СДЕЛКИ ПРИОБРЕТЕНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ КАК СПОСОБ

ЭКОНОМИКА
СДЕЛКИ ПРИОБРЕТЕНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ КАК СПОСОБ ПОЛУЧЕНИЯ
ИННОВАЦИЙ
Голубев М.П., д.э.н., профессор
Попова Е.В., д.э.н., профессор
Рассмотрена роль корпоративных действий, таких как приобретение и поглощение обществ-целей, реструктуризация, дробление
бизнеса, горизонтальная интеграция, захват и получение контроля над обществами, как способ получения и использования инноваций,
новых разработок.
Отмечена необходимость согласования корпоративного управления, структуры собственности на всех этапах реализации программ
развития и маркетинга.
Предложено оценивать эффективность приобретения инноваций по добавочной стоимости от их реализации.
Ключевые слова: инновации, маркетинг, корпоративное развитие, сделки, поглощение, инвестиции, стоимость.
ACQUISITION AND MERGING DEALS AS A WAY OF MAKING INNOVATIONS
Golubev M., Doctor of Economics
Popova E., Doctor of Economics
Correlation between marketing plans and the program of corporate development is shown. Possible negative consequences of lack of coordination
between corporate development and the strategic marketing program as well as methods of their reduction are given.
Acquisition and merging deals. Hereby the role of corporate actions, such as purchase of target-societies, re-structuring, splitting of business,
horizontal integration, capturing and obtaining of the control over societies, as a way of the strategic marketing program implementation is considered.
It is offered to estimate efficiency of the strategic marketing program using additional cost from its implementation.
Keywords: marketing, corporate development, acquisition, merging, deals, investments, cost.
Стандартные рекомендации и методы реализации стратегической программы маркетинга в условиях глобального инновационного развития и развитой инновационной конкуренции уже не являются оптимальными. Многие задачи плана маркетинга, связанные с созданием инноваций, новых изделий и технологий часто
можно решить за счет получения контроля над бизнесом или обществом, осуществляющим разработку, производство этих инноваций,
продукции или технологий на их основе. Именно желанием таким
путем получить готовые решения и в первую очередь в областях,
традиционно относящейся к маркетингу в первую очередь, инициируются на корпоративных рынках сделки слияний, поглощений.
Нужны новые идеи? Получают контроль над инновационным
предприятием или институтами. Нужно продвинуть торговую марку? Почему не приобрести контроль над компанией, владеющей
известным брендом и начать торговать под ним? Необходимо повысить привлекательность продукции, добавить какую либо опцию/
дополнительную функцию изделия – покупают общество, владеющее этими инновациями, технологиями, патентами или ноу-хау.
Расширение сбытовой сети за счет создания филиалов, строительства соответствующей инфраструктуры реализуется крайне редко.
Предпочитают приобретать готовые сбытовые сети, покупая общество владеющее ими. При расширении производства и соответствующем росте объемов закупки услуг или комплектующих, проблемы поставки решают не только за счет усовершенствования системы закупок, но и путем приобретения или получения контроля предприятий поставляющих эти услуги/продукцию (рис.1).
В современном бизнесе явно предпочитают не создавать свое,
а делать своим то, что нужно для развития бизнеса, повышения его
конкурентности, снятия рисков и тд.
Многовариантность способов достижения целей, различие сроков их завершения, финансовых последствий и свойственных каждому варианту рисков приводит к необходимости сценарного, укрупненного анализа.
Как обеспечить реализацию плана маркетинга, например, по
росту сбыта продукции? Идти в новые регионы? Как? Создавая
собственные предприятия и наращивая там активы или заключить
партнерские соглашения с местными продавцами (горизонтальная
или вертикальная интеграция)? Получить контроль над ними или
купить их (Рис.2).
Как работать с поставщиками? Заключать долгосрочные согла-
Рис. 1. Пример схемы контроля собственности альтернатив, корпоративных способов решения задач создания, внедрения инноваций
и других задач маркетинга. Разработка и сравнение оптимальных процедур получения контроля над инновациями, эффективными
активами, соответствующих им финансовых последствий и рисков может рассматриваться как наиболее быстрое и выгодное
решение стратегической программы маркетинга.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
15
ЭКОНОМИКА
Рис.2. Интеграция и контроль активов
шения, альянсы? Или получить контроль над ключевыми поставщиками? И как получить? За счет соглашений или за счет владения, или долгосрочного использования активов, производящих нужную продукцию?
Такие вопросы возникают у каждого владельца или топ менеджера предприятия, группы или холдинга, ведущих активную политику и стоящих перед выбором: идти классическим путем или найти свой.
А что делать, когда приняли стратегию, в которой нет места
ряда предприятий или активов, имущественных комплексов, цехов,
производственных линий? Или они морально устаревают, не могут
быть использованы для производства инновационных продуктов,
не обеспечивают должного уровня отдачи на инвестированный капитал? Или возникли риски будущих потерь? Как и за счет чего
реализовывать программу развития или снятия рисков?
А если на текущий момент в группе инновационных активов,
которыми владеет собственник, имеются лишние, непрофильные
активы, которые «попали» в предприятие, холдинг при покупке
основных бизнесов? И что после приобретения делать с избыточными или непрофильными активами?
Наращивая сбыт, собственник часто сталкивается с недостаточными производственными ресурсами. Что делать? Как обеспечить устойчивые связи, обеспечивающие долгосрочные отношения?
А может быть построить собственный завод? Но строительство
требует времени. И каких контрдействий можно ожидать в этот
период от конкурентов, уже присутствующих в этом регионе?
Решая инновационные и другие задачи, поставленные в программе маркетинга, собственники вынуждены не только выбирать,
каким путем идти, но и приводить в соответствие все компоненты
менеджмента и управления активами, меняя или создавая вновь
учетные системы. Создавая целевую модель бизнеса (Рис.3).
Создание или модернизация производства, необходимых для
реализации инновационной маркетинговой стратегии может быть
реализовано, как за счет строительства участков, цехов; за счет аренды производственных мощностей, так и за счет заключения договоров на поставку. Любое из этих действий может решить поставленные маркетологом задачи. Но каждому варианту свойственны
свой набор требуемых инновационных активов (чтобы бить конкурентным), своя система управления и оргструктура, своя экономика и свои риски. И эти параметры зависят от стадии развития бизнеса, конкурентной активности, развития рынка услуг и тд. Поэтому выбор конкретных способов реализации инновационных и других маркетинговых задач должен проводиться как сравнение сценариев реформирования, реструктуризационных пакетов.
В любом случае, революционное (захват) или эволюционное
(самостоятельное строительство) инновационное и ресурсное развитие требует проведения целого ряда корпоративных и управленческих изменений, существенным образом влияющих на реализацию маркетинговых процедур и эффективность инновационных
решений. На практике и даже в литературе эти вопросы или не рассматриваются вообще, или рассматриваются изолировано, не позволяя собственникам, менеджерам и аналитикам принять оптимальный для собственника (или государства) сценарий.
К сказанному следует добавить, что собственникам свойственно принимать решения, отклоняющиеся от оптимума, например,
по причине субъективной оценки ими эффекта от инноваций, не-
Рис.3 Построение целевой модели. Или развиваться последовательно, наращивая ресурсы и создавая соответствующие им
корпоративные органы управления и тд.
16 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
ЭКОНОМИКА
дооценки рисков, относящихся к данному решению или сценарию
продвижения продукции, обществу или холдингу в целом. Отклонения также могут быть вызваны стратегическими предпочтениями либо конкурентной борьбой.
Таким образом, план инновационного развития и другие разделы плана маркетинга крупных предприятий и холдингов являются не программой действий, а только вектором изменений тех или
иных инновационных характеристик продукции (или услуг) или
планов развития. Фактически планы маркетинга и сбыта1 превращаются (точнее инициируют) во фрагменты программы корпоративного развития, включающей сделки приобретения инновационных активов, обществ, создания альянсов, а также соответствующие приобретаемым активам, продукции, план сбыта и тд. В результате исходная программа развития корректируется с учетом
суммарных ресурсов и затрат как обратная связь реализации стратегической программы маркетинга.
Надо рассматривать маркетинговую стратегию и как концепцию (как часть миссии или целевой модели) и как инвестиционную программу (ее основную часть, если не учитывать компенсацию износа оборудования), как основу операционных планов (имея
ввиду операционные действия в части маркетинга) и как программу внутрикорпоративного развития.
Именно в сочетании этих целей и мероприятий, корпоративных действий и реализации инновационной и маркетинговой стратегии, инвестиционной деятельности, к которой по существу сводится стратегический план маркетинга и программы корпоративного развития, их общего экстремума и достигается успех миссии,
действий собственников и менеджеров, рост стоимости.
Именно в выборе вида альтернативного решения, их приоритетности, последовательности и пакетности реализации состоит
задача топ менеджеров. В выборе оптимального решения, отвечающего заданному критерию эффективности.
Таким образом, пять сил Портера и соответствующие им мероприятия чаще всего реализуются в формате захвата, поглощений
или альянсов. Происходит не возникновение, а передел бизнеса,
бизнес сегментов. Из-за рыночной премии, возникающей синергии
и отсутствия явно выраженной инвестиционной стадии возникает
добавочная стоимость.
На этом выигрывается темп, снижаются конкурентные риски,
инвестиционная стадия не влияет на бизнес и переходные процессы связаны только с внутренней перестройкой управления.
Поэтому такое строительство бизнеса сродни строительству
здания из нестандартных материалов- приходится подгонять каждый кусок или даже переделывать часть здания. Что может привести к ошибочным решениям и потерям.
На практике было несколько случаев, когда собственники только
после закрытия сделки обнаружили, что купленная сеть не в состоянии решать текущие задачи сбыта продукции покупателя, а купленное общество обладает ненужными активами и несет различные имущественные и финансовые риски.
Существуют негативные последствия, связанные и с несогласованностью производственных мощностей, стандартов, систем
контроля качества, принципов продвижения продукции и многого
другого.
Реализация мероприятий программы внедрения инноваций,
реформирования на определенный период может снизить эффективность бизнеса и, как следствие, снижается рыночная стоимость
предприятий и эффект от реализации программы.
Какой критерий рассматривать как фактор эффективности действий топ менеджеров и какие мероприятия надо рассматривать как
инновационные и маркетинговые проекты?
Рассматривая прирост рыночной стоимости предприятия или
холдинга как вектор преобразований и развития бизнеса, как фактор показывающий эффективность этих действий следует отметить,
что нельзя рассматривать реформируемое общество (которое приобретает или получает контроль над инновационными или эффективными активами или бизнесом) изолировано. В реальности собственники и менеджеры назначают обществам холдинга, группы,
корпорации или альянса соответствующие роли: центра инвести-
ций, прибыли, затрат и др. В ряде случаев активы создаются на
балансе одного общества группы, а используются другим, прибыль
изымается из одного общества и оседает в другом, зачастую находящемся за границей и тп.
Поэтому оценить стоимостную эффективность маркетинговых
программ и соответствующих им корпоративных действий возможно только с использованием специальных процедур и рассматривая группу в целом2 . Тоже относится и к системе планирования и
управления предприятиями и холдингом. При осуществлении масштабных проектов3 требуется не столько «сложение» ресурсов и
систем управления, сколько перестройка систем управления бизнес процессами и активами, согласование стратегических программ,
планов маркетинга т.е. реструктуризация. Следовательно, без учета структурного построения, бизнес модели, ролей участников бизнеса или альянса точную оценку получить невозможно.
Литература:
1. Рид Стенли Фостер Искусство слияний и поглощений.- М.:
«Альпина Бизнес Букс», 2004.- 958 с.
2. Доклад автора на 11-й конференции «Маркетинг в России».
Москва, 2008 г.
3. Голубев М.П. Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник.- М..: ИНФРА-М, 2011.-416 с.(Высшее образование).
4. Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. М . ИНФРА-М. 2010.- 521 с. (учебники для программы МВА).
1
Имея ввиду все этапы: разработку, опытное и серийное производство, обеспечение ресурсами, реализацию и тд
Голубев М.П. Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник.- М..: ИНФРА-М, 2011.-416 с.- (Высшее образование).
3
Голубев М.П Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. М . ИНФРА-М. 2010.- 521 с. (учебники
для программы МВА).
2
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
17