Корпоративные ИТ Взгляд с точки зрения теории организации

Стратегическое управлении ИТ с
точки зрения теории организации
Юрий Зеленков
ОАО «НПО «Сатурн»
План
• Принципы теории организации
• Заблуждения вокруг ИТ (и не только!)
стратегий
• Возможный ответ
ОБ АВТОРЕ
с 1989 – в ИТ
с 2001 – на «НПО «Сатурн»
с 2009 – директор по ИТ «НПО «Сатурн»
2013 – книга «Искусство бега по граблям»
2014 – защитил докторскую диссертацию
Более 40 публикаций по проблемам
использования ИТ в корпоративной среде
3
ПРИНЦИПЫ ТЕОРИИ
ОРГАНИЗАЦИИ
ПРИНЦИП #1: ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ
•
•
Участники организации – конкретные индивидуумы, преследуют исключительно
собственные узкоэгоистические цели.
При этом количество факторов, влияющих на принятие решений, столь велико, что
невозможно сформировать полный набор альтернатив и однозначно определить
функцию полезности.
•
СЛЕДСТВИЯ:
– Организации как таковые не имеют целей, которые они стремятся реализовать.
– Решения и действия организаций это:
• результаты взаимодействия преследующих собственные интересы индивидов;
• результат попыток коллектива добиться компромисса.
– Результат любого действия участника организации, их группы, организационного
подразделения, организации в целом не предсказуем.
– Основные функции организации: координация при выработке общего соглашения
и мотивация к соблюдению этого соглашения.
5
ИСТОЧНИКИ ТУРБУЛЕНТНОСТИ БИЗНЕС СРЕДЫ
•
•
•
•
•
•
•
Дрейф предпочтений потребителей
Изменение приоритетов поставщиков
Действия конкурентов
Появление новых игроков
Появление продуктов – заместителей
Развитие технологий
Действия регуляторов
6
ПРИНЦИП #2: СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК
• Все реально существующие виды деятельности организуются таким
образом, чтобы максимизировать общую премию сторон (получать
больше, делать меньше в рамках достигнутого соглашения).
• ОПРЕДЕЛЕНИЕ:
– Трансакция – атомарная операция, которая может быть выполнена только
полностью (передача одним индивидом товаров, услуг, знаний другому
индивиду).
•
СЛЕДСТВИЯ:
– Границы организации определяются трансакционными издержками.
– Эффективность организации определяется затратами на сбор и передачу
информации в процессе координации и мотивации (критерий Гурвица)
– Выбирается такой тип способ, структура и тип организации, которые
обеспечивают наибольшую экономию на трансакционных издержках
координации и мотивации.
7
ПРИНЦИП #3: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОСТИ
• Деятельность участников организации регламентируется институтами
– общественными формальными и неформальными правилами.
– Роль институтов состоит в том, что они предписывают определенное стандартное
поведение в определенных ситуациях, устраняя необходимость выбора на
основании анализа доступной информации.
– Именно наличие различных внутрифирменных институтов ведет к сокращению
транзакционных издержек по сравнению с рынком, поскольку позволяет
экономить дефицитные и ценные ресурсы, связанные с принятием решений.
•
СЛЕДСТВИЕ:
– Любая организация рассматривается как сеть контрактов, договоров и
неформальных договоренностей между индивидами – членами организации.
– Возможность заключать контракты означает возможность изменения
организации путем изменения условий контракта.
– Микроинститутами являются рутины – регулярные и предсказуемые шаблоны
поведения, сформированные на базе предыдущего опыта.
8
КАРТИНА РУТИННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Поток сообщений из внешнего
мира или от календарей / часов
Репертуар
рутин
...
Выбрать и
выполнить
рутинное
действие
Сообщения другим
членам организации
...
...
Это не максимизирующий некую функцию полезности выбор, который подразумевает
обдумывание, а автоматизм, и вытекающее из него подавление выбора.
9
ПРИНЦИП #4: ЭВОЛЮЦИИ
• Организационный опыт накапливается путем модификации
рутинных процедур в процессе генерации, отбора и адаптации
новых принципов поведения.
• КОММЕНТАРИИ:
– Под воздействием изменяющейся внешней среды организация также
вынуждена постоянно изменяться. Такую изменяющуюся организацию
можно представить как эволюцию популяции рутин, а отрасль в целом –
как эволюцию популяций фирм
– Источниками новых принципов поведения являются приобретаемые
знания (собственные эксперименты и подражание образцам).
10
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
•
Уникальная комбинация практик фирмы может рассматриваться как организационный
капитал – набор активов, которые невозможно передать на сторону или заменить
другими ресурсами:
–
–
–
–
Организационные рутины;
Компетенции персонала;
Сети поставщиков и потребителей;
…
•
Этот капитал неосязаем, его нельзя приобрести на рынке, но он подобен физическим
активам в том смысле, что также требует затрат ресурсов и времени на свое
увеличение.
•
Современные системы учета не позволяют адекватно оценивать инвестиции в
организационный капитал:
–
–
–
•
Исследования показывают, что внедрение корпоративной ИС приводит к росту стоимости компании.
В типичном проекте по внедрению ERP только примерно 20% затрат будут отнесены к увеличению капитала
предприятия (инвестиции в ПО и аппаратное обеспечение). 80% (обучение, новые модели процессов,
консалтинг) будут списаны в текущем периоде.
По данным [*] инвестиции в неосязаемые активы в США в 2000-2003 составляли около $1,2 трлн. в год, причем
$1 трлн. из них не учитывался как инвестиции. Все инвестиции за тот же период - $1,1 трлн. в год.
Это фундаментальная проблема определения эффекта от организационных
изменений, ИТ и т.д.
[*] Brynjolfsson, E., Saunders, A. Wired for Innovation: How Information Technology Is Reshaping the Economy. The MIT Press, 2010.
11
ПРИНЦИП #5: ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА
• Результат деятельности (Q - выпуск) фирмы или ее
подразделения определяется обобщенными факторами
производства: N – природные ресурсы, L - труд, C - капитал и K знания.
Q=f(N,L,C,K)
12
ПРИНЦИП #6: КОМПЛЕМЕНТАРНОСТИ
• Несколько видов ресурсов являются комплементарными, если
увеличение объема использования любого из них увеличивает (или
по крайней мере не уменьшает) предельную прибыльность каждого
из всех остальных видов ресурсов данной группы.
•
ОПРЕДЕЛЕНИЕ:
– Ресурсы – специфические для фирмы активы, которые трудно, если вообще
возможно имитировать (в том числе рутины, компетенции, информационные
системы …)
• СЛЕДСТВИЕ:
– Система изменений комплементарных активов, будучи однажды запущена,
приобретает инерцию, делая изменения еще более эффективными.
13
ЧТО ОБЪЯСНЯЕТ ФЕНОМЕН КОМПЛЕМЕНТАРНОСТИ
•
•
•
•
•
Внедрение новой ИС всегда должно сопровождаться согласованными изменениями в
рутинных процедурах, компетенции персонала и т.д.
Внедрение ИС - это процесс «соизобретения», в котором участвуют, в зависимости от
масштаба проекта, сотрудники различных подразделений на всех уровнях иерархии.
Внедренная ИС никогда не соответствует начальным требованиям.
Развитие корпоративной ИС практически никогда не удается «заморозить», изменения
во внешней среде приводят к изменению в комплементарных ресурсах, связанных с ИС,
что ведет к необходимости ее постоянной модификации.
Проблемы при трансформации предприятия:
–
–
–
•
Проблемам координации (комплементарные ресурсы находятся в сфере ответственности разных участников
организации и даже за пределами организации).
Проблема кодификации (не весь набор может быть вербализован).
Проблема синхронизации.
Не существует единственного решения («лучшей практики») для любой сложной
организационной проблемы. Копирование «лучшей практики» предполагает полное
копирование всего набора комплементарных ресурсов, обеспечивающих эту практику,
что невозможно.
14
ЗАБЛУЖДЕНИЯ ВОКРУГ ИТ
(И НЕ ТОЛЬКО!) СТРАТЕГИИ
КТО ОПРЕДЕЛЯЕТ СТРАТЕГИЮ?
• Права работника не передаются по наследству, а права акционера –
передаются. Поэтому решения инсайдера должны носить
ограниченный по времени характер, а решения акционеров –
рассматриваться как стратегически ориентированные. Но:
– Если акции активно обращаются на фондовым рынке, акционеры не имеют
долговременных интересов.
– Акционеры не участвуют в оперативном управлении.
• Где находится «центр власти»: в системе менеджмента, в среде
акционеров, в трудовом коллективе или где-то еще?
• Акционеры представляют капитал, трудовой коллектив – труд. Кто
представляет знания?
16
ИТ-СТРАТЕГИЯ – ОТРАЖЕНИЕ (ИЛИ ЧАСТЬ) БИЗНЕССТРАТЕГИИ
Клиенты
Клиенты
Бизнес-цели
Внутренняя
эффективность
Бизнес – стратегия:
• бизнес - решения
• бизнес - процессы
• изменения
Существующая бизнесархитектура
Продукты
Внутренняя
эффективность
Целевая бизнесархитектура
ИТ – стратегия
Существующая ИС/ИТ –
архитектура
Целевая ИС/ИТ –
архитектура
системы и
технологии
Операционные процессы
системы и
технологии
Операционные процессы
проекты
Управление портфелем проектов
Планирование
проектов
Отбор
проектов
Выбор метрик
для оценки
проектов
Реализация
проектов
Оценка
результатов
проектов
проектная методология + проектная организация + проектные инструменты
Крайне редко удается обнаружить априорные заявления (формализованную бизнесстратегию), которым организация действительно действительно следует. (Г.Минцберг)
17
ДОЛЖЕН БЫТЬ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПЕРИОД ДЛЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
проблемы
Уровень
«стратегичности»
проблемы
Набор
стратегических
инициатив
Опрос
функциональных
руководителей
Выполнение
утвержденной
стратегии
Пересмотр
набора
стратегических
инициатив
время
Возникающие стратегические
проблемы игнорируются?
18
СТРАТЕГИЯ ЭТО ПЛАН ИЛИ …
Позиция и план?
А может быть, перспектива и паттерн?
Цель
План
Резервный
план
Position. Ver. 1
Чрезвычайн
ый план
Получилось
как всегда
Паттерн
Перспектива
Инкрементальное
обучение
Position. Ver. 2
(Именно это мы и хотели
достичь)
19
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИТ МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
•
•
•
•
•
•
ROI
BSC, SMART, TVO…
Six sigma
Бенчмаркинг
Модель Делона – Маклина
…
20
ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ МИРА
ЛИЧНОСТЬ
UMWELT
Генетика
Импринты
Кондиционирование
Обучение
Модель
Наш мозг не получает сырые данные, он их
редактирует в момент получения. Внимание
уделяется лишь тем фактам, которые
подтверждают имеющуюся картину мира.
ЧТО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ИТ-СТРАТЕГИЕЙ?
Директор по
финансам
Генетика
Импринты
Кондиционирование
Обучение
Генеральный
директор
Генетика
Импринты
Кондиционирование
Обучение
М
М
ИТ директор
Генетика
Импринты
Кондиционирование
Обучение
Директор по
операциям
Генетика
Импринты
Кондиционирование
Обучение
?
М
Модель моделей топ-менеджеров
ЭТО И ЕСТЬ ИТ_СТРАТЕГИЯ?
ВОЗМОЖНЫЙ ОТВЕТ – АДАПТИВНАЯ (AGILE) ИС
Адаптивность
Переносим акцент: вместо разработки и постоянной корректировки
«стратегии» создаем ИС, потенциально готовой к любым изменениям.
(с) Зеленков Ю.А. 2014
23
Резюме: как может выглядеть стратегия?
• Перспектива:
– Направления:
• Создаем и поддерживаем корпоративную agile ИС
• Социальные (люди, структуры, процессы) и технические аспекты (платформы,
инструменты, системы, ERP…)
– Приоритеты:
• Ранжирование направлений бизнеса / систем
– Ограничения (например):
• Не развиваем своих компетенций разработки, все на аутсорсинг
• Не создаем своей инфраструктуры, все в облако
• …
• Паттерн:
– Как принимаем решения о новых инициативах (см. модель сложности
реализации инноваций) и изменении текущего набора инициатив
– Как оцениваем результат:
• Внедрения конкретной системы
• Стратегического управления ИТ в целом
ЧЕРНЫЙ ЛЕБЕДЬ ПО-РУССКИ
ОН ВСЕГДА РЯДОМ. ВОПРОСЫ?
25