ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ РИСКИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ РИСКИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ
ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
Нунян Ольга Александровна
директор ООО Аудиторская компания «Ника»,
аспирант Тюменского государственного университета,
РФ, г. Тюмень
E-mail: 3051981@rambler.ru
BUSINESS RISKS UPON FINANCIAL STRATEGY REALIZATION
OF THE ENTERPRISE AND MANAGEMENT OF THEM
Olga Nunyan
Director of OOO Auditorskaya Kompaniya “Nika”,
Post-graduate student of Tyumen State University,
Russia, Tyumen
АННОТАЦИЯ
В статье рассмотрены различные виды рисков, с которыми встречается
компания в процессе достижения своих стратегических целей. Особое
внимание уделено вопросам управления предпринимательскими рисками
в рамках разработанной и применяемой финансовой стратегии.
ABSTRACT
The article deals with different types of risks that the company faces while
achieving its strategic goals. Particular attention is paid to issues of business risks
management in the framework of developed and applied financial strategy.
______________________________
Нунян О.А. Предпринимательские риски при реализации финансовой стратегии предприятия
и управление ими // Universum: Экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2015.
№ 7(18) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2308
Ключевые
слова:
риски,
предпринимательские
риски,
кросс-
предпринимательские риски, классификация рисков, аппетит к риску, ответ
на риск, множественные риски, управление рисками.
Keywords: risks, business risks, cross-business risks, classification of risks,
risk appetite, answer to the risk, multiple risks, risk management.
Финансовая стратегия как часть общей стратегии предприятия основана
на сбалансированности поступающих финансовых потоков и расходов, связанных
с осуществлением деятельности. Сохранение такого баланса является залогом его
благоприятного финансового состояния на долгосрочную перспективу.
В процессе осуществления деятельности организации сталкиваются
с рисками, различающимися между собой местом и временем возникновения,
наличием внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на их
уровень, способами анализа этих рисков и методами ответа на них.
В экономической литературе нет единой системы классификации
предпринимательских рисков, в связи с чем выделяют различные их виды,
обусловленные целями и задачами самой классификации.
К наиболее важным элементам, положенным в основу классификации
рисков, можно отнести:

время возникновения;

основные факторы возникновения;

характер учета;

характер последствий;

сфера возникновения и др.
Для наглядности классификацию рисков можно представить в виде
таблицы 1.
По времени возникновения риски подразделяются на ретроспективные,
текущие и перспективные. На основе анализа ретроспективных рисков, можно
более точно спрогнозировать текущие и перспективные риски.
По
факторам
возникновения риски
делятся
на
политические
и экономические.
Риски, возникающие в связи с изменением политической обстановки,
влияющей на предпринимательскую деятельность (закрытие границ, запрет
на вывоз товаров в другие страны, военные действия на территории страны
и др.), относятся к политическим рискам.
И, соответственно, риски, появившиеся в результате неблагоприятных
изменений в экономике предприятия или страны, относятся к экономическим
рискам.
Таблица 1.
Классификация предпринимательских рисков*
Принцип
классификации
Вид риска
По
По характеру
характеру
последствий
учета
По факторам
возникновения
По времени
возникновения
Ретроспективный
Текущий
Перспективный
Политический
Экономический
Внешний
Внутренний
Причины возникновения рисков
Невозможность возврата средств, вложенных в прошлом,
в настоящее время или в будущем, в связи с изменением
экономической среды в стране или отрасли
Неадекватные или ошибочные внутренние процессы
компании (действия ее сотрудников и систем либо
внешних событий)
Неопределенность в отношении будущих денежных
потоков, вероятность потерь или недополучения доходов
по сравнению с планируемыми, опасность потери
ресурсов предприятия в будущем
Изменение политической обстановки, влияющей на
предпринимательскую деятельность (закрытие границ,
запрет на вывоз товаров в другие страны, военные
действия на территории страны и др.)
Неблагоприятные изменения в экономике предприятия
или страны, вызванные вероятной сущностью многих
социально-экономических и технологических процессов
(экономический кризис, фаза экономического цикла,
инфляция, технологическая отсталость и др.)
Влияние политических, экономических, демографических,
социальных, географических и других факторов
Влияние деловой активности руководства компании, выбора стратегии, политики и тактики
Чистый
Стихийные бедствия, войны, несчастные случаи,
преступные действия и др.
Спекулятивный
Изменение конъюнктуры рынка, изменение курсов валют,
ценных бумаг, изменение налогового законодательства и
т. п.
По сфере деятельности
Обесценивание финансово-инвестиционного портфеля
фирмы по причине изменения валютных курсов,
нарушение платежеспособности, задержка платежей;
бюджетный, налоговый риски и т. п.
Снижение объема производства, рост затрат,
уплата повышенных отчислений и налогов, низкая
дисциплина поставок, гибель или повреждение
оборудования, влияние техногенных факторов
Неэффективная страховая деятельность, формирование
страховых резервов и т. п.
Финансовый
Производственный
Страховой
*Разработано автором на основе [Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO).InternalControl — IntegratedFramework.
NewYork. AICPA. 2004.]
По характеру учета риски могут быть внешними, т. е. непосредственно
не связанными с деятельностью предприятия, и внутренними, обусловленными
деятельностью самого предприятия.
На уровень внешних рисков влияют политические, экономические,
демографические, социальные, географические и другие факторы. В свою
очередь, на уровень внутренних рисков оказывает влияние деловая активность
руководства компании, выбор оптимальной стратегии, политики и тактики.
По
характеру
последствий риски
подразделяются
на
чистые
и спекулятивные. Чистые риски практически всегда несут в себе потери
для предпринимательской
деятельности,
связанные
с
возникновением
стихийных бедствий, войн, несчастных случаев, преступных действий и др.
Спекулятивные риски, вызванные изменением конъюнктуры рынка,
изменением
курсов
валют,
изменением
налогового
законодательства
и т.п., могут нести в себе как потери, так и дополнительную прибыль
предприятия по отношению к ожидаемому результату.
Кроме
того,
на принадлежности
существует
предприятия
и
классификация
к
определенной
рисков,
сфере
основанная
деятельности:
производственной, коммерческой, финансовой, посреднической или страховой.
В
связи
с
этим
выделяются:
финансовый риски и риск страхования.
производственный,
коммерческий,
Производственный риск, как правило, возникает по причине возможного
снижения предполагаемого объема производства, роста затрат, уплаты
повышенных отчислений и налогов, низкой дисциплины поставок, гибели
или повреждения оборудования.
В результате снижения объема реализации в связи с изменениями
конъюнктуры или других обстоятельств, повышения закупочной цены товаров,
потери товара в процессе обращения, повышения издержек обращения и др.,
предприятие сталкивается с коммерческим риском.
Финансовый риск предприятия связан с обесцениванием его финансовоинвестиционного
портфеля
по
причине
изменения
валютных
курсов,
неосуществления платежей; войны, беспорядков, катастроф и т. п.
Результатами страхового риска, возникшего в связи с неправильно
определенными страховыми тарифами, азартной методологией страхователя,
является
убыток, вызванный
неэффективной
страховой
деятельностью,
формированием страховых резервов и т. п.
Достижение стратегических целей, таких как завоевание определенной
доли рынка, или операционных целей, таких, к примеру, как успешный запуск
новой линии продукции, не всегда находятся под контролем предприятия,
поскольку связано со многими рисками. И именно глубоко обдуманное
и непрерывное управление рисками может помочь компании предотвратить
принятие ошибочных решений или смягчить влияние внешних событий,
способных помешать бизнесу в достижении его целей.
Управление рисками — это процесс, осуществляемый советом директоров
хозяйствующего
субъекта,
его
правлением
и
другими
сотрудниками,
применяемый при разработке стратегии предприятия. Он предназначен
для выявления
потенциальных
событий,
которые
могут
повлиять
на предприятие, управление рисками в пределах риск-аппетита (емкости риска)
предприятия с целью обеспечения достаточной уверенности в отношении
достижения
целей
организации.
Этот
процесс
состоит
из
восьми
взаимосвязанных компонентов, которые являются неотъемлемой частью
финансовой стратегии управления деятельностью предприятия. Компоненты
связаны между собой и служат критериями определения эффективности
управления рисками.
Управление рисками, определяемое финансовой стратегией, включает:
• Выравнивание аппетита к риску в рамках выбранной стратегии.
Принято считать, что аппетит к риску хозяйствующего субъекта первичен
в
оценке
стратегических
альтернатив,
нежели
в
определении
целей,
согласованных с выбранной стратегией и в разработке механизмов управления
риском.
Аппетитом к риску является величина риска, которую субъект готов
принять в погоне за стоимостью. Он отражает философию управления рисками
предприятия. Многие компании используют качественный подход к рискаппетиту, апеллируя к таким категориям, как высокий уровень, средний
или низкий, в то время как другие используют количественный подход,
отражая сбалансированность между целями для роста, доходностью и степенью
риска. Компании с более высоким аппетитом к риску должны быть готовы
к выделению значительной части своего капитала в таких зонах высокого
риска, как новые развивающиеся рынки. В отличие от них, компании с низкой
склонностью к риску могут ограничивать краткосрочный риск больших потерь
капитала путем инвестирования его только в зрелые, стабильные рынки.
Аппетит к риску напрямую связан со стратегией хозяйствующего
субъекта. Считается, что при разработке миссии предприятия различные
стратегии подвергают предприятие разным рискам. Управление рисками
помогает выбрать стратегию, которая выравнивает ожидаемое значение
с аппетитом к риску субъекта.
Кроме того, аппетит к риску оценивается при распределении ресурсов
предприятия
между
подразделениями
с
учетом
риска,
приемлемого
для предприятия, и плана соответствующей отдачи от вложенных средств.
Оценка пределов допустимого риска способствует гарантии того, что лицо
останется в пределах его аппетита к риску, а предприятие достигнет своих
целей.
К примеру, компания имеет низкую склонность к риску в отношении
стоимости бренда. Соответственно, чтобы защитить свой бренд, предприятие
сохраняет расширенные правила, обеспечивающие безопасность продукта,
и регулярно вкладывает значительные средства в исследования и разработки
на ранней стадии, чтобы поддержать создание стоимости бренда.
• Принятие решения по реагированию на риски
Управление рисками предприятия обеспечивает четкость выявления
и отбора среди альтернативных ответов на риск — снижение, сокращение,
замена или принятие рисков. Так, например, руководство компании,
работающей в сфере предоставления транспортных услуг, признает риски,
присущие процессу доставки, включая повреждение транспортного средства
и травмы людей. Доступные варианты, обеспечивающие снижение риска,
осуществляются за счет найма профессионалов и дальнейшей подготовки
водителей, не допускающих риск, передачи доставки на аутсорсинг, разделения
риска с помощью страхования или просто принятия риска.
Управление
рисками
обеспечивается
методологиями
и
методами
для принятия этих решений.
• Снижение эксплуатационных неожиданностей и потерь
Предприятия, получившие расширенные возможности для выявления
потенциальных событий при оценке риска и определения форм и методов
реагирования, тем самым уменьшают появление неожиданностей и связанных
с этим расходов или убытков. Компания, занятая в сфере производственной
деятельности, отслеживает производство комплектующих, частоту сбоев
оборудования и отклонения от средних значений. Она оценивает влияние
поломки оборудования с использованием нескольких критериев, включая время
для ремонта, неспособность удовлетворить спрос клиентов, повышение
безопасности сотрудников, а также стоимость запланированных, вместо
внеплановых, ремонтов, и отвечает на риск, устанавливая график технического
обслуживания.
• Выявление и устранение кросс-предпринимательских рисков
Каждая организация сталкивается со множеством рисков, влияющих
на различные ее компоненты. В связи с этим важно не только управлять
индивидуальными рисками, но и понимать взаимосвязанность их воздействий.
Например,
банк, сталкиваясь
с разнообразными
рисками
в
торговой
деятельности в масштабах всего предприятия, разработал информационную
систему, анализирующую данные транзакций и данные других внутренних
систем, которые, вместе
с
соответствующей
внешне
сформированной
информацией, обеспечивают суммарный вид рисков по всем торговым
операциям.
Информационная
система
позволяет
дать
углубленную
детализацию возможностей отдела, клиента или партнера, трейдера, на уровне
транзакций, и количественную оценку рисков по отношению к допускам риска
в установленных категориях. Система позволяет банку объединить ранее
разрозненные данные, более эффективно реагировать на риски, используя
агрегированные, а также целевые виды.
• Осуществление комплексных мер по множественным рискам
Бизнес-процессы приводят к возникновению многих присущим им рисков,
и управление рисками позволяет принимать интегрированные решения
для управления рисками. Например, оптовый дистрибьютор сталкивается
с рисками, пере- и недопредложения позиции, слабости источников поставки
при излишне высоких закупочных ценах. Менеджмент выявляет и оценивает
риски в контексте стратегии компании, определяет задачи и альтернативные
ответы и разрабатывает долгосрочную систему управления запасами. Система
интегрируется с поставщиками, позволяя обмениваться продажами и создавая
благоприятное стратегическое партнерство во избежание истощения запасов
и ненужных расходов при долгосрочных контрактах в условиях роста цен.
Поставщики
берут
на
себя
в дальнейшем сокращая затраты.
ответственность
за
пополнение
запасов,
• Использование возможностей
Рассматривая полный спектр возможных событий, а не просто отдельные
риски,
в
процессе
управления
определяются
потенциальные
события,
способные повлиять на достижение цели — рост доходов. При оценке событий
необходимо определить изменение потребительского спроса со стороны
определенных групп и категорий клиентов, что указывает на снижение
будущего спроса на существующие продукты (товары, услуги) компании.
При выявлении направлений дальнейшей стратегии развития определяются
способы применения существующих возможностей для разработки новых
продуктов,
что
позволит
компании
не
только
сохранить
доход
от существующих клиентов, но и создать дополнительный доход, обращаясь
к более широкой потребительской базе.
• Оптимизирование использования капитала
Получение надежной информации о риске позволяет эффективно оценить
общую потребность в капитале и оптимизировать его распределение.
Использование
таких
возможностей
помогает
в
управлении
рисками
предприятия и, соответственно, в достижении повышения рентабельности
организации и предотвращении потери ресурсов.
Необходимо отметить, что управление рисками применяется в процессе
разработки стратегии, когда риски, связанные с достижением определенных
стратегических
целей
сравниваются
с
потенциальными
рисками
альтернативных стратегий. Так, одним из вариантов может быть приобретение
других
компаний
для
увеличения
своей
доли
рынка.
Другим
может быть сокращение расходов в целях получения более высокого уровня
валовой прибыли. Каждое из этих стратегических решений представляет ряд
рисков. Если компания выбирает первую стратегию, то, возможно, придется
выйти на новые и незнакомые рынки, конкуренты могут получить долю
на существующих
рынках
компании,
или
компания
может
утратить
возможность эффективного осуществления этой стратегии. Риски второго
варианта стратегии состоят в использовании новых технологий, привлечении
новых поставщиков или формировании новых альянсов.
При разработке системы управления рисками предприятие должно
исследовать все сферы своей деятельности. Управление рисками включает
в себя мероприятия, проводимые на всех уровнях управления организацией,
начиная
от
стратегического
до деятельности
планирования
подразделений
и
предприятия,
распределения
затрагивающих
ресурсов
маркетинг
и человеческие ресурсы, а также бизнес-процессов, таких как производство
и мониторинг кредитоспособности клиентов. Управление рисками применимо
также в специальных проектах и новых инициативах, которые, возможно, еще
не имеют определенного места в иерархии или организационной структуре
предприятия.
Разработка оценки риска может осуществляться любым менеджером,
ответственным за подразделение, функцию, процесс или другую деятельность.
Оценка может быть количественной или качественной. Риск оценивается
на каждом последующем уровне управления организацией, а для принятия
стратегических решений руководство основывается на общем портфеле рисков
предприятия, соизмеряя его с аппетитом к риску. Это связано с тем, что риски
отдельных подразделений организации могут находиться в пределах размера
паев, однако взятые вместе, могут превышать аппетит к риску субъекта
в целом. Либо, наоборот, потенциальные события могут представлять собой
неприемлемый риск для одного подразделения компании, но компенсируются
получением эффекта другим подразделением. Следовательно, должны быть
определены взаимосвязи рисков, с тем, чтобы совокупность риска всех
подразделений предприятия соответствовала аппетиту к риску хозяйствующего
субъекта в целом.
Управление
рисками
способствует
обеспечению
эффективности
отчетности, гарантирующей соблюдение законов и правил, избегая ущерба его
репутации и связанных с ним последствий. Управление рисками в целом
помогает предприятию в достижении стратегических и операционных целей,
избегая «ловушек» и неприятных сюрпризов на своем пути.
Список литературы:
1.
Barton T.L., William G.S., Walker P.L. Making Enterprise Risk Management
Pay Off: How Leading Companies Implement Risk Management. Financial
Executive, 2001.
2.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).
Internal Control — Integrated Framework. New York. AICPA, 2004.
3.
The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and
Risk Managers(AIRMIC), and ALARM The National Forum for Risk
Management in the Public Sector. A Risk Management Standard. AIRMIC,
ALARM, and IRM. 2002.
4.
Thiessen K. Don’t Gamble with Goodwill — The Value of Effectively
Communicating Risks. Ottawa. Conference Board of Canada, 2000.
5.
Tillinghast-Towers Perrin. Enterprise Risk Management: Trends and Emerging
Practices. New York. Tillinghast-Towers Perrin, 2001.
6.
Walker P.L., William G.S., Thomas L.B. Enterprise Risk Management: Pulling
It All Together. The Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2002.