендации по любым вопросам, связан6 ным с бизнесом, карьерой. Отдельно жнгщине посвящены лишь главы, свя6 занные с имиджем или стрессами и конфликтами на работе. Это еще раз подтверждает, что формирование карьеры деловой женщины – мало изуче6 но в России, и в то же время, идет активный процесс объединения женщин в различные ассоциации, создания клубов и т.п., ставящих перед собой цель как поддержки продвигающихся по службе лестнице деловых женщин, так и оказание помощи начинающим. Однако реальная и наиболее эффективная поддержка и помощь не возможны без детального изучения сущности про6 цесса формирования деловой карьеры женщины. За рубежом уделяется внимание исследованию карьеры деловой жен6 щины. Результатами этих исследований во многих странах стали правитель6 ственные программы поддержки деловых женщин (реально действующие). В России уже появляются отдельные переводные издания об исследованиях такого рода. Но было бы ошибочно использовать их, как методику форми6 рования деловой карьеры женщины в России. И в то же время не следует их отвергать и пытаться создать что6то новое, особенное. Необходимо деталь6 но изучить зарубежный опыт по данному вопросу и адаптировать его к рос6 сийской практике (действительности). Интересно проследить закономерности карьеры деловой женщины в науке и образовании.Именно в этой области женщинам удавалось преус6 петь в разные времена. Директора школ, деканы, заведующие кафедр, ректо6 ра и т.д. – эти должности во многих учреждениях, когда6то государственных, занимали женщины. Сейчас, с возможностью развития коммерческого обу6 чения, почти все проректора бизнес колледжей, университетов; ученые сек6 ретари академий – «слабый пол». Как показывает опыт они не просто зани6 мают эти должности, но, не в обиду мужчинам, оказываются гораздо более влиятельным в решении многих вопросов, чем их руководство. Кроме того желательно определить основные факторы, оказывающие решающее влияние на формирование карьеры деловой женщины в России, и разработать соответствующие практические рекомендации. При этом: 1. Провести контент анализ отечественных и зарубежных исследований по карьере деловых женщин. 2. Подготовить и анализ форм и методов продвижения женщин по слу6 жебной лестнице в России. 3. Сформулировать основные факторы успешной карьеры деловой жен6 щины с учетом российской специфики. 56 4. Проверить правильность сформулированных факторов успеха с по6 млщью социологического исследования (анкетирования). 5. Разработать практические рекомендации, способствующие успеш6 ной карьере деловой женщины. Можно предположить, что карьера деловой женщины складывается не6 сколько иначе, чем карьера делового мужчины т.е. В рамках понятия «карье6 ра» существуют мужская и женская модели, имеющие некоторые отличия; кроме того, существует определенная формула успеха, подтверждающая: • что женщине не следует приспосабливаться к традиционной мужс6 кой модели руководства; • что успех в деловой карьере – это не только для особо одаренных, которым предназначено судьбой преуспеть, любой может овладеть определенными навыками и применить стратегию успеха. В Приложении 2 приведены анкеты опроса экспертов оценки которых учитываются при формировании карьеры деловых женщин в России. 57 Раздел 3. УСТРАНЕНИЕ КОНФЛИКТОВ – ОСНОВА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ 3.1. Природа, типы и причины конфликтов в фирме Следует сразу отметить, что от умения руководителем разрешить вощни6 кающие в фирме конфликты зависит их личное служебная карьера, так как руководитель не должен прослыть конфликтогеном. Известно, что самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus 6 столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из6за непо6 нимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт – это факт человеческого существования. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфлик6 ты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной органи6 зации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организа6 ционным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п. Организационный конфликт может принимать множество форм. Ка6 кой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Когда конфликт в фирме не управляем, это может привести к конфрон6 тации (когда структурные подразделения фирмы или члены микро6 или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В ко6 нечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации кол6 лектива и фирмы в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебно6 стью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликтов по возможности не6 обходимо избегать или немедленно разрешать, как только они возникнут. Однако, наряду с проблемами конфликт может приносить и пользу фирмы. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конф6 ликт, чтобы оживить фирму, которая «загнивает». Считается, что если в фир6 ме, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что6то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера – спроектировать конст6 руктивный, решаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нуж6 на открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится 58 лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную инфор6 мацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участву6 ют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жиз6 ненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и фирмы вопросам, порождают порой противо6 борство, которое, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мне6 ний заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоце6 лью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организа6 ции (рис. 3.1). Рис. 3.1. Модель конфликта в фирме В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо проти6 воположные позиции сторон по какому6то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпа6 дение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситу6 ация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. 59 Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоя6 тельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по ини6 циативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами на6 меренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данно6 го конфликта, а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и лик6 видирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффектив6 но им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов (рис. 3.2). Рис. 3.2. Основные типы конфликтов Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному чело6 веку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потреб6 ностями или ценностями. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. 60 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распростра6 ненный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, ра6 бочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкнове6 ние личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпе6 раментами просто не в состоянии ладить друг с другом. 3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производ6 ственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между лич6 ностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет пози6 цию, отличающуюся от позиции группы. 4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организаци6 ях между ними могут возникнуть конфликты. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают»нервы, скрытый конфликт превращается в откры) тый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конф6 ликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечест6 ное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или лич6 ность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Несомненно дюбые конфликты в некоторой степени влияют на слу6 жебную карьеру тех руководителей, в подразделении которых они происхо6 дят. Поэтому важное значение должно быть уделено причинам, вызываю6 щим тот или иной конфликт. При этом каждый конфликт имеет свою причину (источник) возник6 новения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать и пред6 ставить в виде рис. 3.3. Это: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдель6 ных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствую6 щие предписания в устной или письменной форме. Часто бывают столкно6 вения линейного руководства с функциональными службами, обусловлен6 ные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 61 Рис. 3.3. Источники возникновения конфликтов 2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное под6 чинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководите6 лей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему ус6 мотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твердых нормативов, улучшением поряд6 ка делегирования полномочий. 3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ре6 сурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей фирмы. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приводит к различным видам конфликта. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом слу6 чае возможность конфликта существует из6за неподготовленности подчи6 ненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недо6 гружены работой, а другие перегружены ею. 62 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (аван6 сированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверен6 ные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию ру6 ководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отноше6 нию к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и со6 здают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. 8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перс6 пективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энту6 зиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным, В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. 9. Неблагоприятные физические условия, посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной кон6 фликта. 10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менед6 жера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справед6 ливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос»и т.п. 11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). Рассматривая причины конфлик6 тов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелатель6 ные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стес6 няется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководи6 телям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и норматив6 ные акты, продолжая незаметно все делать по6своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, не6 способность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, 63 неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. 3.2. Методы разрешения конфликтов в коллективе фирмы Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться спосо6 бы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезнен6 ного»разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 3.4). И пер6 вый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. 2) сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае счи6 тается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он не возникал; 3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы не росла и управлялась фирма, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выде6 ляют две большие группы способов управления конфликтом: педагогичес6 кие и административные (рис. 3.5). Рис. 3.4. Действия руководителя при разрешении конфликтов Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразуме6 ние по какой6то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (неперено6 симости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участ6 ников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководи6 теля. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подо6 зревать, что менеджер6арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной»стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред фирме. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устра6 нить его любым способом; 64 Рис. 3.5. Управление конфликтами Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существуют не6 сколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов дей6 ствий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два незави6 симых измерения: 1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собствен6 ных, часто меркантильных целей; 65 2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворе6 нию его потребностей. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности оп6 ределяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 3.6). Рис. 3.6. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов 1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой ко6 оперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздержи6 ваясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенден6 цию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спор6 ных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие кон6 фликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. 2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление неприми6 66 римого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. 3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с вы6 сокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими инте6 ресами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, кото6 рую не следует раскачивать». 4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск реше6 ния, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания дру6 гого в ходе открытого обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем6то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних»решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особен6 но не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликт6 ную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфрон6 тацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности кото6 рого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии ком6 промисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря со6 трудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи6 ны конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приве6 дем некоторые предложения по использованию этого стиля при разреше6 нии конфликтов: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах дру6 гой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией; 67 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие при6 емы разрешения межличностных конфликтов: 1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в ин6 тересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организацион6 ных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешан6 ной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты раз6 решаются с меньшими затратами и усилиями; 2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения кон6 фликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения про6 блем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем; 3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального коли6 чества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфрантационных заседаний – свести людей вместе на невраж6 дебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом. Процесс развития конфликта можно представит графически (рис. 3.7). Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти»в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфлик6 ты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой си6 лой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые спо6 собы и силы. 68 Рис. 3.7. Развитие конфликта 3.3. Природа и причины стресса работника Природа стресса. Стресс (от англ. Stress — «туго натянуть») — это состоя6 ние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой фирме существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, ру6 ководитель испытывает стресс из6за того, что у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспо6 койства (стресс), когда ситуация выходит из6под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс. Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повышенная раз6 дражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для работников и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 3.8). Физиологические признаки стресса — язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления — раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем ок6 ружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. 69 Рис. 3.8. Модель стрессовой реакции Рис. 3.9. Типичные симптомы стресса Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет ре6 агировать на ситуацию по признаку «битва или бегство». Синдром «бегства»6 проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция «битвы»позволяет приспособиться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать ра6 ботать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмер6 ным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса (рис. 3.9). По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напря6 женностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов. Конечно, разные личности будут по6разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать ра6 бочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесет пользу как ему, так и фирме. Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с рабо6 той и деятельностью фирмы или событиями личной жизни индивида. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 3.10). Организационные факторы. Широко распространенной причиной стрес6 са в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безна6 дежности и материальных потерь. 70 Рис. 3.10. Основные причины стресса 71 Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоре6 чивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства — с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Неинтересная работа — четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвер6 жены физическим недомоганиям. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.). Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах дея6 тельности, не связанных с фирмой. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п. Однако, следует отметить, что положительные жизненные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или даже больший стресс. Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производи6 тельности труда и низкого уровня стресса, необходимо: 1. Оценивать способности, потребности и склонности ваших работни6 ков и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы. 2. Разрешать работникам отказываться от выполнения какого6либо за6 дания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и уста6 новите приоритеты в их работе. 3. Четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию. 4. Использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям дан6 ной ситуации. 5. Обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу. 6. Выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, разви6 вать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы. 72 Раздел 4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ФИРМЫ 4.1. Персонал фирмы и возможности деловой карьеры Современные теории управления персоналом, основанные на резуль6 татах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека к продвижению по службе и в связи с этим отдавать все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, желание продвинуться определяется потребностями работниками. Придер6 живающиеся другой позиции исходят из того, что продвижение работника является также и функцией его властных ожиданий. При рассмотрении проблем продвижения следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют работника действовать и усиливают его дей6 ствия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы к выд6 вижению по служебной лестнице. Потребности в желании продвинуться по службе нельзя непосредствен6 но наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению работ6 ников в фирме. Потребности к выдвижению иногда можно удовлетворить награждени6 ем, дав работнику то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценно6 сть»разные люди вкладывают неодинаковые смысл, а, следовательно, разли6 чаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно сочтет получить творческий отпуск, чем деньги, которые он полу6 чит за хорошую работу на благо фирмы. Для работающего в научном учрежде6 нии более ценными могут оказаться защита диссертации и интересная рабо6 та, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем руководителя структурного подразделения фирмы. «Внутреннее»вознаграждение человек получает от работы, ощущая зна6 чимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удов6 летворение от общения дружеских отношений с коллегами. Зачастую такой работник не стремиться сделать служебную карьеру, его удовлетворяет среда в которой он работает. «Внешнее»вознаграждение — это зарплата и продвижение по службе т.е. символы служебного статуса и престижа. Американские ученые проанализировали деятельность работника и выявили, что управляющий может контролировать параметры, определяю6 щие его действия. Для продвижения работника, как правило, контролиру6 ются важнейшие параметры его работы, в частности: • задания, которые получает подчиненный; • качество выполнения задания; 73 • время получения задания; • ожидаемое время выполнения задачи; • средства, имеющиеся для выполнения задачи; • коллектив, в котором работает подчиненный; • инструкции, полученные подчиненным; • убеждение подчиненного в посильности задачи; • убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; • размер вознаграждения за проведенную работу; • уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с ра6 ботой. Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество, интенсивность его труда и возможности дальнейшего продвижения. На основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению деловой карье6 рой конкретного работника фирмы. Первый подход воплощает чисто авторитарный стиль управления, ха6 рактеризуется существенной централизацией принятия решения по про6 движению работника на ту или иную должность. Второй подход соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование решений руководителей структурных подраз6 делений и их коллектива по подбору и выдвижению необходимого работни6 ка на вакантную или новую должность в фирме. Оба подхода имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в ре6 альной жизни имеет место комбинация различных стилей управления про6 движением работника по службе. Эти подходы оказали определенное влияние на развитие управления деловой карьерой в целом. Ссылки на них можно встретить во многих прак6 тических пособиях по управлению персоналом предприятия, его продвиже6 ния и мотивации подчиненных. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению карьерой было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе и его влияние на карьеру отдельного работника. Это привело к концепции целостного подхода к уп6 равлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем, связанных с должностным и профессиональным про6 движением. Ряд западных ученых предложили свое понимание этого вопроса, чему в большей степени способствовали отличия в управлении персоналом, со6 ответственно в японской и американской системах. Они отмечают непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому в Японии работа с персоналом 74 базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия в т.ч. продвижению работника, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение в случае успешного продвижения по служебной лестнице. В целом, японский и американский подходы разнонаправлены. Однако, можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных демократическим стилем управления персона6 лом и особенно в формировании деловой карьеры. В связи с этим, японские подходы к выдвижению работников основанные на групповом подходе в противоположность американскому индивидуальному. Однако, некоторые компании западных стран успешно применяют у себя оба подхода, в том числе и корпорация IBM. 4.2. Способы мотивации карьеры работника Рассмотренные выше стратегические подходы теории управления че6 ловеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические осо6 бенности своего функционирования. От успешности решения этого вопро6 са зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо и успешно продвигаться по службе или же просто отбывать присутственные часы. Согласно исследованиям ученых, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой дея6 тельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудни6 ки творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Одна6 ко, в силу факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, невозможности служебного роста и т.д. у работ6 ника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как прави6 ло, может быть вызвано следующими причинами: • чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руково6 дителя; 75 • отсутствие психологической и организационной поддержки; • недостаток необходимой информации; • чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя; • отсутствие обратной связи т.е. незнание работником результатов сво6 его труда; • неэффективное решение руководителем служебных проблем работ6 ника; • некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к производительному труду и интереса к про6 движению можно рассмотреть как состоящий из шести основных стадий. Стадия 1: Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового со6 стояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются след6 ствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой и возможно ли дальнейшее про6 движение по службе. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительнос6 ти. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справит6 ся с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Стадия 2: Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопре6 деленность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он под6 черкивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительнос6 тью. Тут он преследует две цели — зарекомендовать себя с лучшей стороны с целью продвижения по службе, а также подчеркнуть на своем фоне бездея6 тельность руководства фирмы в целом. Стадия 3: Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения и возможности потребовать сме6 ны руководителя. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. Стадия 4: Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял пос6 ледней надежды работать на фирме и продвинуться по службе. 76 Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот пери6 од страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со сторо6 ны подчиненных, осознание своего авторитета, привычка к хорошему отно6 шению со стороны других сотрудников. Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворе6 ние в унижении других, в том числе своих руководителей. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попыт6 ка сохранить самоуважение. На этой стадии у работника отсутствует жела6 ние в продвижении по служебной лестнице. Стадия 6: Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей ра6 боте, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относится к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализа6 тора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. Получение нового места работы, а также изменение привычных усло6 вий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необ6 ходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого ува6 жают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с мак6 симальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что тут су6 ществует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руково6 дителем новую: какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфич6 ности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мне6 ниях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремить6 ся к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального ко6 личества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: • иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; • оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выпол6 ненной; • давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, — групповая автономия; • обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависи6 мости от эффективности его труда; • приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. 77 Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспе6 чивает внутреннее удовлетворение и возможность планомерного продвиже6 ния по службе. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимули6 рует качественное выполнение работы, а также стимулирует к выполнению более сложной работы и получению более ответственной должности в фирме. На основе этих принципов западными учеными была разработана мо6 дель характеристик работы с точки зрения мотивации (рис. 4.1). Рис. 4.1. Модель характеристик работы с точки зрения мотивации к продвижению Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров ра6 боты и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состо6 яние», которое определяет отношение людей к работе и соответственно к их служебному или профессиональному продвижению. Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в кото6 рой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая пре6 дусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если же работник чувствует, что кто6то еще может сделать эту работу также хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и мало6 вероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения зада6 ния. Работа не использующая ценных навыков работника не вызывает и по6 требности в дальнейшем обучении и дальнейшем продвижении по службе. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуа6 лен для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматри6 ваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой6то опре6 деленный режим ее выполнения. 78 Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя. Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценнос6 тей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить. Важность работы во многом содействует продвижению работника по службе. Автономия характеризует насколько работа обеспечивает свободу и не6 зависимость служащего при выработке графика выполнения работы и дей6 ствий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что каче6 ство выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности»за работу и не будет желания продвигаться по службе. При отсутствии (по каким6либо причинам – например применению конвейера) целостности, невозможна и автономия так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служаще6 го существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему ре6 альное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам на кон6 кретном участке работы. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по резуль6 татам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффек6 тивную рабочую связь. При этом работник интенсивно использует само6 проверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обна6 руживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто6то другой указал на эту ошибку. Важность обратной работы очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным звеном 79 подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если ра6 бота не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивиру6 емой и у работника не возникает потребности к продвижению по службе. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполнен6 ного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего6либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне моти6 вирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение и желание выдвинуться. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказывает услуги, дает работ6 никам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению и ак6 тивному продвижению как к профессиональному, так и к служебному. 4.3. Улучшение параметров работы как важнейший фактор служебного роста работника Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улуч6 шения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показа6 тельные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необосно6 ванные надежды) вовлеченных в проект служащих. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе явля6 ется принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потреб6 ность к увеличению их количества. Однако. Не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение раз6 нообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия – разгово6 ры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используе6 мых ими навыков, т.е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовер6 шенствование навыков, расширение диапазона его способностей, а соответ6 ственно и желание продвинуться по службе. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, сотрудники ис6 пытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый ре6 зультат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет 80 добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие6то подго6 товительные или заключительные операции, которые выполняются разны6 ми людьми. Даже в процессе контроля за качеством работы значительно повышает6 ся целостность. Необходимо также иметь в виду, что добавление рабочих операций, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уро6 вень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников и желание продвинуться по службе. При возникновении трудностей с обеспечением «содержания»работы лучше данную операцию автоматизировать. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако, важ6 но вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собствен6 ной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы в хоро6 шем качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует данный отчет. Поэтому, при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливает6 ся»в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Высоко оцененные руководителем результаты труда со6 трудника значительно повышают его желание к продвижению по службе, т.к. он знает, что его работа достаточно важна для фирмы. Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения мно6 гочисленных задач разного уровня важности. Передача некоторых управ6 ленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников и проверку его качеств на предмет возможного продвижения по служебной лестнице на данной фирме. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным мо6 жет рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. Это также формирует ра6 ботника в случае его продвижения по службе. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возмож6 ность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они час6 тично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше веро6 81 ятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испыты6 вать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалификационных собеседований. В ходе таких собесе6 дований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким6либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы. В случае, когда руководитель определяет как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особеннос6 ти каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотива6 цию к выполнению работы. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в вы6 боре времени работы. У него появляется возможность расстановки приори6 тетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению моно6 тонности процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпов. Такой подход со стороны руководителя подразделения помогает формиро6 вать у подчиненных качества, которые и будут влиять на дальнейшее про6 движение его на фирме. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – т.е. иду6 щей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный спо6 соб стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в про6 цесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немед6 ленно исправлять недостатки, и соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. С другой стороны известно, что некоторые люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оцен6 ки более чем по двум6трем параметрам. Другая крайность – когда руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник полу6 чает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. 82 Часто люди сопротивляются введению обратной связи, т.к. не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внеш6 ней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, под6 робной, осуществлялась незамедлительно. До сих пор мы рассматривали методы мотивации работника в продви6 жении, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Это означает, что обзор методов мотивации со6 трудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации и возможности к продвижению. Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации профессионального или служебного роста, заключается в разработке пре6 миальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна, и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производ6 ственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивацион6 ное воздействие на продвижение сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов экономической мотивации: 6 премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; 6 премия должна быть связана с личным вкладом работника в произ6 водство, будь то индивидуальная или групповая работа; 6 должен существовать какой6либо приемлемый метод измерения уве6 личения производительности и размера премии; 6 работники должны чувствовать, что премия зависит от дополни6 тельных, а не от нормативных усилий; 6 дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования долж6 ны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала и их выдвижение по службе (табл. 4.1). Однако, приведенный список не является исчерпывающим (такой спи6 сок по указанным выше причинам составить практически невозможно). 83 Таблица 4.1 Способы экономической мотивации персонала фирмы и его продвижения Однако, он показывает принципиальную разницу подхода к разработке си6 стем экономического стимулирования по группам персонала. Из него вид6 но, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу облада6 ет значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе или продвижении работника по службе. 4.4. Роль отдела кадров в формировании деловой карьеры работника Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рас6 смотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада. При этом, отдел кадров занимает в управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и бла6 годаря которым, по мнению многих, она и достигла успеха. Четыре основных принципа это: 6 уважение к личности; 6 гарантированная пожизненная занятость; 6 единый статус работников; 6 систематическое продвижение по службе. 84 Первичным элементом управленческой структуры IBM являются от6 ношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются спе6 циально созданным институтом – системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а также для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются при6 оритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будут зависеть зарплата работника в течении года и его воз6 можность в продвижении по службе. Статус каждого работника определяет6 ся абстрактным «уровнем», величина которого с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению. Ключевой принцип кадровой политики IBM – гарантированная по6 жизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности (различные виды продвижения) при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой профессио6 нальный потенциал, включая их рост по службе как по вертикали, так и по горизонтали. Неотъемлемыми правами работников компании являются также рав6 ные возможности – единый статус. Хотя в IBM занято большое число вре6 менных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компа6 нии иное. Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких клю6 чевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой поли6 тики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гаранти6 руя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству и право на продвижение в должности. Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это ано6 нимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план дей6 ствий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со свои6 ми подчиненными. Подобная практика – уникальная находка IBM, и мо6 жет быть заимствована другими компаниями. Для многих компаний уважение к личности – лишь броский лозунг, но для IBM – основа ее успехов. Под «уважением к личности»понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих спо6 собностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого и 85 служебного роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет ус6 лышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит, и высоких прибылей компании. Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означа6 ет необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необ6 ходимость сделать их достоянием общественного сознания. Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководите6 лям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых в компа6 нии IBM. Система аттестаций и собеседований (САС) – ключевой формальный мо6 мент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС – контроль за индивидуальной производительностью, а также выясне6 ния потребности в повышении образования и возможности продвижения. Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шка6 ле. Высшая оценка – «1». Получивший «единицу»должен быть немедленно повышен в зарплате или по должности. Большинство работников попадает в группу с оценками «2»или «3». Для получивших «2», т.е. «неудовлетворительно» руководитель опреде6 ляет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен по решению ад6 министрации компании IBM. Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от ре6 зультатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так, что САС – ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных. САС – процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Неспра6 ведливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчинен6 ного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает, включая повышение зар6 платы и продвижение по служебной лестнице. Система «уровней». Уровень сотрудника – технический показатель, свя6 занный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им долж6 ностью. 86 Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5 – отдел сбыта, 6 – высшее руковод6 ство, 7 – торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вто6 рая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Он характеризует работника от «рядового исполнителя»(1–3) до «руководителя»(7–9). Однако. Работник может достигнуть «профессиональ6 ного уровня»(например, 8), но при этом не стать руководителем, т.е. отсут6 ствует факт его продвижения по служебной лестнице. Система уровней обеспечивает гибкость использования работников, а значит, сохраняется способность IBM к изменению и обновлению. Благо6 даря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различ6 ные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус (должность) на новом месте будут отвечать его желаниям и профессиональ6 ным возможностям. Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный6профессионал может иметь больший уровень, чем его на6 чальник, а значит, и больший «вес»для компании. Это способствует исклю6 чительной мобильности структуры IBM. С другой стороны, здесь часто не6 выгодно вести борьбу за власть и борьбу за право выдвижения в должности, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно, склады6 вается на производительности. Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но, раз6 мер денежного вознаграждения, получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера его прежней зарплаты. Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работни6 ка к труду – это САС. Вместе с тем, IBM применяет и другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов. Т.е. все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для по6 лучения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности в выполнении профессиональ6 ных и служебных обязанностей. Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM обес6 печивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех со6 трудников, которые работают хорошо. Этот принцип – всего лишь намере6 ние и юридической силы не имеет, однако, в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в со6 четании с гибкостью его использования в компании. 87 Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу. Гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера ра6 ботника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению мно6 гих, движущей силой «японского чуда»и сравнимых с ним успехов IBM. Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получе6 нием руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае, он может рассчитывать на под6 нятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руково6 дящего поста. Однако, перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны при6 глашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник. IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой ни половой дискриминации. Однако, в последние годы в IBM появились граждане «первого»и «вто6 рого»сорта – т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и дру6 гим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства, по прин6 ципу низшей платы за услуги – т.е. это дешевая рабочая сила со всеми выте6 кающими последствиями. Но долго закрывать глаза на проблему невозможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных. Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась. Программа «Говори!»В рамках этой программы каждый сотрудник мо6 жет написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встре6 чают самое серьезное отношение со стороны руководства. Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что лю6 бой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока 88 не получает удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвра6 щения злоупотребления руководящей властью. Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику боль6 шие возможности, чем программа «Говори!», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карь6 ере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему по6 ложению. Программа собеседования «через голову»руководства. Согласно этой про6 грамме каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с ру6 ководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее при6 слушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы – эффективное средство решения мно6 гих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Пе6 риодичность опросов – раз в два года. Опросы анонимны. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM – от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты, условий труда на рабочем месте и объективно6 сти выдвижения работников по служебной лестнице. По результатам таких опросов прослеживаются определенные тенден6 ции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный кли6 мат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного. Назначение опросов – дисциплинировать руководство. Иначе макси6 мум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос – главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от ре6 альной жизни. 89 Раздел 5. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ФИРМЫ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 5.1. Оценка трудовых ресурсов фирмы Управление человеческими ресурсами — главная функция любой орга6 низации (предприятия, фирмы, корпорации, банка и др. юридических лиц). В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделени6 ями приобретает первостепенное значение в работе фирм, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой фирмы. Предположим, в организации решили осуществить многообещающий коммерческий проект. Проработали техническое задание, определили тех6 нические потребности для его решения. Для реализации проекта нужны прежде всего людские резервы. Если работники будут недостаточно подго6 товлены, то проект, или будет выполнен некачественно, или вовсе прова6 лится. Таким образом, подобрав квалифицированных работников, фирма обеспечивает качество и результативность работы. Труд высококвалифици6 рованных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалифи6 кации. Но, размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, фирма выбирает и уро6 вень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей. Единая система управления персоналом фактически включает: отдел персонала (отдел кадров), руководителей всех уровней подразделений и орга6 низаций, представляющие интересы наемных работников, т.е. все трудовые ресурсы фирмы. Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей фирмы в целом. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстрак6 ласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Мож6 но предложить ему условия лучше, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса, возможности быстрого продвиже6 ния по службе). Многие специалисты6практики советуют отбирать молодых специали6 стов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в фирме по ступеням служебной лестницы. Многие высшие руководители возражают: зачем такое количество ру6 ководителей высокого потенциала, если количество высших постов ограни6 чено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, 90 то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно руководителей и для рутинных должностей. Оценка трудовых ресурсов — это фактически внутренняя аттестация работников на самой фирме с целью их возможного продвижения. Работаю6 щих можно условно разделить на четыре группы: 1. Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов. 2. Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по различным причинам выполнить не могут. 3. Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую. 4. Работники, которые в настоящий момент фирме не нужны, оплата труда которых составляет для нее прямой убыток. От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана ос6 вободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они пред6 ставляют интерес для фирмы. При расширении фирмы, производства их можно вновь пригласить на работу. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями, которая включает: 1. Наблюдение за работником с целью выяснения, как он работает, ка6 кие задачи решает на рабочем месте. 2. Собеседование с работником на эту тему. 3. Заполнение работником вопросника на эту тему. Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Объединив все методы, создается классификатор каждого рабочего ме6 ста или, как его еще называют, классификатор занятости. Составляя классификатор, используют описания работ, данные в ква6 лификационных справочниках. При этом должны быть определены конк6 ретные функции рабочего места. Собрав соответствующую информацию, решаются следующие задачи: 6 отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата; 6 исключить ненужное дублирование работ; 6 максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые ра6 ботником, избегая узкой специализации. На многих небольших предприятиях в рабочие функции одного работ6 ника включают работу рабочего, техника, инженера и т.д. В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, инженерных, научных, адми6 нистративных, руководящих и т.п. Эта информация необходима для принятия решений о перемещении рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты. 91 Планирование трудовых ресурсов — это система комплексных реше6 ний, позволяющих: 6 обеспечить фирму необходимым персоналом; 6 подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные за6 дачи и ставить новые; 6 обеспечивать необходимый уровень квалификации работников; 6 обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности фирмы и их активное продвижение по службе. Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие как: 6 определение проблем и целей фирмы; 6 сбор необходимой информации; 6 поиск решений в виде мероприятий по достижению цели; 6 реализация решений; 6 контроль за всем процессом. Существует множество видов планирования, в частности: 6 стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала фирмы, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в фирме; 6 оперативное планирование — планирование мероприятий, в част6 ности по продвижению работников. Планирование целей в сфере персонала — это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как плани6 рование по результатам. В основе планирования по результатам лежат следу6 ющие действия: 6 определение результатов; 6 оперативное управление деятельностью по достижению результатов; 6 контроль на всех стадиях функционирования и развития. Система планирования деятельности фирмы в целом, включает в пла6 нирование в следующей последовательности: 6 трудовых ресурсов; 6 сбыта; 6 производства; 6 организационного развития; 6 технического развития; 6 финансов; 6 капитальных вложений и т.д. Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым ви6 дом планирования, т.к. каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. При этом важнейшее внимание уделяется пла6 нированию деловой карьеры работников, отвечающих всем необходимым качествам для данной фирмы. 92 СоциальноFпсихологический климат в коллективе. Это система мораль6 но6этических связей между членами коллектива, возникающих по поводу производственной деятельности, а также внепроизводственных отношений. Социально6психологический климат представляет собой сложнейшее явление, обладающее многослойной структурой, взаимодействием профес6 сионально6квалификационных и социально6демографических характеристик, вероятными динамичными связями между отдельными группами и членами коллектива, сплетением типологий высшей нервной деятельности и т.д. Психологический климат — явление уникальное, неповторимое. Как нет двух одинаковых коллективов, так нет и совпадающего психологическо6 го климата: уникальность, неповторимость ему придает каждая отдельная личность, обогащающая коллектив и обогащенная им. Психологический климат рождается и развивается как следствие дей6 ствия многообразных социально6экономических факторов, и прежде всего — методов управления — экономических, организационных и социально6 психологических. Психологический климат в коллективе в значительной мере влияет на процессы, связанные с планированием и формированием деловой карьеры работника фирмы. Анализ психологического климата в коллективе и выбор наиболее ра6 циональных путей его формирования и стабилизации представляет собой сложную проблему даже для опытного руководителя. До сих пор нет дей6 ственных теоретических разработок и надежных методических подходов, позволяющих эффективно использовать их в несовпадающих, по существу уникальных обстоятельствах. Первостепенную важность представляет необ6 ходимость оценки уровня психологического климата, количественная оцен6 ка самого уровня. В целом она может быть оценена таким показателем, как количество конфликтных ситуаций или конфликтов в фирме. Конфликты рождаются из конфликтных ситуаций, каждая из которых вовсе не обязательно приводит к конфликту. В свою очередь конфликтная ситуация рождается из проблемной ситуации, связывающей реальное со6 стояние объекта и цель. Проблемная ситуация всегда связана с ресурсным обеспечением — чем меньше ресурсов, тем острее проблемная ситуация, чем острее ситуация, тем больше возможность конфликта. В настоящее время многие руководители фирм и организаций, как пока6 зывает практика, либо стараются избежать конфликтов, либо не вмешивают6 ся в их развитие. Однако, попытки нейтралитета в разрешении конфликтов не всегда обоснованы, ибо ситуация подчас обостряется и все равно требует разрешения, но уже со значительными издержками. Руководитель должен активно и недвусмысленно поддержать прогрессивные тенденции, предло6 жить программу конструктивных подходов к решению возникших проблем. Планирование персонала нередко позволяет разрешить конфликтные ситуации в фирме. К таким ситуациям относятся: 93 6 незаполненность рабочих мест; 6 несоответствие работника рабочему месту; 6 неудовлетворенность работника условиями работы, продвижением и т.п. В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возника6 ют из6за перераспределения власти в фирме; смены, замены персонала; из6 менения объема власти отдельных групп, подразделений. Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотруд6 никами, недоверие к администрации. Поэтому, администрации целесооб6 разно стремиться к предотвращению подобных конфликтов. 5.2. Особенности отбора и набора персонала в фирму Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельнос6 ти и сопровождающее его сокращение кадров и др.). Набор рабочей силы делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает: 6 предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; 6 уточнение рынка труда; публикации объявлений в газетах, журна6 лах; обращение в агентства по трудоустройству; 6 специализированные консультационные фирмы, которые выполня6 ют функцию общих отделов кадров. Преимущества общего набора состоят в том, что в фирму привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационно6 го и других видов развития. Одной из форм временного привлечения персонала «из вне»является лизинг персонала. В этом случае договор о предоставлении наемных работ6 ников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах. Затраты фирмы на привлечение работника выше, чем затраты на по6 стоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы орга6 низации, посылающей работника. Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такие отно6 шения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работника, может заключить договор подряда и направить работника в командировку. 94 Преимущества внутреннего набора в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника по6 чти не нужно адаптировать к коллективу, что создает реальные условия его продвижению по службе. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвиже6 ние своих сотрудников обходятся фирме дешевле. Кроме того, стимулирова6 ние своих работников к повышению квалификации с последующим повыше6 нием в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. На многих фирмах долгие годы существовал неписаный закон – пере6 вод внутри фирмы по инициативе работника не допускался. Работник был вынужден уволиться со своего места работы, и снова на него поступить, чтобы занять другую должность. Этот работник терял все свои льготы, поскольку стаж его прерывался. Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся для продвижения вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого6то из своих знакомых, родственников и т.д. Цель планирования потребности в кадрах – правильно организовать работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения: 6 потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.; 6 потребность в снижении численности персонала, вследствие рацио6 нализации или сокращения объемов производства, простоев, непла6 тежей и т.д.; 6 потребность в расширении численности персонала в связи с расши6 рением производства, с развитием предпринимательской деятель6 ности и т.д. При расчете потребности в кадрах используются различные коэффи6 циенты, например, коэффициент текучести кадров (F): число увольнений в плановый период F = среднее число сотрудников в плановый период Коэффициент невыходов на работу (K): число отработанных дней х 100 K = число дней, которые должны быть отработаны Задачи отдела персонала – отобрать из числа претендентов такого ра6 ботника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты на фирме занимают специалисты, которые хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить постав6 ленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что фирма в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе. 95 Практика работы многих фирм выработала следующие качества канди6 дата при приеме на работу: 6 высокая квалификация; 6 личные качества; 6 необходимое образование; 6 профессиональные навыки; 6 опыт предшествующей работы; 6 совместимость с окружающими. Фактический отбор кандидата на определенную должность – это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Методов сбора информации о кандидатах несколько: 6 различные испытания; 6 собеседования; 6 привлечение независимых экспертов; 6 оценка служебных характеристик; 6 классические тесты; 6 оценка документов, которые представляет работник при поступле6 нии в фирму. Для руководящих кадров ценными считаются следующие характери6 стики: 6 коммуникабельность, способность работать с разными людьми; 6 стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов; 6 опыт руководителя работы в начале своей карьеры до 356летнего воз6 раста; 6 чувство ответственности за порученное дело. При приеме на работу претендент должен предоставить документы, ко6 торые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ, запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмот6 ренные законодательством. Однако, окончательное право устанавливать пе6 речень документов, необходимых при приеме на работу, передано фирмам. Фирмы получили право определять перечень документов, которые пре6 тендент должен предоставить при приеме на работу. Кроме тех документов, которые традиционно требуются при приеме на работу, можно порекомендо6 вать запрашивать характеристики с прежнего места работы и из учебного заве6 дения. Необходимость предоставления таких характеристик будет способство6 вать повышению ответственности, серьезному отношению к работе и учебе. Документы, предъявляемые при приеме на работу, помогают опреде6 лить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональ6 ной подготовки, его квалификацию, практический опыт, а также опыт руко6 водящей работы. Характеристика же дает возможность в определении степени судить о его человеческих качествах и возможности дальнейшего служебно6 го роста. 96 На многих фирмах, вместо личного листка по учету кадров используют справку6резюме с перечислением профессиональных и человеческих характе6 ристик претендента. После его ознакомления с представленным резюме фир6 ма, если ее заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование6интервью. Личный листок по учету кадров, помимо профессиональной характерис6 тики, которая освещена в нем достаточно поверхностно, дает едва ли не в большей степени политическую информацию о человеке. Резюме, напротив, дает более полную информацию о профессиональных качествах претендента. Последним, окончательным этапом процедуры можно считать соци6 альную адаптацию специалиста. По соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлено испытание продол6 жительностью до трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом – до шести месяцев. При заключении трудового договора (контракта) целесообразно уста6 навливать испытательный срок для каждого работника, за исключением тех работников, кому испытание не устанавливается. Перечень этих случаев со6 держится в ст. 21 КЗоТ РФ. К ним относятся следующие лица 6 лица, не достигшие 18 лет; 6 молодые рабочие по окончании профессионально6технических учеб6 ных заведений; 6 молодые специалисты по окончании высших и средних специальных учебных заведений; 6 инвалиды Великой отечественной войны, направленные на работу в счет брони; 6 лица, принятые на работу в другую местность и при переводе на рабо6 ту на другое предприятие, в учреждение, организацию. Нередки случаи, когда, установив работнику испытание, к его проведе6 нию относятся формально, игнорируя процедуру проверки, особенно если работник по внешним признакам справляется с работой. Иногда работнику начинают предъявлять претензии по истечению срока испытания, посколь6 ку выясняется, что работник не может качественно выполнить работу. Од6 ной из причин такой ситуации является некачественное испытание. Во время испытания, а его процедуру следует четко определить, необ6 ходимо поставить перед претендентом конкретные задачи. Затем перед окон6 чанием испытательного срока оцениваются полученные результаты. Если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ. 5.3. Трудовой договор, заключаемый при найме на работу Трудовой договор (контракт) – эффективный инструмент кадровой по6 литики. Заключение, изменение, расторжение трудового договора (контрак6 та) – важнейшие функции кадровой службы. 97 С помощью трудового договора (контракта) кадровая служба решает следующие задачи: 1. Обеспечивать все участки производства необходимой рабочей силой; 2. Создает мотивацию работника и его возможности служебного роста. Как правило, называют только две задачи, но кроме перечисленных, признают еще и следующие задачи: 1. Постоянная корректировка рабочего места наемного работника в фир6 ме с целью добиться от него максимальной отдачи; 2. Обеспечение работником с помощью трудового договора (контракта) своих социально6экономических потребностей; 3. Обеспечение определенного уровня прибыльности организации — от деловых качеств нанятых работников напрямую зависят и результаты всей фирмы; 4. Определение направления развития фирмы (отобранные работники в соответствии со своими склонностями и способностями будут предлагать свои варианты развития служебного продвижения, установить которые уже можно при приеме на работу); 5. Возможность активизирования любых участков работы; 6. Достижение максимальной отдачи от работника при помощи изме6 нения условий трудового договора (контракта). Причинами изменения до6 говора могут быть изменение планов, направлений, деятельности фирмы, которые связаны непосредственно с самим работником и т.д. Основные правила заключения трудового договора: 1. Создать резерв кадров по каждой специальности, из которого впос6 ледствии целесообразно отобрать кандидата на продвижение в должности. 2. Четко определить индивидуальные данные: профессиональные, лич6 ностные, социальные связи, социальный опыт, которыми должен обладать кандидат на должность. 3. Составить перечень задач, которые предстоит решать работнику, а также перечень его будущих функций. 4. Разработать показатели эффективности трудовой деятельности, по которым будет оцениваться результативность деятельности работника. 5. Определить наименование должности, специальности, квалификации. 6. Определить дополнительные обязанности, которые будут возложе6 ны на работника. 7. Досконально изучить документы работника. 8. Определить социально6экономические потребности работника. 9. Проверить данные, которые предоставляет о себе работник. 10. Определить содержание трудового договора (контракта) с учетом индивидуальных особенностей (задачи, показатели результативности рабо6 ты, льготы, особенности повышения квалификации и т.д.). 98 11. Провести собеседование (формализованное интервью) с целью уточ6 нения данных кандидата, его личных качеств. 12. Организовать испытание работника в форме деловой игры и других способов испытания с целью уточнения деловых данных работника, его спо6 собностей решать поставленные задачи. 13. Определить, насколько это возможно, совместимость работника с членами коллектива, с которыми ему предстоит работать. 14. Определить уровень оплаты труда работника с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда. 15. Определить оптимальный срок трудового договора (контракта). 16. Совместно с работником определить льготы, которыми он имеет право пользоваться при достижении показателей, установленных в трудо6 вом договоре (контракте). 17. Разъяснить работнику его права и обязанности в соответствии с за6 конодательством. 18. Ознакомит работника с основными характеристиками фирмы, ее историей, возможностями, задачами, целями, ориентацией и т.д. Содержание трудового договора. При заключении трудового договора (контракта) необходимо соблюдать форму и содержание, установленные в законодательстве в ст.17,18 КЗоТ РФ. Трудовой договор (контракт) согласно ст.18 КЗоТ РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в не установленной форме является грубым нарушением трудового законодательства о порядке приема на работу. Содержание трудового договора (контракта) устанавливается по согла6 шению сторон с обязательным включением условий, предусмотренных в за6 конодательстве. В специальных изданиях можно найти множество образцов контрактов, но тем не менее, представляется полезным рассмотреть несколь6 ко рекомендаций по содержанию контракта с учетом международного опыта. Прежде рекомендуется конкретизировать срок трудового договора (кон6 тракта). Самый эффективный срок — на время выполнения определенной работы. Таким образом, целесообразно заполнять срочные контракты. В соответствии с ч.2 ст.17 КЗоТ РФ срочный трудовой договор (кон6 тракт) заключается в следующих случаях: 1. Трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок в связи с характером предстоящей работы. 2. Условия выполнения работы не дают возможности установить дого6 вор на неопределенный срок. 3. Работник сам предложил такую форму. 4. Случай прямо предусмотрен законом. Не нарушая законодательство, не ограничивая права наемных работни6 ков на труд, во многих случаях целесообразно заключать договор на срок выполнения определенной работы, например, на срок реализации опреде6 99 ленной партии товара, на время строительства объектов, на время выполне6 ния заказа по договору, на срок разработки, реализации проекта, конструк6 ции и т.п. Заключение контракта на неопределенный срок рекомендуется по сле6 дующим соображениям: 1. В договоре конкретно определяются результаты работы, которые дол6 жен достичь работник. 2. После выполнения работы контракт можно бесконфликтно растор6 гнуть. 3. Работник ориентирован на результат. Трудовой договор (контракт) в письменной форме заключается при най6 ме работников. Письменное оформление трудовых отношений лиц, ранее принятых на работу, производится только с их согласия. Преимущества письменной формы заключаются в том, что все условия договора (контракта) фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма договора (контракта) рекомендует указывать обязатель6 ные условия: 1. Место работы — наименование фирмы, куда принимается работник. 2. Даты начала и окончания работы, если заключается срочный трудо6 вой договор. 3. Обязанности фирмы по обеспечению охраны труда. Договор может содержать и дополнительные условия, конкретизирую6 щие обязательства сторон и устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнести условия об установлении испы6 тательного срока, о совмещении профессий (должностей), переподготовке, обучении вторым и совмещенным профессиям, о регулярном повышении ква6 лификации и возможности повышения по службе, продолжительности до6 полнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и др. Установление дополнительных условий трудового договора (контрак6 та) не должно ухудшать положение работника по сравнению с законодатель6 ством, соглашением любого уровня (генеральным, отраслевым, специаль6 ным) и коллективным договором. Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным видом договора. Поэтому письменный договор (контракт) заключается как с постоянным так и с временными работниками по основному месту работы и при совместительстве, надомниками и т.п. Сторонами трудового договора (контракта) являются: 1. В качестве работодателя — предприятия любой формы собственнос6 ти, учреждение, организация, отдельные граждане. 2. В качестве работника — граждане, достигшие 14 лет (в исключитель6 ных случаях 15 лет); учащиеся, достигшие 14 лет, — в случаях и порядке, предусмотренных законодательством. 100 Фирма может делегировать право по приему (увольнению) работников своим филиалам, отделениям, представительствам и т.п., что должно быть закреплено в его Уставе (Положении). При не предоставлении такого права самостоятельному подразделению все его работники заключают трудовой договор непосредственно с руководителем фирмы. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) админист6 рации фирмы на основании письменного трудового договора (контракта). Приказ (распоряжение) объявляются работнику под расписку. 2. В трудовом договоре целесообразно указывать структурное подразде6 ление (цех, отделение, отдел, лаборатория и т.п.), в которое принимается работник, что позволит конкретизировать его трудовые обязанности, усло6 вия труда, полагающиеся льготы. 3. В трудовом договоре (контракте) указывается наименование профес6 сий (должностей), на которую принимается работник. Наименование профессии (должности) работника рекомендуется опре6 делять в соответствии с Единым Тарифно6квалификационным справочником (ЕТКС) или Тарифно6квалификационными характеристиками и квалифика6 ционными справочниками должностей служащих (руководителей, специа6 листов, технических исполнителей) (ТКС), т.к. определенная регламентация наименования профессий или должностей обусловлена действующим в на6 стоящее время механизмом создания гарантий социальной защиты работни6 ков при решении вопросов оплаты труда, льготы и компенсаций в связи с условиями труда, условиями пенсионного обеспечения и др. Совмещение профессий (должностей) может выступать в качестве са6 мостоятельного условия трудового договора (контракта). В этом случае сто6 роны оговаривают порядок и условия совмещения. В трудовой договор (кон6 тракт) вносится соответствующая запись о работе по совмещаемой профессии (должности) с оказанием дополнительных обязательств работника. 4. В содержании трудового договора (контракта) рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон. В письменной форме трудового договора (контракта) целесообразно определить обязанности работника в соответствии с той профессией (долж6 ностью) на которую он принят. Круг обязанностей работника вытекает из необходимости выполнения производственной программы, достижения определенных показателей, соблюдения режима работы. Конкретизация обязанностей производится на основе квалификационной характеристики, карты рабочего места и должностной инструкции. Если работник по должности обладает правом приема и увольнения с ра6 боты, это условие рекомендуется указывать в трудовом договоре (контракте). 5. Согласно Кодексу Законов о Труде (ст.17) трудовой договор (контракт) может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок не бо6 лее 5 лет, на время выполнения определенной работы. 101 При заключении с работником трудового договора (контракта) на вре6 мя выполнения определенной работы, указывается какая конкретно работа должна быть выполнена. Срочный трудовой договор (контракт) заключается, когда трудовые от6 ношения не могут быть установлены на неопределенный срок: 6 с учетом характера предстоящей работы; 6 с учетом условий ее выполнения; 6 с учетом интересов работника; 6 в случаях, непосредственно предусмотренных законом. 6. С целью проверки соответствия подготовки и способностей работника поручаемой ему работе, по соглашению сторон может быть установлен испы6 тательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Если ра6 ботник принимается с испытательным сроком, то в трудовом договоре (кон6 тракте) фиксируется конкретный срок испытания (с какое по какое время). 7. В трудовой договор (контракт) могут быть внесены обязательства работника по повышению квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а при необходимости и переобучению под будущее раз6 витие производства. А также обязательства фирмы по отношению к работ6 нику, заключающееся в предоставлении широких возможностей для полу6 чения знаний и навыков в создании соответствующих условий для их приобретения. 8. Вопросы оплаты труда в настоящее время решаются непосредствен6 но на фирме. Их регулирование, как правило, осуществляется в коллектив6 ном договоре, либо ином локальном нормативном акте. Установленные на фирме тарифные ставки (оклады), формы и системы оплаты труда могут пе6 риодически пересматриваться в зависимости от достигнутых результатов и финансового положения фирмы, но не могут быть ниже установленного го6 сударством минимума. 9. Регулирование оплаты труда работников бюджетной сферы; работ6 ников, занятых в органах представительной и исполнительной власти, осу6 ществляется централизованно на основе Единой тарифной сетки. В трудовом договоре (контракте) целесообразно указывать размер та6 рифной ставки (должностного оклада) работника по профессии (должнос6 ти), квалификационному разряду и квалификационной категории, предус6 мотренные в коллективном договоре или ином другом нормативном акте. В трудовом договоре (контракте) указывается размер доплат за совме6 щение профессий или должностей. Конкретный размер доплат определяет6 ся по соглашению сторон исходя из сложности выполняемой работы, ее объема, занятости работника по основной и совмещаемой работе и др. Режим рабочего времени определяется правилами внутреннего распо6 рядка или графиками сменности и распространяется на всех работников. Однако, в отдельных случаях, может возникнуть необходимость конкрети6 102 зировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабо6 чем времени, гибком графике работы и т.д. В этом случае в трудовом догово6 ре (контракте) производится соответствующая запись. 10. В трудовом договоре (контракте) целесообразно указывать продол6 жительность ежегодного отпуска работника. Продолжительность отпусков может быть дифференцирована по отдельным группам работников в соот6 ветствии с действующим законодательством, а также коллективным догово6 ром или иным нормативным актом. При предоставлении работнику допол6 нительного отпуска в связи с особыми условиями труда, профессиональной спецификой в договоре (контракте) может указываться продолжительность и дополнительного отпусков. 11. Дополнительные по сравнению с законодательством льготы и услуги по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, дополнительно6 му медицинскому страхованию и другими видами обслуживания могут уста6 навливаться за счет средств предприятия. Как правило, они предусматрива6 ются в коллективном договоре и распространяются на всех членов коллектива. При необходимости эти нормы могут устанавливаться и в индивидуаль6 но6договорном порядке. Их размер может превышать предусмотренный в коллективном договоре уровень, если это не противоречит локальным нор6 мативным актам, действующим на предприятии. Достигнутое соглашение по всем этим вопросам целесообразно зафик6 сировать в трудовом договоре (контракте). 12. При заключении трудового договора (контракта) не могут устанав6 ливаться по согласованию сторон трудового договора (контракта) следую6 щие условия: 6 основания увольнения; 6 установление не предусмотренных законодательством дисциплинар6 ных взысканий; 6 введение для работников полной материальной ответственности, кро6 ме случаев, предусмотренных в ст.121 КЗоТ РФ. Стороны не могут также изменить порядок рассмотрения индивиду6 альных трудовых споров. При этом фирма берет на себя обязательство предупредить работника о расторжении контракта не менее, чем за 2 месяца до истечении срока дого6 вора. Несомненно, это гуманное правило, которое улучшает положение на6 емного работника. Не соответствуют закону записанные права работодателя на увольне6 ние работника за однократное разглашение коммерческой тайны. По кон6 тракту, соблюдение коммерческой тайны — обязанность работника. В то же время согласно ч. 3 ст. 33 КЗоТ РФ, работника можно уволить лишь за систе6 матическое неисполнение обязанностей, а значит, увольнение за однократ6 ный случай разглашения коммерческой тайны незаконно, и работник будет 103 восстановлен на работе по решению суда, в который он обратился за разре6 шением трудового спора в случае его увольнения. Пункт о коммерческой тайне включают в трудовые договора (контрак6 ты) очень часто. В соответствии со ст.139 ГК РФ служебная или коммерчес6 кая тайна может быть защищена. Информация составляет служебную или коммерческую тайну в случае, когда она имеет действительную или потенциальную или коммерческую цен6 ность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охра6 не ее конфиденциальности, о чем, в частности, указывается в трудовом дого6 воре (контракте). Следующий недостаток контракта — предусматриваемое им право на6 нимателя уволить работника, если он вступит в конкуренцию с нанимате6 лем, т.е. вступит в деловые контакты с клиентами нанимателя. По существу, наниматель устанавливает дополнительное основание для расторжения кон6 тракта, а такого права администрация не имеет. Кроме того, в контракте записано право нанимателя взыскивать с ра6 ботника штраф в случае, если он в течении 2 лет после увольнения вступит в контакты с клиентами нанимателя. Это противозаконно, т.к. трудовой до6 говор не может содержать обязательства, распространяющиеся за пределы действия договора. После расторжения контракта отношения между работ6 ником и нанимателем прекращаются, и, следовательно, перестают регули6 роваться этим контрактом. Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в но6 вую фирму, имея определенный опыт — жизненный и рабочий — и ожида6 ния. Должен пройти определенный период времени, прежде, чем он вклю6 чается в новый коллектив. В этот период у работника вырабатываются определенные отношения к новому для него труду, т.е. происходит соци6 альная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба фирмы должна им управлять. Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в фирме, как процесс обучения, осознание ориенти6 ров фирмы или ее подразделений. На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника: 1. Представляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными; 2. Проводится специальное собеседование с разъяснением, какая рабо6 ты в данной фирме считается эффективной; 3. Проводится собеседование о ценностях принятых в данной фирме; 4. Проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места эффективными приемами труда и др. 104 В эту систему включается и та информация, которую работник получа6 ет непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила фирмы, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение по службе и т.д., тоже нужно управлять. В Приложении 3 приведена программа курса «Формирование деловой карьеры». 5.4. Лидерство и карьера работника Работнику, чтобы успешно продвигаться по служебной лестнице, нуж6 но уметь вести за собою подчиненных. Будущий руководитель (менеджер) прежде всего проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Известно, что трудовой процесс протекает в социальных группах. В каж6 дой конкретной группе действует работник, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Лидерство — это способность влиять на работников и группы людей, чтобы побудить их работать более эффективно для достижения поставлен6 ных целей. Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социаль6 но6психологическим каналам: 1. По каналу авторитета — члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д. 2. По каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность). В реальной жизни все это выливается в добровольное признание ис6 ключительности лидера, что результируется в неуклонном следовании за ним и копировании его действий и его поведения в целом. Лидер — существенное звено трудового коллектива. По мере разраста6 ния функций трудового коллектива, расширения его сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Начинают действовать и формальные и не6 формальные лидеры. Первые получают полномочия руководить людьми от вышестоящих инстанций, вторые становятся лидерами по признанию ок6 ружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, стано6 вится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности работника, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведе6 ние отдельных лиц или целой рабочей группы. Понятия руководства и лидерства разграничиваются, но не противопо6 ставляются. Руководство — это процесс управления трудовой деятельнос6 тью коллектива, осуществляемый руководителем — посредником социаль6 ного контроля и власти на основе административно6правовых полномочий 105 и социальных норм. Лидерство — процесс внутренней самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. Особенности лидерства и лидера как члена группы сводятся к следующему: 1. Лидер является средством и функцией регуляции неформальной структуры взаимоотношений. 2. Лидер стихийно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях специфической и более или менее значимой ситуации, чтобы обеспечить координацию совместных действий людей и реализацию по6 ставленной цели или задачи. 3. Лидер как феномен межличностных отношений является тем членом группы, который персонифицирует какие6то нормы, ценности и т.д., их глав6 ный носитель и нередко генератор. 4. Лидер — это член группы, который пользуется настоящим авторите6 том и признанием определенной части или всего коллектива; лидерство боль6 ше соотносится с явлениями микросреды; его основа — власть авторитета. 5. Лидер оказывает свое влияние преимущественно за счет таких факто6 ров, как внушение и «заражение». 6. Лидер ближе к функциям саморегуляции группы в той или иной дея6 тельности; 7. Лидер принимает на себя ответственность в решении частных задач и способов их реализации, которые лежат в русле общей программы деятель6 ности конкретной фирмы; 8. Лидер является нестабильным фактором организации, ибо в жиз6 ни группы происходит смена деятельности, групповых настроений и ори6 ентаций. Особенности же руководства и руководителя в ключе противопостав6 ления их характеристик можно свести к следующему: 1. Руководство и руководитель прежде всего являются средством и фун6 кцией формальной структуры. 2. Руководитель назначается или выбирается на роль официального ли6 дера для осуществления процессов формальной регуляции всех сторон дея6 тельности коллектива. 3. Руководитель является лицом, персонифицирующим какие6то об6 щественные нормы. Эти нормы являются обязательными для всех членов коллектива. Он их главный носитель и посредник между своим коллективом и обществом в целом. И если руководитель не отвечает необходимым требо6 ваниям, то искажаются групповые нормы более стабильного уровня и де6 формируется коллектив. 4. Руководитель оказывает влияние преимущественно с помощью ад6 министративных воздействий (распоряжение, указание, приказ), что пред6 полагает всестороннее обоснование и апелляцию к убеждению; 106 5. Руководитель опирается на правовую основу функций регуляции груп6 пы; он выполняет важную официальную функцию и занимает престижный статус, т.к. находится на определенной ступени власти, это обязывает чле6 нов коллектива к признанию его должностных полномочий, его основа — авторитет власти; 6. Руководитель берет на себя ответственность за принятие решений при построении программы деятельности. С другой стороны, совпадение двух начал в одном лице вовсе не обяза6 тельное условие успеха, если учесть, что лидерство неустойчиво и нередко остается в плену стихийного настроения людей в группе. Руководитель должен опираться на лидерство в группе, чтобы реализовать те функции, которые лидеры в силу своих достоинств и преимуществ могут ограничен6 но взять на себя. Сложность конструктивного контраста с лидером состоит в том, что руководителю приходится сталкиваться не только с положительно ориенти6 рованным лидером, но и с отрицательным лидером. Часть конфликтов в коллективе возникает из6за того, что некоторые люди, а к ним нередко относятся и сами руководители, ложно и необосно6 ванно притязают на этот неформальный статус и пытаются подавлять са6 мостоятельность и плодотворную инициативу других членов группы. Лидерство — многостороннее образование групповой жизни. Можно выделить три основания для типологии: 6 содержание деятельности — лидер6исполнитель; 6 организатор исполнения программы — лидер6вдохновитель предло6 женной программы; 6 лидер в двух началах одновременно как вдохновитель, так и организа6 тор. В настоящее время у руководителей можно выделить две основные ори6 ентации — на достижение общего успеха организации и на личное самоут6 верждение в коллективе. Повышение материального уровня жизни руководителей, желание под6 ражать властным и состоятельным людям за рубежом, наконец окружение себя атрибутами власти — дорогими машинами, охранниками, особняка6 ми, похожими на средневековые замки, — все это влияет на внутреннее са6 мочувствие человека, еще недавно жившего в других условиях. Вокруг него начинают крутиться люди, стремящиеся получить «кусок от богатого пиро6 га», а значит, всегда готовые на лесть и обман. Часто получается, что в период появления больших денег руководи6 тель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоутвержде6 ние: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые 107 качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой ли6 дер часто принимает решения, являющиеся «хорошими»для него лично, но приносящие вред общему делу. В организации возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя средством в достижении личных целей вышестоящего руководителя. Поэтому они вы6 ражают недовольство, неподчинение (особенно те, кто начинал дело и орга6 низовывал фирму вместе с высшим лидером). Увольнение неугодных «бунтовщиков»и критиков сопровождается по6 степенным, сначала незаметным, а затем и вовсе явным снижением эффек6 тивности деятельности организации. Следовательно, руководитель, ориен6 тирующийся на личное самоутверждение, часто не сознательно, но всегда для компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения, мо6 жет спровоцировать крах своего собственного предприятия. С фактом неэффективности ориентации руководителя на личное само6 утверждение столкнулись и на западе. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего ус6 пеха и появление лидеров новой формации — стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы деятельности своей организации, а не удовлетворения своих личных амбиций. Более того, становятся популярны6 ми идеи о простоте жизни, экономии в личных потребностях, освобожде6 нии от лишних, ненужных вещей и собственности. Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с под6 чиненными. Как правило, он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчер6 кивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятель6 ности коллектива и способен «наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела. Стратегический лидер проявляет следующие качества: он умеет угады6 вать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии со6 бытий, определять необходимые новшества, которые могут привести в буду6 щем принципиальное улучшение деятельности организации, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи, вселять в своих сотрудников воодушевление и энергию во время инновацион6 ного процесса, нацеливать в первую очередь на высокий общий результат, а не на контроль за человеческими ресурсами в своей организации. 5.5. Неформальный лидер как объект для карьерного роста Неформальный лидер — это специалист не являющийся официаль6 ным руководителем, но в силу своих личных, профессиональных навыков или других качеств, пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать 108 существенное влияние на его поведение. С точки зрения групповой дея6 тельности, функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во6первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения, например, доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность или негативные формы поведения группы, такие как агрессивность, обособленность и т.д. Во6вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища. Именно зависимость статуса каждого члена группы от групповой солидарности и внутригруппово6 го контроля делает коллектив эффективным средством воспитания. Административные приказы, выговоры, беседы, проработки началь6 ства часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения. Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности. С точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным. Выделяют два полярных типа лидерства — инструментальный и эмо6 циональный. Инструментальный (деловой) лидер — член группы, берущий на себя ини6 циативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующей информацией, навыками и методами. Эмоциональный лидер — член группы, берущий на себя функцию ре6 гуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. В позитивном плане эмоциональный лидер стремиться предуп6 редить и уладить конфликты, возникающие у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствует достижению групповых целей и повы6 шению эффективности групповой деятельности. В негативном плане эмо6 циональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать зачин6 щиком паники, недовольства и т.п. Между этими двумя полярными типами неформальных лидеров рас6 пределены все остальные. Проблема классификации лидеров по типам очень сложна. Методи6 чески проще указать те задачи и функции, которые выполняются ими в про6 цессе регуляции группового поведения. Кроме двух самых важных функций неформального лидера группы (установка и поддержание групповых норм поведения и мотивирование поведения членов группы в соответствии с ус6 тановленными нормами), лидер выполняет функции: 109 1. Координатора группового поведения (распределяет роли, обязанно6 сти, задания). 2. Контролера поведения каждого члена группы (наблюдает за испол6 нением порученных ролей, обязанностей, заданий). 3. Планировщика действий и средств, при помощи которых группа до6 стигает своих целей (эта функция может включать в себя определение как краткосрочных, так и долгосрочных планов групповой деятельности). 4. Политика (устанавливает дополнительные цели и основные линии группового поведения помимо формально6организационных целей, кото6 рые и определяют границы первичного трудового коллектива; лидер6поли6 тик может предложить и такие цели, как соревнование с другим коллекти6 вом, освоение новой техники, овладение смежными профессиями и пр.). 5. Эксперта (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от чело6 века, технические знания и квалификация которого необходимы для осуще6 ствления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация вла6 сти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера); 6. Представителя группы (представляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю, желания и т.д.). 7. Арбитра (выступает как защитник и утешитель, мотивируя поведе6 ние членов группы; лидер использует неформальные приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье по6 ведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд). 8. Примера (служит эталоном, моделью поведения для остальных чле6 нов группы, т.е. обеспечивает их наглядным указаниями того, кем они дол6 жны быть и, что они должны делать. 9. Символа группы (группы с высокой степенью сплоченности членов, которые стремятся не только к внутренним, но и к чисто внешним отличи6 ям от остальных работников; члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении — галстуки, нашивки, значки, ритуа6 лы приветствия; лидеры таких групп начинают выполнять функции симво6 лов; их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам, в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию); 10. Носители ответственности (освобождают членов группы от индиви6 дуальной ответственности за личные решения и действия). 11. «Отца»(истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности, «отеческая роль»во многом объясняет ту почти беспредельную власть, кото6 рую иногда приобретают лидеры при определенных условиях). 12. Носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют «козлом отпущения»; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом на6 110 падок и обвинений; это происходит в тех случаях, когда группа утратит иллю6 зии относительно действительных целей и личности своего лидера). Среди названных функций трудно выделить главные и второстепенные, что значения функций колеблются в зависимости от внутренних и внешних факторов групповой деятельности и т.д. Для неформального лидера инструментального типа выделяют две глав6 ные функции — установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы. Для успешного выполнения этих и всех остальных функций необходи6 мо создать условия восприятия личности лидера всеми остальными члена6 ми группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я», он «подо6 бен «большинству из нас» — человек, воплощающий в себе нормы, ценнос6 ти, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы. Вместе с тем, лидировать в группе может только тот, кто «один из нас, но в чем6то лучший из нас». Феномен лидерства неразрывно связан со свой6 ствами личности и остальных членов группы. Поскольку свойства личнос6 ти, которые выделяют данного человека в коллективе, могут не иметь суще6 ственного значения в других малых группах, статус лидера оказывается ситуационным и функциональным. Однако, в реальной жизни часто «срабатывает»своеобразный принцип дополнительности. Жесткие и сильные руководители, как правило, в свои заместители вы6 бирают мягких и уступчивых людей. Руководители с мягким характером, но имеющие формальный статус первого лица в организации, часто опира6 ются на «теневого»лидера, обладающего сильной волей и решительностью. Последний может иметь формальный статус, скажем заместителя управля6 ющего, но может и не иметь его. Жесткий лидер нуждается в эмоциональной «подпитке»и поддержке, которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Именно податливый и послушный партнер, который сам склонен приспо6 сабливаться в жизни и на работе, может искренне восхищаться своим лиде6 ром, преодолевающим препятствия, что для последнего очень важно как подкрепление его достоинств и силы. Жесткий человек все же более уязвим со стороны человеческих отноше6 ний: он решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на конфликты даже в тех случаях, когда это не так уж необходи6 мо. Более того, он может спровоцировать конфликт за счет того, что заранее будет демонстрировать свои силовые качества: шантажировать, угрожать, предупреждать о санкциях, которые будут применены и т.д. Если такое си6 ловое поведение будет направлено на партнера с жестким характером, конф6 111 ликт становится неизбежным. Поэтому присутствие рядом мягкого «тене6 вого»лидера может предотвратить противостояние за счет его советов по применению более гибких средств воздействия на ситуацию. У сильного лидера может быть в меньшей степени развита интуиция относительно скрытых человеческих мотивов, поскольку он активнее дей6 ствует и меньше наблюдает и анализирует. Он может больше полагаться на свое мышление и рациональность и отвергать нечто непонятное для него — предвидение, предчувствие и прогнозирование на основе только ощуще6 ний. Если принять во внимание и другой способ познания действительнос6 ти — интуитивный, который расширяет интеллектуальные и деловые воз6 можности активного лидера, компенсирует его недостатки и делает его менее уязвимым и более успешным. Если первый руководитель мягкий по характеру, с уверенностью можно сказать о том, что в организации присутствует жесткий «теневой»лидер. Чаще всего он имеет высокий формальный статус, поскольку всегда стремиться к официальному признанию своих заслуг. Жесткий «теневой»лидер выступает в качестве опоры для мягкого перво6 го руководителя. Чаще всего именно он осуществляет принятие важных реше6 ний, а руководитель только визирует их. Именно второй лидер осуществляет кадровые перестановки и выбирает направление деятельности организации, а первый только утверждает их или публично высказывается на совещаниях. Часто встречается и такое положение дел: мягкий, артистичный и общитель6 ный первый руководитель более успешно представительствует на совещани6 ях, презентациях, переговорах и обсуждениях. А второй, жесткий руководи6 тель является реальным хозяином в коллективе организации. Таким образом, можно говорить о следующих обязательных условиях выбора стиля управления: принятие во внимание своих индивидуально6пси6 хологических особенностей (личности, характера и темперамента); рассмот6 рение возможности расширения интеллектуальных и деловых ресурсов за счет выбора партнера по принципу дополнительности. В современных условиях в управленческой деятельности наиболее эф6 фективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно6деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненны6 ми; лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и уме6 ющий предпочесть общие цели своим личным потребностям. Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности: гибкость, спо6 собность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мяг6 кости и партнерства; умение чувствовать стремления коллеги или подчинен6 ного, понимать его намерения; выбирать стиль в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего характера. Руководитель, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через при6 112 зму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям: 1. Организация и коррекция деятельности работников: 6 постановка ясных целей; 6 координация усилий; 6 очерчивание результатов; 6 выполнение роли ведущего; 2. Мотивирование деятельности подчиненных: 6 воодушевление целенаправленного поведения; 6 удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей; 6 увлечение людей своим примером; 3. Обеспечение представительства группы: 6 предоставление группы за ее пределами; 6 поддержание равновесия между внутренними и внешними потреб6 ностями группы; 6 определение перспективы развития группы. Влияние лидера на трудовой настрой коллектива может быть как по6 ложительным, так и отрицательным. Однако, процессом лидерства нужно управлять, что включает в себя: 1. Учет психологических особенностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутри6 групповых реакций, функционирование неформального лидера). 2. Учет предписанных группе целей производства. 3. Создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внут6 ренних и внешних целей, осуществление менеджером функций неформаль6 ного лидера). Проблемы лидерства в группах — важное направление современного ру6 ководства. Их практическое использование в управлении коллективами по6 зволит повысить эффективность совместной деятельности в условиях рынка. Выбор оптимального руководителя является важнейшим фактором для формирования деловой карьеры тех или иных лидеров фирмы. Это определя6 ется конкретными условиями функционирования фирмы в условиях рынка. 5.6. Этикет карьеры работника Сложившиеся нормы нравственности являются основой взаимоотноше6 ний между людьми. Без соблюдения этих норм невозможны эффективные отношения, ибо нельзя существовать не уважая друг друга, не налагая на себя определенных ограничений. Этикет — слово французского происхождения, означающее манеру поведения. К нему относятся правила учтивости и вежли6 вости, принятые в обществе. Соблюдение установившегося этикета в значи6 тельной степени влияет на карьеру работника фирмы или предприятия. 113 Современный этикет наследует обычаи практически всех народов от седой древности до наших дней в основе своей эти правила поведения явля6 ются всеобщими, поскольку они соблюдаются представителями не только какого6то данного общества, но и представителями самых различных сис6 тем, включая трудовые коллективы. Различают несколько видов этикета, основными из которых являются: 6 придворный этикет — строго регламентируемый порядок и формы обхождения, установленные при дворах монархов; 6 дипломатический этикет — правила поведения дипломатов и других официальных лиц при контактах друг с другом на различных дипло6 матических приемах, визитах, переговорах; 6 воинский этикет — свод общепринятых в армии правил, норм и манер поведения военнослужащих во всех сферах их деятельности; 6 общегражданский этикет — совокупность правил, традиций и услов6 ностей, соблюдаемых гражданами при общении друг с другом. Большинство правил дипломатического, воинского и общегражданс6 кого этикета в той или иной мере совпадают. Отличие между ними состоит в том, что соблюдение правил этикета дипломатами придается большое зна6 чение, поскольку отступление от них или нарушение этих правил может причинить ущерб престижу страны или ее официальным представителям и привести к осложнениям во взаимоотношениям государств. По мере изменений условий жизни человечества, роста образований и культуры одни правила поведения сменяются другими. То, что раньше счи6 талось неприличным, становится общепринятым, и наоборот. Но, требова6 ния этикета не являются абсолютными: соблюдение их зависит от места, времени и обстоятельств. Поведение, недопустимое в одном месте и при одних обстоятельствах, могут быть уместными в другом месте и при других обстоятельствах. Нормы этикета, в отличие от норм морали являются условными, они носят как бы характер неписаного соглашения о том, что в поведении людей является общепринятым, а, что нет. Каждый культурный человек должен не только знать и соблюдать основные нормы этикета, но и понимать необходи6 мость определенных правил и взаимоотношений. Манеры во многом отража6 ют внутреннюю культуру человека, его нравственные и интеллектуальные ка6 чества. Умение правильно вести себя в коллективе имеет очень большое значение — оно облегчает установление контактов, способствует достиже6 нию взаимопонимания, создает хорошие, устойчивые взаимоотношения. Следует отметить, что тактичный и воспитанный человек ведет себя в соответствии с нормами этикета не только на официальных переговорах, но и дома. Подлинная вежливость. В основе которой лежит доброжелатель6 ность, обуславливается актом, чувством меры, подсказывающим, что мож6 но, а чего нельзя делать при тех или иных обстоятельствах. Такой человек 114 никогда не нарушит порядок; ни словом, ни поступком не обидит другого, не оскорбит его достоинства. К сожалению, встречаются люди с двойным стандартом поведения: один — на людях, другой — дома. На работе, со знакомыми и друзьями они вежливы, предупредительны, а дома же с близкими людьми не церемонятся — грубы и не тактичны. Это говорит о невысокой культуре человека и плохом воспитании. Современный этикет регламентирует поведение людей в быту, на служ6 бе, в общественных местах и на улице, в гостях и на различного рода офици6 альных мероприятиях — приемах, церемониях, переговорах. Итак, этикет — очень большая и важная часть человеческой культуры, нравственности, морали, выработанной всеми народами в соответствии с их представлениями о добре, справедливости, человечности — в области мо6 ральной культуры и о красоте, порядке, благоустройстве, бытовой целесооб6 разности — в области культуры материальной. Хорошие манеры. Одним из основных принципов современной жизни является поддержание нормальных отношений между людьми и стремле6 ние избежать конфликтов. В свою очередь, уважение и внимание можно заслужить лишь при соблюдении вежливости и сдержанности. Поэтому нич6 то не ценится окружающими нас людьми так дорого, как вежливость и дели6 катность. Но в жизни нередко приходится сталкиваться с грубостью, резко6 стью, неуважением к личности другого человека. Причина здесь в том, что недооценивается культура поведения человека, его манеры. Манеры — способ держать себя, внешняя форма поведения, обраще6 ния с другими людьми, употребляемые в речи выражения, тон, интонация, характерные для человека походка, жестикуляция и даже мимика. Хорошими манерами считаются скромность и сдержанность человека, умение контролировать свои поступки, внимательно и тактично общаться с другими людьми. Дурными манерами принято считать привычки громко говорить, не стесняясь в выражениях, развязность в жестикуляции и поведе6 нии, неряшливость в одежде, грубость, проявляемые в откровенной недо6 брожелательности к окружающим, в пренебрежении к чужим интересам и запросам, в беззастенчивом навязывании другим людям своей воли и жела6 ний, в неумении сдерживать свое раздражение, в намеренном оскорблении достоинства окружающих людей, в бестактности, сквернословии, употреб6 лении унизительных кличек, прозвищ. Манеры относятся к культуре поведения человека и регулируются эти6 кетом. Этикет подразумевает благожелательное и уважительное отношение ко всем людям, безотносительно к их должности и общественному положе6 нию. Он включает в себя учтивое обращение с женщиной, почтительное отношение к старшим, формы обращения и приветствия, правила ведения разговора, поведение за столом. В целом, этикет совпадает с общими требо6 ваниями вежливости. 115 Обязательным условием общения является деликатность. Она не долж6 на быть излишней, превращаться в льстивость, приводить к ничем неоправ6 данному восхвалению увиденного или услышанного. Не надо усиленно скры6 вать, что вы впервые видите что6то, слушаете, пробуете на вкус, боясь, что в противном случае вас сочтут невеждой. Вежливость. Всем известны выражения: «холодная вежливость», «ледя6 ная вежливость», в которых эпитеты, прибавленные к этому прекрасному человеческому качеству, не только убивают его сущность, но и превращают ее в свою противоположность. Вежливость — это «сумма маленьких жертв», приносимых окружающим нас людям, с которыми вступаем в те или иные жизненные отношения. Истинная вежливость может быть лишь доброжелательной, т.к. она — одно из проявлений искренней, бескорыстной благожелательности по от6 ношению ко всем другим людям, с которыми человеку приходится встре6 чаться на работе, в доме, где живет, в общественных местах. С товарищами по работе, со многими знакомыми в быту вежливость может перейти в друж6 бу, но органическая благожелательность к людям вообще — обязательная база вежливости. Подлинная культура поведения — там, где поступки чело6 века во всех ситуациях, их содержание и внешнее проявление вытекают из нравственных принципов морали и соответствуют им. Одним из главных элементов вежливости считают умение запоминать имена. Большинство людей не запоминают имен по той причине, что не хотят тратить время и энергию на то, чтобы сосредоточиться, затвердить, неизгладимо запечатлеть эти имена в своей памяти. Они ищут для себя оп6 равдания в том, что очень заняты. Тактичность и чуткость. Содержание этих двух человеческих качеств, внимание, глубокое уважение к внутреннему миру тех, с кем мы общаемся. Желание и умение их понять, почувствовать, что может доставить им удо6 вольствие, радость или наоборот, вызвать у них раздражение. Досаду, обиду. Тактичность, чуткость — это и чувство меры, которую следует соблюдать в разговоре, в личных и служебных отношениях, умение чувствовать границу. За которой в результате наших слов и поступков у человека возникает незас6 луженная обида, огорчение, а иногда и боль. Тактичный человек всегда учи6 тывает конкретные обстоятельства: разницу возраста, пола, общественного положения, место разговора, наличие или отсутствие посторонних. Уважение к другим — обязательное условие тактичности даже между хорошими товарищами. Культура поведения в равной степени обязательна и со стороны нижестоящего по отношению к вышестоящему. Она выражает6 ся прежде всего в честном отношении к своим обязанностям, в строгой дис6 циплинированности, а также в уважении, вежливости, тактичности по от6 ношению к руководителю. То же по отношению к сослуживцам. 116 Тактичность, чуткость подразумевают также способность быстро и бе6 зошибочно определять реакцию собеседников на высказывание, поступки и в нужных случаях самокритично, без чувства ложного стыда, извиниться за допущенную ошибку. Скромность. Скромный человек никогда не стремиться показать себя лучше, способнее, умнее других, не подчеркивает свое превосходство, свои качества, не требует для себя никаких привилегий, особых удобств, услуг. Вместе с тем, скромность не должна ассоциироваться ни с робостью, ни с застенчивостью. Это совершенно различные категории. Очень часто скром6 ные люди оказываются намного тверже и активнее в критических обстоятель6 ствах, но при этом известно, что спором убедить в своей правоте невозможно. Наверное многим приходилось быть свидетелем как кто6то третий, на6 блюдающий за разбушевавшимися спорщиками, может положить конец недоразумению дружелюбным, тактичным замечанием, сочувственным стремлением понять точку зрения обоих спорщиков. 5.7. Светский этикет и его влияние на карьеру работника Раньше под словом «свет»подразумевалось интеллигентное, привилеги6 рованное и благовоспитанное общество. «Свет»состоял из людей, отличаю6 щихся своим умом, ученостью, каким6либо талантом или своей вежливостью. В настоящее время понятие «свет»отходит, но светские правила поведе6 ния остаются. Светский этикет — это ничто иное, как знание приличий, умение держать себя в обществе так, чтобы заслужить всеобщее одобрение и никакими из своих действий не оскорбить кого бы то ни было. Правила разговора. Манера разговаривать — это вторая по значимости вещь после манеры одеваться, на которую человек обращает внимание и по которой у человека складывается первое впечатление о его собеседнике. Тон разговора должен быть плавным и естественным, но никак не пе6 дантичным и игривым, т.е. нужно быть ученым, но не педантом, веселым, но не производить шума, вежливым, но не утрируя вежливость. В «свете»гово6 рят обо всем, но ни во что не углубляются. В разговорах следует избегать всякой серьезной полемики, особенно в разговорах о политике и религии. Уметь слушать — такое же необходимое условие для вежливого и вос6 питанного человека, как и уметь говорить, и, если вы хотите, чтобы вас слушали, нужно самому слушать других, или, по крайней мере, делать вид, что вы слушаете. В обществе не следует начинать говорить о себе, пока не попросят спе6 циально, т.к. только очень близкие друзья (и то вряд ли) могут интересо6 ваться личными делами кого бы то ни было. Буфет. Посуда. Столовая посуда разделяется на три части: столовая, чайная и десертная. Кроме того, посуда делится по видам материалов из которых изготовлена. 117 Серебро. Как правило, посуда из серебра представляет собой блюда для пирожного, ложки, вилки, ножи, солонки. Мельхиор употребляется для изготовления тех же видов посуды, что и серебро, но, естественно, мельхио6 ровая посуда намного дешевле серебряной. Хрусталь. Из него обычно делаются графины, рюмки, солонки, стака6 ны, блюдечки, сахарницы, вазочки для варенья и для фруктов. Фарфор, фаянс. Основная масса посуды состоит именно из фарфоро6 вой или фаянсовой посуды. Сюда относятся тарелки, чашки, соусники. Фа6 янс в основном используется для более грубых видов посуды. Порядок подачи вин. Вина к столу подаются или охлажденными или подогретыми или просто холодными. Охлажденными подают шампанское, подогретыми — бургонское или лафиты. Остальные вина подаются просто холодными. Подаются вина в следующем порядке: 6 после бульона или супа — мадеру, херес или портвейн; 6 после говядины — пунш, портер, марго; 6 после холодных блюд — марсала, шабли; 6 после рыбных блюд — бургонское, макон; 6 за соусами — сотерн, мозельвейн, шато дикем; 6 после паштетов — пунш в стаканах или шампанское, малага, мускат6 люнель, мускат6фронтеньяк. Бургонское слегка подогревают в горячем песке и вообще все красные вина подаются не слишком холодными, шампанское же подается только в металлических вазах, наполненных льдом и вынимаются только в ту минуту, когда оно должно быть разлито и подано гостям. Сервировка стола. При сервировке стола следует иметь в виду, что не при6 нято класть более трех вилок или трех ножей (каждому виду блюд должен соответствовать свой прибор) т.к. все приборы все равно не будут использо6 ваться одновременно. Остальные ножи, вилки и другие дополнительные пред6 меты сервировки подаются в случае необходимости к соответствующим блю6 дам. Вилки должны лежать слева от тарелки в порядке последовательности подачи блюд. Справа от тарелки нож для закуски, столовая ложка, нож для рыбы и большой обеденный нож. Бокалы ставятся в такой последовательности справа налево: бокал (ста6 кан) для воды, бокал для шампанского, бокал для белого вина, несколько меньший бокал для красного вина и еще меньший для десертного вина. На самый высокий фужер обычно кладут карточку с именем и фамилией гостя для которого предназначено место. Одежда и внешний вид. Хотя и говорят, что провожают по одежке, и одеж6 да одно из главнейших условий того, насколько хорошее сложится у челове6 ка мнение о вас. 118 Я думаю не стоит говорить о том, что одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной. Но вот несколько советов по поводу того, как и в каких случаях нужно одеваться. На приемы до 20:00, мужчинам можно одевать любые костюмы не яр6 ких цветов. На приемы, начинающиеся после 20:00 следует надевать костю6 мы черного цвета. В официальной обстановке пиджак должен быть застегнут. В застегну6 том пиджаке входят к знакомым, в ресторан, в зрительный зал театра, сидят в президиуме или выступают с докладом, но при этом следует знать, что нижнюю пуговицу пиджака никогда не застегивают. Расстегнуть пуговицы пиджака можно на обеде, ужине или сидя в кресле. В случае, когда нужно одевать смокинг это специально указывается в приглашениях. Цвет мужских носков должен быть в любом случае темнее, чем костюм, что создает переход от цвета костюма к цвету обуви. Лакированная обувь должна надеваться только к смокингу. Рекомендуется придерживаться следующих правил: 6 пиджак предпочтительнее классический «английский»(с двумя шли6 цами сзади). В отличие от «европейского»(без шлиц) и «американс6 кого»(с одной шлицей»он позволяет своему обладателю не только элегантно стоять, но и элегантно сидеть; 6 брюки должны быть такой длины, чтобы спереди чуть спускаться на обувь, а сзади доходить до начала каблука; 6 рубашка под пиджаком допускается только с длинными рукавами. Не следует надевать нейлоновых или трикотажных рубашек; 6 воротник должен быть на сантиметр, полтора выше воротника пид6 жака; 6 жилет должен быть не слишком короткий, ни рубашка, ни ремень не должны быть видны; 6 ремень, естественно, исключает подтяжки и наоборот; 6 носки к деловому и праздничному костюму подбираются в тон, ни в коем случае не белые и достаточно длинные. Женщина пользуется значительно большей свободой в выборе фасона одежды и ткани, чем мужчина. Основное правило, которое следует соблю6 дать при выборе одежды — это соответствие времени и обстановки. Поэто6 му не принято принимать гостей или ходить в гости в роскошных платьях в дневное время. Для таких случаев подойдет элегантное платье или пла6 тье6костюм. Цвета в одежде. Если человек хочет подчеркнуть белизну своего лица, то ему следует надевать красную одежду, в любых других сочетаниях красный цвет одежды подавляет естественный цвет лица. Желтый цвет белизне лица придает фиолетовый оттенок. 119 Обычно цвет одежды подбирают с таким расчетом: 6 блондинкам обычно больше всего подходит синий цвет; 6 брюнеткам — желтый; 6 белый цвет идет людям с розовым оттенком кожи на лице; 6 черный цвет поглощает блеск у других цветов. Визитные карточки. Визитная карточка во многих случаях заменяет «удо6 стоверение личности». Обычно она печатается на языке страны, в которой живет владелец карточки, по6английски или на языке страны пребывания. На визитной карточке печатается имя и фамилия, должность и адрес фирмы, где человек работает, а также номер телефона (факса, телекса). Визитные карточки вручаются человеку так, чтобы он смог сразу про6 читать ее, а дающий должен тем временем вслух произнести свое имя и фа6 милию. На визитных карточках жен проставляется лишь имя и фамилия, долж6 ность же не указывается. Визитные карточки, на которых указано одновременно имя и фамилия мужа и жены рассылаются или заводятся главным образом дамами. Надписи карандашом в левом нижнем углу визитной карточки могут означать следующее: 6 p.f. — поздравление; 6 p.r. — благодарность; 6 p.c. — соболезнование; 6 p.p. — заочное представление; 6 p.f.c. — удовлетворение знакомством; 6 p.p.c. — вместо личного визита в случае окончательного отъезда; 6 p.f.N.a. — поздравление с Новым Годом. Визитные карточки не должны быть вычурными, экстравагантными, не должны иметь золотых обрезов. Шрифт может использоваться только черный. Этикет, соблюдаемый в письмах. Этикет в письмах по существу это все те же формальности, превратившиеся в обычаи. Письма, поздравляющие с Но6 вым Годом посылаются заранее, для того, чтобы они были получены накануне Нового Года или в день нового года. Этот срок должен соблюдаться в отноше6 ниях с родственниками, относительно же друзей или близких знакомых срок поздравлений может быть растянут и на первую неделю после Нового Года, всех остальных можно поздравлять в продолжении всего января. Письма пишутся с одной стороны листа, обратная сторона должна все6 гда оставаться чистой. Этикет не требует красоты почерка, но писать неразборчиво также не6 красиво, как и бормотать себе под нос, разговаривая с другими. Очень некрасивым и невежливым считается ставить одну букву с точкой вместо подписи. Какого бы рода письмо не было: деловое или дружеское — нужно никогда не забывать ставить адрес и число. 120 Никогда не следует писать многословно к лицам, стоящим выше или ниже вас по положению, в первом случае, своим многословием можно пока6 зать свое неуважение, да и скорее всего длинное письмо просто не будут читать, а во втором случае длинное письмо можно посчитать за фамильяр6 ность. В искусстве составлять письма играет очень важную роль умение отли6 чить того к кому мы пишем и выбрать верный тон письма. Письмо изображает нравственный облик пишущего, оно так сказать мерило его образования и знаний. Поэтому, при переписке следует быть утонченно6остроумным, ежеминутно помня о том, что оп ней люди заклю6 чают о ваших достоинствах и недостатках. Малейшая бестактность в словах и небрежность в выражениях — выставляет пишущего в неприятном для него свете. Соблюдение вышесказанных правил этикета в значительной степени содействует продвижению работника вверх по служебной лестнице. 121 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА В условиях перехода к рыночным отношениям важное внимание уделя6 ется руководителями фирм и компаний вопросам формирования деловой карьеры работников. В настоящее время появились публикации, книги и учебные пособия по этим проблемам, которые несомненно имеют интерес для студентов, ас6 пирантов и преподавателей, а также практических работников, заняться непосредственно работой с персоналом. В этих публикациях авторы по разному излагают свои подходы в сфере формирования деловой карьеры работников фирмы. Следует заметить, что на формирование деловой карьеры работников влияет ряд факторов, в частности, образование, квалификация, опыт рабо6 ты и др. Кроме того, важное внимание уделяется и личным качествам работни6 ка, таким как умение разрешать конфликты, иметь хорошие манеры в разго6 воре, одежде, поведении и др. Поэтому от поведения работника в коллективе во многом зависит его личная судьба, его деловая карьера. На карьеру влияют стиль работы руководителя, его психологическая устойчивость и др. В связи с этим приходится учитывать многочисленные факторы, кото6 рые и должны определять карьерный рост работника в данной фирме, ком6 пании и др. 1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник. М.: Наука, 1994. 2. Безделов Д.А. Организационно6управленческий механизм плани6 рования карьеры персонала. Автореферат на соискание кандидатской дис6 сертации. М.: РЭА, 1997. 3. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М., 1994. 4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА6М, 1998. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1995. 6. Глухов В.В. Основы менеджмента. М.: Специальная литература, 1995. 7. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 1997. 8. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998. 10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Издательство «ПРИОР», 1998. 11. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управ6 лении персоналом. Обзор зарубежных источников. Монография. М.: Изд6 во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 12. Зайверт Л. Ваше время – в наших руках. М.: Экономика, 1990. 13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993. 14. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. Лондон, 1988. 15. Кнебель Х. Правильно ли я веду себя при устройстве на работу. 1996. 16. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 1. М., 1992. 17. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное по6 собие. СПб.: МиМ, 1997. 18. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА6М, 1996. 19. Маусов Н.К., Лалескова О.М. Программа курса «Управление карье6 рой». М.: РЭА, 1996. 20. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. М.: Про6 гресс, 1993. 21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994. 22. Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М. Осипова. М., 1992. 23. Познай себя и других. М., 1996. 122 123 24. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. М.: Наука, 1989. 25. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечествен6 ный опыт. М., 1996. 26. Пушкарев Н.Ф. Общий менеджмент. М.: РЭА, 1996. 27. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоме6 неджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА6М, 1996. 28. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руковод6 ства // Деньги и кредит. 1998. № 3. 29. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зару6 бежной литературы. М.; Нижний Новгород, 1992. 30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персона6 лом. СПб: Питер, 2000. 31. Спиллейн М. Имидж мужчины. М.: Лик6пресс, 1996. 32. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петро6 заводск: Периодика, 1997. 33. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА6М, 1997. 34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базаро6 ва, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 35. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Прогресс, 1992. 36. Цветаев В.М. Управление персоналом.СПб.: ПИТЕР, 2000. 37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОР6 МА6ИНФРА, 1998. 38. Энциклопедия предпринимателя / Сост. С.М. Синельников и др. СПб.: Компания «Олбис», 1994. 39. Holton E. The MBA’s Guide to career planning. Peterson’s Guides, Inc. Princeton, New Jersey, 1995, USA. 40. Holton E. The New Professional. Peterson’s Guides, Inc. Princeton, New Jersey, 1991, USA. 41. Kotter, John P. Power and Influence. New York, Free Press, 1985. 42. Levinson H. When executives Burn Out., Harvard Business Review May– June, 1991. 43. Lipset S. and Malm F. First Jobs and Carrer Patterns, 1989. 44. Martin J.Gannon. Management. Allyn and Bacon, Inc. 1987. 124 ПРИЛОЖЕНИЯ 125 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 СЕМЬ СЕКРЕТОВ УСПЕХА ДЕЛОВЫХ ЖЕНЩИН (Стратегия успеха из опыта деловых женщин, достигших определенного успеха — возможность их применения в собственной практике) Ни для никого не секрет, что для работающей женщины, которая хочет преуспеть, сделать карьеру, интеллигентность, хорошее образование и на6 пряженная работа (трудолюбие) — не достаточно. Исследование опыта женщин, добившихся делового успеха, проведен6 ного английскими авторами (The Brookses), позволило сформулировать клю6 чевые положения, способствующие продвижению вверх по служебной лест6 нице. Это — своеобразная формула успеха, которая дает ответ на следующие вопросы: • Существует ли четкое описание (формула) успеха? — Да. • Нужно ли женщине приспосабливаться к традиционной мужской модели руководства? — Нет. • Поменялась ли биография успеха деловой женщины в последние годы? — Да, и очень значительно. • Успех в деловой карьере — это только для особо одаренных, которым предназначено судьбой преуспеть? — Конечно нет, любой может ов) ладеть определенными навыками и применить стратегию успеха. Трудно не согласиться с тем, что для достижения успеха необходимо обладать такими качествами характера как энергичность, сила воли, опре6 деленная степень упорства, чувство юмора и гибкость. Это, конечно, все очень важно, но принадлежит к разряду прирожденных характеристик и вряд ли может быть отнесено к навыкам успеха, которым можно научиться. Что же касается семи основных секретов (правил), то им можно научиться. 1 СЕКРЕТ: Удачливые люди хорошо осознают важность наставника — человека, который оказывает поддержку. 2 СЕКРЕТ: Удачливые люди знают, как расширить свой кругозор. 3 СЕКРЕТ: Удачливые люди знают, как создать эффективную схему де6 ятельности. 4 СЕКРЕТ: Удачливые люди умеют эффективно общаться. 5 СЕКРЕТ: Удачливые люди могут успешно совмещать работу и дом (семью). 6 СЕКРЕТ: Удачливые люди знают, когда можно рисковать. 7 СЕКРЕТ: Удачливые люди понимают политику организации в кото6 рой работают, т.е. осознают, для чего и ради чего они работают. 126 127 Вы обладаете такими навыками? Если нет, то им можно научиться. Су6 ществует подробное объяснение важности каждого секрета (правила), а так6 же возможность их развития и использования в своей деловой карьере. Каждый из секретов (правил) имеет четыре компонента необходимых для его реализации: • удачное выполнение своей работы; • настойчивость; • наличие определенного опыта; • терпение. О них всегда нужно помнить, начиная свой путь к успеху. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Российская экономическая академия им.Г.В.Плеханова Институт Бизнеса и Политики АНКЕТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАРЬЕРЫ ДЕЛОВЫХ ЖЕНЩИН В НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИИ Уважаемый коллега! За последнее время в России произошло много перемен, которые су6 щественно повлияли на нашу жизнь. К ним можно отнести и увеличение количества женщин, занимающихся бизнесом, своей деловой карьерой. В связи с этим мы хотели бы знать именно Ваше мнение. Ваши ответы помогут не только проанализировать отечественный и зарубежный опыт формирования карьеры деловой женщины, но и выработать практические рекомендации по этой проблеме. Внимательно прочитайте вопрос и предлагаемые варианты ответа на него. Затем обведите кружком номер того варианта, который соответствует Вашему мнению. Если ни один из предлагаемых вариантов не совпадает с Вашим мнением — напишите свой на свободном месте. Анкета анонимна. Материалы опроса будут использованы для разработки методики фор6 мирования карьеры деловой женщины в России. 1. Знакомы ли Вы с Указами Президента РФ и Постановлениями ПравиF тельства о повышении роли женщины в обществе? 001 знаком хорошо со всеми 002 знаком с некоторыми из них 003 слабо знаю эти документы 004 практически ничего не знаю 005_________________________________________________________________ 2. Известно ли Вам о деятельности организаций деловых женщин в России (например, Ассоциация женщинFпредпринимателей России, клуб «Деловая женF щина»и т.п.)? 006 хорошо знаю______________________________________________ название организации(ий) 007 слышал о _________________________________________________ название организации(ий) 008 слабо знаю 009 практически ничего не знаю 010 _________________________________________________________ 3. Из каких источников Вы получаете информацию о деловой карьере женF щин? 128 129 011 по радио и ТВ 012 из журналов _______________________________________________ название журналов 013 _________________________________________________________ 014 затрудняюсь ответить 015 _________________________________________________________ 4. Как на Ваш взгляд официальные источники освещают проблемы формиF рования карьеры деловых женщин? 016 полно 017 поверхностно 018 не полно 019 затрудняюсь ответить 020 _________________________________________________________ 5. Что Вы понимаете под деловой карьерой женщин? 021 должностной рост по служебной лестнице 022 профессиональный рост по избранным специальностям 023 должностной и профессиональный рост в данной организации 024 индивидуально6осознанная последовательность изменений во взглядах, позициях и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в тече6 нии трудовой жизни 025 _________________________________________________________ 6. Что является наиболее важным для успешной деловой карьеры женщины? 026 наличие высшего образования, ученой степени 027 наличие природных данных, определенных черт характера 028 наличие связей, людей помогающих успешному продвижению по слу6 жебной лестнице 029 умение эффективно общаться с людьми 030 _________________________________________________________ 7. Какие связи деловой женщины в наибольшей степени способствуют проF движению по служебной лестнице? 031 родственные связи 032 дружеские отношения 033 интимные отношения 034 национальные, клановые связи 035 _________________________________________________________ 8. Влияют ли финансовые рычаги (взятки, подарки и др.) на продвижение деловой женщины по служебной лестнице? 036 очень влияют 037 относительно влияют 038 не влияют 039 затрудняюсь ответить 040 _____________________________________________________________ 130 9. Какая протекция наиболее эффективна для успешной карьеры деловой женщины? 041 протекция солидного, уважаемого человека 042 протекция из ближнего окружения деловой женщины 043 протекция вышестоящего руководства 044 протекция представителей власти 045 _________________________________________________________ 10. Какие группы качеств деловой женщины в наибольшей степени влияют на деловую карьеру? 046 профессиональные качества 047 деловые качества 048 морально6этические качества 049 затрудняюсь ответить 050 _________________________________________________________ 11. Какое семейное положение наиболее благоприятно для продвижения деловой женщины по служебной лестнице? 051 замужем 052 не замужем 053 разведенная 054 затрудняюсь ответить 055 _________________________________________________________ 12. Какая внешность предпочтительна для успешной карьеры деловой женF щины? 056 отличная внешность 057 хорошая внешность 058 посредственная внешность 059 внешность не влияет на успех деловой карьеры женщины 060 _________________________________________________________ 13. Считаете ли Вы, что деловой женщине следует систематически повыF шать свою квалификацию для успешной карьеры? 061 считаю обязательным 062 считаю желательным 063 считаю возможным 064 не считаю необходимым 065 _________________________________________________________ 14. Что или кто по Вашему мнению оказывает наибольшее содействие каF рьере деловой женщины? 066 активность и инициатива самой женщины 067 непосредственный руководитель 068 неформальные лидеры 069 затрудняюсь ответить 070 _________________________________________________________ 131 15. Влияет ли окружение деловой женщины (сотрудники, друзья, знакоF мые, семья) на успешное развитие ее карьеры? 071 сильно влияет 072 влияет 073 незначительно 074 совсем не влияет 075 _________________________________________________________ 16. В каком возрасте по Вашему мнению деловая женщина должна достичь пика карьеры? 076 от 25 до 30 лет 077 от 30 до 35 лет 078 от 35 до 40 лет 079 от 40 до 50 лет 080 _________________________________________________________ 17. Следует ли планировать деловым женщинам свою карьеру на опредеF ленный срок? 081 на 1—3 года вперед 082 на 5 лет вперед 083 на 10 лет вперед 084 на весь период профессиональной деятельности 085 _________________________________________________________ 18. Считаете ли Вы важным разработку методических рекомендаций для деловых женщин по планированию и развитию карьеры? 086 обязательно 087 желательно 088 не принципиально 089 затрудняюсь ответить 090 _________________________________________________________ 19. Какие вопросы, важные для планирования и развития карьеры деловой женщины, не отражены в данной анкете, не заслуживают внимания? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 104 от 1 до 3 лет 111 консультант 117 не замужем (холост) 118 разведен(а) 105 от 3 до 10 лет 106 от 10 до 15 лет 107 от 15 до 20 лет 108 свыше 20 лет 112 руководитель группы 113 руководитель отдела 114 руководитель организации 115 __________________ ОРГАНИЗАЦИЯ: 119 гос. структура 120 коммерческая организация 121 частная (собств.) организация 122 _________________________ Вы ответили на все вопросы нашей анкеты. Спасибо! Если Вы считаете, что мы оставили без внимания что6то важное или у Вас есть дополнительные соображения по вопросам, изложенным в анкете, выскажите их, пожалуйста, здесь: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Благодарим за сотрудничество! Профессор кафедры Государственного управления и менеджмента, доктор экономических наук Пушкарев Н.Ф. Янковская Н.Б. 27 февраля 1998 г. Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе! ПОЛ: ОБРАЗОВАНИЕ: ВОЗРАСТ: 091 мужской 093 н.высшее 098 20—25 лет 092 женский 094 высшее 099 26—30 лет 095 кандидат наук 100 31—40 лет 096 доктор наук 101 41—50 лет 097 ________________ 102 51 и старше СТАЖ РАБОТЫ: 103 до 1 года 1 132 ДОЛЖНОСТЬ: 110 специалист СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: 116 замужем (женат) 133 АНКЕТА ДЛЯ САМООЦЕНКИ ЖЕНЩИНQРУКОВОДИТЕЛЕЙ В НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИИ 1. Каким образом Ваша кандидатура была выдвинута на руководящую долF жность? 001 с предварительным обсуждением членов коллектива 002 была рекомендована вышестоящим руководством 003 была рекомендована ближайшими родственниками, знакомыми 004 были предоставлены мною дополнительные услуги 005 была просто назначена 006 _____________________________________________________________ 2. Вы, как руководитель, способны решать поставленные задачи 007 исходя из интересов России 008 исходя из интересов своей организации 009 исходя из интересов конкретного коллектива 010 исходя из интересов высшего руководства 011 исходя из личных интересов 012 _____________________________________________________________ 3. Какими профессиональными способностями Вы обладаете как руководиF тель? 013 высоким профессионализмом 014 чувством нового, передового 015 творческим отношением к делу 016 умением четко организовать работу 017 качествами лидера 018 добросовестностью и порядочностью в работе с людьми 019 другое _______________________________________________________ 4. Какой стиль характерен для Вас как руководителя? 020 предоставление самостоятельности членам коллектива 021 уважительное отношение к людям 022 учет мнения коллектива 023 склонность к заседаниям, бумаготворчеству 024 податливость влиянию окружающих 025 ожидание «указаний»сверху 026 склонность уступать обстоятельствам 027 централизация принятых решений 028 стремление регламентировать деятельность подчиненных 029 другое ________________________________________________________ 5. Бывают ли в коллективе конфликты? 030 да 031 нет 134 032 редко 6. Если «да», то по каким причинам бывают конфликты? 033 личные качества руководителя 034 слабое знание психологии общения 035 разный уровень воспитания и культуры 036 неадекватность руководства уровню зрелости коллектива 037 несоответствие между требованиями коллектива и личностью руково6 дителя 038 нарушение принципов трудовой и социальной справедливости 039 другое ________________________________________________________ 7. Как Вы относитесь к критике в Ваш адрес, как руководителя? 040 сильно переживаю 041 прислушиваюсь 042 не обращаю внимания 043 критика вызывает раздражение 044 _____________________________________________________________ 8. Считаете ли Вы, что женщинаFруководитель имеет одинаковые возможF ности с мужчиной руководителем? 045 да 046 не всегда 047 редко, женщина имеет больше препятствий на пути достижения постав6 ленной цели 048 мужчины находятся в привилегированном положении 049 _____________________________________________________________ 9. Часто ли Вы берете на себя риск? 050 часто 051 не очень часто 052 редко 053 никогда не рискую 054 _____________________________________________________________ 10. Способны ли Вы эффективно влиять на подчиненных? 055 да 056 часто 057 редко 058 _____________________________________________________________ 11. Уверены ли Вы в себе как руководитель? 059 уверена 060 не всегда 061 редко 062 _____________________________________________________________ 12. Считаете ли Вы себя эмоционально уравновешенным, стрессоустойчиF вым руководителем? 135 063 да 064 скорее да, чем нет 065 затрудняюсь ответить 066 _____________________________________________________________ 13. Способны ли Вы к творческому решению задач как руководитель? 067 да 068 иногда 069 редко 070 _____________________________________________________________ 14. Обладаете ли Вы такими качествами, как стремление к достижению и предприимчивость? 071 да 072 скорее да, чем нет 073 затрудняюсь ответить 074 _____________________________________________________________ 15. Можете ли Вы сказать, что Вы ответственны и надежны в выполнении задания? 075 да 076 скорее да, чем нет 077 затрудняюсь ответить 078 _____________________________________________________________ 16. Способны ли Вы принимать ответственные решения независимо? 079 да 080 иногда 081 редко 082 затрудняюсь ответить 083 _____________________________________________________________ 17. Считаете ли Вы себя общительным человеком? 084 да 085 затрудняюсь ответить 086 нет 087 _____________________________________________________________ 18. Назовите, пожалуйста, основные качества, которыми должна обладать деловая женщина (руководитель) в России? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 136 АНКЕТА ОПРОСА МНЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ЖЕНЩИН О СОДЕРЖАНИИ СПЕЦКУРСА «Женщина в управлении» Примечание: • в графе 3,4,5 проставьте по пятибалльной системе оценку темы: 5 — отлично, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 1 — плохо, 0 — не могу оценить; • графу 6 заполняйте словами: лекция, семинар, круглый стол, деловая игра, домашнее задание, реферат и т.д. 137 АНКЕТА ОЦЕНКИ ВАЖНОСТИ ФАКТОРОВ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ ДЕЛОВОЙ ЖЕНЩИНЫ ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ПРОГРАММА КУРСА «Формирование деловой карьеры» Введение. Предмет курса, его связь с другими учебными дисциплинами. Задачи курса. Методы изучения курса. Тема 1. Понятие и виды карьеры персонала. Понятие карьеры. Отношение личности к карьере. Модель «человек иерархический». Вертикальная карьера — карьера руководителя. Модель — человек профессиональный. Горизонтальная карьера — карьера специалиста. Конус карьеры Э.Шейна: направления движения индивида внутри организа6 ции. Социально6психологическая структура трудовой карьеры. Стимулы, мотивы, ценности, их значение в карьере индивида. Интеграция ожиданий работника и интересов предприятия. Тема 2. Стадии карьеры персонала. Стадийность в карьере. Причины выделения стадий карьеры. Возраст и стадии карьеры. Динамика потребностей и интересов индивидов. Стадия молодого специалиста. Начальная стадия карьеры. Начало управленческой деятельности. Выявление лидеров. Высшие уровни управления. Этапы жиз6 ни и стадии карьеры. Проблемы ранней, средней и поздней карьеры. Фазо6 вая модель Э.Шейна. Конкурсная модель Розенбаума. Элементы мотива6 ции карьеры. Тема 3. Самооценка. Самооценка как инструмент самопознания. Форма развития карьеры. Тестирование как основной метод самооценки. Критерии качества тестов. Тесты Айзенка. Определение коэффициента интеллекта по результатам тес6 тирования. Возражения против тестов КИ. Оценка способностей и личных качеств. Программы. Психологический портрет человека. Тест Кеттела. Лич6 ностный баланс. Оценка своих сильных и слабых сторон. Концепция огра6 ничений М.Вудкока и Д.Френсиса. Тема 4. Профессиональная ориентация. Два направления профессиональной ориентации: определение сферы про6 фессиональной деятельности и выбор карьеры. Концепция соответствия меж6 ду типом личности и типом профессиональной личности Голланда. Тесты про6 фориентации. Тест MMPI. Факторы, влияющие на выбор карьеры: склонности, предпочтения, интересы, личные качества, способности, стимулы, отношение к работе, ситуативные компоненты, удовлетворенность работой, карьерой и пр. Точечные ориентиры («якоря карьеры») как факторы выбора. «Шок от реально6 сти»в карьере, практика его предопределения. Кризис «середины карьеры», практика его преодоления. Путь выбора карьеры. Конфликт возрастов. 138 139 Тема 5. Организационное управление карьерой. Понятие и цели управления карьерой. Процесс управления карьерой: динамика карьеры, политика управления карьерой, обеспечение прогноза, найм, индукция обучения и исходный опыт, оценка исполнения и потен6 циала, самооценка, планирование последовательности, планирование ка6 рьеры, развитие карьеры, прогресс карьеры. Динамика карьеры. Кривые прогрессы карьеры: рост, плато, стагнация. Динамика карьеры и адаптация индивидов к инновациям. Анализ динами6 ки карьеры. Принцип Питера. Политика управления карьерой. Замещение вакантных должностей. Политика инвестирования в карьере индивидов. Политика управления ка6 рьерой «платовых»менеджеров. Анализ работ и обеспечение прогнозов. Тема 6. Оценка исполнения и потенциала. Оценка персоналов. Цели, принципы, методы. Проблемы оценок. Два подхода к оценке персонала: оценка исполнения и оценка потенциала. Оценка исполнения. Основные методы. Принципы конструирования системы оценок. Этапы оценочного процесса. Рекомендации по построе6 нию системы оценок. Критерии оценки. Время проведения оценок, часто6 та. Беседы по результатам оценки. Система аттестации и собеседование (САС) в IBM. Оценка потенциала. Понятие, методы. Метод оценочных центров. Цен6 тры оценки. Задачи, программа, организация. Заключение центра. Преиму6 щества центров оценки. Тема 7. Аттестация персонала. Аттестация руководителей и специалистов: цели и задачи. Порядок формирования аттестационной комиссии. Оценка труда руководителей и специалистов. Организация работ по аттестации персонала. Подготовка и проведение аттестаций. Оценка степени соответствия работника занимае6 мой должности. Тема 8. Планирование последовательности замещения должностей. Резерв персонала. Цель планирования последовательности. Влияние динамики карьер, оценки исполнения и потенциала сотрудников на процесс планирования последовательности. Каталог управления последовательностью. Схемы за6 мещения должностей. Резерв персонала: компенсирующий и новый резерв. Критерии выдви6 жения. Выявление и стимулирование кандидатов на продвижение. Поря6 док формирования и учета. Формы подготовки резерва: ротация, стажиров6 ка, дублирование, их содержание. 140 Тема 9. Планирование карьеры. Преимущества планирования карьеры. Основной принцип планирова6 ния. Процесс планирования. Этапы организационного планирования. Ста6 дии индивидуального планирования. План роста: долгосрочные цели и крат6 косрочные задачи, потребности в усовершенствовании, конкретные задания на ближайший период, обязательства организации по развитию сотрудни6 ков. Действия работника, линейного менеджера и СУП по планированию карьеры. Модели планирования карьеры. Классификация персонала по ис6 полнению и потенциалу. Планирование карьеры «высоколетящих»и «твер6 дых»сотрудников. Взаимосвязь планирования и развития карьеры. Карьер6 ный путь. Проблемы планирования карьеры. Тема 10. Развитие карьеры. Организационное развитие карьеры: карьерное обучение, формальное и неформальное консультирование, наставничество, подготовка и перепод6 готовка. Методы и программы карьерного обучения. Три подхода консуль6 тирования. Преимущества наставничества. Исполнение роли наставника. Организация системы наставничества. Индивидуальное развитие карьеры. Осознание ответственности. Ис6 полнение работы. Демонстрация своих достоинств. Верность организации. Наставники и руководители. Ключевое подчинение. Увеличение возмож6 ностей. Увольнение. Прогресс карьеры. 141 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 АГРЕССИВНЫ ЛИ ВЫ? Выберете на каждом вопросе один из вариантов ответа. Если на какой6либо вопрос не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу 2 очка 1. Склонны ли Вы искать пути к примирению после конфликта? а) всегда; б) иногда; в) никогда. 2. Как Вы ведете себя в критической ситуации? а) внутренне кипите; б) сохраняете полное спокойствие; в) теряете самообладание. 3. Каким Вас считают коллеги? а) самоуверенным; б) дружелюбным; в) спокойным. 4. Как Вы отреагируете, если Вам предложат ответственную должность, на коF торой можно «погореть»? а) примете ее с некоторыми опасениями; б) согласитесь без колебаний; в) откажитесь от нее ради собственного спокойствия. 5. Как Вы будете себя вести, если ктоFто из Ваших коллег без разрешения возьмет бумагу с Вашего стола? а) выдадите ему «по первое число»; б) попросите вернуть бумагу; в) проигнорируете. 6. Какими словами Вы встретите жену, если она вернулась с работы позже обычного? а) «Что это тебя так задержало?»; б) «Где ты торчишь допоздна?»; в) «Я уж начал волноваться». (Женщинам — тот же вопрос про мужа. Холостым — как встретите опоздавшего на встречу). 7. Как Вы ведете себя за рулем автомобиля? а) стараетесь обогнать машину, показавшую Вам «хвост»; б) Вам все равно, сколько автомобилей Вас обошло; в) помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас. 8. Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь? а) уравновешенными; б) легко меняющимися; в) твердыми. 142 9. Что Вы предпринимаете, если не все удается? а) находите виновного (из числа окружающих); б) смиряетесь; в) становитесь впредь осторожнее. 10. Как Вы отреагируете на информацию о распущенности современной молодежи? а) «Ловить и отправлять в колонию!»; б) «Пуританство, видно, сегодня не в моде»; в) «Надо ввести полицию нравов и штрафовать как следует!». 11. Что Вы ощущаете, если должность, которую Вы хотите занять, досталась другому? а) «И зачем я только на это нервы тратил?»; б) «Видно, его физиономия шефу приятнее!»; в) «Может быть, мне это удастся в другой раз». 12. Как Вы смотрите страшный фильм? а) боитесь; б) скучаете; в) получаете истинное удовольствие. 13. Как Вы относитесь к состязанию, игре? а) стараетесь победить; б) по6олимпийски: главное не победа, а участие; в) расстраиваетесь очень сильно, если проигрываете. 14. Если изFза дорожной пробки Вы опоздали на важное совещание: а) будете нервничать во время заседания; б) попытаетесь оправдаться; в) огорчитесь. 15. Как Вы поступите, если Вас плохо обслужили в ресторане, кафе? а) стерпите, избегая скандала; б) вызовите администратора; в) отправитесь с жалобой к директору ресторана (кафе). 16. Как Вы себя поведете, если Вашего ребенка (младшего брата, сестру) обидят в школе? а) поговорите с учителем; б) устроите скандал родителям «малолетнего преступника»; в) посоветуете ребенку дать сдачу. 17. Какой, поFВашему, Вы человек? а) недостаточно уверенный в себе; б) уверенный; в) неустойчивый, а некоторые говорят — «пробивной». 18. Как Вы ответите подчиненному или младшему по возрасту, с которым Вы столкнулись в дверях и он начал извиняться? а) «Простите, это моя вина»; б) «Ничего, пустяки!»; 143 в) «А повнимательнее Вы быть не можете?!». 19. Как Вы отреагируете на статью в газете о случаях хулиганства среди подростков? а) «Когда же наконец ими займутся?»; б) «Для начала — выпороть, а если не поможет — отправить в колонию!!!»; в) «Нельзя все валить на них, виноваты и воспитатели». 20. Представьте, что Вам предстоит заново родиться, но уже животным. Какое животное Вы предпочтете? а) тигра; б) домашнюю кошку; в) медведя. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ Каждый Ваш ответ оценивается от 1 до 3 очков. Оценку эту Вы найдете в приводимой таблице: 35–44 очка. Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идете по жиз6 ни, поскольку у Вас достаточно честолюбия и уверенности. 45 и боллее очков. Вы излишне агрессивны, при этом нередко оказыва6 етесь чрезмерно жестоки к другим людям и неуравновешанны. Вы надеетесь взобраться «наверх», рассчитывая на себя, и добиться успеха, жертвуя инте6 ресами окружающих. Поэтому Вас не удивляет неприязнь сослуживцев, но при малейшей возможности Вы стараетесь их за это наказать. 35 и менее очков. Вы чрезмерно миролюбивы, что возможно, обуславле6 но недостаточной уверенностью в своиз силах и возможностях. Это, конеч6 но, не значит, что Вы, как травинка, гнетесь под любым ветерком... И все же побольше решительности Вам не помешает. Если по 7 и более вопросам Вы набрали по 3 очка и менее, чем по 7 вопросам – по одному очку, то взрывы Вашей агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Вы склонны к непроду6 манным поступкам и ожесточенным дискуссиям. Вы относитесь к людям пренебрежительно и своим поведением провоцируете конфликтные ситуа6 ции, которых вполне могли бы избежать. Если по 7 и более вопросам Вы получили по одному очку и менее, чем по 7 вопросам – по 3 очка, то Вы чрезмерно замкнуты. Это не значит, что Вам тоже не присущи вспышки агрессивности, но Вы подавляете их слишком тщательно. 144 КОНФЛИКТНАЯ ЛИ ВЫ ЛИЧНОСТЬ? 1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что Вы предF примите? а) избегаю вмешиваться в ссору; б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав; в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения. 2. На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки? а) всегда критикую за ошибки; б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему; в) нет. 3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который Вам кажется нерациональным. Предложите ли Вы свой план, который кажется Вам лучше? а) если другие меня поддержат, то да; б) разумеется, я предложу свой план; в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных. 4. Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями? а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отно6 шения; б) да, но только по принципиальным, важным вопросам; в) я спорю со всеми и по любому поводу. 5. КтоFто пытается пролезть вперед Вас, без очереди. Вы: а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь; б) возмущаюсь, но про себя; в) открыто высказываю свое негодование. 6. Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от Вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как Вы поступите? а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта; б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить возможность продолжить его разработку автору; в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать оши6 бок. 7. Представьте, что Ваша теща (свекровь) говорит Вам о необходимости эконоF мии и бережливости, о Вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие старинные вещи. Она хочет знать Ваше мнение о своей последней поF купке. Что Вы ей скажите: а) что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие; б) говорю, что у этой вещи нет художественной ценности; в) постоянно ругаюсь, ссорюсь с ней из6за этого. 145 8. В парке Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы реагируете? а) делаю им замечание; б) думаю: зачем мне портить себе настроение из6за чужих, плохо вос6 питанных юнцов; в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал. 9. В ресторане Вы замечаете, что официант обсчитал Вас: а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать; б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне, составил счет; в) выскажу ему все, что о нем думаю. 10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню... Возмущает ли Вас это? а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы; б) да, но если я даже и выскажу ему какие6то претензии, это вряд6ли что6то изменит; в) придираюсь к обслуживающему персоналу — повару, уборщице или срываю свой гнев на жене. 11. Вы спорите с Вашим сыномFподростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку? а) нет; б) разумеется, признаю; в) постараюсь примирить наши точки зрения. ПОДСЧЕТ НАБРАННЫХ ОЧКОВ Каждый Ваш ответ оценивается от 0 до 4 очков. Оценку ответов Вы найдете в предлагаемой таблице: РЕЗУЛЬТАТЫ От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это может отразится на Вашем служеб6 ном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть прият6 ным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не всегда решае6 тесь ее оказать. Не думаете ли Вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других? 146 От 15 до 29 очков. О Вас говорят, что Вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные или личностные отношения. И за это Вас уважают. До 14 очков. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть из которых излишня. Любите критиковать, но только, когда это выгодно Вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидетесь, если Вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за Вашим поведением комплекс неполноценности? УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ (Самооценка уверенности) Продумайте ответы на предлагаемые ниже 32 утверждения, указав на отдельном листке в четырехбалльной системе свое отношение к ним. При этом баллы должны означать следующее: Я думаю об этом: 6 очень часто — 4 балла; 6 часто — 3 балла; 6 иногда — 2 балла; 6 редко — 1 балл; 6 никогда — 0 баллов. 1. Мне хочется, чтобы мои друзья подбадривали меня. 2. Постоянно чувствую свою ответственность по работе. 3. Я беспокоюсь о своем будущем. 4. Многие меня ненавидят. 5. Я обладаю меньшей инициативой, нежели другие. 6. Я беспокоюсь за свое психическое состояние. 7. Я боюсь выглядеть глупцом. 8. Внешний вид других куда лучше, чем мой. 9. Я боюсь выступать с речью перед незнакомыми людьми. 10. Я часто допускаю ошибки. 11. Как жаль, что я не умею говорить как следует с людьми. 12. Как жаль, что мне не хватает уверенности в себе. 13. Мне бы хотелось, чтобы мои действия одобрялись другими чаще. 14. Я слишком скромен. 15. Моя жизнь бесполезна. 16. Многие неправильного мнения обо мне. 17. Мне не с кем поделиться своими мыслями. 18. Люди ждут от меня слишком многого. 19. Люди не особенно интересуются моими достижениями. 20. Я слегка смущаюсь. 21. Я чувствую, что многие люди не понимают меня. 22. Я не чувствую себя в безопасности. 147 23. Я часто волнуюсь понапрасну. 24. Я чувствую себя неловко, когда вхожу в комнату, где уже сидят люди. 25. Я чувствую, что люди говорят обо мне за моей спиной. 26. Я чувствую себя скованным. 27. Я уверен, что люди почти все принимают легче, чем я. 28. Мне кажется, что со мной должна случиться какая6нибудь неприятность. 29. Меня волнует мысль о том, как люди относятся ко мне. 30. Как жаль, что я не так общителен. 31. В спорах я выссказываюсь только тогда, когда уверен в своей правоте. 32. Я думаю о том, чего ждет от меня общественность. Учебное издание РЕЗУЛЬТАТЫ Если Вы набрали от 0 до 25 баллов, то это означает, что Вы, в основном, уверены в своих действиях. Количество баллов от 25 до 45 означает средний уровень, а от 46 и выше — низкий уровень самооценки (переживание по поводу критических заме6 чаний в свой адрес, сомнение в правильности своих действий). Николай Федосеевич Пушкарев Александр Вячеславович Бульенов Александр Александрович Шишликов ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА СОТРУДНИКА ОРГАНИЗАЦИИ Учебное пособие для слушателей и студентов академии Ответственный за выпуск проректор по учебной работе академии, профессор, действительный член АБОП Саркиджан Г.А. 148 149 Агентство конкурентной разведки и экономической безопасности «ПАУТИНА» Уважаемые коллеги, надеюсь, что ряд нижеуказанных наименований учеб6 ных, консультационных и исследовательских программ может вас заинтере6 совать. Учебные программы также могут быть подготовлены совместно с вашими спе6 циалистами. Возможны варианты заочного и дистанционного обучения. Для этого жела6 тельно прибытие кандидата6слушателя в Москву на один день для сдачи общего зачета или пересылка в Агентство «ПАУТИНА» реферата по выбран6 ной теме объемом до 30 страниц. Сертификат (удостоверение, свидетельство Академии национальной безо6 пасности, обороны и правопорядка) о прохождении обучения может быть отправлен почтой. Учебные, консультационные и исследовательские программы Подписано в печать 20.03.2003 Формат бумаги 60х90 1/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Newton7C». Объем 9,5 усл. печ. л. Тираж 500 экз. Издательство «Агентство печати «Наука» 150 1. Экономическая безопасность организации. 2. Безопасность кредитно6финансовых учреждений. 3. Проблемы и направления развития инновационных технологий. 4. Мошенничество в страховой, финансовой и банковской деятельности. 5. Деятельность частных охранных предприятий и проблемы безопасности. 6. Безопасность инвестиций в сфере предпринимательства. 7. Проблемы экономической безопасности и природопользования. 8. Транспортная безопасность и методы её обеспечения. 9. Информационная безопасность вычислительных систем. 10. Деловая разведка и контрразведка в предпринимательства. 11. Проблемы кадровой безопасности. Использование «Полиграфа» (Детектор лжи). 12. Информационная безопасность высоких технологий (нанотехнологии). 13. Комплексная безопасность организации и методы её обеспечения. 14. Компьютерные преступления и методы борьбы с ними. 15. Противодействие информационному вторжению в корпоративной сети. 151 16. Безопасность предпринимательской деятельности: формы, методы, способы. 17. Средства и методы расследования компьютерных преступлений. 18. Противодействия наркотрафику и наркобизнесу. 19. Противодействие незаконной миграции в Россию и методы её сдерживания. 20. Организация конкурентной разведки в сфере бизнеса. 21. Методы и средства борьбы с похищениями людей в России. 22. Безопасность ядерных и особо важных стратегических объектов. 23. Противодействие взяточничеству государственных чиновников (занятия проводят специалисты Комиссий по борьбе с коррупцией). Возможны и другие программы обучения, консультирования и проведения наF учных исследований, не противоречащих действующему законодательству РФ. Занятия проводят профессора Академии национальной безопасности, обо6 роны и правопорядка, РАГС при Президенте РФ, РЭА им. Г.В. Плеханова, АНХ при Правительстве РФ, Финансовой академии при Правительстве РФ, Академии ФСБ РФ, Академии СВР РФ, Академии ГРУ Генштаба МО РФ, Академии экономической безопасности МВД РФ, Прокуратуры РФ, Глав6 ного следственного управления, а также специалисты6практики других фе6 деральных министерств, ведомств, агентств, служб и др. Продолжительность обучения – 5 дней, по 6 учебных часов, в помещениях организаций, сотрудники которых изъявивили желание обучаться по той или иной программе. Стоимость обучения – от 250 до 500 у.е. Заявки на обучение направлять: eFmail: pushkarev@abop.ru Для получения дополнительной информации об условияx обучения обра6 щаться: тел. 8(499) 191F83F59, моб. 8F903 611F25F83 eFmail: pushkarev@abop.ru. Наш сайт: http://agentstvoFru/index.php С уважением, Генеральный директор Агентства конкурентной разведки и экономической безопасности «ПАУТИНА», доктор экономических наук, профессор, акаде6 мик АБОП, полковник безопасности Н. Пушкарёв 152
