Актуальные вопросы банковского менеджмента
реклама
Н.Р. Геронина, О.А. Зверев АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Стратегическое управление Банковский маркетинг Финансовое планирование Управление инновациями Монография Москва 2009 2 УДК 335.7 ББК 65.262 Рецензенты: д-р эконом. наук, профессор, заслуженный деятель науки А.Г. Куликов; д-р эконом. наук, профессор, залуженный деятель науки А.Ю. Егоров Авторы монографии: д-р эконом. наук, профессор Геронина Наталия Рудольфовна, д-р эконом. наук, профессор Зверев Олег Алексеевич Геронина Н.Р. , Зверев О.А. Актуальные вопросы банковского менеджмента: монография / Н.Р. Геронина, О.А. Зверев. – М.: МБИ, 2009. – 165 с. УДК 335.7 ББК 65.262 В монографии рассматриваются составляющие банковского менеджмента, которые определяют стратегические аспекты банковской деятельности. Раскрыты вопросы, связанные со стратегическим и текущим планирование деятельности банка, финансовым аспектом банковского менеджмента. Уделено внимание маркетингу как необъемлемой части банковского менеджмента, стратегии банка в управлении персоналом, а также управлении финансовыми и организационно-экономическими инновациями в банке. Предназначена для преподавателей, аспирантов, студентов, всех тех, кто интересуется проблемами финансового менеджмента. Рекомендовано Редакционно-издательским советом МБИ. ISBN 978-5-93276-059-8 © МБИ, 2009 © Геронина Н.Р., Зверев О.А., 2009 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………….. 5 Раздел 1. Стратегическое и текущее планирование деятельности банка………………….......…7 1.1. Особенности формирования рыночной стратегии банка на современном этапе………………………………...7 1.2. Роль бизнес-планирования в деятельности банка ..…………………………………………………………… 18 Раздел 2. Маркетинговая деятельность – неотъемлемая часть банковского менеджмента………………………………………….………... 23 2.1. Основные элементы комплекса маркетинга современного банка …………………………………………..23 2.2. Эффективная система продаж банковских услуг как неотъемлемый элемент маркетинга..………….... 35 Раздел 3. Стратегии банка в управлении персоналом………..……………………………………….…… 50 3.1. Развитие персонала – центральный элемент эффективной организации управления коммерческим банком ………………………………………………………....... 50 3.2. Мотивация в системе управления персоналом банка……………………………………………………………… 53 3.3. Способы оценки уровня развития и квалификации персонала…………………………………………………......… 57 Раздел 4. Финансовые аспекты банковского менеджмента…………………..………...…….65 4 4.1. Управление собственным капиталом коммерческого банка в контексте Базельского соглашения (Базель-2)………………………………………………………...65 4.2. Технология управления ликвидностью банка…. 80 4.3. Современные методические приемы управления прибылью банка…………….……………………………….. 107 Раздел 5. Управление финансовыми и организационно-экономическими инновациями в банке.......................................................126 5.1. Роль и специфика финансовых и организационно- экономических инноваций в банковском менеджменте…………………………........126 5.2. Внедрение процессного подхода в управлении бизнес- процессами – как важнейшая организационно-экономическая инновация…………..142 5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в коммерческом банке……………………………………………………………..152 Библиографический список…………………………………….164 5 Введение Банковский менеджмент как особая сфера банковской деятельности возникает лишь в условиях рыночной экономики. В свою очередь развитие кредитной системы немыслимо без повышения качества банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовых рынках, замене государственного финансирования предприятий банковским, которое в первую очередь ориентируется на создание новых стоимостей, использование современных управленческих технологий и методов мотивации труда. Как научное направление банковский менеджмент агрегирует многолетний мировой опыт по управлению банками в качестве одних из главных элементов финансово-банковской системы. В современных условиях развития экономической системы Российской Федерации банки вынуждены оптимизировать свою деятельность, искать более эффективные формы и методы взаимодействия между всеми заинтересованными сторонами, совершенствовать механизмы внутрибанковского управления, контроля деятельности персонала и результатов их финансовохозяйственной деятельности. Предмет современного банковского менеджмента охватывает не только внутренний организационно-финансовый механизм функционирования банка во всех его аспектах (управление активами и пассивами, операционная работа, финансовое и бизнеспланирование, работа с клиентской базой, административное регулирование, юридическое сопровождение и внутренний контроль), но и согласование деятельности банка с более общими принципами работы банковской системы, диктуемыми внешними международными, внутригосударственными, политическими, экономическими, административными и иными обстоятельствами, не учитывать которые или обойти их без существенного повышения соответствующих рисков не представляется возможным. Факторы, определяющие специфику современного банковского менеджмента, можно условно разделить на две части. Вопервых, это факторы, регулирующие работу банковской системы 6 страны или региона в целом. К этим факторам можно отнести внутреннее и международное банковское законодательство, межбанковские соглашения или рекомендации авторитетных международных организаций (например, соглашение Базель-2), деятельность национальных или транснациональных корпораций, опыт и традиции в банковской сфере и т.д. Во-вторых, это факторы, обуславливающие внутрибанковскую деятельность и внутрибанковское управление. Сюда входят: корпоративная культура, система разделения полномочий между сотрудниками банка, система исполнения указаний и приказов, система проверки исполнения, организация отчётности, операционная деятельность, уровень квалификации. Важность детального изучения всех этих факторов, определяющих качество банковского менеджмента, характеризуется, безусловно, не только теоретической стороной вопроса. Современные исследования говорят о том, что неустойчивость и банкротство многих банков определяются низким качеством банковского менеджмента, которое неразрывно связано и напрямую влияет на финансовое положение банка. В монографии рассматриваются те составляющие банковского менеджмента, которые определяют стратегические аспекты деятельности банка как целостной системы и представляют наибольший интерес для практиков и теоретиков банковского дела. 7 Раздел 1. Стратегическое и текущее планирование деятельности банка 1.1. Особенности формирования рыночной стратегии банка на современном этапе Существующие подходы и методы стратегического банковского менеджмента предусматривают формулировку целей и решение задач, относящихся ко всем без исключения аспектам банковской деятельности, относимым к стратегии банка. Это – и формирование капитала банка, и работа с персоналом, и организация банковского обслуживания, и формирование кредитного портфеля, и организация инвестиционной деятельности, и бюджетирование, и управление рисками. При принятии руководством банка соответствующего решения каждое из направлений деятельности банка может быть признано стратегическим в зависимости от целей и задач, сформулированных банком либо тактической областью, диктуемых внешними обстоятельствами. Комплексная разработка теоретических и практических вопросов, раскрывающих суть развития банка на перспективу, является предметом стратегического банковского менеджмента. Стратегия современного банка состоит, как правило, из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды. Таким образом, сформулируем основные компоненты долгосрочной рыночной стратегии банка, учитываемой им при планировании деятельности. 1. Рыночная стратегия: система клиентских каналов; система конкурентных преимуществ; модель клиентской службы; план мероприятий по привлечению клиентов. 2. Управленческий образ банка: финансовые цели; 8 стратегические цели (ориентированные на клиентов); цели развития услуг; цели развития инфраструктуры. 3. Стратегия управления бизнесом: управленческая структура; система внутренних политик и принятия решений; система бюджетирования. 4. Стратегия организации бизнеса: стратегия развития организационной структуры; стратегия развития офисного пространства и регионального развития; стратегия кадрового менеджмента; стратегия развития информационной системы. Стратегия должна быть заложена в основу планирования деятельности банка. При возникновении любой спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. При этом стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, что ему необходимо спланировать для того, чтобы получить наибольший результат и быть оцененным. Таким образом, рыночная стратегия является ключевым инструментом планирования деятельности банка. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов – уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами. В условиях усиления конкуренции и повышения рисков банковской деятельности планирование позволяет банку проводить чёткую политику, в которой отражаются его приоритетные направления деятельности, их масштабы, политика управления рисками и взаимоотношения с субъектами внутренней и внешней среды. Процесс планирования обычно включает составление перспективных и текущих планов и прогнозов, назначение которых 9 состоит в том, чтобы обеспечить менеджменту банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит функционировать банку. Планирование позволяет свести воедино все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Таким образом, планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка. А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и другая политика). Кроме того, роль планирования особо подчёркивается в теории банковского менеджмента. Как известно, основными функциями менеджмента являются: постановка целей, прогнозирование и планирование, организация, распоряжение, координация, мониторинг и контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл. Планирование занимает в этом ряду особое место не только из-за того, что является первым этапом данного цикла, но также и потому, что определяет методологию и технологию всех остальных процессов менеджмента. Более того, все элементы банковского менеджмента можно связать между собой именно единым плановым процессом, так как в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обусловливаться следующими факторами: задачами, которые решает банковская организация; прогнозируемым и текущим состоянием внешней среды: экономической ситуацией в целом, состоянием рынков, на которых действует банковская организация; внутренними возможностями банка: состоянием его активов и пассивов, возможностями и квалификацией банковского персонала; принципами делегирования полномочий руководителям различных уровней, т.е. степенью децентрализации процесса управления. 10 Каждый из этих факторов так или иначе связан с процессом банковского планирования, функциями которого являются: 1) определение генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактических целей и задач; 2) разработка мер по развитию банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке у конкретных клиентов банка, и планов их внедрения в практику деятельности банка; 3) согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованных собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков; 4) определение путей достижения оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка; 5) уточнение и корректировка перспективных плановых показателей с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий; 6) определение принципиальных условий, в рамках которых будут приниматься текущие решения о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности; 7) структурирование организации и планирование персонала, обеспечивающие решение перспективных и текущих задач банка; 8) контроль за выполнением плановых показателей. Таким образом, планирование должно быть консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента и в этом смысле является формой регулирования деятельности банка. Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучения потребностей реальных 11 и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией. Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения. В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности. Выделим следующие основополагающие методологические принципы организации планирования: индикативность; альтернативность планирования; обязательный контроль за выполнением плановых показателей; принцип публичности; принцип оптимальности; интегрированный подход (который предполагает проведение анализа прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов). Системный подход к планированию требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных. В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования: стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирование персонала, составление сметы расходов банка и т.д. По кругу 12 и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования: – планирование стратегии банка, предполагающее определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов перспективного развития; маркетинговое планирование, нацеленное на разработку банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке; бизнес-планирование, призванное определить конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения на операции банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка; оперативное планирование, определяющее перечень и сроки реализации конкретных проектов, обеспечивающих выполнение бизнес-плана, а также объем и структуру необходимых для этого ресурсов и сроки окупаемости затрат; финансовое планирование, целью которого является бюджетное планирование, составление сметы расходов и использования прибыли банка, оценка финансовых результатов, ожидаемых при выполнении того или иного варианта бизнес-плана или текущего плана, и построение прогнозного баланса банка; планирование текущей деятельности, задачей которого является подготовка и согласование текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы лимитов банка; структурирование организации и планирование персонала, которые призваны определить систему полномочий и ответственности за выполнение плановых показателей, обеспечить оперативное взаимодействие подразделений банка в процессе выполнения плана и подобрать персонал необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка. Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными эта- 13 пами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации. Для избежания противоречий, возникающих при принятии управленческих решений из-за несогласованности отдельных плановых и аналитических процедур, необходимо разработать такую технологию текущего, перспективного и стратегического планирования, которая определяла бы общие стандарты данных процессов. Решение этой задачи предполагает создание единого информационного хранилища банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений; единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей; единого регламента планирования деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур. В схеме, приведённой ниже (рис.1), представлена структура взаимодействия информационных потоков, возникающих на всех этапах планирования и управления банком. Основными объектами финансового планирования в коммерческих банках являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей: плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка. Несмотря на свою двойственную структуру, финансовый план представляет собой документ, в котором бюджет коммерческого банка и план его портфеля активов, пассивов и услуг являются логически связанными элементами единой системы. Финансовый план базируется на рыночной стратегии банка. Цель финансового планирования – повышение уровня капитализации банка и максимизация его стоимости, которая выражается через активы банка. 14 Процесс принятия управленческих решений Анализ и прогноз внутреннего состояния рынка Перспективное и текущее планирование Анализ и прогноз внешних экономических показателей Мониторинг текущего состояния банка и оперативное планирование Стратегическое планирование: - Миссия банка - Цели и задачи банка - Основные индикативные показатели развития банка - Организационная структура - Система делегирования полномочий Маркетинговое планирование: - Разработка мер по развитию перспективных продуктов и услуг - Стратегии поведения на рынках Бизнес-планирование: - План мероприятий по развитию бизнеса -Планирование инвестиций (оперативный план) - Плановый баланс - Доходность активов, стоимость ресурсов Бюджетное планирование: - Оперативный план в разрезе подразделений - Плановый баланс бизнес-единицы - Планирование внутреннего перераспределения ресурсов, трансфертных цен - Плановые финансовые результаты деятельности - Смета неоперационных расходов бизнес-единиц Мониторинг - Ресурсы и активы банка и их согласованность Эффективность деятельности банка - Банковские риски - Адекватность Планирование текущей деятельности - Планирование текущих объемов ликвидных активов - Планирование динамики свободных кредитных ресурсов Планирование отдельных сделок Индикаторы состояния рынков Прогноз состояния рынков 1. Макроэкономические показатели: - Динамика ВВП - Динамика товарного производства по отраслям и секторам экономики - Динамика темпов инфляции - Динамика объема денежной массы - Капитальные вложения по отраслям - Объемы экспорта и импорта 2. Показатели состояния финансовых рынков (доходность и объемы): - Валютный рынок (по видам валют) - Рынок государственных ценных бумаг - Рынок корпоративных ценных бумаг - Рынок межбанковских кредитов - Рынок кредитов и депозитов корпоративных клиентов - Рынок кредитов и депозитов населения 3. Социально-экономические показатели региона, в котором действует банк. А. Население: - Состав и занятость населения - Динамика доходов и потребительских расходов - Показатели дифференциации доходов населения - Динамика задолженности по заработной плате Б. Региональная экономика: - Динамика численности предприятий - Динамика объемов производства - Доходы и расходы регионального бюджета Рис. 1. Схема информационных потоков в процессе планирования 15 Относительным показателем эффективности планирования является увеличение рыночной стоимости банка по сравнению с общим уровнем капитализации всей банковской системы. Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов. Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика, поскольку он: позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка; представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в организации; является неотъемлемой частью процесса управления рисками; дает оценить несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию. Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но в любом случае обязательным является участие линейных (функциональных) подразделений в процессе планирования. Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на базе оценки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на 16 следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии. Финансовое планирование включает в себя: перспективное планирование (до 3-х лет); текущее планирование (до 1 года с разбивкой по полугодиям, кварталам, месяцам и т.д.); оперативное планирование (с разбивкой по операционным дням). Рассмотрение различных альтернативных вариантов планирования деятельности банка в практике обычно осуществляют на основе планирования его прибыли по следующей итерационной схеме: 1) планирование использования прибыли, неоперационных расходов, беспроцентных операционных доходов и расходов банка. Определение абсолютной величины необходимой и достаточной (PD) прибыли банка; 2) планирование объемов активных банковских операций (VA) и их структуры; 3) планирование процентных доходов (DRr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk); 4) определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи; 5) планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости (SStRes) на основе прогнозирования рыночных ставок привлечения ресурсов; 6) вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка; 7) расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (CC) банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы; 17 8) оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств (CCR); 9) сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (CC) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают, начиная с первого этапа; 10) проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана; 11) составление плана формирования прибыли банка. Построение планового баланса. Кратко основные этапы итерационного процесса представлены на блок-схеме, приведенной на рис. 2. 1. Определение размера необходимой (PN) и достаточной прибыли банка (PD) 2. Планирование размеров собственных средств (CC), капитала (К) и объемов активных банковских операций (VA) 3. Планирование процентных доходов (DPr). Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk) 4. Расчет допустимого объема процентных расходов банка: (RPr) = (DPr) - (PD) 5. Планирование структуры пассивных операций банка и расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) 6. Вычисление необходимых объемов пассивных операций: (VP) = (RPr) / (SStRes) 7. (CCR) = (VA) - (VP), если (CCR) ≥ (CC) 8. Соблюдены лимиты 8. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса. Рис. 2. Блок-схема процесса планирования прибыли банка 18 Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволяют наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности. 1.2. Роль бизнес-планирования в деятельности банка Бизнес-планирование может принести существенную пользу в организации работы банка. Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское бизнес-планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции. Не только план, как формальный документ, но и сам процесс планирования, побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения. Вместе с тем оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и механизма распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и обоснованно выбрать конкретный проект его реализации. Начальные этапы бизнес-планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегического плана и представлены в нижеприведённой схеме (рис. 3). Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирование прибыли банка. 19 Ситуационный анализ Корпоративная идеология и философия банка Маркетинговая философия и политика Область разработки концептуальных принципов деятельности Основные принципы управления ресурсами Основные принципы управления персоналом Этические принципы организации Миссия (задача) банка Определение стратегических целей Область стратегического планирования Разработка стратегий Стратегия маркетинга Стратегия управления рисками Стратегия управления персоналом Разработка плана действий: определение оперативных задач, количественных и качественных показателей Рис. 3. Схема реализации стратегии банка через бизнес-планирование Завершающий этап бизнес-планирования (этап построения финансового плана) имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего, объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка. 20 Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не смогут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс, план доходов, расходов и прибыли банка. Основной целью бизнес-плана является обоснование стратегии развития и разработка плана мероприятий по достижению поставленных целей. Построение системы бизнес-планирования по подразделениям банка предусматривает ряд организационнотехнических мероприятий, которые включают в себя организацию учета проводимых подразделениями (в первую очередь отделениями) операций, полученных доходов и произведенных расходов, по балансовым счетам (разнесение их по подразделениям на основе шифров-символов, кодов и др.), а также организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений. Можно выделить следующие основные принципы формирования бизнес-плана: глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон; выявление внутренних резервов повышения доходов и/или снижения расходов; четкое определение прав, обязанности и ответственности бизнес-центра за результаты труда; оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом; использование в планировании многовариантного подхода. Основные разделы бизнес-плана включают в себя: характеристика бизнес-центра; анализ достигнутых результатов; цели и задачи; обоснование стратегии развития; план мероприятий; прогнозный баланс; 21 смета доходов и расходов – бюджет; выводы и предложения. Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом: количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.); новые направления работы; совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом (снижение трудоемкости, повышение эффективности труда, культуры и качества обслуживания клиентов и др.). Это направление является основным для центров услуг и центров поддержки; рентабельность (для центров прибыли); повышение доходов и/или снижение расходов (для центров услуг). Планирование внешних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средних ставок. Планирование внутренних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых внутреннему банку для размещения или принимаемых от внутреннего банка при недостаточности собственных ресурсов по ставкам, установленным внутренним банком. Планирование комиссионных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения (уменьшения) по сравнению с предыдущим периодом (на основе тенденций их изменения в сторону увеличения или уменьшения) и/или планирования введения тарифов на некоторые услуги, в том числе по планируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.). Планирование расходов на персонал (заработной платы) производится исходя из планируемого изменения численности персонала по должностным категориям. 22 При формировании системы бюджетирования подразделения формируется не только бюджет, но и прогнозный баланс деятельности подразделения, и отчет о движении денежных средств. При этом прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств имеют только центры прибыли. Отчет о движении денежных средств помогает выявить источники формирования и расходования средств, а также их недостаток или избыток. Если у подразделения образуется избыток или недостаток ресурсов, то он компенсируется соответствующей сделкой с банком по определенной ставке, установленной на основе принятой в банке концепции трансфертного ценообразования. Бизнес-план работы подразделения рассматривается руководством банка и в соответствии с общебанковскими задачами и стратегическими целями при необходимости корректируется. До подразделения доводятся контрольные плановые показатели и их значения. Дополнительная проработка вопросов достижения плановых показателей развития подразделения сводятся к пересмотру запланированных мероприятий и путей их достижения. Окончательный скорректированный бизнес-план, бюджет и прогнозный баланс деятельности подразделения утверждаются правлением банка и являются руководством к действию. 23 Раздел 2. Маркетинговая деятельность – неотъемлемая часть банковского менеджмента 2.1. Основные элементы комплекса маркетинга современного банка Банковский маркетинг является неотъемлемой частью банковского менеджмента и определяет стратегию банка в продвижении продуктов на рынок финансовых услуг. Использование маркетинга как инструмента конкурентной стратегии является обязательным элементом в работе с клиентами. В этой связи в теории маркетинга выделяется понятие стратегического маркетинга. Суть стратегического маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов и осуществляется на базе предварительно проведенных маркетинговых исследованиях рыночной среды. В процессе стратегического маркетинга решаются вопросы: как правильно оценить конкурентов на рынке банковских продуктов, их силу и слабость, как выбрать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния. Тактический маркетинг определяет, как работать с потребителем банковских продуктов, как эффективно организовать продажу им банковских продуктов. Управление продажами может быть эффективным, если детально знать какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересны потребителю в данный момент, а какие наоборот вызывают отрицательные эмоции. Основными принципами стратегического банковского маркетинга на современном этапе являются: Нацеленность на достижение конечного результата банковской деятельности – оказаниe услуг в наибольшей степени удовлетворяющих потребности клиента. Получение прибыли не должно служить самоцелью банковской деятельности. Направленность на долговременные результаты маркетинговой деятельности. Эффективная реализация услуг на рынке возможна лишь в том случае, если банк строго следует заранее 24 выверенной стратегии развития. Как показали кризисы в банковской сфере в 90-х гг. прошлого столетия и в начале первого десятилетия XXI в., многие средние и крупные банки ориентируются в своей деятельности на текущие результаты в ущерб долгосрочному развитию. Результатом реформирования банковской системы должно стать широкое использование в стратегическом менеджменте данных маркетинговых исследований рынка. Применение в единстве тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных клиентов с целенаправленным одновременным воздействием на них. Этот принцип выражает ориентацию на формирование лояльной клиентской базы. Использование в планировании маркетинговой деятельности концепции «жизненного цикла продукта», когда на обозримый период определяются этапы становления продукта (инкубационный период банковского продукта), насыщения потребности и поиск новых возможностей для расширения рынков сбыта (период зрелости), снижения спроса на банковский продукт (период старения). В зависимости от выбранной стратегии различают концентрированный, дифференцированный и недифференцированный стратегический маркетинг. Концентрированный маркетинг осуществляется на одном из выбранных сегментов рынка, без привязки к конкретному банковскому продукту с целью выявления конкретных потребностей. Используется на рынках, которые плохо изучены. Дифференцированный маркетинг заключается в том, что банк предлагает ряд родственных продуктов нескольким сегментам рынка, зная рамки спроса на те или иные виды услуг. Он характерен для традиционных банковских услуг. Недифференцированный маркетинг связан с продвижением наиболее освоенных банком продуктов с целью формирования спроса на свои услуги. Понятие маркетинга тесно связано с продуктом (услугой), так как конечной целью банковского маркетинга является его успешная реализация. 25 В связи с этим рассмотрение комплекса маркетинга необходимо начать с характеристики банковского продукта, который определяет содержание остальных элементов (рис. 4). Банковский продукт Спрос на банковские услуги Стратегии и Ценовая политика Сегментирование, позиционирование Маркетинговые исследования Стимулирование продаж Методы продвижения Послепродажная оценка Рис. 4. Составляющие комплекса маркетинга банка Как и любой другой продукт, предназначенный для реализации, банковский продукт проходит все стадии своего развития: возникновение идеи создания продукта; отбор идей; анализ объема планируемых продаж; тест-маркетинг (проверка реакции потребителей); коммерциализация продукта (назначение конкурентной цены и его продажа). Особенностью банковского продукта является то, что он – инструмент денежного обращения и служит целям организации финансового посредничества между клиентами и банком. Таким образом, банковский маркетинг можно определить как деятельность, направленную на доведение банковского продукта до клиента с помощью определенного набора инструментов, в состав которых входит исследование рынка, реклама, продвижение услуги, стимулирование продаж, послепродажный контроль. Основой стратегического маркетинга как составной части стратегического менеджмента являются мониторинги рынка и социально-экономические мониторинги. Цель социальноэкономического мониторинга – подготовка всеобъемлющего информационного материала (баз данных) для принятия стратеги- 26 ческих и текущих решений по развитию банка. Мониторинг, в зависимости от масштаба маркетинговых исследований, проводится по следующим направлениям. 1. Анализ социально-экономических показателей развития отраслей региона, в процессе которого оценивается: структура отраслей того региона, в котором предполагается экспансия банка; основные показатели производственно-хозяйственной деятельности, платежеспособность предприятий – потенциальных клиентов банка; динамика развития региона. Данный раздел социально-экономического мониторинга должен отражать характеристику роста или депрессивности отраслей регионов. 2. Социально-демографическая ситуация: численность, структура населения; уровень жизни (доходы на душу населения, уровень потребительских расходов); покупательная способность населения (соотношение денежных доходов и прожиточного минимума); уровень оседания средств на вкладах. 3. Анализ финансовых рынков, который включает характеристику степени развития и динамику показателей, а также изменение доли банков на каждом из них: рынок депозитов и вкладов; рынок денежных средств; рынок кредитов; валютный рынок; фондовый рынок; рынок инвестиций; рынок платежных средств. 4. Инвестиционная активность, характеризующая привлекательность региона с точки зрения инвестиционных рисков и возможности участия банка в различных региональных программах. Для этого необходимо проанализировать: доходную и расходную части бюджета; эффективность инвестиционных программ; 27 показатели хода экономических реформ; 5. Оценка политических рисков, которая охватывает следующие направления: показатели хода экономических реформ (приватизация, законодательные мероприятия); результаты выборов в местные органы власти; уровень экономической преступности. Общие выводы по мониторингу должны характеризовать привлекательность развития банковской деятельности в конкретном регионе как: благоприятный; относительно благоприятный; неустойчивое состояние экономики региона; в основном неблагоприятный; существуют серьезные инвестиционные и банковские риски; деятельность банка в регионе противопоказана. Если в результате социально-экономического мониторинга сделан положительный вывод о развитии банковского бизнеса в данном регионе, то следующим шагом может быть проведение мониторинга рынков банковских услуг, цель которого – оценка перспективности отдельных сегментов. Так, рынок корпоративных клиентов анализируется по следующим признакам: Количество потенциальных клиентов в зоне непосредственного влияния банка. Количество и удельный вес клиентов банка в общем количестве предприятий, занимающих лидирующее положение на рынке. Количество клиентов, имеющих значительную долю на рынке и обслуживающихся в банках-конкурентах. Наличие и количество крупных клиентов в зоне непосредственного влияния банка. Мониторинг рынка розничных услуг проводится с целью выявления наиболее привлекательных сегментов в обслуживании населения. Для такого анализа используются следующие показатели: 1. Количество проживающего и работающего населения. 28 2. Уровень доходов населения в зоне непосредственного влияния банка. 3. Потенциальная величина сбережений на 1-го жителя (текущие денежные доходы – текущие расходы) на конец месяца. 4. Количество обслуживаемых розничных клиентов. В результате проведения мониторинга рынков определяется стратегия банковского бизнеса в конкретном регионе. Политические, экономические, социальные и даже демографические факторы могут сыграть решающую роль в определении направлений банковских инвестиций. В этом ряду также нельзя исключать и национальные особенности, которые влияют на состав и характеристики услуг. Особенно это важно учитывать при организации рекламной кампании банка в том или ином регионе. Практика работы некоторых столичных банков в регионах показывает, что навязывание некоторых элементов рекламы для розничного рынка, характерных для крупных городов негативно воспринимается в небольших городах и сельской местности. Организация маркетинга в банке сложная задача, тесно связанная с историей формирования банка, квалификацией кадров, задачами, которые ставит банк на финансовых рынках. Не каждый банк способен адекватно реагировать на рекомендации маркетинга. Можно создать в своем банке разнообразные службы, призванные выполнять функции маркетинга, но если не создана соответствующая атмосфера, которая способствовала бы эффективному реагированию на рыночные изменения, то эти службы станут лишь модными атрибутами, а подчас, и обузой в банке. Общие задачи маркетинга вытекают из комплекса целей и задач, которые стоят перед банком в целом. Эти задачи трансформируются в конкретные мероприятия по освоению корпоративного и розничного рынка финансовых услуг. При разработке комплекса мероприятий по маркетингу необходимо учитывать тот факт, что эта деятельность в отличие от других в наименьшей степени поддается инструктивному описанию и регламентации и требует творческого подхода. Структурирование функций и степень централизации маркетинга зависит от многих факторов, решающими из которых являются: количество и размещение отделений и филиалов, наличие квалифицированного персонала, степень детализации задач маркетинга. 29 Свою специфику имеет организация маркетинга в банках, имеющих разветвленную сеть отделений и филиалов. Филиалы, как правило, лишены возможности проводить исчерпывающие обследования рынка, но сильной стороной филиала является хорошее знание местных условий. Поэтому работники филиала должны досконально знать, кто в данном районе пользуется конкретными видами услуг, какие услуги особенно популярны, а какие нет, и какие потенциальные клиенты нуждаются в обслуживании. Необходимо постоянно оценивать сильные и слабые стороны своего филиала, сопоставлять уровень обслуживания клиентов с уровнем конкурентов. Эти сведения чрезвычайно важны для выбора целевых клиентов банка. В основе эффективного маркетинга лежит детальное изучение спроса на банковские услуги. Можно выделить несколько разновидностей спроса: Нулевой спрос – большинство потребителей не проявляет интереса к данному виду банковской услуги, в этой связи необходимо провести мероприятия по стимулированию маркетинга, если данная ситуация носит локальный характер, либо внести изменения в продуктовый ряд банка; Отрицательный спрос, проявляющийся в форме негативного отношения к какому-либо продукту независимо от рекламных усилий банка. Это может быть связано с отрицательным имиджем как самой услуги, так и того, кто ее представляет. Снижающийся спрос, вызванный насыщением или изменением потребительских предпочтений клиентов, в этом случае изыскивается возможность для повышения спроса за счет новых сегментов рынка. В ряде случаев банк может сталкиваться с колеблющимся спросом, характерным для сезонных колебаний. Такой спрос наблюдается, например, на услуги по кредитованию сельскохозяйственных, транспортных, и строительных предприятий. В маркетинговой деятельности выделяют также потенциальный спрос на банковские услуги, имеющий большое значение для оценки перспектив развития банка. Изучение спроса тесно связано с определением «зон влияния банка», т.е. условной границей в рамках которой банк или филиал планирует с различной интенсивностью проведение маркетин- 30 говых мероприятий. Такие зоны могут классифицироваться по территориальному, отраслевому, демографическому или иному другому признаку. Так, по географическому признаку, как показывает практика наиболее успешно работающих банков, в зону непосредственного влияния рекомендуется включать не менее 15-25% всех клиентов, расположенных на прилегающих к банку территории. Такой подход характерен, если речь идет об активном привлечении на обслуживание физических лиц. Для юридических лиц этот показатель составляет менее 10–15%. Зона косвенного влияния может быть расширена до 35–40% от всех клиентов, которые могут быть отнесены к зоне потенциального влияния банка. Оценка спроса на услуги банка является основой для расчета емкости рынка, определяемого как полное потребление данной банковской услуги в данном секторе или сегменте рынка и доли рынка – фактического потребления услуги по сравнению с конкурентами. Расчет емкости и доли рынка определяется статистическими методами с использованием данных органов статистической и банковской отчетности либо экспертным методом с помощью опросов. Для планирования мероприятий по продвижению своих услуг на рынок большое значение может иметь расчет потенциальной емкости услуги, выражающей общий объем приобретения услуги в течение определенного отрезка времени всеми клиентами в зоне влияния банка: Еj= (Чi*Кi*Эj) –Нj-Сj, где Еj – потенциальная емкость рынка j-ой услуги; Чi – численность i-ой группы потребителей; Кi – уровень потребления данной услуги на одного клиента; Эj – коэффициент эластичности спроса на услугу, т.е. зависимость дохода от цены (тарифа); Нj – фактическая насыщенность рынка данной услугой; Сj – доля конкурентов. Исходя из анализа текущего и потенциального спроса на те или иные виды услуг, переходят к планированию всего продуктового ряда банка. Планирование продуктового ряда для банка имеет чрезвычайно важное значение, пожалуй, даже большее, чем для коммерческого предприятия, так как предприятие в слу- 31 чае недовольства потребителя продуктом может его отозвать. Подобное исключено для банка, так он не может моментально решить вопрос о возврате денежных средств или отзыве своих активов. К этому следует добавить, что все продукты банка, как правило, персонифицированы. В рамках коммуникационной политики, особенно в области новых банковских продуктов, особую роль играет стимулирование сбыта. Границы между рекламой и стимулированием сбыта достаточно прозрачны. Реклама в основном действует на этапе, предшествующем реализации услуг. Стимулирование сбыта поддерживает остальные средства коммуникационной политики с целью облегчить и ускорить продажу. Когда банк рассылает по почте буклеты, проспекты с информацией об ассортименте услуг, это – реклама. Если же банк использует плакаты, брошюры, проспекты в качестве вспомогательных средств при непосредственном контакте с клиентом (например, в отделении банка), такую форму связей с клиентурой именуют стимулированием сбыта. У сотрудника под рукой всегда должен находиться набор брошюр, проспектов и т.д. В отличие от рекламы стимулирование сбыта является средством кратковременного воздействия на рынок. Оно не в состоянии обеспечить устойчивый спрос на продукты банка и привлечь новую клиентуру для налаживания продолжительных взаимоотношений. Однако, по наблюдениям, эффект от мероприятий по стимулированию сбыта достигается значительно быстрее, чем в результате других методов воздействия на клиентов. Поэтому стимулирование сбыта используется для повышения осведомленности клиентов о предлагаемых услугах, создания банковским продуктам необходимого имиджа. Инструменты стимулирования сбыта могут классифицироваться в зависимости от объекта воздействия (табл. 1). Комплексное обслуживание предполагает, что наряду с профильной услугой клиенту может быть предложено ряд дополнительных услуг, связанных с основной. Так, например, с предоставлением кредитных услуг, банк может предложить застраховать часть рисков, используя для этого инструменты срочного рынка – валютные фьючерсы и опционы. 32 Основные методы стимулирования спроса Таблица 1 Стимулирование сбыта продаж Прямое стимулирование Комплексное обслуживание Персональные продажи Преференциальная система обслуживания Структурированная продажа услуг Стимулирование работников банка Индивидуальное поощрение Система участия в прибылях Бонусы Косвенное стимулирование Совместная реклама Снижение тарифов Эффективные ставки Расширение производственной и инвестиционной кооперации Отслеживание переломных точек в развитии клиента По расчетно-кассовому обслуживанию, наряду с обычными операциями может быть осуществлено подключение клиента к системе электронных платежей «Клиент-Банк». При этом оплата дополнительных услуг может производиться по пониженным ставкам и тарифам. В практическом плане сбыт продукции напрямую связан с поиском клиентов банка. Основная стратегическая линия банка в организации продаж – создание строго целенаправленного комплекса мероприятий, позволяющих позиционировать услуги (приблизить максимально к потребности клиента основные характеристики банковского продукта). Речь идет, в первую очередь, об услугах поддерживающего характера, необходимых для организации эффективного бизнеса клиента, если речь идет о юридических лицах и надежном размещении свободных средств и оказании всесторонних услуг, если речь идет о населении. Сюда входит: развитие сети корреспондентских отношений, юридический финансовый и бухгалтерский консалтинг, актуарные услуги, доверительные операции, агентские услуги, организация фондирования по встречным поставкам, привлечение для клиентов стратегических инвесторов, создание схем взаиморасчетов при помощи векселей, комплекс дополнительных услуг для 33 вкладчиков банка. В этом случае говорят о вертикально ориентированной маркетинговой стратегии. Реализация продуктивной программы маркетинга предполагает создание в Банке преференциальной системы обслуживания клиентов, т.е. создание системы индивидуальных скидок. Важное значение в работе с корпоративным клиентом может послужить предварительное структурирование инвестиционных программ клиента в соответствии с набором банковских продуктов и создание целевых рабочих групп из специалистов разных подразделений банка для обслуживания этих программ. Такие группы формируются на период реализации крупным клиентом инвестиционного проекта и осуществляют на разных стадиях банковского обслуживания свои функции: маркетинговые исследования, подготовка ТЭО и кредитной заявки, консультирование в вопросах учета и управления инвестициями, а в последующем позиционирование услуг. Такая форма банковского обслуживания может стать важным элементом конкурентной борьбы за клиента. Стимулирование работников предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых, поощрение к созданию новых банковских продуктов. Среди методов стимулирования персонала применяются различные премии, конкурсы, подарки, соревнования между подразделениями банка, дополнительные отпуска. Стимулирование сбыта посредством рекламы занимает важное место при продвижении банковских продуктов на рынок. Реклама банка и его услуг может не только привлечь внимание клиента, но и заинтересовать его, убедить потребителя заключить сделку. Это требует умелого представления услуги со всеми ее достоинствами, о которых шла речь в рекламе, с одной стороны, и с другой – сделать ее более желанной для клиента за счет дополнительных преимуществ. Большое значение имеет регулярное отслеживание «переломных точек» развития клиентов (таких как резкое расширение сбытовой деятельности, открытие новых производств, увеличение экспортных операций, расширение штатов и т.д.) и принятие 34 адекватных маркетинговых мер по рекламе и продвижению услуг, например страхованию, зарплатным схемам, актуарным услугам. Сегментирование рынка банковских услуг Сегментация рынка – это деятельность по классификации потенциальных потребителей банковских услуг в соответствии с структурой их спроса. Сегментация спроса основана на применении различных критериев деления потребителей на группы, так называемые субрынки. В маркетинге банковских услуг можно выделить следующие группы критериев сегментации: региональные – особенности спроса на банковские услуги в разных регионах; поло-возрастные – отличительные особенности спроса людей различных возрастов и полов; профессиональные – различия по видам занятий; экономические – зависимость спроса от цены услуги, экономического положения клиента и уровня доходов различных слоев населения. Не существует единого подхода к сегментации рынка, который позволил бы однозначно определить вектор поиска потенциального клиента. Скажем, крупный банк с разветвленной филиальной сетью может сегментировать свой рынок по географическому признаку. Для небольшого городского банка первичными субрынками могут служить отдельные сегменты банковского обслуживания, например городская инфраструктура, малый бизнес и т.д. Ведущую роль для банка играют производственноэкономические критерии сегментации клиента. К ним относятся: отрасль, к которой принадлежит предприятие клиента; размер предприятия и его финансовое положение; размер денежных средств на оплату труда; остатки средств на расчетном счете. Сформулируем комплекс регулярных мероприятий по маркетингу связанных с активным продвижением продуктов банка на рынок. 35 1. Подготовка и проведение опросов по изучению потребительских предпочтений в заранее определенных сегментах клиентов, расставленных по приоритетам, в соответствии с корпоративной стратегией банка. 2. Осуществление регулярных замеров качества обслуживания по показателям: скорость обслуживания, срочность проведения операций, наличие ошибок и неточность в работе, качество консультирования. 3. Разработка структурированной системы стимулирования сбыта банковских услуг состоящей из следующих основных элементов: адресная реклама; личная презентационная продажа пакета услуг с перекрестной продажей дополнительных услуг банка; избирательная PR-политика (связи с общественностью). 4. Проведение открытых семинаров для клиентов с целью получения информации и предложений по совершенствованию обслуживания и внедрению новых услуг. 2.2. Эффективная система продаж банковских услуг как неотъемлемый элемент маркетинга Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь, необходимо определить место тех подразделений банка, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам. В определенном смысле можно говорить о том, что практически каждое подразделение должно работать на увеличение продаж, что является основным условием эффективного функционирования банка. Организация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы. Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка. 36 При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка. Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой. Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке. В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы: 1. Тщательная подготовка продукта к выходу на региональный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать максимально высокую цену, на которую согласится клиент. 2. Создание единой информационной среды для всех подразделений банка, независимо от того, где расположен офис продаж, обслуживающий клиента. 3. Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса. 4. Наличие действенных инструментов контроля за продажами в отдельных пунктах продаж. 5. Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах. 6. Регулярное отслеживание процесса взаимодействия подразделений офиса с клиентами – создание базы данных об отклонениях. Рассмотрим специфику организации продаж в филиалах коммерческого банка, активно занимающегося розничными продажами (банковский ритейл). 37 2.2.1. Особенности организации продаж на уровне филиалов (отделений) банка Прежде всего, следует подчеркнуть, что специфика филиала заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он является составной частью фронт-офиса головного банка и для реализации экономических целей руководитель филиала обращает основное внимание на объект продажи, т.е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку цели функционирования филиала вытекают из объема продаж, каждый менеджер фронт-офиса филиала пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководитель филиала и каждый менеджер не могут действовать изолированно на рынке по следующим причинам: продуктовый ряд разрабатывается головной структурой и в соответствии с стратегией банка и первые продажи, как правило, производят менеджеры головного банка; филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользоваться услугами в любом пункте продажи. Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. Для филиала решающим моментом в обслуживании клиента являются: правильный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в филиалах. Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структурировать базы данных о клиентах в филиалах, прежде всего, для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ставок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах). Таким образом, на региональные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса продаж. Вместе с тем следует отметить основные недостатки территориальной организации продаж: 38 1. Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам. 2. Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только известные и апробированные продукты. 3. Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж. 4. Увлечение продажей малоапробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг. Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж). Стратегия продаж на уровне филиала является составной частью иерархической системы планирования в банке и составной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж – донесение целей, выбранных руководством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное внимание. К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся: 1. Оценка рынка и конкурентной среды. 2. Задание продуктовых приоритетов. 3. Определение целевых потребительских групп. 4. Формирование навыков менеджеров по продажам. 5. Планирование и бюджетирование продаж. 6. Поддержка продаж. 7. Контроль, оценка эффективности продаж, их стимулирование. Оценка рынка и конкурентной среды, элемент, связывающий организацию продаж с маркетингом. Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспектив развития продуктового ряда банка касается как головного банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж. 39 В результате этой деятельности решается вопрос – с какими продуктами выходит менеджер к клиенту. Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж – какие продукты будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Необходимо обеспечить потребительскую привлекательность продукта для каждого целевого сегмента, что достигается за счет: привлекательности самого продукта (например, моментальное получение сведений об остатке на счете в любом месте с помощью SMS-банка); привлекательности, связанной с использованием данного продукта (например, использование пластиковой карты в торговой сети, автоматически обеспечивается консультационной помощью банка); привлекательности продукта, обусловленной конкурентными целями (выражается в желании клиента иметь такую услугу, которая не имеет аналогов у конкурентов). Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости проведения результатов в политику формирования продуктового ряда. Формирование навыков менеджеров по продажам. Основная проблема – научить специалистов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских продуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков»1 . Важнейшим элементом стратегии продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяются исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. 1 Шамонин www.illisium.ru М. Программа стимулирования продаж. Вестник McKinsey// 40 Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам. Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение последних о политике банка. Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимулирования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразделениях банка. Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т.п. Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами, могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется в региональных системах продаж, т.е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество клиентов. Фронтофис банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем и качество продаж. Следует также остановиться на еще одном важном элементе – послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция персонального менеджмента. Выражается она в том, что кли- 41 енты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат, при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией. 2.2.2 Современные формы и методы продаж банковских продуктов Все многообразие форм и видов продаж можно классифицировать в зависимости от трех факторов, кто проявляет инициативу в процессе продаж, где осуществляются территориально продажи, и каков набор продуктов. Основные формы продаж в зависимости от территориальной привязки – стационарная форма и дистанционная форма продажи. Большинство банковских сделок с клиентами совершается в стационарной форме, когда клиент непосредственно обслуживается в офисе банка. Стационарные формы банковского обслуживания могут быть отнесены к пассивным продажам, когда инициатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа наиболее традиционных банковских продуктов. Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на расстоянии. Они могут носить как активный характер, когда инициатива исходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых продаж, так и пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента, либо с помощью электронных средств коммуникации. В зависимости от стратегии организации банковского бизнеса продажи можно классифицировать как продажи массового характера (банковский ритейл) и индивидуальные продажи. Последняя форма больше относится к обслуживанию Vip-клиентов 42 и в некоторых источниках обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик». Какие характерные признаки и отличия имеют эти формы продаж? Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций. Розничные продажи, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса – не наполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиалы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, POS-терминальная техника и т.д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые недостаточно исследовали сегменты рынка и не смогли простимулировать спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах. Например, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. трансакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам находится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинг – 100 тыс. пользователей. Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов. Основная проблема розничных продаж – создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме – созданные продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка. В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам 43 необходимо прививать психологию продавца в крупном торгового супермаркете. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодополняемости. Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Минимальный порог рентабельности в финансовом бутике колеблется в пределах 15-20% от затрат на привлеченные ресурсы. Основной риск индивидуальной формы продажи – потеря клиента. В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания, банки развивающие стратегию «Private Banking» расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя: Персональный менеджмент. Обслуживание в отдельном помещении. Финансовый и налоговый консалтинг. Доступ к форексным операциям. Открытие металлических счетов. Более выгодные ставки и тарифы. Операции с недвижимостью. Этот перечень может быть дополнен за счет тех форм услуг, которые пожелает сам клиент. По данным опроса Центра социальных технологий VIP-клиенты ждут от банка следующие услуги (в процентах от числа опрошенных): Операции по вкладам – 86%; Открытие расчетного счета – 79%; Кредитные карты – 75%; Доверительное управление активами клиента и инвестиционные услуги, включая проектное кредитование – 40%; Налоговое планирование – 35%; Финансовое консультирование – 32%; Переводы денег на счета зарубежных –26%; партнеров 44 Текущее кредитование –23 %; Оплата счетов – 12%; Другое – 9%. По продуктовому признаку можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросспродажи, перекрестные продажи. Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов, либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж. Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг, и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним. В табл.2 приводятся примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала. Набор банковских продуктов, продаваемых в филиалах и группируемых в пакеты для частных лиц, Таблица 2 Потребности Вид продукта Расчеты и переводы Вложение средств Кредитование Основной продукт Личный текущий счет Депозит, ценные бумаги Ссуда Дополнительные продукты Постоянное поручение, дебетовая карта, «ManyGram» «Western Union» Хранение и/или управление ценными бумагами, формирование инвестиционного портфеля Кредитная карта, страхование ссуды В пакет могут включаться продукты, имеющие сезонный характер (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные 45 ссуды). Например, в случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В практике некоторых банков нашло свое применение объявлять ежегодно введение сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе. Качество продукта напрямую связано с качеством обслуживания и подразумевает, в первую очередь, увязку ожиданий клиентов и того, что может предложить банк. В понятие эффективности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию пакетирования продуктов. Концепция пакетной продажи предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе). Данная концепция подразумевает способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для VIPклиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативных требований (внешний вид, общение с клиентами и т. п.). В практике многих банков, имеющих крупные филиалы, используется такой метод, как кроссирование продаж. Кросспродажа (cross-selling) – это деятельность по предложению клиентуре сопутствующих продуктов. Наряду с этим может также производится замена тех продуктов, которые в свое время были уже потреблены и взамен можно предложить новые продукты (перекрестная продажа). Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данного метода – логическое построение продуктового ряда, относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Перечень сопутствующих и взаи- 46 мозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но которыми может заинтересоваться в будущем. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки, ему следует предложить услуги по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки. Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктов. 2.2.3 Контроль за продажами и оценка эффективности продаж Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях – это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами. В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами. 47 В общем плане эффективность продаж определяется как отношение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходности инвестиций в продажи позволяет оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие банка в целом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, начиная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппаратом банка. Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов. Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повышение лояльности клиентов и увеличение процента удержания прибыльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 % увеличивает прибыль от 25 до 125%. Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества банка. При этом признаки качества банковского продукта должны быть едиными для всех подразделений банка. Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; виду продуктов – расчетные, ссудные, депозитные, ценные бумаги; целям клиентов – размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), получение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютообмен, финансирование проектов, кредитование торговли под обороты. 48 Пообъектный контроль за продажами и качеством обслуживания осуществляют службы маркетинга и продаж банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в первую очередь управляющих отделениями, которые по существу являются главными менеджерами по продажам. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до отделений контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль выполнения планов продаж и качества обслуживания сводится к оценке достижения запланированных параметров с учетом рыночной ситуации в сегментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка осуществляет головной офис банка, который производит корректировку планов продаж. Анализ эффективности деятельности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка. Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, занимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и клиентских сегментов в сравнении с банками-конкурентами. Универсальными признаками качества банковского продукта считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рисков), рентабельность. Аудит качества обслуживания клиентов включает в себя: проведение регулярных внутренних ревизий; определение расходов на контроль качества (расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству); расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству; контроль расходов по планированию и управлению качеством. Существуют несколько способов проверки деятельности менеджеров в рамках аудита качества продаж. 1. Опрос клиентов – главной его целью является получение информации о частоте контактов. 2. Опрос сотрудников применяется для проверки квалификации (это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.). 49 3. Тесты используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение документации. 4. Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком. Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места. Анализ затрат и рентабельности продаж по офисным подразделениям осуществляется в разрезе отдельных статей расходов и доходов по следующим формулам: 1) Затраты на рекламную компанию и стимулирование продаж ; Объем продаж 2) Затраты на содержание персонала, занимающегося продажами ; Объем продаж 3) ; Суммарная прибыль от продаж в офисе банка Совокупные затраты на разработку и продажу продуктов 4) Прибыль от сделок с клиентом____. Затраты на обслуживание клиента 50 Раздел 3. Стратегии банка в управлении персоналом 3.1. Развитие персонала – центральный элемент эффективной организации управления коммерческим банком Устойчивость банка напрямую зависит от человеческого фактора. Целью системы развития персонала должно стать формирование эффективного трудового потенциала банка с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющих банку успешно позиционировать себя на рынке. Под эффективным трудовым потенциалом банка понимается способность его работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) других аналогичных коммерческих банков. Эффективность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Вместе с тем применение приемов стратегического управления развитием персонала современного банка на практике связано с существенными трудностями, поскольку этот процесс сложен и неоднозначен. Понятие развития персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее – это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные организации во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества поддаются трудно развитию, самой важной частью совершенствования персонала является его правильный подбор. 51 Принцип рациональности в подборе и расстановке персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка. Условия найма определяются конкретными правилами, по которым банк набирает персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу: профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. Уровень молодых кадров определяется в основном по степени полученного образования, а уровень кадров старших возрастов – по уровню профессиональной подготовки и опыту работы в банковской сфере. Тем не менее новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями. Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации. Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач. Привлечение персонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала. 52 Работа с персоналом в современном банке – это не только прием и увольнение, а также мониторинг эффективности деятельности всех работников банка с разработкой комплекса мер, которые, в конечном счете, должны способствовать более эффективному труду всей кредитной организации. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полной мере своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях. Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. Объектом оценки выступает деловое поведение, деятельность сотрудников банка. Она имеет свои особенности, которые проявляются, прежде всего, в специализации труда. Можно выделить горизонтальную (или функциональную) и вертикальную (или иерархическую) деятельность. Первая предполагает распределение всех видов работ на три категории – технологическую, основную, а также обеспечивающую и обслуживающую. Для выполнения работ последних двух категорий на начальном этапе работнику достаточно иметь образование общего профиля. Но в современных условиях финансовой деятельности в России в банках пока находят применение и лица с техническим и гуманитарным образованием. Они, как правило, готовы учиться 53 и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, оказываясь иногда даже более перспективными служащими. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в ротации кадров, увольнении, направлении на учебу и поощрении или санкциях. Отметим, что в настоящее время банки нуждаются не просто в специалистах в области финансов, но также и просто в образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен укрепить позитивный имидж и значительно развить элементы корпоративной культуры банка. При рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом банка в первую очередь следует думать о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и о расширении мотивации сотрудников, особенно в плане самовыражения и самореализации. 3.2. Мотивация в системе управления персоналом банка Система мотивации является одним из важнейших компонентов системы развития персонала коммерческого банка и одним из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала банка во многом зависит его успех в сложной конкурентной борьбе. Система мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которые включают в себя: поиск, отбор, найм и адаптацию персонала; оценку деятельности / аттестацию персонала; оплату труда, мотивацию персонала; обучение персонала; планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации; корпоративную культуру банка. Цели и задачи системы мотивации персонала могут различаться в зависимости от рыночного положения и стратегических направлений каждого конкретного банка. Вместе с тем можно 54 сформулировать общую для всех банков цель системы мотивации – система мотивации как часть целостной системы управления персоналом должна способствовать достижению стратегических целей банка, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов. Основными задачами системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре банка высококвалифицированных специалистов; стимулирование командной работы; оптимизация расходов на персонал. В качестве факторов, непосредственно влияющих на мотивацию, можно выделить следующие три аспекта. 1. Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной. 2. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков. 3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков. 55 С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, а также высокопроизводительный труд как конечный результат могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос. Мотивация к труду может осуществляться также через принуждение и страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения и без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы? Решить эту проблему можно с помощью моральнопсихологических методов стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы. 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха. 2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности. 3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. 4. Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших специалистов по данной профессии, объявление благодарности. 5. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице. 56 6. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе. Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает. Остается одно – мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно. Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, к примеру, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Однако главное все же не это, а обеспечение достойной заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться как можно лучше работать, потому что знает, что он будет по заслугам вознагражден за свой труд. Однако, несмотря на это, не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитной организации. 57 Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с руководством банка для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к применению творческого подхода в своей деятельности. Отметим, что требования творческого подхода работников к труду обусловлены следующими факторами: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры. Таким образом, мотивация персонала является важнейшим элементом его развития. Наличие в банке эффективной системы мотивации повышает производительность труда, его эффективность и способствует росту квалификации работников, в том числе за счёт самообразования. 3.3. Способы оценки уровня развития и квалификации персонала За период экономических реформ произошел достаточно заметный приток рабочей силы в финансово-кредитную сферу, главное место в которой занимают банки. Основным фактором безопасности и успешности деятельности банка считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы банка связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры. В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструк- 58 ции и содержания работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненную актуальность, поскольку это позволяет оценить не только самого работника, но и эффективность мероприятий, направленных на его профессиональное развитие. Эта работа включает цели, концептуальные принципы, методы, формы и средства оценки, которые взаимосвязаны и влияют друг на друга. К тому же оценка должна опираться на нормативно-правовую базу, отражающую подходы к деловой оценке. Кроме того, система оценки должна быть развивающейся и приемлемой как к внешним, так и индивидуально-личностным условиям ее применения. Она не должна входить в противоречие с действующей системой профессиональной подготовки финансовых работников. Среди всех категорий банковских служащих можно выделить три уровня деятельности, различающихся по критериям оценки: низший, средний и высший. Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал, операционисты, технические исполнители. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усваивать типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Операционная техника низовых исполнителей, основываясь на предыдущем опыте, на инструкциях и типовом алгоритме, оберегает от ошибок, снижает риск деятельности. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор, инспектор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, т.е. ограничения при отборе и определении на должность с учетом личных черт и особенностей характера. Чем меньше людей осведомлено о профессиональной деятельности банковского работника, его служебных обязанностях, тем безопаснее его жизнедеятельность. 59 Как показывает практика, большая часть рабочего времени операционистов уходит на выполнение служебных обязанностей. При этом работнику необходимо учитывать специфические особенности взаимодействия с различными типами клиентов, сохранять конфиденциальный характер информации, бережно относиться к материальным ценностям, поддерживать корпоративные интересы банка и соблюдать банковскую и коммерческую тайну. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких банковских технологий всегда есть место инициативе исполнителей. Например, в работе с клиентами это может быть оптимальное размещение денежных средств клиентов, консультирование, разъяснение, реклама, забота о клиенте. Средний уровень занимают менеджеры-технологи, руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты структурных подразделений, прогнозисты, аудиторы, исполнители контрольно-ревизионных функций, алгоритмисты и др. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание текущих массовых банковских операций и технологий, инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, знание иностранных языков, теоретическая подготовка по основам права, экономики, коммерции и маркетинга. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации оказываются уникальными, ставят принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, а также предпринимательская интуиция в рамках служебной роли. Наконец, высший уровень занимают руководители и менеджеры – аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, «звезды», мозговой центр банка. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность банка, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как существенный фактор риска деятельности банка. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку 60 решений по управлению архивами и обязательствами банка, затратами и прибылью, операциями с ценными бумагами и валютой, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности. Как известно, особенность банковской организации состоит в том, что большинство работников (до 90 %) может быть отнесено, несмотря на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями. И только небольшая часть работников (не более 10 %) занята творческими аналитическими функциями. Высокая востребованность «механического» труда обусловлена жесткой иерархичностью и упорядоченностью финансовых операций и процедур, необходимостью защиты содержащейся в них информации, а в конечном счете – естественной природой денежных отношений. Как правило, в основе деловой оценки лежат два подхода. Во-первых, ранее указанные виды специализации и четкое распределение функций и компетенций между подразделениями, отделами, службами, секторами. Во-вторых, исторически сложившиеся традиции и требования к профессиональной культуре банковского служащего, которую можно определить как уровень профессионализма, а также возможность реализации личности, ее способностей в процессе деятельности. Высокий профессионализм должен сочетаться с развитым гражданским и нравственным сознанием и дополняться способностью убеждать и воздействовать на поведение клиентов. Эффективный работник способен учитывать социально - психологические особенности различных социальных групп и слоев населения, он умеет определять настроение и ориентироваться на него, а также на потребности клиентов, проявляя к ним внимание и доброжелательность. Именно на развитие элементов профессиональной культуры должна быть направлена концепция деловой оценки. Такой подход обусловлен: достаточно высоким общественно-экономическим статусом и престижем банковской организации; 61 многоцелевой ориентацией деятельности банка на любом уровне (на результат, получение прибыли, совершенствование деятельности, клиента, высокое качество обслуживания); личной заинтересованностью банковских работников в обновлении знаний и умений, повышении своего мастерства, профессиональном росте; модернизацией деятельности. Аттестация персонала – это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использование его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованного работника в результатах своего труда, наиболее оптимального использования экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствием деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. По итогам аттестации необходимо провести мониторинг результатов обучения и аттестации персонала, включающий в себя следующее: сравнение результатов работы до и после обучения (по таким показателям, как производительность труда, адекватность выполняемых действий и т.д.); практическое тестирование по итогам обучения и сравнение полученных данных с результатами аналогичной проверки на предыдущем этапе; 62 оценку возможности ротации кадров и продвижения по службе после завершения обучения. Подобная организация системы обучения персонала банка максимизирует отдачу от обучения, дает возможность подготовить персонал к повышению профессиональной самомотивации. Как известно, мотивация сотрудников будет значительно выше, если они понимают, насколько значимы новые знания и навыки для успешного функционирования бизнеса. Кроме того, сотрудник учится не только потому, что это необходимо банку. Он повышает свой профессионализм и, в конечном счете, увеличивает свою ценность внутри банка на рынке труда, что тоже очень важно. Осознание этого факта прекрасно мотивирует персонал. А для работодателя важно то, что все, что улучшает конкретного человека – улучшает банк. На основании анализа практического опыта оценочной деятельности кадровых служб можно сформулировать концептуальные подходы и принципы её проведения: Поддержание принципов гуманизма, человечности в общественной деятельности, в отношении к людям. Стремление гарантировать соблюдение и защиту прав и профессиональных интересов аттестуемых работников, допустимость самооценки, возможность применения разнообразных (с учетом индивидуальности) методов и приемов оценки. Объективность, непредвзятость, беспристрастность. Адекватное описание исходных показателей деятельности работников, независимость оценки от занимаемой должности специалиста, его заслуг и сложившегося имиджа. При этом должны учитываться все факторы и причины, которые могут оказать неблагоприятное влияние на процедуру и результаты оценки. Нацеленность на результат. В целом каждый сотрудник банка должен уметь работать в жестко установленных рамках, соблюдая нормативы и стандарты по определенной технологической карте. Он должен знать объем возложенной на него ответственности, количественные результаты своей ра- 63 боты, сроки и формы предоставления отчетной информации. Оценка результатов труда работника будет состоять в соотнесении фактических показателей со стандартами исполнения. Итоговая оценка выводится как среднее арифметическое по каждой оцениваемой функции или целевому заданию. Необходимо применять индивидуально-личностный подход. Оценка обязательно должна учитывать индивидуальные особенности, интересы, склонности, потребности и мотивы поведения служащего, которые нередко скрыты от непосредственного наблюдения. Такой подход способствует повышению эффективности деятельности работников, а также формирует механизм внутренней мотивации. Очень важно значение обратной связи. Оценка деятельности должна сопровождаться получением оперативной информации о ее воздействии на последующую работу персонала. Обратная связь в деловой оценке имеет стратегическое значение. Недооценка результатов труда может явиться причиной снижения работоспособности. Регулярность проведения аттестаций через определенные промежутки времени. В зависимости от должности регулярность оценки может составлять от одного раза в год (для низовых служащих) до одного раза в три-пять лет (для специалистов высшего звена). Проведение оценки должно осуществляться лицами, способными разобраться в специфике деятельности аттестуемых работников. Как правило, это специалисты и менеджеры высшего звена, психологи, социологи, консультанты по вопросам работы персонала. Оценка деятельности работников служит основой для проведения административных кадровых процедур. Основная трудность оценки обусловлена большим числом параметров, характеризующих человека и специалиста и носящих описательный характер. Наибольшая эффективность достигается при использовании комплексной оценки работника. По ее итогам составляется 64 служебная оценка, и принимаются соответствующие кадровые решения. Аттестационная комиссия (обычно в неё входит не менее трех человек) после проведения необходимой подготовительной работы и заполнения оценочного документа проводит заключительное заседание – собеседование с работником, на котором его знакомят с содержанием аттестационного листа, отвечают на все его вопросы. Затем объявляют итоговую оценку, учитывающую все аспекты профессиональной культуры: профессиональную компетентность, исполнительскую дисциплину, эффективность обучения и саморазвития, социальную коммуникабельность, психологические особенности и потенциальные возможности. Таким образом, эффективная оценка развития персонала позволяет контролировать процесс его развития, а также оперативно выявлять факторы, которые необходимо дополнительно учитывать как в отношениях с каждым конкретным работником, так и отражать в кадровой политике банка. 65 Раздел 4. Финансовые аспекты банковского менеджмента 4.1. Управление собственным капиталом коммерческого банка в контексте Базельского соглашения (Базель-2) Исследование терминологии «собственный капитал банка» позволило определить следующее: 1) под собственным капиталом банка следует понимать специально создаваемые фонды и резервы, предназначенные для обеспечения его экономической стабильности, поглощения возможных убытков и находящиеся в использовании банка в течение всего периода его функционирования;2 2) выделяют три основные функции: защитная, оперативная и регулирующая. Защитная функция заключается в том, что капитал играет роль своеобразной защитной «подушки» и позволяет банку продолжать операции в случае возникновения крупных непредвиденных потерь или расходов. Собственный капитал является основным источником формирования и развития материальной базы банка, обеспечивающим условия для его экономического роста. Так, новому банку для начала его работы необходимы средства осуществления таких первоочередных расходов, как приобретение или аренда помещения, закупка необходимой техники, оборудования и т.п. Для возмещения подобных затрат выступает образованный на этапе создания коммерческого банка его собственный капитал. Собственный капитал банка представляет собой совокупность различных по назначению полностью оплаченных элементов, обеспечивающих экономическую самостоятельность, стабильность и устойчивую работу банка. Обязательным условием для включения в состав собственного капитала тех или иных средств является их способность выполнять роль страхового запаса для покрытия непредвиденных убытков, возникающих в процессе деятельности банка, позволяя тем самым банку продол2 В работах зарубежных авторов выделены такие функции собственного капитала банка, как функция финансового резерва; функция поддержания доверия населения; функция защиты интересов владельцев вкладов, не имеющих полного страхования; функция источника средств для развития банка. 66 жать проведение текущих операций и расчетов с клиентами. Однако не все элементы собственного капитала в одинаковой степени обладают такими защитными свойствами. Многие из них имеют свои, присущие только им особенности, которые оказывают влияние на способность отдельных составляющих капитала возмещать непредвиденные расходы. Это обстоятельство обусловило необходимость выделения в структуре собственного капитала банка двух уровней: основного (базового) капитала, представляющего капитал первого уровня (в интерпретации Базельского соглашения), и дополнительного капитала, или капитала второго уровня. Основным международным документом, на котором основываются требования к капиталу банков, является Соглашение Базель-2, принятое Базельским комитетом по банковскому надзору. Первое Базельское соглашение было сформировано управляющими 10 центральных банков ведущих индустриальных стран мира в 1988 г. (1988 г.– Basel Capital Accord или Базель I) и было обусловлено повышенными рисками банковской деятельности в случае недостаточной капитализации банка. Соглашение 1988 г., которое подписала и Россия устанавливает требования к капиталу (не менее 8%) по отношению к активам, взвешенным с учетом рисков. Требования к капиталу устанавливаются с учетом его двухуровневой структуры. К капиталу I уровня (Tier 1 capital) относятся уставный фонд и капитализированная прибыль. В капитал II уровня (Tier 2 capital) входят также дополнительные внутренние и внешние ресурсы, доступные для банка. При этом хотя бы половина капитала должна быть сформирована из капитала I уровня. Второй консультационный этап или новое Базельское соглашение (New Basel Capital Accord), известное как Базель-2, включает в себя подготовку трех редакций Соглашения (июнь 1999 г., январь 2001 г., апрель 2003 г. вместе с коррекцией в конце 2003 г.). Окончательный документ принят в середине 2004 г. Минимальные требования к капиталу являются важнейшим элементом Соглашения Базель-2. Минимальный размер капитала, который должен поддерживать банк, связан с величиной принимаемых им рисков. Цель заключается в покрытии неожидаемых 67 убытков за счет собственных средств (капитала и резервов). Ожидаемые убытки должны покрываться специальными резервами. Соблюдение минимальных требований к достаточности капитала банков традиционно является важнейшей составляющей пруденциального надзора, эта роль неизменна и в Базеле-2. В Соглашении Базель-2 собственный капитал банка рассматривается как двухуровневый. Капитал I уровня (стержневой или базовый) состоит из: оплаченного акционерного капитала; срочных и бессрочных привилегированных акций; раскрытых (опубликованных) резервов, установленных в законодательном порядке, а также эмиссионных доходов; нераспределенного остатка прибыли прошлых лет; обыкновенных акций дочерних компаний, оплаченных третьими лицами-участниками. При этом исключаются: учтенные в составе капитала нематериальные активы, не имеющие реальной оценки; неопубликованные убытки текущего года. Капитал II уровня (дополнительный капитал) включает в себя: скрытые и общие резервы; бессрочные привилегированные акции; субординированные облигации, конвертируемые в обыкновенные акции; бессрочные и срочные субординированные обязательства. Капитал, признаваемый надзорными органами в качестве источника покрытия неожидаемых убытков, состоит из акционерного капитала и нераспределенной прибыли (капитал I уровня, или основной капитал), и дополнительного капитала (капитал II уровня, или «подчиненный» капитал). Банки могут привлекать и так называемый капитал III уровня, основанный на краткосрочных субординированных заимствованиях, который при определенных условиях может использоваться для соблюдения минимальных требований к достаточности капитала 3 . 3 Чтобы стать субординированным, кредит должен удовлетворять следующим требованиям: предоставляться на срок не менее 5 лет и не отзываться на весь период договора; ставка по кредиту не должна превышать среднерыночную ставку. 68 Три компонента капитала Минимальные требования к достаточности капитала Требования к контролю Требования к рыночной дисциплине Структура капитала Оценка активов по группам Кредитные риски Операционные риски Рыночные риски Основной капитал Дополнительный капитал Рис. 5. Основные компоненты регулирования достаточности капитала в рамках Соглашения Базель-2 4 Далее (на рис.6) приводится структура капитала, установленная Базельским соглашением. Капитал I уровня Акционерный (уставный) капитал. Нераспределенная прибыль Капитал наивысшего качества: может быть использован без резервирования на покрытие убытков Капитал II уровня Резервы (фонды), сформированные за счет переоценки активов. Общие резервы на покрытие убытков по ссудам. Долгосрочный субординированный долг Капитал III уровня Краткосрочный субординированный долг Чистая прибыль торгового портфеля (учитываемая по законодательству ЕС) Рис. 6. Структура капитала, определенная Базельским комитетом в целях соблюдения банками минимальных требований к остаточности капитала Впервые определение капитала было представлено в документе «Международная конвергенция оценки капитала и стан4 Банковский надзор: европейский опыт и российская практика : пособие для обучения персонала центральных банков / под ред. Микаэла Олсена. – М., с. 83. 69 дартов капитала» (International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, Базель I) в 1988 г. Капитал III уровня был представлен в «Дополнении к Соглашению достаточности капитала в целях учета рыночных рисков» (Amendment to the Capital Accord to Incorporate Market Risk) в 1996 году. Норматив достаточности капитала (общие требования к минимальной величине капитала) в странах ЕС составляет 8%. В соответствии с положением Банка России от 26 ноября 2001 г. № 159-П «О методике расчета собственных средств (капиталов) кредитных организаций», разработанным на основе Базельских принципов, к источникам, входящим в состав основного капитала, относятся средства, имеющие наиболее постоянный характер, которые коммерческий банк может при любых обстоятельствах беспрепятственно использовать для покрытия непредвиденных убытков. Эти элементы отражаются в публикуемых банком отчетах, составляют основу, на которой базируется оценка качества менеджмента банка, и, в конечном счете, влияют на его доходность и степень конкурентоспособности. В состав дополнительного капитала с определенными ограничениями включают средства, которые носят менее постоянный характер и могут только при известных обстоятельствах быть направлены на покрытие убытков. Стоимость таких средств способна в течение определенного времени изменяться. В составе источников основного капитала банка выделены: уставный капитал акционерного коммерческого банка в части обыкновенных акций, а также акций, не относящихся к кумулятивным5 ; уставный капитал коммерческого банка, созданного в форме общества с ограниченной ответственностью; фонды коммерческого банка (резервный, фонд стимулирования и иные), сформированные за счет прибыли прошлых лет и текущего года (на основании данных, подтвержденных аудиторской организацией); эмиссионный доход банка, созданного в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью; 5 Кумулятивная акция – акция, по которой происходит накопление запланированных к выплате в прошлые периоды дивидендов (авт.). 70 прибыль прошлых лет и текущего года, уменьшенная на величину распределенных средств за соответствующий период, данные о которых подтверждены аудиторским заключением, т.е. нераспределенная прибыль; часть резерва под обесценение вложений в ценные бумаги, акций и долей участия. Одним из условий включения в состав капитала различных фондов является то, что их использование не должно уменьшать стоимость имущества банка. Источниками дополнительного капитала банка являются: прирост стоимости имущества за счет переоценки; часть резерва на возможные потери по ссудам; фонды, сформированные в текущем году, прибыль текущего года; субординированные кредиты; привилегированные акции с кумулятивным элементом. Может быть включена в состав дополнительного капитала прибыль прошлого года до аудиторского подтверждения. Первоначально на этапе создания коммерческого банка единственным источником его собственного капитала является уставный капитал. Остальные источники образуются непосредственно в процессе деятельности банка. По мере их создания уставный капитал становится частью собственного капитала банка, но продолжает оставаться его основным элементом. Уставный капитал, образуя ядро собственного капитала, играет значительную роль в деятельности коммерческого банка. Именно он определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы вкладчиков и кредиторов банка, служит обеспечением его обязательств, позволяет коммерческому банку продолжать операции в случае возникновения непредвиденных расходов и используется для их покрытия, если имеющихся у банка для финансирования таких затрат резервных фондов окажется недостаточно. При оценке финансовой устойчивости исходят из того, что банк в отличие от других коммерческих предприятий сохраняет свою платежеспособность до тех пор, пока остается нетронутым его уставный капитал. 71 Уставный капитал кредитной организации состоит из величины вкладов ее участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы ее кредиторов. Одновременно действует так называемая дедушкина оговорка – банк, имевший на 1 января 2007 г. собственные средства (капитал) в размере ниже суммы рублевого эквивалента 5 млн евро, вправе продолжать свою деятельность при условии, что размер его собственных средств (капитала) не будет снижаться по сравнению с уровнем, достигнутым на 1 января 2007 г. Рублевый эквивалент минимального размера уставного капитала вновь регистрируемой кредитной организации, минимального размера собственных средств (капитала) банка (в том числе ходатайствующего о получении генеральной лицензии), минимального размера собственных средств (капитала) небанковской кредитной организации, ходатайствующей о получении статуса банка, определяется Банком России ежеквартально, не позднее пятого рабочего дня первого месяца текущего квартала на основании курса евро по отношению к рублю Российской Федерации, установленного Банком России по состоянию на последний рабочий день последнего месяца предшествующего квартала, и содержится в соответствующих письмах Банка России, публикуемых в «Вестнике Банка России». Доли (акции) в уставном капитале кредитной организации могут быть оплачены денежными средствами в рублях и в иностранной валюте, принадлежащим приобретателю на праве собственности зданием (помещением), завершенным строительством (в том числе включающим встроенные или пристроенные объекты), в котором может располагаться кредитная организация, а также иным имуществом в неденежной форме, перечень которого устанавливается Советом директоров Банка России. На увеличение уставного капитала может быть также направлено имущество кредитной организации в установленном законом порядке. В случаях, предусмотренных федеральными законами, имущество в неденежной форме, вносимое в качестве вклада в уставный капитал кредитной организации, оценивается независимым оценщиком. Размер части уставного капитала, оплаченной имуществом в неденежной форме, при создании кредитной организации и при 72 увеличении ее уставного капитала не должен превышать 20% уставного капитала (с учетом увеличения). При этом, в случае оплаты акций кредитной организации по цене выше их номинальной стоимости (оплаты вкладов в уставный капитал кредитной организации по цене выше номинальной стоимости долей), стоимость имущества в неденежной форме, направляемого на оплату таких акций (стоимости таких вкладов в уставный капитал), не должна превышать 20% цены размещения акций (стоимости вкладов в уставный капитал). На практике некоторые банки включают в уставный капитал недвижимое имущество, к примеру, здание, в котором будет располагаться кредитная организация. В этом случае на него должны предоставляться документы, подтверждающие право собственности. Но далеко не каждое имущество включается в уставный капитал. В настоящее время таким имуществом может быть банковское здание (помещение) за исключением объектов с незавершенным строительством и иное имущество в неденежной форме, перечень которого устанавливается Банком России. Ценные бумаги в большинстве своем запрещено использовать для формирования капитала банка. Некоторые бумаги разрешены, но при этом они должны быть оценены и отражены на балансе кредитной организации в валюте Российской Федерации. Имущество, входящее в уставный капитал, должно обладать ликвидностью. Прежде при формировании уставного капитала нового банка бывали забавные случаи. К примеру, один из банков на заре становления банковского бизнеса в стране заявил в уставный капитал поваренную книгу, имеющую огромную стоимость на рынке антиквариата. В целях оценки средств, вносимых в оплату уставного капитала кредитной организации, Банк России установил порядок и критерии оценки финансового положения ее учредителей (участников). Оценка финансового положения юридических лиц – учредителей (участников) кредитных организаций (кроме бюджетных и кредитных организаций) осуществляется в целях установления достаточности чистых активов (собственных средств) приобретателя для приобретения долей (акций) кредитной организации (в 73 том числе вновь создаваемой). Она также осуществляется в целях контроля за отсутствием фактов приобретения долей (акций) кредитной организации за счет привлеченных средств, а также установления отсутствия оснований для отказа в приобретении долей (акций) кредитной организации в связи с неудовлетворительным финансовым положением приобретателя. Оценка достаточности собственных средств приобретателя для приобретения долей (акций) кредитной организации определяется на основании результатов расчета стоимости чистых активов, скорректированных в порядке, установленном в указании Банка России от 15 декабря 2006 № 1763-У. Оценка удовлетворительности финансового положения проводится по учредителям вновь создаваемой кредитной организации, приобретателям, ходатайствующим о получении согласия Банка России на приобретение единолично или в составе группы лиц более 20 % долей (акций) кредитной организации, а также по аффилированным лицам кредитной организации, приобретающим акции (доли) кредитной организации при увеличении уставного капитала. Критерии и порядок оценки финансового положения, установленные Положением Банка России № 218-П, могут также применяться при представлении соответствующего ходатайства в отношении: общества, владеющего свыше 50 % уставного капитала приобретателя, при отсутствии иных участников (акционеров), владеющих свыше 20 % долей (акций) в его уставном капитале; общества, владеющего свыше 50 % голосов на общем собрании участников, в случаях когда уставом приобретателя установлен непропорциональный порядок определения числа голосов его участников, при отсутствии иных участников, владеющих свыше 20 процентов голосов долей в его уставном капитале; общества, владеющего свыше 50 % уставного капитала приобретателя, и всех иных участников (акционеров) при условии, что каждый из них владеет свыше 20 % долей (акций) в уставном капитале приобретателя; всех участников (акционеров), каждый из которых владеет свыше 20 %, но не более 50 % долей (акций) в уставном капитале приобретателя, в случае если их совокупная доля участия в уставном капитале приобретателя составляет свыше 50 %. Финан- 74 совое положение приобретателей не может быть признано удовлетворительным в случае, если из представленных документов можно сделать вывод об отсутствии у приобретателя реальных активов, выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, а также сведений об осуществлении деятельности, предусмотренной уставом, за три года, предшествующих дате направления документов в Банк России. Оценка финансового положения физического лица осуществляется в целях установления достаточности собственных средств (имущества) для приобретения долей (акций) кредитной организации (в том числе создаваемой путем учреждения), в целях контроля за отсутствием фактов приобретения долей (акций) кредитной организации за счет привлеченных средств, а также установления отсутствия оснований для отказа в приобретении долей (акций) кредитной организации в связи с неудовлетворительным финансовым положением приобретателя. Финансовое положение приобретателя признается удовлетворительным, если собственных средств (имущества) приобретателя достаточно для приобретения долей (акций) кредитной организации и отсутствуют иные основания, предусмотренные законодательством Российской Федерации для признания его финансового положения неудовлетворительным. В соответствии с Положением Банка России № 268-П доходами, используемыми приобретателем для оплаты долей (акций) кредитной организации, признаются полученные им средства (имущество) от источников в Российской Федерации и за пределами Российской Федерации, перечисленные в статьях 208 и 217 Налогового кодекса Российской Федерации, а также средства (имущество), полученные приобретателем на иных законных основаниях и имеющие документальное подтверждение. Оценка достаточности собственных средств (имущества) приобретателя для оплаты долей (акций) кредитной организации осуществляется на основе представляемых приобретателем сведений для определения достаточности собственных средств приобретателя, подтвержденных источниками их происхождения, которые включают сведения о доходах, расходах и обязательствах приобретателя, и сведений об имуществе, принадлежащем приобретателю на праве собственности, к которому относится недвижимое имущество, транспортные средства, денежные сред- 75 ства в кредитных организациях, ценные бумаги, наличные денежные средства. Величина собственных средств (имущества) приобретателя признается достаточной для оплаты акций (долей) кредитной организации, а финансовое положение приобретателя признается удовлетворительным при условии, что стоимость приобретаемых долей (акций) кредитной организации меньше (или равна) меньшей из двух следующих величин: итоговой денежной оценки заявленного необремененного имущества, которым располагает приобретатель, за вычетом текущих (срочных, просроченных) обязательств, отраженной приобретателем в сведениях об имуществе; величины превышения доходов над расходами, показанной в сведениях для определения достаточности собственных средств приобретателя, подтвержденных источниками их происхождения. Период времени, объем и перечень доходов (имущества), включаемых в сведения, определяются приобретателем самостоятельно. В сведения не включается имущество, если право распоряжаться им ограничено в соответствии с законодательством Российской Федерации или договором, заключенным приобретателем. Критерии оценки финансового положения, установленные Положением Банка России № 268-П, могут предъявляться при наличии соответствующего ходатайства в отношении: а) физического лица – единственного учредителя (участника) общества, приобретающего акции (доли) кредитной организации; б) физических лиц с суммарной долей 100 процентов участия в уставном капитале общества, приобретающего акции (доли) кредитной организации; в) физических лиц, являющихся наряду с юридическими лицами (оценка финансового положения которых осуществляется в случаях и в порядке, предусмотренных п. 3.4 Положения Банка России № 218-П, учредителями (участниками) общества, приобретающего акции (доли) кредитной организации; г) физического лица (лиц), которое (которые) самостоятельно или наряду с юридическим лицом (лицами) оказывает (оказывают) косвенно (через третьи лица) существенное влияние на ре- 76 шения, принимаемые органами управления кредитной организации. Кредитная организация-учредитель должна быть финансово-устойчивой (в том числе выполнять обязательные резервные требования Банка России). Достаточность у кредитной организации-учредителя собственных средств для оплаты акций (долей) кредитной организации определяется исходя из показателя собственных средств (капитала). Для определения правомерности участия в уставном капитале кредитной организации Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования должны представить в Банк России федеральный закон (законодательный акт субъекта Российской Федерации, нормативный правовой акт местного органа самоуправления) об участии в уставном капитале кредитной организации. Кроме того, следует представить извлечение из федерального закона (закона субъекта Российской Федерации, нормативного правового акта представительного органа местного самоуправления о местном бюджете), подтверждающего выделение средств для оплаты акций (долей) кредитной организации, правоустанавливающий документ приобретателя, копию платежного документа, подтверждающего перечисление средств в оплату уставного капитала кредитной организации (передачу неденежных средств в разрешенных законодательством случаях в качестве оплаты уставного капитала). Учредители банка не имеют права выходить из состава участников банка в течение первых трех лет со дня его регистрации. Приобретение и (или) получение в доверительное управление (далее – приобретение) в результате одной или нескольких сделок одним юридическим или физическим лицом, либо группой юридических и (или) физических лиц, связанных между собой соглашением, либо группой юридических лиц, являющихся дочерними или зависимыми по отношению друг к другу, свыше 1% долей (акций) кредитной организации требует уведомления Банка России, более 20% – предварительного согласия Банка России. Под приобретением акций (долей) кредитной организации понимается получение их в собственность (или в доверительное управление) учредителями (участниками) кредитной организации 77 непосредственно, а также получение права распоряжаться акциями (долями) кредитной организации путем получения возможности лицом (группой лиц) оказывать прямо или косвенно (через третьих лиц) существенное влияние на решения, принимаемые органами управления кредитной организации. При приобретении доли, которая с учетом ранее приобретенных акций (долей) кредитной организации составит свыше 1 процента (но не более 20 процентов) уставного капитала кредитной организации, а также при любом последующем приобретении акций (долей) этой же кредитной организации, банк направляет уведомление в Банк России (за исключением случая, если в результате приобретения доля приобретателя превысит 20 % уставного капитала). Уведомление о приобретении направляется в Банк России по форме Приложения 2 к Инструкции Банка России № 109-И. Предварительное согласие Банка России должно быть получено при приобретении доли, которая с учетом ранее приобретенных акций (долей) кредитной организации составит более 20% уставного капитала кредитной организации, а также при любом последующем приобретении долей (акций) этой же кредитной организации. К приобретателям более 20% акций (долей) кредитных организаций применяются те же требования, что и к учредителям кредитной организации. Банк России вправе отказать в даче согласия на приобретение более 20% долей (акций) кредитной организации при установлении факта неудовлетворительного финансового положения приобретателей долей (акций), нарушении антимонопольных правил и в других случаях, предусмотренных федеральными законами. А также в случае, когда в отношении лица, приобретающего акции (доли) кредитной организации, имеются вступившие в силу судебные решения, установившие факты совершения указанным лицом неправомерных действий при банкротстве, преднамеренного и (или) фиктивного банкротства. Банк России отказывает в даче согласия на приобретение более 20 % акций (долей) кредитной организации, если ранее судом была установлена вина лица, приобретающего акции (доли) кредитной организации, в причинении убытков какой-либо кре- 78 дитной организации при исполнении им обязанностей члена совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации, единоличного исполнительного органа, его заместителя и (или) члена коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции). В банковской практике увеличение уставного капитала подчас происходит не совсем на законных основаниях. Существует несколько способов искусственного увеличения капитала банка. 1. Увеличение капитала происходит за счет внесения новых активов. В этом случае увеличение капитала сопровождается адекватным увеличением одного из видов активов и, соответственно, величины баланса. В идеальной ситуации для банка это означает расширение своих возможностей, однако зачастую возникшие на балансе активы не имеют реальной стоимости (т.е. их невозможно реализовать за ту цену, по которой они учтены на баланс) и происходит искусственное «раздувание» капитала и всего баланса. 2. Увеличение капитала происходит за счет перераспределения пассивов, при этом величина баланса практически не меняется, т.е. привлеченные банком средства меняют свою форму: из возмездных и обычно платных пассивов они становятся безвозмездными и бесплатными. Новых ресурсов банк не получает, но их качество (для банка) существенно улучшается. Наиболее распространенные в настоящее время схемы «раздувания» банковского капитала выглядят следующим образом. В начале основными собственниками банка создается несколько (обычно два или три) уровней юридических лиц. Собственник учреждает несколько акционерных обществ, те, в свою очередь, учреждают еще несколько и т.д. На последнем уровне должно быть не менее пяти полностью контролируемых доминирующим собственником юридических лиц (чтобы не попасть под действие нормы, регулирующей приобретение одним лицом более 20% в уставном капитале банка), которые, в конечном итоге и будут зарегистрированы как новые собственники банка. При желании собственника один из уровней представляет из себя фирмы-нерезиденты, чаще всего зарегистрированные в оффшорной зоне. Этот уровень не должен быть последним, так как 79 иначе вступают в силу специальные нормы, регламентирующие участие нерезидентов в уставном капитале российских банков. Оплата капитала в таких случаях обычно происходит за счет средств самого банка. Банк выдает кредит (обычно межбанковский) или покупает ценные бумаги (как правило, векселя) ряда юридических лиц, которые передают полученные средства структурам, на которые и оформляется эмиссия. В случае, если у российского банка имеется контролируемый банк-нерезидент, ситуация упрощается: можно обойтись в рамках операций на взаимных корреспондентских счетах и межбанковского кредита. В результате, в активах банка появляются дополнительные ценные бумаги или кредиты банкам-нерезидентам, которые не могут быть реализованы на рынке и не приносят никакой прибыли. По мнению специалистов Банка России 6 , при юридически грамотном оформлении подобных схем у регулирующих органов не возникает поводов для применения санкций к банку. Теоретически возможно доказывать притворность сделки (стороны, совершая сделку, осознанно преследуют иные цели), но, по мнению экспертов, добиться соответствующего судебного решения практически нереально. Фактически распознать такие сделки можно, располагая данными о динамике остатков на счетах конкретных заемщиков и ценных бумаг. Однако российская финансовая отчетность не рассматривает вопрос о фиктивности увеличения капитала. Такой проблемы как бы не существует. В то же время международные стандарты, напротив, требуют уменьшить значение капитала в случае его явной фиктивности, однако, как показывает практика, поскольку явных нарушений нормативной базы нет, аудиторы идут навстречу банкам и закрывают глаза на это. Несмотря на рост капитала, уровень капитализации российской банковской системы остаётся пока недостаточным. К мерам, способным стимулировать рост капитализации, в частности, можно отнести: 1) налоговые льготы для кредитных учреждений, в том числе и для их акционеров; 6 См. опубл. ст.: В. Бабкин. //Управление в кредитной организации, 2006, №2. 80 2) привлечение капитала путем публичного размещения акций – IPО7 ; 3) вовлечение выведенных из экономики ресурсов путём инвестирования в ценные бумаги государственных и частных банков (речь может идти о различных видах ресурсов, например, таких, как находящиеся за границей средства, которые необходимо привлечь через механизмы амнистии); в качестве инструментов вовлечения также возможно использование субординированных кредитов, в том числе и за счёт государственных средств; 4) расширение возможностей приобретения акций банков со стороны юридических и физических лиц, в частности за счёт использования кредитных ресурсов; упрощение процесса регистрации Банком России эмиссии банковских акций. Необходимо создавать условия, способствующие целевому использованию прибыли для увеличения капитала. Возможной стимулирующей мерой могло бы стать изъятие из налогооблагаемой базы суммы, используемой на капитализацию прибыли. В равной мере это должно относиться и к прибыли акционеров и иных инвесторов при направлении её на повышение капитала банков. 4.2. Технология управления ликвидностью банка Ликвидность является одной из важнейших качественных характеристик деятельности банка, которая свидетельствует о его надежности и стабильности. В условиях кризиса категория «ликвидность» приобретает особое значение, превышая по своей значимости категорию «капитал», так как от поддержания ликвидности на приемлемом уровне зависит в буквальном смысле выживание отдельного банка и всей банковской системы. Термин «ликвидность» (от латинского liquidus – текучий, жидкий) в буквальном смысле означает легкость реализации, 7 Аббревиатура IPO расшифовывается как Initial Public Offering. IPO означает первичное публичное размещение акций банка на бирже. На данном этапе существует ряд объективных причин слабого развития рынка банковских IPO: чрезмерная зарегулированность; сложность и длительность процедуры регистрации выпуска IPO; недостаточная прозрачность банков-эмитентов; предпочтение инвесторами реальных активов; непроработанность законодательной базы. Устранение указанных причин позволит активизировать привлечение капитала через IPO. 81 продажи, превращения ценностей в денежные средства. Банкам, как и другим субъектам экономики, необходимы средства в ликвидной форме, т. е. такие активы, которые легко могут быть превращены в денежную наличность с небольшим риском потерь либо вовсе без риска. Ликвидность коммерческого банка в самом общем понимании означает возможность банка своевременно, в полном объеме и без потерь, обеспечивать выполнение своих долговых и финансовых обязательств перед всеми контрагентами, а также предоставлять им средства в рамках взятых на себя обязательств, в том числе и в будущем. Ликвидность банка является залогом его устойчивости и работоспособности, поскольку банк, обладающий достаточным уровнем ликвидности, в состоянии с минимальными потерями для себя выполнять свои функции. Для коммерческого банка ликвидность является необходимым условием устойчивости его финансового состояния наряду с рискованностью активных и пассивных операций, сбалансированностью портфелей (ссудного, ценных бумаг, инвестиционного) банка, доходностью операций. Ликвидность имеет немаловажное значение не только для самого банка, но и для его клиентов. Высокая ликвидность является показателем того, что клиент в любой момент сможет вернуть вложенные средства или получить кредит в банке. Акционеров банка она защищает от принудительной продажи активов в случае наступления форс-мажорных обстоятельств. В России, к сожалению, многие коммерческие банки не уделяют должного внимания проблеме поддержания ликвидности, хотя мировой опыт показывает, что управление ликвидностью является одной из ключевых задач банковского менеджмента, а ошибки и просчеты в этой области могут привести к существенным отрицательным последствиям как для отдельного банка, так и для всей банковской системы в целом. Ликвидность является динамическим показателем, т.е. показателем, который отражает способность банка отвечать по обязательствам как в настоящем, так и в будущем – краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная ликвидность. Однако для более 82 четкого понимания проблемы необходимо выделить из понятия ликвидности банка понятие его платежеспособности. Платежеспособность банка означает способность проводить расчеты и отвечать по обязательствам клиентов в полном объеме в установленные сроки на конкретный момент, определенную дату. Понятие платежеспособности является более узким, чем понятие ликвидности, поскольку платежеспособность – статический показатель деятельности банка. Также в банковской практике часто складываются ситуации, характеризующиеся краткосрочными разрывами в платежеспособности, когда банки, оставаясь ликвидными, не могут выполнить обязательства перед клиентами по проведению платежей. Ликвидность коммерческого банка является комплексным показателем. Для его наиболее полной характеристики в современной литературе выделяют три вспомогательных показателя: стационарная ликвидность («запас»), текущая ликвидность («поток» или «оборот») и перспективная ликвидность («прогноз»). Понятие ликвидности-запаса подразумевает наличие в балансе банка определенного количества (запаса) активов, которые могут быть направлены на цели погашения обязательств банка перед клиентами. Таким образом, ликвидность-запас характеризует ликвидность банка на определенный момент и показывает, есть ли у банка достаточные ресурсы для удовлетворения обязательств на этот момент. Однако такой показатель недостаточно полно отражает реальную сущность ликвидности, которая является крайне динамичной и изменчивой. Ликвидность-поток показывает состояние ликвидностизапаса в будущем, т.е. позволяет определить ее прогнозные значения и динамические изменения с учетом влияния входящих и исходящих денежных потоков, образующихся при приобретении банком новых обязательств и требований, а также способности банка изменять структуру пассивов и активов. Прогнозирование осуществляется на краткосрочную перспективу (от одного до трех месяцев) и, следовательно, характеризует текущую, или краткосрочную ликвидность банка. Ликвидность-прогноз отличается от ликвидности-потока тем, что первая форма ликвидности дополнительно связана с оценкой 83 текущего и будущего риска активных и пассивных операций банка. Из сравнения трех вышеперечисленных характеристик ликвидности следует, что наиболее эффективным для целей поддержания и управления ликвидностью является определение ликвидности-потока, так как именно этот подход позволяет оценить способность банка реально определять свое состояние, своевременно предотвращать ухудшение сложившегося объективно необходимого уровня ликвидности, а также изменять в течение определенного периода времени неблагоприятный уровень ликвидности. В процессе управления ликвидностью банк руководствуется следующими принципами: управление ликвидностью осуществляется ежедневно и непрерывно; применяемые методы и инструменты оценки риска ликвидности не должны противоречить нормативным документам ЦБ РФ, политике в области управления рисками; банк четко разделяет полномочия и ответственность по управлению ликвидностью между руководящими органами и подразделениями; устанавливаются лимиты, обеспечивающие адекватный уровень ликвидности и соответствующие размеру, природе бизнеса и финансовому состоянию банка; информация о будущем поступлении или списании денежных средств от отделов незамедлительно передается в Организационно-контрольный отдел; при принятии решений банк разрешает конфликт между ликвидностью и доходностью в пользу ликвидности; каждая сделка, влияющая на состояние ликвидности, должна быть принята в расчет риска ликвидности. При размещении активов в различные финансовые инструменты банк строго учитывает срочность источника ресурсов и его объем; проведение крупных сделок анализируется в предварительном порядке на предмет их соответствия текущему состоянию ликвидности и установленным лимитам; 84 осуществляется планирование потребности в ликвидных средствах. Для поддержания ликвидности банк должен стремиться к максимальному снижению издержек в ходе реализации активов и привлечения пассивов, что является неотъемлемым условием поддержания устойчивости его финансового состояния. Показателем, характеризующим вероятность наступления нежелательных для банка потерь, является риск потери ликвидности. Риск потери ликвидности для банка связан с невозможностью быстрой конверсии финансовых активов в платежные средства по приемлемым ценам без потерь или привлечения дополнительных обязательств. Риск ликвидности имеет две составляющие: количественную и ценовую (табл. 3). Составляющие риска ликвидности Таблица 3 Количественный риск по активу: Имеются ли фактически в наличии активы, которые можно было бы реализовать: денежные и приравненные к ним средства; ценные бумаги; драгоценные металлы и природные драгоценные камни; имущество и капитальные вложения банка. по пассиву: Есть ли возможность приобретения средств в необходимых размерах: кредитов Центрального банка; межбанковских кредитов; средств на расчетные счета от юридических и физических лиц. Ценовой риск по активу по пассиву Риск отрицательного изменения цены, по которой могут быть проданы активы: невозможность продажи активов по номиналу или без скидок; изменение процентных ставок относительно периода приобретения активов Увеличение процентных ставок, по которым могут быть привлечены пассивы: увеличение ставки рефинансирования Центрального банка; увеличение процента по МБК из-за возросшего риска для кредитора и конкретных условий кредитования; необходимость увеличения процента, уплачиваемого при привлечении средств физических и юридических лиц, для 85 стимулирования более активного притока средств Итоговый риск ликвидности по активу возможность потерь при реализации активов по заниженной цене или отсутствие активов для продажи. по пассиву потенциальный риск приобретения средств по слишком высокой цене или недоступность средств. Уровень риска несбалансированной ликвидности зависит от множества факторов. На уровне самого банка главным из них являются: качество активов и пассивов (диверсификация, надежность активов, стабильность пассивов), согласованность сумм и сроков привлечения и размещения ресурсов, согласованность процентной политики банка и общего уровня доходности его операций (постоянная отрицательная операционная маржа может привести банк к потере ликвидности), другие виды рисков (например, валютный, процентный), а также репутация банка, позволяющая в короткие сроки привлекать дополнительные ресурсы. Воздействие этих факторов может привести к обесцениванию или уменьшению эффективности использования работающих активов. Риск ликвидности оказывает отрицательное воздействие на финансовое состояние банка, увеличивая его издержки как со стороны активной части баланса вследствие потерь при реализации активов, так и пассивной части – вследствие увеличения издержек на привлечение средств по сравнению со штатной ситуацией, когда пассивы привлекаются по сложившимся на рынке ставкам. Таким образом, одним из направлений банковского менеджмента должно являться управление риском несбалансированной ликвидности с целью укрепления финансовой устойчивости банка, а также минимизация потерь в процессе поддержания ликвидности. Каждая кредитная организация в соответствии с требованиями Банка России должна разработать и утвердить руководящим органом специальный документ о политике в сфере управления ликвидностью. 86 На сегодняшний день, для того чтобы в постоянно меняющихся условиях коммерческий банк мог стабильно и эффективно функционировать, руководство банка должно уделять большое внимание анализу показателей деятельности банка и проводимых операций. Проведение финансового анализа ликвидности позволяет выявить потенциальные и реальные тенденции, свидетельствующие об ухудшении ликвидности баланса банка, провести анализ факторов, вызвавших развитие отрицательных тенденций, и принять соответствующие меры по корректировке ситуации. Можно выделить следующие основные цели анализа банковской ликвидности: 1. Определение факторов, вызывающих отрицательные тенденции в ликвидности банка, и сведение их воздействия к минимуму; 2. Уточнение рассчитываемой системы оценочных коэффициентов, выявление возможных недочетов при расчетах и устранение данных проблем; 3. Выявление реальных или потенциальных отрицательных тенденций ухудшения ликвидности баланса банка и принятие соответствующих мер по их изменению; 4. Формирование аналитических материалов о состоянии ликвидности банка; 5. Выработка рекомендаций относительно управления банком и определение стратегии развития с учетом результатов анализа. Основным источником информации для анализа банковской деятельности, наиболее комплексно ее характеризующим, является баланс банка. С помощью анализа балансовых данных финансовый аналитик может сделать выводы о реализации основных целевых установок, показателях доходности и рискованности его операций, сбалансированности активных и пассивных операций, а также о выполнении законодательно установленных нормативов деятельности банка. Анализ показателей ликвидности также базируется на информации, получаемой при анализе баланса банка. К настоящему моменту в России, к сожалению, еще не выработано единого подхода к анализу ликвидности банка. Однако 87 постоянно происходит разработка новых и совершенствование уже существующих методик ее анализа. Несмотря на различия в конкретных методиках, основные направления и этапы анализа ликвидности едины и могут быть сформулированы следующим образом. Рассмотрим основные этапы анализа ликвидности в банке. I. Оценка финансового состояния банка с точки зрения его ликвидности Данный этап является подготовительным. На этом этапе осуществляется определение ликвидности банка на момент начала анализа, здесь перед финансовым аналитиком стоит задача определения базы –исходной точки для дальнейшего анализа. Если данный этап не выявляет серьезных проблем в области ликвидности и платежеспособности, то имеет смысл провести дальнейший анализ с целью определения тенденций и перспектив развития ситуации. При выявлении же каких-либо проблем дальнейший анализ позволит определить причины сложившейся ситуации и наметить пути выхода из нее. II. Анализ факторов, воздействующих на ликвидность На ликвидность и платежеспособность банка, как и на его деятельность в целом, воздействует огромное количество факторов разнонаправленного действия. Поэтому при выявлении складывающихся отрицательных тенденций в области ликвидности финансовым аналитикам банка необходимо выявить основные факторы, вызвавшие эти тенденции, проанализировать их воздействие и выработать рекомендации по изменению политики банка с целью предупреждения негативных последствий. Ключевые факторы, воздействующие на ликвидность, по механизму воздействия можно разделить на две группы: 1. Макроэкономические (экзогенные) или внешние факторы – через них осуществляется воздействие внешней среды на деятельность коммерческого банка и, как следствие, на его ликвидность. 2. Микроэкономические (эндогенные) или внутренние факторы действуют на уровне самого банка и связаны с его политикой. В отличие от действия макроэкономических факторов, воздействие которых банк не может ограничить, микроэкономические факторы напрямую связаны с его деятельностью, поэтому, 88 изменяя политику банка, можно ограничить воздействие факторов, вызывающих неблагоприятные изменения в ликвидности. Рассмотрим подробнее макроэкономические факторы, воздействующие на ликвидность. 1. Экономическая и политическая обстановка в стране. Стабильность общей политической и экономической обстановки в стране оказывает прямое воздействие на стабильность банковской системы в целом и коммерческого банка как ее звена в частности. 2. Эффективность государственного регулирования и контроля. Воздействие государственных мер денежно-кредитного регулирования проявляется в установлении правовых норм, регулирующих банковскую деятельность в целом, а также в установлении обязательных для выполнения нормативов и санкций за их нарушение. Непосредственное влияние на ликвидность и платежеспособность оказывают, в частности, следующие моменты: рестрикционная политика ЦБ; фискальная политика государства; операции ЦБ на открытом рынке с государственными ценными бумагами и иностранной валютой и др. Кроме того, большое значение имеют разработанность и действенность проводимой экономической политики, обоснованность установленных нормативов и эффективность мер воздействия на банки-нарушители. 3. Развитие и эффективность сегментов финансового рынка. Этот фактор обуславливает характер перераспределения временно свободных денежных средств между участниками финансового рынка и, в частности, между банками. Данный фактор оказывает заметное воздействие на степень ликвидности активов, так как необходимым условием ликвидности активов является сложившийся рынок для их реализации. 4. Возможность поддержки со стороны государства. Проявляется через проводимую денежно-кредитную политику правительства и ЦБ, например, в возможности получения государственных кредитов из ресурсов ЦБ. Следующий вид факторов – факторы, действующие на микроуровне, т.е. на уровне самого банка. 89 1. Качество управления деятельностью банка. Профессионализм и уровень квалификации руководителей и работников банка оказывает определяющее воздействие на состояние ликвидности коммерческого банка. Значительное воздействие на качество функционирования банка оказывает также и квалификация персонала банка. Данный фактор является ключевым в обеспечении ликвидности банка. 2. Достаточность собственного капитала банка. Значительная величина капитальной базы банка положительно сказывается на уровне его ликвидности. 3. Качество и устойчивость ресурсной базы банка. Ресурсная база является определяющим фактором для объема и степени развития активных операций банка, а, следовательно, ее стабильность оказывает влияние на финансовую устойчивость и ликвидность банка. 4. Степень зависимости от внешних источников заимствования. Чем сильнее выражена у банка такая зависимость, тем серьезнее могут оказаться проблемы в случае возникновения даже временной неплатежеспособности. Сила воздействия данного фактора напрямую зависит от запаса финансовой прочности банка, а также от проводимой банком политики. 5. Сбалансированность активов и пассивов по суммам и срокам. Чем выше эта сбалансированность, тем выше его ликвидность, устойчивее финансовое состояние. 6. Рискованность активов банка означает вероятность потенциальных потерь при реализации активов или риск невозврата вложенных банком средств. Рискованность активов зависит от многих факторов внутреннего и внешнего порядка, таких как стратегия банка при размещении средств, структура и качество его кредитного портфеля, активность инвестирования в ценные бумаги, качество проводимого финансового анализа, состояние реального сектора экономики, государственных финансов и др. 7. Доходность активов банка. Этот фактор оказывает разнонаправленное воздействие на ликвидность. С одной стороны, чем больше доля работающих активов в балансе банка и чем выше их эффективность, доходность, тем устойчивее финансовое состояние банка. С другой стороны, рост доходности почти всегда со- 90 пряжен с увеличением риска, в связи с чем повышаются требования к ликвидности. 8. Структура и диверсификация активов. В процессе управления ликвидностью особое внимание следует уделять структуре активов. Диверсификация активов, т. е. размещение их по различным направлениям, оказывает положительное воздействие на уровень ликвидности, поскольку в этом случае совокупный риск активов снижается. Однако нельзя допускать и излишней диверсификации – это может привести к неуправляемости портфеля активов, росту организационных издержек, связанных с управлением им, и, как следствие, к убыткам. III. Анализ активов и пассивов банка. Как следует из определения, ликвидность коммерческого банка – это его способность обеспечить своевременное выполнение в денежной форме своих обязательств по пассиву, и, следовательно, она определяется сбалансированностью активов и пассивов баланса, т.е. степенью соответствия сумм и сроков размещенных активов и привлеченных банком пассивов. Для обеспечения ликвидности банку необходимо формировать такую структуру баланса, при которой активы, не утрачивая при этом своей стоимости, могут своевременно преобразовываться в денежные средства по мере востребования пассивов. Таким образом, структурный анализ активов и пассивов банка является неотъемлемой частью анализа его ликвидности. Структурный анализ пассивов. Пассивные операции банка являются определяющими по отношению к активным. От их характера и качества зависит возможность проведения активных операций, их масштабы, а, следовательно, прибыльность, ликвидность и устойчивость банка. Существуют различные способы группировки пассивов. Структурный анализ проводится для всех групп и заключается в определении доли каждой группы в балансе-нетто, т. е. фактически в объеме операций банка. Структурный анализ пассивов призван установить, в каком объеме и в какие сроки банку необходимо отвечать по своим обязательствам. Для этого анализ необходимо проводить по следующим основным группам пассивов: 91 Обязательства до востребования являются наиболее дешевыми из привлекаемых банком ресурсов, однако при определении их доли в пассивах необходимо учитывать их основную отрицательную черту для банка — нестабильность, т. е. то, что они могут быть изъяты в любой момент по требованию клиента. К обязательствам до востребования относятся: депозиты до востребования, остатки средств на текущих и расчетных счетах клиентов, средства, задепонированные банком для расчетов с помощью чеков и пластиковых карточек. К срочным обязательствам относятся средства, привлеченные на определенный срок. Прежде всего, это срочные депозиты и средства физических и юридических лиц, привлеченные на конкретный срок, межбанковские займы, а также средства, поступившие от выпуска депозитных и сберегательных сертификатов. Относительно других групп пассивов они являются наиболее дорогими, но более устойчивыми. Собственные средства (капитал) банка – уставный капитал, резервный фонд, фонды специального назначения, фонд накопления, добавочный капитал, а также прибыль банка. Размер собственного капитала определяет как общую надежность и устойчивость банка, так и его ликвидность. Поэтому минимальный размер собственного капитала банка является объектом регулирования со стороны государства. Структурный анализ активов. Для того чтобы банк мог ежедневно отвечать по своим обязательствам, структура его активов должна соответствовать качественным требованиям ликвидности. С этой целью все активы банка разбиваются на группы по степени ликвидности. 1. Высоколиквидные активы – средства, находящиеся в состоянии немедленной готовности при их востребовании, а именно: денежные и приравненные к ним средства, в том числе наличная валюта и платежные документы, а также драгоценные металлы; средства на корреспондентских счетах, открытых в ЦБ и в банках-нерезидентах стран из числа «группы развитых»; вложения в государственные ценные бумаги, не обремененные обязательствами; депозиты, размещенные в ЦБ; 92 средства, предоставленные различным заемщикам до востребования. 2. Ликвидные средства – средства, которые имеются в распоряжении банка и могут быть обращены в денежные средства достаточно быстро: средства на корреспондентских счетах в банкахкорреспондентах, в банках-нерезидентах стран, не входящих в «группу развитых», в СКВ и в иностранных валютах с ограниченной конвертацией; кредиты и другие платежи (например, по факторинговым операциям) в пользу банка сроком исполнения в ближайшие 30 дней; межбанковские кредиты, предоставленные на срок до 30 дней; вложения в ценные бумаги негосударственных эмитентов, обращающиеся на вторичном рынке ценных бумаг. 3. Активы долгосрочной ликвидности, например: долгосрочные кредиты, выданные банком; лизинговые операции банка; долевое участие в деятельности других предприятий и банков; ценные бумаги, приобретенные с инвестиционными целями; нематериальные активы. 4. Наименее ликвидные или неликвидные активы банка: просроченные и безнадежные (проблемные) долги; капитальные вложения; здания, сооружения и оборудование, принадлежащие банку и относящиеся к основным фондам. Устанавливая рациональную структуру активов, банк должен выполнять требования к ликвидности и, следовательно, иметь оптимальный размер высоколиквидных, ликвидных и низколиквидных средств по отношению к обязательствам с учетом их сроков, сумм и типов. Структурный анализ активов и пассивов дает финансовому аналитику информационную базу для анализа ликвидности, однако для получения более полной картины применяется метод расчета показателей – коэффициентов ликвидности. С помощью метода расчета коэффициентов определяется удельный вес конкретной статьи (или групп статей) в общем объ- 93 еме актива (пассива) либо в соответствующем разделе. Активные (пассивные) балансовые счета сопоставляются как с аналогичными счетами по пассиву (активу), сгруппированными по общим экономическим контрагентам либо единым срокам или видам операций. Применительно к анализу ликвидности метод расчета коэффициентов состоит в том, чтобы на основании получаемых расчетных значений и контроля их соответствия установленным значениям финансовый аналитик мог количественно оценить существующий уровень ликвидности и определить изменение потребности банка в ликвидных средствах, т.е. размер его ликвидных активов, который должен превышать сумму прогнозируемых, а также непрогнозируемых требований на настоящий момент и в будущем. Более подробно коэффициенты ликвидности описаны в следующей главе. Использование на практике системы коэффициентов для анализа ликвидности имеет следующие преимущества: данный метод позволяет своевременно принимать меры по недопущению нарушения важнейших соотношений статей баланса банка; на основе использования системы коэффициентов может строиться управление ликвидностью по нормативам, т. е. проводиться ограничение операций банка, воздействующих на изменение значений коэффициентов; анализ ликвидности с помощью коэффициентов на практике обеспечивает ответственность всех подразделений за состояние ликвидности банка; для реализации коэффициентного анализа на практике не требуется больших издержек. Однако метод анализа ликвидности с помощью коэффициентов обладает рядом серьезных недостатков: обобщение данных для расчета коэффициентов может отрицательно сказаться на достоверности получаемой при этом информации; метод дает достаточно приближенную оценку ликвидности, поскольку коэффициенты рассчитываются на основе данных баланса; 94 при использовании данного метода проблематичным представляется определение ликвидности на будущие периоды, а также планирование уровня ликвидных средств. Хотя коэффициентный метод анализа имеет свои преимущества и недостатки, его использование позволяет с высокой степенью достоверности определить состояние банка и подготовить базу для формирования направлений дальнейшего управления ликвидностью. Заключительным и наиболее важным этапом анализа ликвидности банка является подведение итогов по всем вышеупомянутым этапам анализа; подготовка аналитических материалов о положительных и отрицательных сторонах деятельности банка, структуре и сбалансированности его активов и пассивов, количественных и качественных показателях ликвидности; выработка рекомендаций для дальнейшего управления ликвидностью и составление прогнозов развития банка. Метод сценарного управления ликвидностью в коммерческом банке В настоящий момент для оценки ликвидности в российских банках используется стандартный ГЭП-анализ (т.е. анализ разрыва) объемно-временной структуры (ОВС) активов и пассивов, распределенных по срокам к погашению, а также таблицы платежного календаря, ведущиеся в казначействе банка в оперативном порядке. Недостаток такого метода состоит в том, что получаемый отчет о ликвидности статичен, не отражает динамики интенсивности потоков платежей и на его основе нельзя оценить реальную потребность банка в финансировании в случае наступления неблагоприятных событий, влияющих на ликвидность банка. В соответствии с рекомендациями Базельского комитета и изданных на их основе Банком России рекомендаций по анализу ликвидности кредитных организаций прогнозные таблицы потоков платежей рекомендуется составлять для нескольких сценариев состояния ликвидности. Издание таких рекомендаций было связано с тем, что еще дефолт 1998 г. выявил неспособность многих банков управлять своей ликвидностью в случае кризисных 95 явлений, таких как быстрый отток депозитов населения, бегство клиентских остатков из проблемных банков и закрытие источников покупной и/или рыночной ликвидности. Если бы в банках заранее просчитывались кризисные варианты и готовились мероприятия восстановления ликвидности, то краха некоторых банков можно было бы избежать. Для оптимизации управлению ликвидности требуется переход от экспертных и интуитивных оценок к более точному и обоснованному методу расчета параметров управления риском ликвидности (например лимитов, внутренних нормативов, оценки заемной способности и др.) на основе статистического анализа потоков платежей. В рамках данной методики сценарного управления под риском ликвидности понимается неблагоприятное событие неисполнения банком платежей по своим обязательствам в связи с несовпадением потоков поступлений и отчислений денежных средств по срокам и в разрезе валют. Объектами риска ликвидности являются входящие и исходящие потоки платежей банка, распределенные по срокам их осуществления. Риск ликвидности возникает тогда, когда в день осуществления платежей объем исходящих платежей превышает объем входящих, и для покрытия образовавшегося разрыва, называемого дефицитом ликвидности, банк должен выполнить мероприятия обеспечения ликвидности, например: использовать первичный резерв ликвидности, т.е. накопленные кассовые и денежные остатки на корреспондентских счетах в РКЦ или в банках высшей категории надежности; продать досрочно часть собственных ликвидных активов, входящих во вторичные резервы ликвидности; купить недостающую ликвидность на межбанковском или денежных рынках. Поскольку методы оценки и управления риском для разных источников риска отличаются в зависимости от групп платежей, на которых они реализуются, то в рамках реализации методики сценарного управления необходимо предусмотреть программнотехнологические инструменты классификации платежей на группы входящих и исходящих платежей, на плановые, прогнозные, 96 по видам операций, и методы их статистического анализа и прогнозирования. Также требуется разработать систему функционального пооперационного разделения бизнес-процессов банка, влияющих на состояние ликвидности. В банке необходимо произвести реинжениринг бизнеспроцесса управления ликвидностью и выделить отдельное, независимое от казначейства подразделение структурных рисков, ответственное за внедрение и функционирование общебанковской интегрированной технологии управления ликвидностью, начиная от сбора данных о совершаемых и планируемых платежах, анализа и управления платежными позициями банка как в разрезе отдельных валют, так и обособленных бизнес-единиц (филиалов), и заканчивая расчетом и контролем необходимых лимитов на резервы ликвидности. Реализация проекта сценарного управления ликвидностью состоит из следующих стадий. 1. Классификация платежных потоков. Необходимо разработать методику классификации платежных потоков по активным и пассивным операциям, в разрезе клиентских и банковских операций, на входящие и исходящие, плановые и прогнозные. Программно-технологическая реализация методики включает в себя в виде компоненты существующую базу данных платежного календаря, а также базы аналитического баланса банка и систему внутреннего учета заключаемых и планируемых контрактов. 2. Сбор и систематизация данных о структуре платежей за исторический период (за предыдущие два года или более) и реализация технологии сбора и накопления данных о текущих платежах для дальнейшего статистического анализа. 3. Выявление и анализ источников риска ликвидности. Источники риска ликвидности подразделяются на структурные, связанные с фактической структурой активов/пассивов и требований/обязательств в разрезе сроков, и вероятностные, связанные с осуществлением неблагоприятных вероятных или случайных событий, негативно изменяющих структуру платежных потоков в день осуществления платежей. 97 В сценарной методике выделяются следующие источники или факторы риска ликвидности, возникающие на группах платежей определенного вида: 1). Структурный – риск потери ликвидности, возникающий на плановых потоках платежей, в связи с несбалансированностью по срокам контрактных требований и обязательств, которые генерируют объемы обязательных потоков платежей в разрезе сроков. 2). Риск оттока привлеченных средств. 3). Риск непоставки или невозврата актива, связанный с реализацией кредитного риска. 4). Риск потери ликвидности, связанный с реализацией рыночного риска, т.е. невозможности продажи к данному сроку на финансовом рынке актива по ожидаемой цене, запланированной в объеме входящих платежей. 5). Риск потери ликвидности, связанный с реализацией операционного риска, т.е. ошибок в процедурах или операционных сбоев в процессах, обеспечивающих бесперебойное осуществление платежей банка. 6). Риск ликвидности, связанный с закрытием для банка источников покупной ликвидности, например в закрытии на банк лимитов на межбанковском рынке. 4. Разработка и описание методологию комплексной технологии сценарного управления ликвидностью: определить параметры альтернативных сценариев планирования ликвидности для целей разработки запасных стратегий управления и контроля ликвидности; определить параметры метода стоимостной оценки риска ликвидности с последующим учетом его вклада в оценки как совокупного риска банка, так и финансовых результатов с учетом риска; установить метод расчета лимитов на первичные и вторичные резервы ликвидности; определить метод расчета достаточного критериального уровня для внутренних нормативов ликвидности и коэффициентов избытка/дефицита ликвидности; сформулировать метод количественной оценки заемной способности банка на межбанковском рынке; 98 оптимизировать метод расчета внутрибанковских коэффициентов ликвидности, с учетом кредитного риска невозврата части средств, размещенных на корреспондентских счетах в прочих банках, являющихся источником ликвидности. Для реализации указанной технологии необходимо сформулировать требования к системе и форматам информационного хранилища о совершаемых и планируемых платежах, заключаемых договорах, принятых решений в области управления активами/пассивами. Все генерируемые ими платежные потоки должны быть отнесены к соответствующим классификационным группам однородности. Перерасчет потоков платежей для текущей и будущих дат должен осуществляться ежедневно на каждый новый день, каждый раз при заключении и/или прекращении контрактов по соответствующим срочным финансовым инструментам и оформляться в виде таблицы потоков платежей по специально разработанным шаблонам. Таблицы фактических потоков платежей, исполненных за каждый прошедший день, должны сохраняться в информационной базе данных для последующего статистического анализа и расчета лимитов резервов ликвидности. Ключевым моментом формирования системы контроля риска ликвидности банка должно быть более четкое распределение между должностными лицами, соответствующими подразделениями (казначейства, риск-менеджмента, бухгалтерии, функциональными подразделениями) и Комитетом управления активами и пассивами (КУАП)) банка полномочий и ответственности по исполнению отдельных функций системы управления ликвидностью, закрепленные во внутренних нормативных документах, принятых в процессе реализации проекта. Например, в компетенцию подразделения риск-менеджмента необходимо включить следующие процедуры: постоянный мониторинг (анализ, расчет и прогноз) структуры платежей банка; составление таблицы структурной ликвидности по временным интервалам раздельно для каждого альтернативного сценария и их интеграция в сводную сценарную таблицу ликвидности; расчет платежных позиций с учетом рисков, задаваемых параметрами альтернативных сценариев, оценка образующихся от- 99 рицательных разрывов платежных позиций (дефицитов ликвидности) и разработка альтернативных планов мероприятий (раздельно для каждого сценария) по закрытию дефицитов ликвидности, включая установление лимитов резервов ликвидности и покупной ликвидности к прогнозному сроку образования дефицита ликвидности; оценка стоимости реализации мер обеспечения ликвидности (количественная оценка риска) методом оценки стоимости покупной ликвидности, необходимой для закрытия образующихся дефицитов ликвидности. На основании составления сводных таблиц рискподразделение должно регулярно составлять отчет о распределении потоков платежей по срокам и оценивать риски структурной ликвидности. Последующий контроль за соблюдением установленных лимитов и ограничений также необходимо осуществлять подразделению риск-менеджмента. Самостоятельным результатом реализации процессного управления ликвидностью должна явиться разработка и реализация отдельных элементов сценарного моделирования потребности банка в ликвидных средствах через набор прогнозных параметров, определяющих альтернативных сценарии. Выделяются три основных сценария (хотя в банке могут определяться и большее их количество). Стандартный сценарий действующего банка без кризисных явлений с прогнозированным потоком платежей на основе статистики исторических данных. Сценарий «кризиса в банке», связанный с неблагоприятными факторами собственной деятельности банк при отсутствии кризисных явлений на финансовых рынках. Сценарий «кризиса рынка», связанный с кризисом финансовых рынков. Необходимо описать следующий основной набор сценарных параметров: 1) коэффициенты прогнозируемых изменений объемов исходящих и входящих платежей по соответствующим группам клиентов и инструментов; 100 2) коэффициент заемной способности банка на межбанковском рынке по получению покупной ликвидности для закрытия образующихся дефицитов ликвидности; 3) параметры моделирования реализации кредитного и рыночного риска на входящих и исходящих платежах банка; 4) макроэкономические параметры, позволяющие прогнозировать наступление соответствующих сценариев локальных кризисов ликвидности; В рамках каждого сценария система позволяет оценивать потребность в ликвидности на базе моделирования сценарных значений вышеуказанных параметров. Основная трудность реализации методологии сценарного управления ликвидностью состоит в технологических проблемах, в том что в российских банках еще не внедрены адекватные информационных хранилища данных и не накоплена достаточная статистика по структуре платежей в разрезе групп, сроков, инструментов и структурных единиц, позволяющих применять статистические методы анализа и моделирования. Технология сценарного моделирования будет все более востребована по мере развития в банках информационной инфраструктуры и внедрения стандартов качества управления. Методическое обеспечение процесса управления ликвидностью и платежеспособностью Наличие тесной взаимосвязи между такими характеристиками работы банка, как его ликвидность и платежеспособность, а также необходимость создания на уровне каждого коммерческого банка методик управления ликвидностью банка в соответствии с требованиями ЦБ РФ, определяют актуальность проблемы построения единой системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка посредством применения системного подхода. Его использование позволило бы рассматривать управление ликвидностью и платежеспособностью как сложную саморегулирующуюся систему с иерархической структурой, единой сетью обмена информации и методической базы, включенную в общую систему управления банком. 101 Исходным моментом построения системы служит наличие проблемной ситуации и цели управления, поскольку система должна являться средством достижения цели. В рассматриваемой ситуации проблема может быть определена как необходимость поддержания достаточного уровня ликвидности и платежеспособности коммерческого банка. Целью же является создание системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка. Наиболее полная модель системы включает подсистемы и их элементы, все связи между ними внутри системы и связи определенных элементов с окружающей средой. Данная модель объединяет три более простые модели: модель «черного ящика», модель состава, модель структуры. Последовательное построение данных моделей позволит создать целостную систему. Модель «черного ящика» предполагает определение входов и выходов системы, внутреннее же содержание системы рассматривается как «черный ящик». Для решения данной задачи необходимо выделение всех надсистем, в которые входит исследуемая система в качестве части. Так, система управления ликвидностью и платежеспособностью банка является частью системы управления банком, банк же является составной частью многих систем. Следствием этого является необходимость рассмотрения внешних факторов, влияющих на ликвидность и платежеспособность банка. Если рассматривать систему управления ликвидностью и платежеспособностью банка как подсистему банка, то в данном случае необходимо выделение внутренних факторов, влияющих на ее функционирование. Исходя из круга факторов определяются источники внутренней и внешней информации, необходимой для ретроспективного анализа влияния указанных факторов. Источниками внутренней информации в данном случае могут служить: внутренние нормативные документы банка, в том числе правила построения расчетной системы банка, учетная политика банка и все относящиеся к ней документы, организующие и регламентирующие систему внутреннего учета банка, в частности формы первичных документов, разработанных в данном банке, правила документооборота, технология обработки учетной информации и т.д.; 102 отчетность банка, в том числе официальная (включающая формы отчетности, установленные Центральным банком) и внутренняя (в соответствии с формами, разработанными в самом банке); первичные документы (кассовые, мемориальные и внебалансовые); документация, связанная с оформлением различных банковских операций. Источниками внешней информации могут являться: нормативные документы ЦБ РФ, в том числе регламентирующие порядок управления ликвидностью (Инструкция №110-И и др.); данные о состоянии рынка ценных бумаг, в том числе курсы, объемы спроса и предложения; данные о состоянии межбанковского рынка, в том числе ставки спроса и предложения кредитов, объемы и сроки предоставляемых кредитов; данные для анализа банков-конкурентов; показатели общеэкономической ситуации в стране. В процессе анализа могут быть использованы статистические, аналитические данные, а также экспертные оценки. Следующим моментом является постановка задач, которые должны решаться исследуемой системой, и определение выходных данных системы. Применительно к управлению ликвидностью и платежеспособностью система должна включать как минимум: управление ликвидностью, в том числе поддержание на достаточном уровне значений показателей ликвидности в соответствии с Инструкцией ЦБ РФ 110-И, поддержание ликвидности баланса, поддержание ликвидности активов, сбалансированности входящих и исходящих потоков платежей; управление платежеспособностью, в том числе управление платежеспособностью корреспондентских счетов и касс банка. В результате мы приходим к окончательному определению входящих и выходящих данных рассматриваемой системы. 103 Кроме этого, в рамках рассматриваемой модели необходимо определить основные черты и направления развития всех надсистем, которым принадлежит система управления ликвидностью и платежеспособностью банка, в частности сформулировать их цели и противоречия между ними, а также определить как планируемую, так и реальную роль системы управления ликвидностью и платежеспособностью, рассматривая эту роль как средство достижения целей банка. Следует отметить, что система управления ликвидностью и платежеспособностью банка является частью общей системы управления банком, которая может быть представлена как совокупность систем управления активами, пассивами, доходностью, рентабельностью банка. В связи с этим следует отметить, что целью системы управления ликвидностью и платежеспособностью является поддержание показателей ликвидности и платежеспособности на достаточно высоком уровне. Для достижения данной цели должны быть решены рассмотренные нами ранее задачи управления ликвидностью, к которым относятся: обеспечение банком способности в установленные сроки погасить все обязательства; создание условий, позволяющих банку избежать положения, при котором он вынужден продать свои активы по заниженной цене для выполнения своих обязательств; защита банка от необходимости платить завышенные проценты по своим обязательствам; создание условий, позволяющих минимизировать дополнительную потребность в денежных средствах для проведения платежей. В дополнение к этому система должна создавать условия выполнения задачи управления платежеспособностью банка, состоящей в проведении платежей клиентов, а также собственных платежей банка. Подобная постановка задач системы управления ликвидностью и платежеспособностью определяет необходимость ее тесной связи с системами управления активами, пассивами, а также доходностью банка. Для определения внутреннего строения системы управления ликвидностью и платежеспособностью перейдем к рассмотрению модели состава, которая предполагает описание подсистем и элементов рассматриваемой системы. Роль различных факторов на 104 рассматриваемую систему (входы системы) определяет необходимость анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на ликвидность и платежеспособность. Исходя из постановки задач системы необходимо постоянное прогнозирование и построенное на его основе планирование состояния ликвидности и платежеспособности, что позволит банку заблаговременно корректировать структуру активов и пассивов для поддержания ликвидности баланса, необходимой структуры ликвидных активов не только в краткосрочном, но и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Задача проведения всех платежей, а также необходимость постоянного поддержания показателей ликвидности и платежеспособности определяет необходимость текущего управления. Для построения системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка по модели состава представляется целесообразным объединить все вопросы, связанные с методическим обеспечением указанных процессов, в подсистему методического обеспечения процесса управления ликвидностью и платежеспособностью, а организационные вопросы, связанные с информационным обеспечением управления, взаимосвязями между различными подразделениями, документационным обеспечением, объединить в подсистему организации управления ликвидностью и платежеспособностью. Таким образом, подсистема методического обеспечения процесса управления ликвидностью и платежеспособностью должна включать следующие элементы: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на ликвидность и платежеспособность; прогнозирование состояния ликвидности и платежеспособности банка; планирование состояния ликвидности и платежеспособности банка; текущее управление ликвидностью и платежеспособностью банка, включающее такие подэлементы, как: отслеживание показателей ликвидности и платежеспособности как утвержденных ЦБ РФ, так и разработанных на уровне коммерческого банка; 105 управление платежеспособностью касс банка, предполагающее отслеживание входящих и исходящих потоков наличных денежных средств и определение дисбаланса данных потоков; управление платежеспособностью корреспондентских счетов банка, включающее отслеживание входящих и исходящих потоков безналичных платежей, расчет их дисбаланса и оптимизацию источников дополнительных денежных средств для поддержания платежеспособности банка. Подобное построение подсистемы методического обеспечения объясняется тем, что в условиях усиливающейся конкуренции в банковской сфере все более важное значение приобретает совершенствование методов управления. Исходным моментом процесса управления является выработка и принятие решений, которые должны основываться на анализе ситуации, определение проблем, возможностей и целей дальнейшего развития. Адекватное решение данных задач возможно лишь на основе анализа текущей ситуации, динамики изменения показателей деятельности банка, влияния различных факторов, последующего построения на этой основе прогноза развития ситуации и планирование с учетом данных прогноза и принятых решений по корректировке работы банка. Подсистема организации управления системы управления ликвидностью и платежеспособностью должна включать следующие элементы: организационную подструктуру; взаимосвязи между подразделениями банка в процессе управления ликвидностью и платежеспособностью; информационное обеспечение процесса управления; документацию и документооборот по операциям, связанным с процессом управления ликвидностью и платежеспособностью банка, в том числе документацию, требуемую ЦБ РФ, и документацию, разработанную в рамках учетной политики банка. Для создания системы управления ликвидностью и платежеспособностью каждого конкретного банка требуется не только расчленение системы на составные элементы, но и расчленение подсистем на подсистемы более низкого уровня. В принципе, 106 процесс такого разделения, проникновения вглубь системы может быть бесконечным, он ограничен лишь потребностями конкретного банка. С целью окончательного определения внутреннего строения системы управления ликвидностью и платежеспособностью перейдем к ее построению по модели структуры, предполагающей описание совокупности необходимых и достаточных для достижения цели отношений между подсистемами и элементами. Проанализируем созданную систему для выявления указанных отношений. Исходным пунктом построения системы управления ликвидностью и платежеспособностью коммерческого банка является определение задач управления, которые нашли свое отражение в подсистеме методического обеспечения, определяющей весь процесс управления ликвидностью и платежеспособностью. Указанная же подсистема строится на анализе внутренних и внешних факторов, позволяющих осуществить процесс прогнозирования и построенного на его основе планирования состояния ликвидности и платежеспособности. Постоянный анализ влияния внутренних и внешних факторов, а также результаты планирования позволяют осуществлять текущее управление. Порядок организации управления ликвидностью и платежеспособностью банка должен строиться исходя из потребностей процесса управления, определяемых подсистемой методического обеспечения. Первым этапом организации процесса управления должно являться определение организационной подсистемы управления, а также выявление взаимосвязей между подразделениями, входящими в данную подструктуру. Подсистема методического обеспечения определяет потребности в документации, необходимой для организации процесса управления; взаимосвязи между подразделениями определяют порядок документооборота. Виды документов и порядок документооборота, а также характер выявленных взаимосвязей между подразделениями определяют информационные потоки процесса управления и особенности информационного обеспечения. Таким образом, мы приходим к построению схемы системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка по модели структуры. 107 Поскольку система есть совокупность взаимосвязанных элементов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое, очевидно, что объединение моделей «черного ящика», состава и структуры, позволяющее создать структурную схему, комплексно представляет всю систему. Применяя указанную последовательность к построению системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка, объединим схемы, разработанные на основе моделей «черного ящика», состава и структуры, в структурную схему системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка. При таком системном подходе проблемы, связанные с функционированием подсистем и элементов системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка, рассматриваются в контексте проблем всей системы в целом, а система управления ликвидностью и платежеспособностью рассматривается как часть системы управления банком, что обеспечивает: системный подход к решению всех задач; более высокую ценность рекомендаций на их основе; возможность сфокусировать внимание именно на тех внутренних и внешних факторах и сторонах его работы, которые имеют особое значение; возможность определить набор дополнительных приемов, которые позволяют осуществлять дальнейшее совершенствование системы управления ликвидностью и платежеспособностью; возможность представить информацию по управлению ликвидностью и платежеспособностью в качестве необходимой составляющей единого информационно-аналитического поля банка, позволяющей решать задачи, связанные не только с управлением ликвидностью и платежеспособностью, но и с управлением пассивными и активными операциями, доходностью, рентабельностью банка. 4.3. Современные методические приемы управления прибылью банка Одна из главных задач деятельности коммерческого банка – получение максимальной прибыли при обеспечении устойчивого длительного функционирования и конкурентной позиции на 108 рынке. Размер полученной банком прибыли или убытка концентрированно отражает в себе результаты всех его активных и пассивных операций. Поэтому изучение прибыли, ее составляющих и факторов, влияющих на ее динамику, занимает одно из центральных мест в анализе деятельности коммерческого банка. Размер прибыли зависит главным образом от объема полученных доходов и суммы произведенных расходов. Анализ доходов и расходов банка дает возможность изучения результатов деятельности коммерческого банка, а следовательно, и оценки эффективности его как коммерческого предприятия. Анализ результативности банковской деятельности начинается с анализа доходов и расходов, а заканчивается исследованием прибыли. Анализ финансовой деятельности банка производится одновременно с анализом ликвидности баланса банка, и на основании полученных результатов делаются выводы относительно надежности банка в целом. Доходы – это денежные поступления от производственной и непроизводственной деятельности. Коммерческий банк, как и любое другое коммерческое предприятие, может получать доходы от основной и побочной деятельности, а также случайные доходы, относящиеся к категории прочих. Соответственно источником доходов банка является его основная и побочная деятельность. Основной деятельностью банка считается совершение банковских операций и оказание банковских услуг клиентам. Вся прочая деятельность банка, приносящая доход, считается побочной. Совокупность всех доходов банка в отчетном периоде называется валовым доходом. В составе валового дохода обычно выделяют следующие группы доходов: 1. Операционные доходы: 1.1. Процентные доходы. 1.2. Комиссионные доходы. 1.3. Доходы от операций на финансовых рынках. 1.4. Прочие операционные доходы. 2. Доходы от побочной деятельности банка. 3. Прочие доходы. Операционные доходы. Наибольшую долю в структуре доходов коммерческого банка занимают доходы от основной дея- 109 тельности, называемые обычно операционными доходами. Операционные доходы, в свою очередь, подразделяются на процентные и непроцентные доходы. Вследствие специфики банковской деятельности основная масса доходов банка приходится именно на процентные доходы, т.е. доходы от платного размещения собственных и привлеченных средств. В основном это доходы от предоставления кредитов клиентам или от размещения временно свободных денежных средств в центральном и коммерческих банках, а также процентные доходы от вложений в долговые обязательства. Сюда относятся также доходы от учетных, лизинговых, факторинговых и форфейтинговых операций. Общее у всех источников процентных доходов то, что они связаны с предоставлением денежных средств во временное пользование третьим лицам и приносят доход в виде процентов на вложенную сумму. На долю процентных доходов у большинства российских банков приходится 70–80% всех доходов. Непроцентные доходы включают в себя комиссионные доходы, доходы от операций на финансовых рынках, доходы от переоценки средств в иностранной валюте. Оказание клиентам банковских услуг некредитного характера является вторым по важности источником дохода, который в последнее время приобретает все большее значение в развитых странах. Эти доходы обычно называют комиссионными доходами, поскольку плата за многие услуги взимается в виде комиссионного вознаграждения. Размер комиссионного вознаграждения устанавливается, как правило, в виде процента от суммы совершаемой операции или сделки. В то же время к комиссионным доходам относятся доходы и от тех услуг, плата за которые взимается в форме твердой суммы или в виде возмещения понесенных банком расходов. Спектр оказываемых банками услуг весьма разнообразен и продолжает постоянно пополняться различными новинками. К основным услугам, которые приносят банкам комиссионные доходы, можно отнести: расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц, операции с пластиковыми картами, предоставление банковских гарантий, банковское обслуживание 110 валютных контрактов клиентов, конверсионные операции, брокерские и депозитарные услуги на рынке ценных бумаг и др. Еще один важный источник доходов – это доходы от операции на финансовых рынках, т.е. от купли–продажи ценных бумаг, иностранной валюты, драгоценных металлов, финансовых деривативов и пр. Как правило, большинство спекулятивных операций сопряжено со значительными рисками и поэтому в некоторых странах коммерческим банкам запрещено заниматься, например, куплей–продажей ценных бумаг. В нашей стране подобных прямых запретов нет, однако в ходе мирового финансового кризиса в 2007 и 2008 г. коммерческие банки снизили объёмы операций на фондовом рынке. Кроме того, банк может получать доходы от переоценки средств в иностранной валюте. Эти доходы образуются, если при росте курса иностранной валюты активы банка, номинированные в этой валюте, превышают пассивы, номинированные в ней же, либо если при снижении курса иностранной валюты пассивы банка, номинированные и этой валюте, превышают активы, номинированные в ней. В условиях значительных колебаний валютных курсов и высокой активности банка на валютном рынке эти доходы могут иметь существенную долю в составе операционных доходов банка. Доходы от побочной деятельности. Доходы от побочной деятельности, как правило, составляют незначительную долю в структуре доходов коммерческого банка. Они включают в себя доходы от оказания услуг небанковского характера, от участия в деятельности предприятий и организаций, от сдачи в аренду и от реализации помещений, машин, оборудования и пр., а также доходы организаций банка (учебных банковских заведений и других организаций). Прочие доходы. Помимо доходов от основной и побочной деятельности, банки могут получать и некоторые другие доходы, которые относятся к категории прочих доходов: штрафы, пени, неустойки, взысканные с клиентов; оприходование излишков кассы; восстановление сумм резервов; 111 доходы по операциям прошлых лет, поступившие или выявленные в отчетном году; доходы в виде возврата сумм из бюджета за переплату налога на прибыль; возмещение расходов по охране здания, коммунальных платежей от арендующих организаций; возмещение работниками платы за телефонные переговоры частного характера и др. Эти доходы по существу являются случайными или «не заработанными» банком в отчетном периоде. Они обычно не учитываются при составлении плана доходов банка на предстоящий период. Расход – это использование (затраты) денежных средств на производственную (банковскую) и непроизводственную (небанковскую) деятельность. Группировка расходов банка осуществляется аналогично группировке доходов, для того чтобы можно было оценить финансовый результат и уровень прибыльности по каждому из направлений деятельности банка. Обычно расходы коммерческого банка классифицируют следующим образом: 1. Операционные расходы: 1.1. Процентные расходы. 1.2. Комиссионные расходы. 1.3. Расходы по операциям на финансовых рынках. 1.4. Прочие операционные расходы. 2. Расходы по обеспечению функционирования деятельности банка. 3. Прочие расходы. Расходы, непосредственно связанные с выполнением банковских операций, называют операционными. Их можно также назвать прямыми или переменными расходами, так как в отличие от других расходов их величина напрямую зависит от объема совершаемых банком операций. Наибольшую часть расходов обычного коммерческого банка составляют затраты на привлечение средств, а точнее, плата за их использование. Так как эта плата обычно осуществляется в форме процентов, эти расходы принято называть процентными. 112 Процентные расходы играют решающую роль в кредитной и инвестиционной деятельности банка. Деятельность банка по оказанию клиентам услуг некредитного характера сопряжена главным образом с расходами по оплате услуг посреднических организаций (центрального банка, банков-корреспондентов, бирж, процессинговых центров, клиринговых палат и т.п.). Обычно плата за их услуги взимается и форме комиссии от суммы совершаемой операции, поэтому данная группа расходов получила название комиссионных. В отдельную группу обычно выделяют расходы по операциям на финансовых рынках. На этих рынках банк получает доходы от реализации определенных ценностей (ценных бумаг, иностранной валюты, драгоценных металлов и др.). К расходам же относятся затраты на приобретение этих ценностей. В случае ухудшения конъюнктуры финансовых рынков банк может нести значительные расходы в результате переоценки ценных бумаг, иностранной валюты и иного имущества. Существуют и другие расходы, также непосредственно связанные с конкретными банковскими операциями. Это такие расходы, как различные налоги с оборота, почтовые и телеграфные расходы по платежам клиентов и др. Эти затраты называют прочими операционными расходами. К группе расходов по обеспечению деятельности банка относят расходы, которые связаны с обеспечением функционирования банка, но не могут быть прямо отнесены на конкретную операцию. В экономической теории их называют косвенными или условно-постоянными издержками. По аналогии с доходами к категории прочих расходов относят случайные затраты, вызванные непредвиденными обстоятельствами. Иначе их можно назвать расходами на покрытие рисков в деятельности банка. Эти расходы либо не включаются в смету затрат банка, либо в смете предусматривается определенная сумма на непредвиденные расходы исходя из уровня, сложившегося за предыдущие периоды. Получаемые банком доходы должны покрывать его расходы и создавать прибыль. Прибыль является финансовым результатом деятельности коммерческого банка. Она определяет его финансовую устойчи- 113 вость и служит источником роста собственного капитала банка. Общественное значение банковской прибыли очень велико, значительно шире, чем прибыли других участников процесса воспроизводства, поскольку в ней заинтересованы большие группы населения, предприятия и государство. Так, например, заинтересованность в росте прибыли проявляют: акционеры (пайщики) банка, так как это связанно с доходом на инвестированный ими капитал; клиенты, разместившие свои денежные средства в коммерческих банках. Рост прибыли способствует повышению надежности и устойчивости банка, тем самым повышается гарантия сохранности клиентских средств; группы населения, предприятия и организации, источником доходов и содержания которых являются выплаты из бюджета, также заинтересованы в увеличении прибыли банков, так как ее значительная часть поступает в доход бюджета. Даже те экономические группы, которые непосредственно не прибегают к услугам коммерческих банков, получают косвенную выгоду от банковской прибыли, так как надежная банковская система является одним из условий стабилизации денежного обращения в стране. Получение достаточной прибыли необходимо коммерческим банкам для привлечения нового капитала, позволяющего увеличить объем и повысить качество предоставляемых услуг. Прибыль стимулирует деятельность руководства банка по расширению и совершенствованию операций, снижению затрат и развитию банковских технологий. Экономическое содержание банковской прибыли раскрывается через взаимосвязи ее с прибылью клиентов банка. Стремление банка к максимальной доходности операций должно разумно сочетаться с ликвидностью и уровнем риска в банковской деятельности. Это объясняется прежде всего тем, что источником банковской прибыли является заемный капитал (капитал клиентов), поэтому «прибыль для себя и любой ценой» может привести банк к риску невозврата вложенных им средств в ходе проведения активных операций, потере ликвидности и как следствие – снижению или неполучению прибыли клиентами – кредиторами банка. 114 В бухгалтерском учете обычно выделяют валовую и чистую прибыль. Валовая прибыль представляет собой разницу между совокупными доходами и расходами до уплаты налогов. Чистая прибыль образуется после уплаты из валовой прибыли законодательно установленных налогов. Чистая прибыль, в свою очередь, делится на распределяемую, т.е. выплачиваемую акционерам банка в качестве ежегодных дивидендов по принадлежащим им акциям, и капитализируемую, направляемую на увеличение собственного капитала банка и резервов. От размера чистой прибыли зависит дальнейшее развитие коммерческого банка, поддержание его капитала и резервов на уровне, соответствующем объему проводимых операций. Формирование прибыли коммерческого банка определяется спецификой этого коммерческого предприятия, а также действующей системой учета и отчетности (рис. 7). Рис.7. Модель формирования и распределения прибыли коммерческого банка 115 На величину прибыли коммерческого банка могут влиять множество факторов, как внешних, так и внутренних. К категории внешних, не зависимых от банка факторов можно отнести такие, как изменение курса иностранных валют, изменение Центральным банком процентной ставки рефинансирования, размера обязательных резервов, налоговое законодательство, изменение доходности по государственным ценным бумагам, состояние международных фондовых и валютных рынков, общие кризисные ситуации в стране, оказывающие прямое и относительное влияние на конкретные банки, конкуренция на рынке банковских услуг и некоторые другие факторы. К внутренним (субъективным) факторам, от которых зависит величина прибыли коммерческого банка, можно отнести, прежде всего, способность руководства банка управлять активами и пассивами, т.е. уровень банковского менеджмента. Составной частью банковского менеджмента является анализ банковской деятельности с точки зрения ее доходности, который позволяет сформировать кредитную и процентную политику, выявить менее прибыльные операции и разработать рекомендации по возможному увеличению доходов. Решение этих задач невозможно без финансового менеджмента – системы рационального и эффективного использования капитала, механизма управления движением финансовых ресурсов банка. Наибольшее влияние на величину прибыли коммерческого банка оказывают следующие факторы: Соотношение доходов и расходов банка; Средний уровень процентных ставок по кредитам, представленным клиентам и другим банкам; Изменение объема кредитных и депозитных операций; Средняя доходность всех активных операций; Размер дохода и доля прибыли в нем; Размер собственного капитала банка; Структура кредитного портфеля; Затраты по обслуживанию вкладов. Первые пять факторов влияют на размер балансовой прибыли, шестой – на её стабильность, седьмой и восьмой – на качество 116 роста прибыльности банковских операций с позиций банковских рисков и ликвидности баланса. Нераспределенная прибыль и созданные фонды специального назначения оказывают положительное влияние на удешевление ресурсной базы, являясь составной частью собственных средств коммерческих банков. Прибыль, полученная коммерческим банком, является материальной основой для его дальнейшего функционирования и определения рейтинга на банковском рынке. Задача банковского менеджмента – не допустить ее снижения, так как это обычно отражается на показателе достаточности капитала и на уровне конкурентоспособности банка. Размер оставшейся прибыли после налогообложения и выплаты дивидендов должен быть достаточным для сохранения капитала банка, создания необходимых резервов (залога снижения рисков банка и защиты интересов его клиентов). При этом необходимо учитывать интересы акционеров (пайщиков) банка, давая им возможность получать доход на вложенный капитал в форме дивидендов на паи (акции). Кроме того, прибыль является единственным источником экономической заинтересованности коллектива. Насколько эта задача будет решена в конкретной экономической ситуации правильно, настолько прочным будет фундамент дальнейшего развития банка. Очень важным является и то, что увеличение капитала за счет внутренних источников специальных фондов не несет в себе опасности утраты существующими акционерами контроля над банком, сдерживает сужение их доли в собственности. Нерациональное использование прибыли, т.е. расходование ее только на потребление (оплату труда и другие расходы банка), а также слишком высокий размер выплачиваемых дивидендов в большинстве случаев лишает банк конкурентоспособности и приводит к оттоку капитала и денежных ресурсов,а в итоге – к банкротству. Хотя прибыль и является одним из важнейших оценочных показателей, она не всегда дает достаточно объективную информацию об уровне эффективности деятельности банка, о способности размещенных или инвестированных им ресурсов приносить эту прибыль. 117 Показатели рентабельности или прибыльности, представляющие собой результаты соотношений прибыли (чистого дохода) и средств ее получения, в большей мере характеризуют эффективность работы банка – производительность или отдачу его финансовых ресурсов, дополняя анализ абсолютных количественных величин и раскрывая их качественное содержание. Экономический смысл большинства относительных показателей заключается в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в банк. Для характеристики и анализа рентабельности банка в странах с развитой рыночной экономикой чаще всего используют так называемый декомпозиционный подход, или метод фирмы Дюпон (названный по имени компании, разработавшей и впервые применившей его), суть которого состоит в определении основных факторов, влияющих на величину прибыли, приходящейся на единицу собственного капитала. В процессе этого анализа производится поэтапное разложение базовых показателей рентабельности банка на ее составляющие; осуществляется детальное изучение их на каждой стадии такого разложения; сравниваются величины полученных показателей с уровнем их значения, характерным для мировой банковской практики; определяются отклонения и выявляются причины, которые оказали непосредственное влияние на результативность деятельности коммерческого банка. Однако в российских условиях при проведении анализа показателей рентабельности с использованием данного метода возникают некоторые трудности, обусловленные прежде всего тем, что отечественная система бухгалтерского учета и отчетности не предусматривает выделения в бухгалтерских балансах статей иммобилизации собственных средств банка, и поэтому расчет важнейших показателей рентабельности, в том числе показателя прибыльности капитала, не является достаточно точным. Кроме того, затруднено и определение показателя эффективности активных операций, при расчете которого следует оперировать величиной среднегодовой суммы активов, а не их значением на определенную дату. Организационные трудности проведения анализа показателей рентабельности на сегодняшний 118 день связаны с отсутствием методического единообразия в расчетах одних и тех же составляющих рентабельности различными коммерческими банками и, как следствие этого, отсутствием базы межбанковских данных для сравнений. Отдельным пунктом в системе управления прибылью рассматривается вопрос об управлении рентабельностью отдельного банковского продукта. В контексте банковского продукта рентабельность является показателем экономической эффективности использования схемы банковского продукта для предоставления услуг клиентам. Коэффициент рентабельности – основной показатель качества продукта с позиции банка, так как он наглядно иллюстрирует эффективность использования ресурсов банка. В наиболее общем виде формула коэффициента рентабельности банковского продукта выглядит как прибыль, полученная от предоставления данного банковского продукта в определенном периоде времени, в расчете на рубль суммы предоставленных услуг за тот же период. , где Кр – коэффициент рентабельности; П – прибыль; Д – доход; З – затраты (расходы); О – суммарный денежный объем операций по данному продукту. Расходы и доходы по банковским продуктам складываются из стоимости услуг и стоимости ресурсов. Причем для разных банковских продуктов значения позиций «расходы» и «доходы» различны. Для услуг с комиссионной формой дохода Расходы – это затраты банка на оказание данной услуги. (Описывается как экспертно оцененная фиксированная сумма по каждой типовой услуге.) Доходы – это комиссия, взимаемая с клиента. (Описывается как гибко настраиваемый тариф.) Для привлеченных ресурсов Расходы – это процентные выплаты клиенту по привлеченным ресурсам. (Описывается как гибко настраиваемая процентная схема.) 119 Доходы – это стоимость ресурсов для банка – внутренняя трансфертная цена ресурса. (Описывается как гибко настраиваемая процентная схема без отражения в балансе банка.) Для размещенных ресурсов Расходы – это стоимость ресурсов для банка – внутренняя трансфертная цена ресурса. (Самое важное здесь – насколько гибко настраивается процентная схема без отражения в балансе банка.) Доходы – это процентные начисления клиенту по размещенным ресурсам. В категорию расходов банк также на свое усмотрение может включать затраты на оплату труда и, возможно, некоторые общехозяйственные расходы. Однако в процессе оперативного управления рентабельностью эти затраты предстают устойчивыми и их зачастую невозможно ассоциировать с конкретным банковским продуктом. Ситуация с комиссионными услугами банка выглядит предельно просто: банк получает доход в виде комиссии по установленному тарифу, а расходы определяются суммированием затрат на предоставление услуги в определенных пропорциях. В то же время, ситуация с «процентными» продуктами осложняется тем фактом, что банк вкладывает в активные операции привлеченные, а не собственные средства, в результате чего возникает взаимосвязь между показателями дохода по пассивным операциям и расхода по активным. В приведенной выше классификации доходов и расходов для определения доходов по депозитным и расходов по кредитным банковским продуктам использовано понятие внутренней трансфертной цены. Этот элемент стоит рассмотреть подробнее, так как он является одним из основных регуляторов рентабельности продуктов банка. Хорошо известная в финансовом секторе практика внутреннего трансфертного ценообразования на ресурсы (Fund Transfer Pricing – FTF) является частью общих систем обработки информации (управленческой, бухгалтерской и контрольной), которые включают в себя ценообразование, бюджетное планирование прибыли и управление активами и пассивами. Используя транс- 120 фертное ценообразование, банк может проводить анализ своей чистой процентной маржи более эффективно, так как FTP-подход позволяет количественно измерить дисбаланс между теми ресурсами, которыми обладает банк, и теми фондами, которые банк вкладывает в активные операции8 . В банке все обслуживающие подразделения делятся на активные (размещающие средства) и пассивные (привлекающие средства). Цена денег для активных подразделений назначается исходя из оценки рынка, а также с учетом особенностей специализации конкретного банка и рискованности того или иного ресурса. Соответственно, чем выше будет процент размещения средств на рынке – тем выше прибыль активного отдела, тем выше рентабельность кредитных продуктов банка, и чем более дешевый ресурс привлечет пассивное подразделение – тем выше будут его доходы и показатели эффективности привлечения ресурсов. Иными словами, механизм трансфертного ценообразования позволяет определить ценность привлеченных денежных ресурсов для банка при расчете дохода по пассивным продуктам и расходов по активным. Для целей FTP наиболее рациональным является использование согласования по срокам для определения процентной маржи по конкретным продуктам. То есть формируются пары из активных и пассивным банковских продуктов на основе сходства сроков их предоставления. Разница процентных ставок таких пар и составляет процентную маржу банка. При измерении рентабельности трансфертная цена трансакции остается неизменной в течение всей «жизни». Это защищает маржу по конкретной сделке от воздействия более поздних изменений рыночной процентной ставки. Простой пример иллюстрирует этот процесс. Предположим, что банк имеет на своем балансе только два контракта: трехлетний депозит, по которому платится 6,5% годовых, и восьмилетний ипотечный кредит, по которому банк получает 10% годовых. Чистая процентная маржа составляет 3,5%. Предположим далее, 8 Юдит Буруч.Размышления о применении трансфертных цен // Аналитический банковский журнал , 2008, № 7 (158), с. 64. 121 что банк избыточен по активам (в балансе банка кредиты превышают объем депозитов) и может занять на свободном рынке под 7% годовых на 3 года и под 8% годовых на 8 лет. FTP позволяет банку разделить его 3,5% чистой процентной маржи на три части: 2% чистой процентной маржи (на стороне кредита), 0,5% чистой процентной маржи (на стороне депозита) и 1%, отражающий процентный риск банка в этой ситуации. Для управления рентабельностью банковского продукта в распоряжении банка находится весь спектр маркетинговых инструментов: от регулирования условий предоставления продуктов (как сроки, процентные ставки и т.д.) до процедур сегментирования рынков и методов стимулирования спроса, в том числе и неценовых, таких как реклама. Приведенная выше формула коэффициента рентабельности банковского продукта нуждается в расширении и конкретизации по видам банковских продуктов в соответствии с описанной ранее классификацией. Пути повышения рентабельности вытекают напрямую из формулы и подразделяются на две большие группы. Ценовые – предполагающие управление процентными ставками и тарифами, а также себестоимостью банковских продуктов. Неценовые – влияющие непосредственно на объем реализации банковских продуктов. К ценовым в данном случае также относятся параметры сроков предоставления продуктов, так как сроки непосредственно влияют на привлекательность банковского продукта с финансовой точки зрения, а значит, и на спрос на этот продукт. Рассмотрим эти методы более подробно. Первый и самый очевидный способ повышение рентабельности по активным и комиссионным операциям банка – это повышение соответственно процентных ставок на размещенные ресурсы и тарифов на услуги. Однако общеизвестна обратная взаимосвязь между ценой продукта и объемом его реализации в конкурентных рыночных условиях, что ставит перед банком задачу поиска оптимального соотношения между ценой и объемом предоставляемых услуг. 122 Это же утверждение справедливо и для депозитных продуктов. Повышая процентные ставки по депозитам, банк скорее всего привлечет больше средств. Но это при прочих равных приведет к удорожанию кредитных ресурсов, падению объемов размещений, а значит, к снижению рентабельности по активным операциям. В итоге банк получит избыток неразмещенных денежных средств себе в убыток. Также попытка искусственно завысить рентабельность депозитов через установление повышенной трансфертной цены приведет к аналогичному снижению рентабельности по кредитам. В конкурентных условиях рынка банк в своей ценовой политике адекватно ориентируется на сложившуюся рыночную конъюнктуру. Таким образом, для ценового манипулирования у банка остается лишь небольшой коридор, укладывающийся в текущее рыночное положение. И банк, управляя своими процентными ставками, должен ориентироваться на прогнозируемое (ожидаемое) изменение объемов соответствующих операций и находить оптимальные для себя соотношения объема и цены предложения. Соответственно и показатели рентабельности будут формироваться на основе параметров, заданных рынком с поправкой на ценовую политику банка, которая в свою очередь также опирается на рыночные данные. Неценовые методы повышения рентабельности предполагают прямое стимулирование роста объемов реализации банковских продуктов через расширение предложения таковых. В первую очередь – это экстенсивное расширение предложения через увеличение количества пунктов обслуживания клиентов, расширения филиальной сети, открытия удаленных точек обслуживания, установка банкоматов и т.д. Однако любое такое действие существенно увеличивает суммарные затраты банка и при включении таковых в расчет рентабельности банковских продуктов существенно снижает значение последней через рост себестоимости. Во-вторых, это продвижение продуктов посредством рекламных кампаний, что на определенный период времени (осо- 123 бенно при выведении на рынок нового продукта) может вызвать существенный прирост объема его реализации. В-третьих, возможно внедрение инновационных технологий, например, предоставление клиенту доступа к услугам продукта через сеть Интернет, систему «Клиент–Банк» либо мобильный банк и т.д. Также у банка есть возможность управлять составом своих продуктов. Опциональные бонусы в виде возможности пользования сопутствующими услугами при пользовании продуктом помогают банку привлекать новые целевые группы клиентов, не меняя при этом основных условий предоставления самого продукта. Таким образом, неценовые методы управления банковским продуктом, являясь менее зависимыми от рыночной конъюнктуры, предстают более гибкими по сравнению с ценовыми и дают банку больший простор для творчества в управлении. Оценивает ли банк потенциальную рентабельность вновь создаваемого продукта или старается максимизировать показатель уже существующего, но всегда он должен в первую очередь ориентироваться на своих клиентов потенциальных и действительных. Устанавливая цену и определяя набор услуг, входящих в продукт, банк должен представлять себе того, кто формирует спрос на этот продукт. И тем выше будет рентабельность банковского продукта, чем точнее банк поймет требования целевого клиента. Цели формирования образа целевого клиента служит технология сегментирования, т.е. определению характерных специфик взаимоотношений клиента и банка и самой специфике банковских продуктов. Огромную роль в их привлекательности играют элементы надежности и доверительности, при этом качество самих продуктов порой (но не всегда) уходит на второй план. Естественно, что ни один из этих элементов не может быть рассмотрен отдельно от всех остальных при формировании маркетинговой политики банка, в ее основе лежит комплексная модель работы банка с клиентами. Ключом определения подходящей модели работы банка на основе группировки фактических и потенциальных клиентов с точки зрения их однородных нужд и поведения является сегмен- 124 тация. Процесс сегментирования подразумевает разделение клиентской базы банка на следующие категории. Юридические лица и индивидуальные предприниматели: крупные корпорации – предприятия и организации большого масштаба деятельности (исходя из масштаба деятельности самого банка и доли клиента в суммарных оборотах банка), потребности в финансовом сервисе которых специфичны и сложны, вследствие чего могут выполняться под непосредственным контролем руководства банка и требуют повышенного внимания сотрудников банка при взаимодействии; средние компании – предприятия и организации среднего масштаба деятельности, потребности в финансовом сервисе которых отличаются от стандартных, но обслуживание которых менее ресурсоемко по сравнению с предыдущей категорией; малый бизнес – малые предприятия и организации, индивидуальные предприниматели, потребности в финансовом сервисе которых стандартны и схожи с потребностями верхнего сегмента розничного сектора, а поведение легко предсказуемо. Физические лица: крупные частные клиенты – очень богатые частные лица с доходами заметно выше среднего уровня, которым необходимы специальные по сравнению с другими розничными сегментами финансовые продукты, а также взаимоотношения с персонально выделенным менеджером банка; состоятельные клиенты – частные лица с состоянием и доходами выше среднего уровня, которым необходимо качественное высокотехнологичное обслуживание и которые следят за инновациями в банковской сфере; массовые клиенты – частные лица с небольшим/средним состоянием и средним доходом, потребности в финансовом сервисе которых стандартны и нересурсоемки; клиенты нижнего уровня – частные лица с минимальным состоянием или без него и доходами ниже среднего уровня, потребности которых в банковском обслуживании ограничиваются услугами с минимальной стоимостью. Каждый из перечисленных выше сегментов клиентской базы требует индивидуальной модели обслуживания, которая наи- 125 лучшим образом может учесть потребности и поведение клиентов, а также обеспечит оптимальное соотношение между стоимостью обслуживания и удельной доходностью на одного клиента. Можно выделить три универсальные модели обслуживания клиентов, которые могут легко модифицироваться и адаптироваться под специфические условия работы банка. Персональное обслуживание – самая затратная и трудоемкая модель обслуживания, подразумевающая использование высококлассных специалистов, которые персонально взаимодействуют с клиентом, анализируя и прогнозируя его индивидуальные потребности в финансовых продуктах, разрабатывают и осуществляют индивидуальные схемы обслуживания. В рамках таких схем используются высокотехнологичные и предельно соответствующие требованиям каждого обслуживаемого клиента банковские услуги. Управление целевыми компаниями подразумевает в основном активную реализацию комплексных продуктов или пакетных банковских услуг, нацеленную на определенные сегменты фактической или потенциальной клиентской базы. Каждый из предлагаемых комплексов услуг четко структурирован в соответствии с наиболее распространенными потребностями какой-либо целевой клиентской группы и не рассчитан на массовое применение. Компании по реализации комплексных услуг менее затратные, нежели методы, описанные в предыдущей модели обслуживания, они оптимальны в соотношении затраты/прибыль в том случае, если целевая группа потребителей была выбрана верно. В рамках реагирующей модели не осуществляется формирование комплексных или пакетных услуг, клиенты сами выбирают отдельные финансовые продукты из предлагаемого банком ассортимента по мере возникновения потребности в них. При этом ассортимент продуктов формируется банком исходя из стандартных (массовых) финансовых услуг, реализация которых ввиду той же стандартности не является затратной. 126 Раздел 5. Управление финансовыми и организационно-экономическими инновациями в банке 5.1. Роль и специфика финансовых и организационно-экономических инноваций в банковском менеджменте Можно с уверенностью утверждать, что в целом экономика развитых стран в настоящее время переходит к инновационному типу развития, и банковская сфера – не исключение. Под влиянием внешних и внутренних факторов происходят такие инновационные изменения, которые кардинально меняют структуру, облик банков и в целом банковской системы. Наряду с этим сегодня явно недооценивается роль организационно-экономической составляющей инновационной деятельности. Именно эта составляющая является катализатором в развитии современных видов техники и технологий. Только в рамках новых организационных и экономических моделей возможно интенсивное, целенаправленное и экономически оправданное развитие других направлений инновационной деятельности. Организационно-экономические инновации, помимо создания общих условий для развития банка, являются основой эффективного проведения инновационной политики в области создания новых банковских продуктов и технологий. Инновационный менеджмент в общем виде представляет собой управление формированием и использованием денежных ресурсов на уровне банка, т.е. это взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента, маркетинга, организации продаж и управления персоналом – так называемых «опор» инновационного менеджмента (рис. 9). Разделение инновационного менеджмента на отдельные «опоры» обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому инновационный менеджмент можно рассматривать по отношению к инновациям как деятельность по внутрибанковскому 127 регулированию всех процессов, связанных с инновационной деятельностью9 . Финансовый менеджмент (управление денежными потоками, управление инновационным портфелем и инновационными рисками) Стратегический инновационный маркетинг (стратегическое планирование, инновационная стратегия) Инновационная политика Организация продаж новых продуктов (ассортиментная политика, сбытовая политика, технология продаж) Корпоративное управление (ориентация на инновации, открытость, мотивация) Рис. 9. Основные «опоры» инновационного менеджмента в банке Важное место в инновационном менеджменте занимает финансовая «опора». В классическом труде по банковскому менеджменту под редакцией О.И. Лаврушина выделяются инновации, присущие мировой практике, и инновации, характерные для отечественной банковской системы 10 . Особенно это касается базовых элементов банковского менеджмента: концепции денежного потока; временной стоимости денежных ресурсов; компромисса между доходностью и иннова9 Выделение нами узловых элементов банковского менеджмента тесно корреспондирует с выводами Международной консалтинговой компании Bain & Company, которая в 2007 г. определила самые полезные инструменты управления. Первое место досталось стратегическому планированию, второе – управлению отношениями с клиентами (основа эффективных продаж), третье – сегментации (основа маркетинга). 10 Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О.И. Лаврушина. М.: КНОРУС, 2009. В макете сноска 11 на 131 с. (наклеена на свое место) !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 128 ционным риском; цены инновации; ценности нематериальных активов; эффективности рынка инноваций; портфельного управления инновациями и др. Инновации необходимо рассматривать как объекты управления, которые представляют особую сферу банковского менеджмента, наряду с такими сферами, как активы и пассивы. Для мировой практики присущи следующие инновации: банковские продукты на новых сегментах: инвестиции в недвижимость, страховой бизнес, финансовый лизинг, трастовые операции и т.п.; инновации в новых областях денежно-финансового рынка, таких как рынки коммерческих бумаг, финансовых фьючерсов, финансовых опционов, некотируемых ценных бумаг; управление денежной наличностью и использование новых информационных технологий; услуги финансового посредничества, направленные на снижение операционных расходов и более эффективное управление активами и обязательствами, например депозитные сертификаты, депозитные счета денежного рынка и др.; новые продукты в традиционных сегментах рынка ссудных капиталов, например инструменты с плавающей процентной ставкой, облигации с глубоким дисконтом, серийные облигации и т.д., а также инструменты денежного рынка, имеющие характеристики как капитала, так и заемных денежных средств (ссуды и облигации участия, сертификаты, инвестиции и т.п.). В отечественной практике выделяют следующие виды банковских инноваций: инновационная деятельность, соответствующая мировым тенденциям регулирования банковского дела (отсутствие запрета на лизинговую и инвестиционную деятельность; напротив, наличие запретительных ограничений на страховой бизнес); выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме; осуществление доверительного управления (трастовые операции) денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами; приобретение права требования от третьих лиц исполне- 129 ния обязательств в денежной форме; проведение операций с валютными ценностями; внедрение в практику операций с банковскими картами; предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных сейфов или помещения для хранения документов и ценностей; оказание консультационных и информационных услуг; развитие операций на денежно-финансовом рынке за счет «иных сделок», в том числе с производными финансовыми инструментами. В современных условиях повышения эффективности банковской деятельности можно достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых организационных и технологических решениях, новых видах конкурентоспособных услуг. Поиск и использование инноваций непосредственно является комплексной проблемой. По своей природе, инновации включают в себя не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах банковской деятельности. Существует определенный инновационный цикл. Постоянное обновление технологий делает инновационный процесс основным условием поддержания конкурентоспособности банка, завоевания и сохранения позиций на рынке и повышения качества обслуживания клиентов, а также условием постоянного обновления продуктового ряда. Известный австрийский экономист Й. Шумпетер, основоположник теории инноваций, рассматривая наряду с другими характеристиками инновацию как средство предпринимателя для получения прибыли, обосновал, что «динамичный предприниматель» является источником конъюнктурных колебаний. Анализируя причины этих колебаний, Й. Шумпетер впервые в экономической науке выделил и дал характеристику «новых комбинаций изменений в развитии»11 . В отношении материального производства Й. Шумпетер выделил пять основных направлений в инновационной деятельности: 11 Шумпетер Й. Теория экономического развития. – М.: Прогресс, 1982. 130 изготовление продукции с новыми свойствами; внедрение нового метода (способа) производства; освоение новых рынков сбыта; использование нового источника сырья; реорганизация производства. В 30-х гг. Й. Шумпетер подразумевал под понятием «инновация» любое возможное изменение, происходящее вследствие использования новых или усовершенствованных решений технического, технологического, организационного характера в процессах производства, снабжения, сбыта продукции и т.п. Другой известный западный исследователь уже нашего времени П. Друкер подчеркивает именно экономическую основу инновации и определяет ее как особый инструмент предпринимателей – средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг12. Определение П. Друкера дополняет суть классического определения Й. Шумпетера, одновременно подчеркивая необходимость практической реализации нового товара и значение организационноэкономического фактора в качестве условия эффективного развития. В соответствии с международными стандартами ИСО инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Результаты инновационной деятельности можно условно разбить на две основные категории: технологические и нетехнологические. Большинство исследователей уделяют внимание технологическим инновациям, являющимися прямой характеристикой интенсивности развития производства. К ним относят все изменения, затрагивающие средства, методы, технологии производства, определяющие научно-технический прогресс 10 . 12 13 Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2003. – 398 с. Джолдаебаева Г.К. Инновация как фактор повышения эффективности производства // Бизнес-путеводитель : деловой еженедельник, 2006. 131 К нетехнологическим инновациям соответственно следует отнести инновации организационного, финансового, управленческого, правового, социального, маркетингового, экологического характера. Именно данный комплекс инноваций мы объединяем в единое понятие «организационно-экономические инновации». В целях повышения эффективности функционирования банка организационно-экономические инновации должны обеспечивать: наиболее полное и своевременное удовлетворение потребностей клиентов банка; конкурентоспособность банка по показателям качества обслуживания и эффективности банковской деятельности; достижение устойчивости на рынке (использование традиционных услуг и технологий, внедрение инноваций). Сохраняя традиционные эффективные технологии, необходимо часть ресурсов одновременно направлять на внедрение новых банковских технологий, диверсифицируя тем самым набор услуг; оптимальное соотношение радикальных нововведений и эволюционных, постоянно реализуемых инноваций, необходимых для устойчивого развития банка. При этом следует гибко подстраивать организационную структуру банка под характер тех или иных инноваций, используя при этом программно-целевой подход; организацию взаимодействия внутренних и внешних элементов системы инновационного развития, главными факторами которого являются система маркетинга нововведений, отбор инновационных проектов из числа альтернатив и правильная мотивация персонала. Управление инновационным процессом качественно отличается от управления банковскими операциями. Управление инновационным процессом, которое отличается неопределенностью, требует особых инструментов и подходов. Банковские операции обеспечивают создание типовых банковских продуктов, в то время как инновационный процесс создает будущие возможности. Самым главным различием между банковским и инновационным процессом является неопределенность. Трудность выделения из общей совокупности банковского менеджмента элементов организационно-экономической составляющей связана с тем, что многие новации организационного и 132 финансового характера в период становления банковской системы носили противоречивый характер и не укладывались в действующие правовые и нормативные рамки. Другой причиной является то, что традиционно инновационный менеджмент был направлен на новые продукты и технологии и в меньшей степени затрагивал процессы совершенствования внутренних организационных и экономических процессов. Можно полностью согласиться с выводом, сделанным авторами учебника по банковскому менеджменту под редакцией О.И. Лаврушина, в котором говорится: «Генезис банковских инноваций свидетельствует о том, что технологические инновации обеспечивают банкам конкурентные преимущества и способствуют развитию современной платежной системы. Труднее оценить роль финансовых инноваций. Если в стране отсутствует система регулирования процесса создания и использования новых финансовых инструментов, то их экономическая суть и цели применения искажаются, т.е. они становятся инструментами обхода существующих регламентаций в отношении традиционных продуктов»14. При этом различаются инновации с технологической доминантой, изменяющие физические свойства товара на уровне производства, применения нового компонента или нового материала, создания принципиально новых продуктов, новых изделий, нового физического состояния или новых комплексных систем. К таким инновациям относятся: изменение физических свойств продукта; применение нового компонента; применение нового материала; создание принципиально новых продуктов; создание новых изделий; создание нового физического состояния; создание новых комплексных систем. К категории инноваций с коммерческой и маркетинговой доминантой относятся: _________________ 14 Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Юристъ, 2002. – 598 с. Новое средство платежа; Новая комбинация эстетических и функциональных свойств; 133 Новая презентация товара; Новая форма торговли; Новый вид рекламы; Новое применение известного товара; Новый способ продаж. Коммерческие нововведения больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансовых ресурсах. С последним утверждением можно не согласиться, так как подчас организационно-экономические инновации требуют большего объема финансирования по сравнению с технологическими. Об уровне инноваций можно судить по степени непрерывности инновационного процесса, который представляет собой процесс создания и преобразования научных знаний и опыта в новые продукты, технологии, организационные и финансовые решения. Совокупный инновационный процесс состоит из отдельных стадий каждой отдельной инновации, которые являются первоначальными стадиями жизненного цикла. Для банковской сферы важное значение имеет стадия коммерциализации инновации. Если внедрение инноваций не ведет к росту доходов, то можно говорить о незавершенности инновационного процесса. В связи с этим все банковские инновации следует относить к коммерческим инновациям, призванным повысить уровень конкурентоспособности банка. Говоря об особенностях инновационной деятельности в банковской сфере, следует отметить следующие ее параметры: 1. Переход от инноваций в области продуктов и технологий к четвертой составляющей в классической схеме инновационной деятельности Й. Шумпетера – открытие новых закономерностей сбыта известной продукции и реорганизация производства, ведущая к подрыву какой-то установившейся в нем монополии (применительно к банковской сфере – глубокий реинжиниринг банка). 2. Преобладающее значение для инноваций имеет информационная и организационная составляющая. В области информационных инноваций вектор направлен в сторону расширения 134 медийных средств продаж банковских услуг (электронные точки продаж). Сегодня в инновационных стратегиях банков упор должен быть сделан на организационные инновации. В практическом плане организационные инновации направлены главным образом на укрепление и расширение клиентской базы, т.е. организационные инновации в первую очередь связаны с повышением уровня обслуживания клиентов. Сферы организационноэкономических инноваций включают в себя: построение организационных структур на основе оптимизации бизнес-процессов и информационных потоков (реинжиниринг); повышение качества банковских продуктов, банковских технологий, обслуживания клиентов и внедрение системы всеобщего управления качеством (TQM); внедрение клиентоориентированных технологий; использование современных методов продаж банковских продуктов, основанных на логистике денежных потоков (пакетные продажи, кросс-продажи, уникальные торговые предложения, прямые продажи); финансовый менеджмент (финансовое прогнозирование, бюджетирование и т.д.); технологии управления; мотивация персонала. Между внедрением организационно-экономических инноваций и усилением конкурентных позиций банка существует прямая связь, поскольку внедрение инноваций напрямую направлено на совершенствование деятельности, что в конечном счете должно привести к усилению его конкурентных позиций и к тому, что банк будет выгодно отличаться от своих конкурентов. Отметим, что банковская конкуренция – понятие достаточно условное, так как конкурируют на банковском рынке не только банки. В финансовом секторе рынка можно выделить три уровня конкурентной борьбы11 . Подробный понятийный аппарат по банковской конкуренции см.: Черных С.И. Банковская конкуренция. – М. 2006. 11 135 Основной уровень – конкуренция между коммерческими банками, которые традиционно делятся на универсальные и специализированные. Раньше между этими видами существовала чёткая грань. Однако в последнее время во многих странах в условиях усиления банковской конкуренции и активного внедрения инноваций всё больше проявляется тенденция к универсализации банковской деятельности. Различия универсальных и специализированных банков становятся всё более спорными и расплывчатыми. Универсальный банк несколько лучше защищён от коммерческого риска, чем специализированный, он может более гибко реагировать на изменения конъюнктуры, а значит, более конкурентоспособен. Необходимо отметить, что в банковском деле, как и в промышленности, свободная конкуренция неизбежно вызывает концентрацию. Одни банки поглощаются более могущественными конкурентами, другие, формально сохраняя самостоятельность, фактически подпадают под власть более сильных конкурентов. Происходит слияние банков. Число банков сокращается, но вместе с тем увеличиваются их размеры, возрастает объём операций, расширяются возможности внедрения инновационных технологий в собственное развитие. В каждой стране выделяются немногие крупнейшие банки, на счетах которых собираются огромные суммы свободных средств, ищущих прибыльного применения. Конкуренция в сфере инноваций наблюдается как между отдельными банками, так и между крупнейшими союзами банковского капитала. У последних всё более усиливается стремление к монополистическому соглашению, объединению банков. Крупные финансовые операции разных акционерных обществ всё чаще осуществляются не каким-либо отдельным банком, а при помощи соглашения между несколькими ведущими банками. В конкурентной борьбе крупные банки имеют решающие преимущества перед мелкими. Во-первых, они обладают большими возможностями развития инновационной деятельности, поскольку могут вложить в это гораздо большие денежные средства нежели мелкие банки. Кроме того, крупные банки имеют преимущество при привлечении вкладов, так как вкладчики предпочитают помещать свои средства в крупные, более солид- 136 ные и устойчивые банки, а не в мелкие, которые чаще терпят крах. Во-вторых, крупные банки обычно обладают сетью филиалов (отделений, агентств, контор), расположенных во многих городах, чего не имеют мелкие банки. Вместе с тем при внедрении инновационных технологий мелкие банки имеют шанс расширить географию своего присутствия за счёт развития системы дистанционного обслуживания. В-третьих, у крупных банков издержки по ведению операций относительно меньше вследствие большего масштаба этих операций. Это позволяет крупным банкам взимать меньшую плату с клиентов за выполнение для них расчётных и кредитных операций, что, естественно, привлекает клиентуру. Превосходство крупных банков ещё более усиливается из-за широкого применения инновационной техники (компьютеров), позволяющих оптимизировать как работу внутри банка, так и обслуживание клиентов. В борьбе с банками-аутсайдерами банковские объединения прибегают к различным методам конкурентной борьбы: с помощью рекламы; путём открытия своих филиалов в районе деятельности аутсайдеров и переманивания клиентов посредством предоставления им тех или иных льгот; более широкого спектра инновационных форм обслуживания. Борьба за клиентуру ведётся и между самими банковскими объединениями. Каждый крупный банк стремится переманить клиентов у других крупных банков. Наряду с соперничеством между коммерческими банками в современных условиях всё более серьёзную конкуренцию в инновационной деятельности они испытывают со стороны небанковских кредитно-финансовых институтов (страховые компании, финансовые брокеры, пенсионные фонды, инвестиционные фонды, компании по выпуску кредитных карточек и др.), а также со стороны нефинансовых организаций (почта, торговые дома, предприятия автомобильной промышленности и др.). Говоря об особенностях внутриотраслевой банковской конкуренции, следует отметить, что использование и внедрение инноваций является важнейшим фактором, определяющим как доходность и рентабельность, так и сам статус банка. Так, на этапе разработки своей конкурентной стратегии каждый кредитный ин- 137 ститут должен решить, насколько активно он будет использовать инновации в своей деятельности и насколько имеет смысл распространять свои усилия на все рыночные сегменты, т.е. быть универсальным банком. Необходимо грамотно взвесить преимущества и недостатки альтернативных стратегических решений. В наши дни сложилось представление о том, что универсальные банки при прочих равных условиях обладают конкурентным преимуществом, заключающимся в возможности рассеивания риска на широкий ассортимент реализуемых товаров и внедрения инноваций в наиболее актуальных сегментах. Следовательно, при наличии достаточных финансовых ресурсов решение должно приниматься однозначно в пользу универсализации. В значительной степени это правильно. Однако руководителю банка не следует забывать, что и универсальный банк может обладать стратегическими недостатками, в частности, с точки зрения интенсивности внутриотраслевой конкуренции и чрезмерно разносторонней инновационной деятельности. Специализированные банки действуют в меньшем числе отраслей и конкурируют, помимо универсальных банков, только с банками, имеющими аналогичную специализацию. То же относится и к небанковским организациям, внедряющимся зачастую только в одну банковскую отрасль или даже в рыночную нишу. В зависимости от параметров специализации интенсивность внутриотраслевой конкуренции снижается или повышается, но в любом случае здесь она меньше, чем у универсальных банков. При внедрении инноваций специализированные банки имеют возможность более детально учитывать особенности своего функционирования, но вместе с тем проблема оптимального внедрения необходимых инноваций стоит перед специализированными банками ни чуть не меньше, чем перед универсальными. С точки зрения составления конкурентной стратегии следует отметить, что разработка новых инновационных решений в рамках существующего вида ещё не обеспечивает конкурентного преимущества, если она не находит поддержки у всех менеджеров банка и не направлена в конечном итоге на повышение стоимости кредитной организации. Если внутриотраслевая банковская конкуренция при внедрении инноваций осуществляется между действующими в той 138 или иной банковской отрасли институтами, то межотраслевая конкуренция развёртывается между субъектами, интересы которых ранее не пересекались. Как известно, межотраслевая конкуренция в экономике может осуществляться в формах конкуренции посредством перелива капитала или функциональной конкуренции (конкуренции субститутов). Конкуренция посредством перелива капитала возникает при смене предприятием профиля своей деятельности или её диверсификации. Она вызывается различиями конъюнктуры и нормы прибыли в разных отраслях. В идеале перелив капитала мог бы приводить к выравниванию нормы прибыли по всем отраслям. Однако на практике для перелива капитала существуют препятствия, которые в экономической литературе получили название входных и выходных барьеров. Но здесь существуют определенные входные барьеры, т.е. препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов. К ним относятся: экономия на масштабах производства, дифференциация продукта, потребность в значительном капитале, высокие издержки по переориентации потребителей, недоступность каналов сбыта, ограниченность доступа к источникам ресурсов, отсутствие филиальной сети, высокий уровень используемых в отрасли инновационных методик и технологий, наличие у действующего в банковской отрасли исключительного права заниматься данным видом деятельности, патентная защита инноваций, недостаток опыта, противодействие существующих банков и др. Выходные барьеры (препятствия для попыток банков, действующих на рынке, уйти с него) выражаются в необходимости списания крупных инвестиций, больших затратах по конверсии деятельности, в нежелании утратить свой имидж, честолюбии менеджеров, в противодействии правительства или профсоюзов, реакции клиентуры и партнёров и др. Таким образом, чем выше входные и выходные барьеры, тем меньше угроза проникновения в отрасль новых конкурентов. Функциональная конкуренция, в отличие от этого, не предполагает перехода в другую отрасль. Она основывается на том факте, что совершенно разные услуги могут выполнять для потребителя одинаковые функции и выступать в качестве взаимо- 139 заменяемых продуктов (продуктов-субститутов). Так, конкурентом банковского вклада является возможность вложения средств в паевые инвестиционные фонды. Наличие субститутов резко раздвигает границы рынка и ведёт к обострению межотраслевой конкуренции, поэтому при выработке инновационной конкурентной стратегии наиболее привлекательными для любого предпринимателя являются такие отрасли, продукция которых не имеет хороших или близких заменителей. Для банковского дела доминирующим видом межотраслевой конкуренции является перелив капитала. Он происходит при проникновении «новичков» на традиционные банковские рынки, а также при попытке банков завоевать себе место в новых для них сегментах. Важной особенностью входных барьеров в банковских отраслях является отсутствие патентной защиты нововведений. В связи с этим любая финансовая инновация, любая новая банковская услуга, любая методика оптимизации деятельности, внедрённая одним кредитным институтом, может быть в течение короткого времени воспроизведена его конкурентами (проблема диффузии инноваций). Это усиливает интенсивность конкуренции. При этом, если интенсивность внутриотраслевой конкуренции для отдельного института зависит от степени его универсализации (или специализации), то межотраслевая конкуренция тем интенсивнее, чем более привлекательной, с точки зрения рентабельности и перспектив развития, является та или иная банковская сфера деятельности. Кроме того, для коммерческих банков не существует проблемы недоступности каналов сбыта, так как производство и сбыт банковских услуг совпадают во времени и могут быть локализованы в помещении банковского отделения. К числу наиболее существенных банковских входных барьеров относятся: правовые ограничения банковской деятельности. Эти ограничения служат защите интересов кредиторов и вкладчиков. Они должны осложнить вход на рынок заведомо слабым банкам, и тем самым не допустить того, чтобы конкуренция приобрела разрушительный характер. В этих целях утверждается минимальный размер уставного капитала, лицензируется банковская дея- 140 тельность операций с иностранными валютами, вкладами населения и ценными бумагами. Таким образом, очень важно, чтобы любая инновационная деятельность банка лежала исключительно в рамках правового поля и не могла прямо или косвенно негативно сказаться на его имидже; ограниченность доступа к источникам кредитных ресурсов. Наверное, в нашей стране этот барьер является наиболее серьёзным препятствием для входа на рынок банковского кредитования. Во многих регионах России крупная клиентура имеет устойчивые связи с банками, образованными на базе бывших государственных специализированных банков, и, как правило, не очень мобильна в отношении смены банка. В результате, вновь образуемые банки могут рассчитывать в основном лишь на средства мелких и средних предприятий «новой волны» и населения. Следствием данного обстоятельства является наличие большого количества так называемых карманных банков, жёстко привязанных к определённому крупному предприятию или группе предприятий. Можно спорить о том, нужны ли такие банки или нет, но очевидно, что в силу ограниченности деятельности такие банки обладают небольшими возможностями для внедрения необходимых инноваций в свою деятельность; дифференциация банковского продукта. Она предполагает индивидуализацию банковских услуг, придание им характеристик, отличающих их от аналогичных услуг других банков. В итоге однотипные услуги даже в случае полной идентичности по качеству и цене не воспринимаются потребителями как совершенные субституты. Это приводит к формированию устойчивых покупательских предпочтений и затрудняет вход на рынок новым, никому неизвестным кредитным институтам. Использование инновационных технологий повышает простоту, чёткость и точность в обслуживании клиентов, делает работу банка более слаженной и, как следствие, всё это позитивным образом отражается на его имидже; высокие издержки по переориентации потребителей. Этот барьер непосредственно связан с предыдущим. В связи с наличием сложившихся потребительских предпочтений новичок на банковском рынке оказывается перед необходимостью значительных издержек на рекламу и другие мероприятия по созданию 141 собственного благоприятного имиджа. В этом случае инновации крайне необходимы для того, чтобы банк нёс как можно меньшие издержки и максимально положительно зарекомендовал себя на рынке. Входные барьеры в банковском деле не имеют такого значения, как в промышленности, так как проникновение кредитных институтов на новые рынки обычно не связано с их уходом со старых рынков, а осуществляется в рамках диверсификации банковского ассортимента и внедрения инновационной стратегии. Такой вид конкуренции, как межотраслевая функциональная, в банковском деле по существу не встречается. Конечно, отдельные банковские услуги могут быть субститутами друг друга. Например, заменителем внесения денежных средств на срочный вклад может быть поручение банку вложить их в ценные бумаги или драгоценные металлы в виде монет или слитков и т.п. Но эта заменяемость имеет значение не столько для межотраслевой конкуренции, сколько для внутриотраслевой, так как в большинстве случаев предложение этих услуг-заменителей сосредотачивается в одних руках (по сути дела, функциональный характер имеет видовая банковская конкуренция). Найти же внешние, небанковские субституты для банковских услуг достаточно проблематично. Например, альтернативным источником финансирования для предприятия вместо кредита могут быть средства госбюджета или собственные средства. Однако на средства госбюджета рассчитывать можно только в некоторых случаях, а иметь собственные оборотные средства в объёме, полностью покрывающем все производственные потребности, нерационально, так как это замедлит их оборачиваемость и отрицательно скажется на рентабельности. Таким образом, банковские услуги в целом не имеют конкурентоспособных заменителей, что повышает привлекательность банковской сферы для предпринимательства. При разработке инновационной конкурентной стратегии на рынке банковских услуг для населения российским банкирам следует продолжать попытки сформировать спрос на них, сделать их на самом деле незаменимыми, как это уже стало нормой в развитых странах. 142 5.2. Внедрение процессного подхода в управлении бизнес-процессами – как важнейшая организационноэкономическая инновация Темп человеческой деятельности экспоненциально растёт, усложняется организация бизнес-процессов в банке. В XXI в. бизнес-процессы стали настолько сложны, что ни один человек, работающий даже в небольшом банке, не в состоянии представить себе работу всего банка в той мере, которая необходима для создания эффективной системы взаимосвязей как внутри банка, так и вне его. Именно это предопределило интенсивное развитие на рубеже столетий ряда новых инновационных организационноэкономических инструментов. Речь в первую очередь идет о реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении процессного подхода и сблансированной системы показателей. В соответствии с динамично меняющимися условиями деятельности любой банк, как полноценный участник рынка, вынужден меняться сам, становясь инициатором внутриорганизационных инновационных процессов. Естественно, данные процессы не должны протекать стихийно – их необходимо осуществлять системно в рамках разработанной инновационной стратегии, являющейся частью общей стратегии развития банка. Выбор любой стратегии, в том числе и инновационной, всегда подразумевает построение индивидуального организационноэкономического механизма, обеспечивающего ее осуществление. Его функционирование и структура построения во многом зависят от специфики инновационных процессов, определяемой типологией нововведений, преобладающих в процессе инновационной деятельности банка. Наиболее современным и оптимальным способом построения эффективного организационно-экономического механизма в банке в настоящее время является внедрение процессного подхода. С 2005 г. идет эксперимент Банка России по внедрению процессных подходов к управлению на трех пилотных площадках: в Башкортостане, Санкт-Петербурге и Перми. При этом представляется целесообразным, чтобы банки не теряли времени и не дожидались результатов этого эксперимента, а уже сейчас начали собственную аналогичную работу, понимая, что непосредственно 143 для них она может дать быстрый и ощутимый эффект в виде сокращения издержек и повышения управляемости12 . В основе процессного подхода лежит взгляд на коммерческий банк как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения. По опросам специалистов, в среднем в каждой организации, в том числе и в банках, при внедрении инноваций только 20% времени тратится на непосредственные действия, а 80% – на передачу результатов из подразделения в подразделение или между сотрудниками внутри. Таким образом, банк больше времени тратит на передачу промежуточных результатов, нежели на сами результаты. Проблемы, как правило, решаются по мере возникновения, что само по себе неэффективно. Иными словами, на достижение целей сильно влияет уровень и квалификация топменеджеров банка и характер исполнения работ. Возможен, конечно, способ постоянного личного контроля со стороны руководителя работы исполнителей, но он очень трудоемок, да и негативные последствия даже после вмешательства руководителя не всегда удается свести к нулю. Гораздо предпочтительнее смотрится системное упорядочивание отдельных действий по внедрению инноваций в бизнес-процессы и выработка единых бизнес-правил, что и позволяет реализовать технология процессного управления. Процессное управление имеет целый ряд преимуществ: заставляет мыслить всех исполнителей процессов в терминах конечных результатов всего банка, повышает предсказуемость и устойчивость бизнеса, точность планирования, сокращает операционные издержки, оптимизирует использование ресурсов, повышает производительность труда, уменьшает зависимость от персонала. Также внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки при внедрении инноваций, как большая трата времени на 12 Общие принципы процессного подхода изложены в международном стандарте ISO 9000, а также российском ГОСТ Р ИСО 9000. 144 передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками. Использование процессного подхода при внедрении инноваций приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности деятельности персонала. При процессном подходе менеджеры банка мотивированы точно исполнять намеченные инновационные процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. А анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается время принятия решений. Процессный подход предусматривает решение ключевых проблем в том порядке, в котором их расставляет руководство банка. Одним из критериев очередности является мнение руководителей банка о тех участках, которые приносят им существенные издержки. Второй подход – начинать с тех отделов, где у банка высоки операционные риски, связанные с персоналом. Еще один подход – выявить процессы, из-за которых имеются значительные отклонения фактических показателей работы банка от плановых и, улучшив управление этими процессами, научиться влиять на достижение ключевых показателей банка. Это – самый правильный, стратегический подход к управлению. Хотя сокращение издержек на каком-то другом процессе, пожалуй, может быть достигнуто быстрее. Вопрос об управлении издержками на всех стадиях жизненного цикла продукта настолько важен для банка, что управление технологическими процессами сливается с управлением стоимостью банковского бизнеса и именуется сегодня как процессностоимостной подход. Данная инновационная технология включает в себя методики управления важнейшими составляющими внедрения инноваций – продуктами, брендами, бизнеспроцессами и взаимоотношениями с клиентами банка, назначением, структурой и функциями соответствующих функциональных подразделений коммерческого банка. Существует распространенное заблуждение, что вопрос о реальной стоимости банка владельцы и менеджеры коммерческого банка должны задавать себе только тогда, когда приходит вре- 145 мя продавать банк, привлекать инвестиции или размещать акции банка на фондовой бирже. На самом деле, стоимость банка (точнее, задача ее максимизации) уже давно является основой системы управления наиболее преуспевающими банками Европы и Америки. Это связано с тем, что целью внедрения любой инновации является создание и приумножение богатства акционеров (владельцев бизнеса) или, что то же самое, стоимости бизнеса коммерческого банка. Поэтому важнейшей целью стратегического управления коммерческим банком (как, собственно, и любым другим бизнесом) и является максимизация его стоимости. Менеджерам банка свойственно искать лёгкие и простые методики при оптимизации деятельности и внедрении инноваций, позволяющие быстро, эффективно и с минимальными издержками решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подходу (или к любой другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что наконец-то им удастся найти наиболее универсальный инструмент, который позволит быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это не так, то наступает стадия разочарования и процессно-стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше безусловно принимался. Одним из ведущих разработчиков процессного подхода в банковской сфере является «Корпорация ПАРУС», которая разработала консалтингово-программный комплекс «ПАРУСАвтопилот»13 . Этот комплекс позволяет автоматически контролировать правильность исполнения сотрудниками регламентов бизнес-процессов и собирает статистику об исполнении процессов. По мнению разработчиков, эффективная практика использования процессно-стоимостного подхода позволяет в процессе внедрения инноваций сформулировать и постоянно учитывать следующие факторы: 13 Материалы Международного банковского форума «Организационные технологии в банках – 2005» (Москва, ноябрь, 2005 год) // Аналитический банковский журнал, 2005, №5. 146 Процессно-стоимостной подход, как и любая другая методика управления бизнесом, является некоторой моделью окружающей действительности. Польза и сравнительная эффективность инновационной модели (относительно альтернативных моделей) определяются тем, насколько эффективно эта модель позволяет её пользователям объяснять, предсказывать и управлять процессами, происходящими в коммерческом банке. Для выбора наиболее оптимальной модели внедрения конкретной методики ее необходимо сравнивать не с альтернативными методиками, а принимать решения на основе критерия «затраты-результаты» (т.е. насколько выигрыш от перехода к более эффективной методике сопоставим с затратами на этот переход). Как отмечает вице-президент «Корпорации ПАРУС» С. Макаричев в интервью «Аналитическому банковскому журналу»: «серьезные компании… понимают, что система менеджмента качества, в основе которой лежит процессный подход, – это реальный инструмент, который позволит им повысить качество управления и экономическую эффективность в первую очередь»14 . Использование процессно-стоимостного подхода имеет целый ряд преимуществ перед альтернативными методиками управления банком и отдельными элементами бизнеса 15 : Создает общую цель и общий, универсальный язык общения (основанный на ключевых факторах стоимости) для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов при определении целесообразности внедрения инноваций). Позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления процессом внедрения инноваций в бизнесе, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса (т.е. тех 20% показателей, кото 14 15 Аналитический банковский журнал, 2005, №5. http://www.parus.ru 147 рые, согласно «принципу Парето», определяют 80% стоимости компании). Вбирает в себя максимум информации о деятельности банка (так как планирование внедрения инноваций в деятельности банка, составление корректных прогнозов на пятилетний период денежных потоков, создаваемых банком, брендом или продуктом, требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности банка). Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений (за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений). Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели внедрения инноваций путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в банке за единицу времени, например за месяц, квартал или за год). В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета) позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного процесса внедрения инноваций (не только расходы, но и инвестиции). Позволяет объективно и наглядно определить (путем расчета/оценки свободного денежного потока банка) предельный размер дивидендов владельцам банка, превышение которого начнет наносить ущерб устойчивому функционированию и развитию банка и препятствовать его совершенствованию. Позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников банка, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником (путем определения, планирования и контроля ключевых факторов стоимости (КФС) в «зонах ответственности» сотрудников банка). Внедрение процессно-стоимостного подхода позволяет ликвидировать противоречие между интересами владельцев бизнеса и наемными работниками, поскольку в случае «привязки» мате- 148 риальной компенсации наемных работников банка к соответствующим КФС они становятся материально заинтересованными в их оптимизации, следовательно – во внедрении инноваций и оптимизации деятельности в целях максимизации стоимости, создаваемой в их «зонах ответственности», а значит, в максимизации стоимости всего банка. Важнейший вопрос эффективного внедрения процессностоимостного подхода – использование современных информационных технологий. Информационные технологии стали одним из ключевых факторов успеха и оказывают непосредственное влияние на бизнес, который в свою очередь предъявляет к информационным технологиям свои требования. Информационные технологии в рамках внедрения организационно-экономических инноваций должны обеспечивать исполнение сотрудниками различных подразделений банка своих должностных функций, выполнение конкретных бизнес-процессов, а также контроль исполнителей и контроль результатов. При этом возникает вопрос: что первично – организация процесса внедрения инноваций или информационная система? Ответ может быть, с нашей точки зрения, только один – первична организация процесса, его четкое построение, иначе мы будем автоматизировать беспорядок. С точки зрения процессно-ориентированного подхода, банк – это совокупность процессов бизнеса, обеспечения и управления, требующих грамотной IT-поддержки. Значит, банкам требуется комплексное решение, включающее описание внедрения инновационных бизнес-процессов, актуализацию и моделирование изменений в их параметрах, расчет стоимостных характеристик, бюджетирование и т.д. Это решение должно поддерживать полный цикл реализации процессного подхода к управлению банком, формировать рекомендации по критериям прибыльности, экономичности, производительности, устойчивости банка к внешним изменениям, гибкости и адаптивности. Поскольку задачей-максимум при внедрении процессных технологий в управление банком является создание самосовершенствующейся и саморегулирующейся системы, информационные технологии должны помочь в ее решении. 149 Сопровождение внедрения инноваций современными высокотехнологичными решениями зачастую ошибочно ассоциируется в банках с прямой заменой одного программного обеспечения на другое. Наоборот, планируя приобретение нового программного обеспечения (ПО), надо всегда учитывать, насколько оно будет соответствовать той модели внедрения инноваций, которая уже существует в банке. Чтобы замена ПО не вызвала потрясений оценкой степени революционности инноваций, следует разработать документ, в котором отражаются «описания бизнеспроцессов». Более того, надо не только получить точное описание инновационных бизнес-процессов, но и поставить эти документы во главу угла повседневного управления. Именно на чёткое исполнение инновационных бизнеспроцессов должна быть увязана система мотивации сотрудников, в них участвующих. Таким образом, для повышения контроля за внедрением инновационных процессов необходимы также и относительно несложные средства эффективного повседневного контроля за их соблюдением и исполнением. На наш взгляд, лучший механизм для этого – использование надстроечного программного продукта. В этом случае измерителем окончания каждого этапа внедрения инновационного бизнес-процесса является запись сотрудника, который отработал свои действия на этом этапе, т.е. принцип системы такой: если нет записи, это равносильно тому, что работа на данном этапе не сделана. Только в этом случае действительно можно построить эффективную систему мотивации. Сделать запись в системе и перевести ее на следующий этап – совсем недолго. Зато очень эффективно с точки зрения самодисциплины исполнителя, так же как его личная подпись. Когда менеджер её ставит, то сразу чувствует, что берёт на себя ответственность. После этого следующий исполнитель понимает, что с этого момента начался отсчет его действий по внедрению инновационного процесса. И если он оценивает качество переданного ему этапа как недостаточное, то он возвращает процесс назад с аргументированным комментарием, и ответственность ложится на предыдущего исполнителя. Эта зафиксированная претензия является очень важным элементом статистики. Количество таких микропроблем и задер- 150 жек как раз и является основанием для разработки системы мотивации. В кредитной организации при внедрении инноваций процессный подход ставит перед информационной системой комплекс задач. Это и описание инновационных бизнес-процессов, контроль и учет информации по их исполнению, возможность расчета себестоимости бизнес-процессов, выработка аналитических решений по механизму изменений. Эти задачи сегодня по отдельности решают различные прикладные системы. И если банк решает внедрить процессное управление, то должна существовать возможность интеграции этих прикладных систем между собой. Внедрение процессного управления позволяет по-новому поставить сам вопрос контроля и качества внедрения инноваций, а также эффективности работы персонала. Появляется возможность собирать статистику: а так ли работает инновационный процесс, как задумано на самом деле? Почему этот процесс занимает столько времени, можно ли его ускорить? Существуют ли объективные сложности в исполнении этого процесса? Анализ статистики позволяет добиться, во-первых, сокращения издержек, во-вторых, сокращения времени на внедрение инновационных процессов. В-третьих, сокращения времени принятия управленческих решений, а значит, позволяет увеличить темпы развития бизнеса. До тех пор пока не будет единого описания процесса, нет никакой гарантии того, что все сотрудники однозначно понимают, что они должны делать. Получается парадокс: если попросить каждого сотрудника описать конкретные инновационные процессы, в которых он участвует, можно получить определенное количество разных описаний, совпадающее с общим количеством проведенных интервью. И пока не будет введена статистика исполнения процессов, невозможно сравнивать эффективность работы отдельных сотрудников и утверждать об обоснованной численности персонала. Важнейшим и по сути центральным аспектом эффективности внедрения инноваций при использовании процессного подхода является отношение персонала. Если менеджеры банка мотивированы на точное исполнение процесса и несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, то и 151 конечный результат будет достигнут с гораздо большей вероятностью. При реализации процессного подхода необходимо помнить, что его внедрение не заканчивается на описательной части. Главное – наладить такую систему, которая будет гарантировать соблюдение требований регламентов инновационных процессов. Это делается методом автоматического контроля исполнения, а также сбора и анализа статистики по ходу исполнения процессов16 . Очень важно, чтобы вместе с описанием рождалась оцифровка новых бизнес-процессов, появлялись нормативы: сколько нужно времени на каждый конкретный этап, каково должно быть качество заполнения документов и т.п. И если, к примеру, менеджеры понимают, что в ходе исполнения процесса открытия расчетного счета регулярно происходит задержка, потому что заполнение какой-то формы вызывает трудности у клиента, то довольно несложно тут же предпринять необходимые меры, например, подготовить эту форму уже заполненной в тех графах, где она не содержит персонифицированных сведений. Описание инновационных бизнес-процессов в рамках систем управления качеством – это самый оправданный подход, только принципиально важно, чтобы система качества реально функционировала, а не была лишь прописана на бумаге. Большинство крупных зарубежных компаний и банков давно уже осознали, что система менеджмента качества, в основе которой лежит процессный подход, – это реальный инструмент, который позволит им повысить качество внедрения инновационных процессов и экономическую эффективность в первую очередь. Понимание необходимости и важности внедрения процессного подхода в настоящее время в банковском сообществе имеется. Ход практической реализации, однако, тормозится отсутствием доступного и несложного описания методологии и технологий перехода к процессному управлению, открывающему для банка новые перспективы. Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать выводы. Во-первых, проблема повышения качества и кон16 Аналитический банковский журнал, 2005, №5. 152 троля за бизнес-процессами в коммерческих банках является очень актуальной, а во-вторых, банковские специалисты еще не готовы к личному непосредственному участию в этой работе просто потому, что пока в банковском сообществе не сложились единые технологии и методы процессного управления, да и мало опыта, на который можно было бы опереться. 5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в коммерческом банке Как комплексная технология совершенствования организационно-экономического развития процессный подход наилучшим образом может внедряться в процессе реализации комплексной инновации – реинжиниринга. Несмотря на все внимание, которое привлекла к себе эта, в первую очередь, информационная инновация, результаты реинжиниринга бизнес-процессов пока не впечатляют. Фактически, в 70% случаев реинжиниринг не позволяет добиться желаемого результата в отведенное для этого время17 . Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (БПР - Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г., и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по БПР. В настоящее время БПР взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями и банками мира. Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного банковского дела. Непрерывные и существенные изменения в банковских технологиях и потребностях клиентов стали обычным явлением, и банки, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику. Майкл Хаммер, автор термина «реинжиниринг», считает появление БПР революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения банка, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование банковского бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой рево17 Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса : Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. 153 люции обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий. Инжиниринг банковского бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям банка. Эти методики включают: пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. На первый взгляд в этом направлении организационноэкономического развития нет ничего нового. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ построения организационных систем, основанный на архитектуре банка как сложной системы, имеющей схожие принципы формирования с техническими системами. Банк рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности банка, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Понятие «реинжиниринг» содержит четыре основных характеристики: фундаментальный, радикальный, резкий и процесс. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не структура банка. Банк проводит реинжиниринг не отделов и департаментов, банк осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях18 . На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности банка: 1. Почему банк делает то, что он делает? 2. Почему банк делает это таким способом? 3. Каким стремится стать банк? 18 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: БГЭУ, 1996. – 215 с. 154 Радикальное переосмысление означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это радикальная организационно-экономическая инновация, а не модификация процессов. По мнению зарубежных специалистов, реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности банка не более чем на 10%. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности банка или всей банковской системы путем замены старых методов управления на новые. Реинжиниринг бизнеса банка подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему банк делает то, что делает, и как он это делает и т.д. Задача реинжиниринга – попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или наиболее важных его процессов), используя новые технические достижения (например современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов19 . Как правило, реинжиниринг может осуществляться много раз до тех пор, пока большинство процессов банка или банковской системы не будет полностью перепроектировано. Работа, таким образом, подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием услуги, необходимой клиенту. Наиболее важная цель – достигнуть существенных улучшений в работе банка или банковской системы, измеряемых в критических параметрах процессов. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Основы экономической информатики: учеб. пособие/ А.Н.Морозевич, Н.Н. Говядинова, Б.А. Железко /под общ. ред. А.Н. Морозевича. – Мн.: БГЭУ, 1998. – 284 с. 19 155 Перепроектирование процессов становится возможным, как уже было отмечено, благодаря использованию ИТ (информационных технологий). Значимость ИТ для реинжиниринга заключается в следующем: 1. Банк, который не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готов к проведению реинжиниринга. 2. Банк, который ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готов к проведению реинжиниринга. 3. Банк, который сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готов к проведению реинжиниринга. При реинжиниринге необходимо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить. Основная ошибка большинства банков состоит в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т.е. банки хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса. Банки должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?» Таким образом, в понятие реинжиниринга входит также использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности банка, что позволяет опередить конкурентов. При организации реинжиниринга возникает необходимость использования таких труднопрогнозируемых факторов, как показатели инфляции, планируемая динамика роста банковских продуктов, действия конкурентов и Центрального банка, а также многих других, что требует использования для разработки стратегического плана и анализа эффективности проекта сценарного подхода. Сценарный подход подразумевает проведение альтерна- 156 тивных расчетов с данными, соответствующими различным вариантам развития проекта. Использование же имитационных финансовых моделей в процессе планирования и анализа эффективности деятельности банка или реализуемого инвестиционного проекта, является очень сильным и действенным средством, позволяющим «проиграть» различные варианты стратегий и принять обоснованное управленческое решение, направленное на достижение целей банка. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов – это системный подход, ориентированный на достижение существенного измеряемого увеличения продуктивности и эффективности деятельности банка посредством кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов. Основное назначение описания бизнес-архитектуры банка состоит в том, чтобы дать описание текущей бизнес-архитектуры банка. Полученное описание будет активно использоваться при решении задач совершенствования деловых процессов. Описание бизнес-архитектуры банка позволяет ответить на целый ряд вопросов: понять, как информация распределяется между подразделениями и деловыми процессами; описать взаимодействие деловых процессов и информационных систем; определить относительную важность данных для различных деловых процессов. Результатом построенного описания бизнес-архитектуры является: уточненный список основных деловых процессов банка; матрица взаимосвязей делового процесса и функциональных подразделений, вовлеченных в этот процесс; информация о том, какие системы автоматизации при выполнении каких деловых процессов используются; где, как и какие данные используются в организации и т.п. Целью построения функциональной модели бизнеспроцессов в ходе проведения реинжиниринга является точная спецификация всех операций и действий, осуществляемых в де- 157 ловом процессе, а также характера взаимосвязей между ними20 . Будучи построенной, такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании обследуемого процесса, так и о всех имеющих в нем место потоках информации и материалов. Реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Кроме того, достигается большая гибкость в управлении банком, в частности в кадровой политике, управленческой отчетности, маркетинге, обслуживании клиентов. Это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продуктов, управления активами и пассивами, а также проектного финансирования. Однако возможности использования реинжиниринга пока реализуются слабо. В литературе выделяют в первую очередь следующие причины: недооценка роли БПР в реорганизации бизнес процессов; отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала банка; неуверенность работников банка в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Как видим, большинство проблем связано с человеческим фактором, поэтому для устранения указанных причин в команду специалистов по внедрению реинжиниринга целесообразно включать психологов. Важным элементом реинжиниринга должен стать функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА позволяет измерить эффективность делового процесса, определить стоимость выходных продуктов и возможности для повышения их качества и эффективности. ФСА позволяет точно посчитать, сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. Целью проведения ФСА является выявление наиболее Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. – С.62 20 158 длительных операций в банковских процессах, для того чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. В последнее десятилетие не только на Западе, но также в России в рамках методологии реинжиниринга бурно развивается моделирование деятельности банков на основе использования информационных технологий. Суть современных организационно-экономических инноваций, основанных на моделировании информационных потоков, заключается в том, чтобы иерархические системы заменить на горизонтально-интегрированные системы. Иерархические вертикальные системы требуют много времени на согласование принятия решения, которое, как правило, оказывается далеко не оптимальным. Для формирования системы инновационного стратегического планирования в области организационно-экономического развития нам не избежать оценки возможности использования принципов и технологии построения стратегических целей и задач, предложенных Р. Капланом и Д. Нортоном21 . Сформулированная ими методология является универсальным инструментом построения большинства бизнес-процессов, в том числе и в инновационной деятельности. В своем фундаментальном труде Каплан и Нортон определили в качестве узлового элемента управления организацией сбалансированную систему показателей (BSC), которая представляет собой набор целевых показателей с чёткой структурой (четыре проекции), представленные в табл. 4. Четыре основные проекции организации (применительно к банку) Таблица 4 Проекция Финансы Клиенты Внутренние процессы Обучение и Ключевой вопрос Как стратегия банка повлияет на финансовое состояние? Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию? Какие процессы стратегически важны? Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и со- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. 21 159 развитие вершенствованию, чтобы реализовать стратегию? Любая организация рассматривается с четырёх точек зрения, и в этих четырёх важнейших областях выявляются её цели. Стратегически важными являются все четыре проекции показателей, а не только финансовая проекция, как это принято в большинстве организаций. В трудах этих ученых учтены критически важные в настоящее время аспекты: рынок, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал. Сбалансированная система показателей представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинноследственных связей между ними. Стратегические цели банка в четырёх важнейших сферах её деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую «карту стратегии». Результатом выполнения процесса стратегического планирования являются два документа: а) карта стратегии; б) счётная карта организации. Карта стратегии формализует стратегию, преследуемую банком, а счётная карта формализует набор показателей для контроля выполнения стратегии. Счётная карта суммирует все критические компоненты сбалансированной системы показателей банка в одном документе. Она включает: список стратегических целей, которые берутся из карты стратегии банка; набор стратегических показателей, измеряющих прогресс в достижении этих целей; плановые значения показателей по периодам; стратегические программы, направленные на достижение запланированных уровней показателей; бюджеты, предусмотренные для выполнения программ; список бизнес-процессов верхнего уровня, сопоставляемых с каждым из стратегических показателей. Из счётной карты банка вытекает «стратегический» набор показателей. В свою очередь, из процессов организации идёт «процессный» набор показателей, обусловленный спецификой деятельности, выполняемой в рамках каждого процесса. В табл. 5 приведен примерный классификатор для разработки большинства 160 показателей на любой процесс применительно к банковской практике 22 . Матрица разработки показателей BSC для банка Таблица 5 Наименование показателя Показатели хода процесса Стоимостные показатели Суммарные затраты на осуществление банковских операций Цена услуги Временные показатели Длительность цикла обработки заявки клиента Срок договора Показатели продукта процесса Рост объёма продаж Повторные Показатели удовлетворённости по одному клиенту покупки услуг клиентов Технологические показатели Число сотрудников; процент отказов от приобретения услуги Параметры продукта Число жалоб Частью «каскада» BSC должны быть индивидуальные сбалансированные системы показателей (PBSC, personal balanced scorecard) работников банка, направленные на личное развитие каждого человека и его наиболее полное включение в стратегию банка. Структуризации подвержена каждая стратегическая цель из карты стратегии банка. Получается взаимоувязанная иерархия показателей, связывающая воедино стратегические аспекты деятельности банка, а также объединяющая все организационные уровни в достижении этой стратегии. Критерием своевременности внедрения организационноэкономических инноваций на основе процессного подхода служит большая заинтересованность руководства кредитной организации в ускорении развития и повышении ее конкурентоспособности, а также потребность в создании системы менеджмента качества предприятия и ее сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9000. Внедрение процессного подхода не заканчивается на описательной части. Главное – наладить такую За основу взята таблица, разработанная В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным. См.: Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 214. 22 161 систему, которая будет гарантировать соблюдение требований регламентов процессов. Масштабы и эффективность финансовых и организационноэкономических инноваций сегодня зависят от уровня развития корпоративного управления. Инновационные стратегии должны выступать как часть всей системы корпоративного управления банка. Таким образом, заинтересованными участниками реализации корпоративных инновационных стратегий банка становятся, в широком понимании, как непосредственно собственники, наемные менеджеры и члены советов директоров, так и «заинтересованные круги» в лице государства, инвесторов, наемного персонала банка, а также клиентов банка. Важность решения вопроса о взаимоотношениях всех участников инновационного процесса, с точки зрения принципов корпоративного управления, диктуется тем, что инновационные стратегии в области организационно-экономического развития банка, как правило, затрагивают права собственников и механизм управления банка, т.е. в определенном смысле сущностные аспекты развития банка. От того, какие организационноэкономические инновационные стратегии будут приняты банком, зависит существование его как конкурентоспособной системы. Развитию принципов корпоративного управления мешает сложившаяся в период стихийной приватизации практика взаимоотношений между административным персоналом, владельцами банка и наемными работниками. Организация корпоративного управления подразумевает помимо интеграции интересов владельцев, менеджеров и клиентов эффективное взаимодействие отдельных составляющих организационно-экономического развития банка: стратегическое и текущее планирование, распределение доходов, мотивация персонала. В диссертации разработана последовательность интеграции важнейших сфер банковского менеджмента, для того чтобы принципы корпоративного управления могли бы работать более продуктивно. В контексте корпоративного управления важное значение имеет социальная направленность инновационной политики. В диссертации выявлена неразрывная связь маркетинговой и инновационной стратегии. Но такая взаимосвязь может носить и негативный характер, когда под ряд маркетинговых акций начинает 162 «подгоняться» инновационная политика и внедряются инновации сомнительного характера. Примерами таких инноваций могут служить различные схемы ускоренного кредитования, привлечение средств населения через посреднические структуры с использованием малоапробированных финансовых инструментов; создание «псевдоинноваций», в основе которых лежит ребрендинг. Часто под видом организационно-экономических инноваций проводится политика увольнения персонала и смена собственников. Такие инновации проводятся под лозунгом реорганизации бизнес-процессов, но при этом они никак не связаны с повышением эффективности деятельности банка. Игнорирование принципов корпоративного управления в конечном счете приводит к снижению экономических показателей. Данные эмпирических исследований деятельности ряда банков показывают наличие прямой связи между уровнем корпоративного управления и его рыночной стоимостью. Таким образом, эффективно функционирующая система корпоративного управления дает мощный импульс развитию инновационной деятельности в банке. 163 Вместо заключения Какие элементы надлежащего банковского стратегического управления все еще отсутствуют в российской практике и должны быть освещены последующих публикациях? Общую оценку дать непросто, поскольку у каждого банка своя система стратегического управления. Необходимо также учитывать специализацию банка. Ясно одно: банки, которые успешно выдержали испытание последним глобальным финансовым кризисом, занимают сегодня ведущие позиции на рынке с точки зрения качества стратегического управления. С другой стороны, есть много банков, которые прилагают значительные усилия для того, чтобы «навести порядок в своем доме», даже не имея планов для широкой экспансии на рынок банковских услуг. Эти банки требуют к себе пристального внимания со стороны государства, потому что без них невозможна конкуренция, а следовательно и не будет решена проблема повышения качества банковского обслуживания. Одна из актуальных задач стратегического менеджмента – повышение уровня прозрачности и раскрытия информации. Вероятно, следует сосредоточиться на изучении практики работы тех банков, которые уделяют мало внимания вопросам управления рисками. Во многих банках этот орган лишь формально выполняет установленные требования, не подвергая критическому анализу отчеты по риск-менеджменту и стратегии развития банка. В банковском секторе – на фоне роста и усложнения рынка в целом – потребность в создании комплексной системы управления рисками, которая бы позволила собирать и анализировать основные банковские риски и управлять ими, становится все более актуальной. Поиск руководителя направления по управлению рисками – компетентного и опытного – становится наиболее важной задачей банковского менеджмента. Авторы надеются, что применение современных управленческих технологий в стратегическом банковском менеджменте позволит оптимизировать деятельность российских банков, увеличить их прибыльность и эффективность. 164 Библиографический список 1. Инструкция Банка России от 16.01.2004 № 110-И «Об обязательных нормативах банков» (в ред. от 26.06.2009). 2. Инструкция Банка России от 14.01.2004 № 109-И «О Порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензии на осуществление банковских операций». 3. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 28.04.2009). 4. Федеральный закон «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» от 27.06.2002 ( в ред. от 18.07.2009). 5. Федеральный закон «О несостоятельности банкротстве) кредитных организаций от 18.09.1998 (с изм. от 27.10.2008). 6. Положение «О реорганизации кредитных организаций в форме слияния и присоединения» от 04.06.2003 (в ред. от 30.12.2008). 7. Банковский менеджмент /под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Кнорус, 2009. 8. Синки Джозеф. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг. Commercial Bank Financial Management. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 9. «Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: новые подходы» (Базель-2): см. сайт Банка России. 165 Научное издание Геронина Наталия Рудольфовна Зверев Олег Алексеевич АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Редактор Н.Б. Соловесник Корректор Л.С. Безуглина Верстка Е.Е. Ломсковой Подписано в печать 30.11.2009 Формат 6090/16. Объем 10 п.л. Тираж 500 экз. Заказ № 24. _________________________________________________ Московский банковский институт 117292, Москва, ул. Профсоюзная, д. 18, корп.. 2
