Банки: организация и персонал - База электронного каталога ЯФ
реклама
Банки: организация и персонал Банки: организация и персонал: Практическое пособие. Автор: Лобанова Т.Н. Издательство: БДЦ-Пресс, 2004 год. Объѐм - 443 с., мягкая обложка. ISBN: 5-93306-047-X В настоящем пособии рассматриваются различные характеристики эффективных банковских организаций, базовые функции и организационные структуры банков, задачи структурных подразделений, системы управления банком, специфика информационного банковского обеспечения, организационные распорядки и коммуникации в банке, пути совершенствования деятельности банковского учреждения, в том числе маркетинг в банковском деле, поиск деловых партнеров, технология нововведений. Особое внимание уделено банковскому персоналу, в частности раскрываются способы подбора и расстановки банковских работников, мотивационные ценности, методы повышения результативности, особенности работы банковских команд, механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка, отношения банковских служащих с клиентами. В пособии приводится технология организационного развития персонала банковских учреждений Книга предназначена для практических работников и руководителей банков, слушателей системы повышения квалификации, студентов факультетов банковского менеджмента и экономических факультетов вузов, банковских колледжей, а также для организационных консультантов, работающих в банковском бизнесе Содержание ПРЕДИСЛОВИЕ ..................................................................................................................... 6 ВВЕДЕНИЕ. СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БАНКОВСКАЯ СРЕДА ................... 6 ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРУКТУРА БАНКА ........................................................... 12 1.1. Банк как эффективная организация ..................................................................................................................... 12 1.2. Стратегия и функции банковского учреждения ................................................................................................. 17 Что является нашим бизнесом? ..................................................................................................................................... 17 Каковы наши стратегические устремления? ................................................................................................................ 17 В чем заключаются наши основные сильные стороны? .............................................................................................. 17 Каким образом мы достигаем желаемого? ................................................................................................................... 18 Что является наиболее ценным для нас на пути к достижению желаемого? ............................................................ 18 Что же происходит в банке в связи с реализацией этих функций? ............................................................................ 20 1.3. Выбор структуры банка .......................................................................................................................................... 22 1.4. Задачи структурных подразделений и их взаимосвязи ..................................................................................... 38 1.5. Система управления банком .................................................................................................................................. 42 1.6. Режимы работы с информацией ............................................................................................................................ 46 1.7. Организационные распорядки и коммуникации в банке ................................................................................. 49 ГЛАВА 2. БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ ............................................................................... 54 2.1. Требования к сотрудникам банка .......................................................................................................................... 54 2.2. Способы подбора и расстановки банковских работников ................................................................................ 58 2.3. Психология банкиров............................................................................................................................................... 63 2.4. Управленческие команды ....................................................................................................................................... 66 2.5. Организационная культура .................................................................................................................................... 70 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ............................................................................................................................................... 75 3.1. Факторы изменения и развития банковского учреждения .............................................................................. 75 3.2. Маркетинг в банковском деле ................................................................................................................................ 81 3.3. Банковская информация и поиск деловых партнеров ...................................................................................... 89 3.4. Технология нововведений ....................................................................................................................................... 91 3.5. Совершенствование системы управления банком ............................................................................................. 97 3.6. Организационное консультирование .................................................................................................................. 106 ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВСКИХ СЛУЖАЩИХ ........... 115 4.1. Отношения банковских служащих с клиентами .............................................................................................. 115 4.2. Результативность деятельности управляющих ................................................................................................ 122 4.3. Методы улучшения мотивации и повышения результативности................................................................. 129 4.4. Технология организационного развития персонала банковских учреждений ........................................... 143 Правила делового взаимодействия .............................................................................................................................. 158 ЗАКЛЮЧЕНИЕ (СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПТИМИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА) ............................................................................................................................... 167 ПРИЛОЖЕНИЯ................................................................................................................... 169 Приложение 1. Система ценностей фирмы "Эппл" ................................................................................................ 169 Приложение 2. Примеры материалов по стратегии развития банков ................................................................ 170 Система ценностей КБ Пробизнесбанка*(185) .......................................................................................................... 170 I. Миссия банка ........................................................................................................................................................ 170 II. Девиз банка .......................................................................................................................................................... 170 III. Приоритеты банка ............................................................................................................................................. 170 IV. Стратегические цели банка .............................................................................................................................. 170 V. Наши сильные стороны ...................................................................................................................................... 170 V. Девиз года............................................................................................................................................................ 170 VI. Что ценит и ожидает банк от своих сотрудников .......................................................................................... 171 VII. Обязательства банка перед своими сотрудниками ....................................................................................... 171 VIII. Принципы управления персоналом банка .................................................................................................... 171 Видение и образцовая модель банка Заксен ЛБ (Германия)*(186) .......................................................................... 172 Портрет фирмы ........................................................................................................................................................ 172 Видение .................................................................................................................................................................... 172 Образцовая модель .................................................................................................................................................. 172 "Кредо" Мосстройэкономбанка*(187)......................................................................................................................... 173 "Энергия успеха" Бин-банка*(188) .............................................................................................................................. 176 О планах Банка Москвы*(189) ..................................................................................................................................... 176 Новая стратегия развития Гута-банка*(190)............................................................................................................... 176 Приложение 3*(191). Квалификационные характеристики по должностям работников Сберегательного банка Российской Федерации и его филиалов ............................................................................................................ 178 Общие положения к квалификационным характеристикам по должностям работников Сберегательного банка Российской Федерации и его филиалов ............................................................................................................................ 178 Председатель Сбербанка .............................................................................................................................................. 178 Главный бухгалтер Сбербанка ..................................................................................................................................... 179 Управляющий отделением Сбербанка ........................................................................................................................ 180 Главный специалист Сбербанка .................................................................................................................................. 180 Приложение 4. Примерные должностные инструкции работников банка ......................................................... 182 Приложение 5. Профессиограммы работников банка ............................................................................................ 186 Социально-психологическая профессиограмма кассира ........................................................................................... 186 Социально-психологическая профессиограмма контролера .................................................................................... 186 Профессиограмма начальника отдела подготовки кадров банка ............................................................................. 187 Общие положения ................................................................................................................................................... 187 Общие требования, предъявляемые профессией к личностным, психологическим и психофизиологическим качествам начальника отдела подготовки кадров.................................................................................................... 187 Профессионально-квалификационная модель начальника отдела подготовки кадров банка .......................... 188 Динамика изменения общих и специальных психологических характеристик ................................................. 194 Применение профессиограммы.............................................................................................................................. 194 Профессиограмма руководителя филиала банка .................................................................................................. 194 Приложение 6. Диагностические методы и методики оценки сотрудников, поступающих на работу в банк .............................................................................................................................................................................................. 196 Метод "структурированного интервью" ..................................................................................................................... 196 Оценка кандидата на должность .................................................................................................................................. 196 Методика К.Н. Томаса*(194) ....................................................................................................................................... 197 Назначение методики .............................................................................................................................................. 197 Инструкция .............................................................................................................................................................. 197 Обработка результатов............................................................................................................................................ 200 Интерпретация графиков ........................................................................................................................................ 201 Метод исследования уровня субъективного контроля (УСК)*(195), или шкала локус-контроля Дж. Роттера ... 201 Назначение методики .............................................................................................................................................. 201 Инструкция .............................................................................................................................................................. 202 Опросник УСК ......................................................................................................................................................... 202 Обработка результатов теста .................................................................................................................................. 203 Интерпретация методики УКС ............................................................................................................................... 203 Теоретические предпосылки............................................................................................................................. 203 Значения шкал .................................................................................................................................................... 204 Методика "физиогномических стандартов" распознавания общих личностных свойств по внешним особенностям работников .................................................................................................................................................. 205 Приложение 7. Методики диагностики банковской организации ....................................................................... 209 1. Диагностика организации: шесть областей для поиска проблем на теоретической основе или без нее. Марвин Р. Вайсборд (приводится в сокращенном варианте) ....................................................................................................... 209 Цели .......................................................................................................................................................................... 209 Структура ................................................................................................................................................................. 209 Взаимоотношения ................................................................................................................................................... 210 Поощрения ............................................................................................................................................................... 210 Лидерство ................................................................................................................................................................. 210 Полезные механизмы .............................................................................................................................................. 210 2. Методика социальной диагностики*(196) .............................................................................................................. 210 Цели, задачи методики ............................................................................................................................................ 211 Инструментарий методики ..................................................................................................................................... 211 Проведение опроса и обоснование выборки ......................................................................................................... 212 Анализ материалов и интерпретация результатов ............................................................................................... 212 Контроль и коррекция принимаемых управленческих мер воздействия ........................................................... 212 Матрица счета .......................................................................................................................................................... 213 Инструкция .............................................................................................................................................................. 214 Бланк ответов ........................................................................................................................................................... 214 Опросник .................................................................................................................................................................. 214 Приложение 8. Примеры кейсов для командной оценки высших менеджеров банка ..................................... 218 Кейс N 1 ......................................................................................................................................................................... 218 Предыстория вопроса .............................................................................................................................................. 218 Вопросы (задания) для участников ........................................................................................................................ 218 Кейс N 2 ............................................................................................................................................................................ 219 Критерии оценки команды высших менеджеров при выполнении заданий кейса ................................................. 222 Командная анкета .......................................................................................................................................................... 223 Цель данной анкеты ................................................................................................................................................ 224 Таблица для подсчета и анализа результатов ....................................................................................................... 226 Приложение 9. Исследование организационной культуры банка ........................................................................ 228 Диагностика организационной культуры (методика) ................................................................................................ 228 Описание организационной культуры ........................................................................................................................ 229 Общие сведения ....................................................................................................................................................... 229 Исходные данные (по результатам организационной диагностики) .................................................................. 229 Структура организационной культуры (после аналитической группировки результатов) .............................. 229 Анализ показателей, структуры и характеристик организационной культуры одного из банковских учреждений*(200) ............................................................................................................................................................... 230 Характеристика культуры....................................................................................................................................... 230 Предложения и рекомендации ............................................................................................................................... 231 Приложение 10. Кейс 14. Жалобы клиентов ............................................................................................................. 232 Описание ситуации ....................................................................................................................................................... 232 Записи клиентов ............................................................................................................................................................ 232 Объяснительные записки сотрудников и руководителей .......................................................................................... 232 Объяснительная записка заместителя управляющего отделением Зуевой ........................................................ 233 Объяснительная записка старшего кассира .......................................................................................................... 233 Объяснительная ....................................................................................................................................................... 233 Письмо-ответ клиенту ............................................................................................................................................. 233 Приказ по банку ....................................................................................................................................................... 233 Пример анализа ситуации "Жалоба" ........................................................................................................................... 234 Как клиент видит ситуацию в банке............................................................................................................................ 234 Что возмутило клиента ................................................................................................................................................. 235 Основные ошибки, допущенные в данной ситуации ................................................................................................. 235 "Жалобы клиентов" как средство совершенствования подготовки персонала*(201) ............................................. 236 Приложение 11. Кейсы для оценки и обучения банковских служащих .............................................................. 237 Проблемы, задания и примерные ответы .................................................................................................................... 237 1. При оценке специалистов по обслуживанию корпоративных клиентов ............................................................. 237 2. При оценке специалистов по направлению "Кредитование физических лиц" .................................................... 238 3. Обслуживание частных клиентов ............................................................................................................................ 240 4. По направлению "Пластиковые карточки" ............................................................................................................. 241 5. По направлению "Ценные бумаги".......................................................................................................................... 242 6. По направлению "Валютные операции и валютный контроль" ........................................................................... 243 Экспертный лист для оценки ....................................................................................................................................... 244 Приложение 12. Применение технологии организационного развития в отдельном банке ........................... 246 Введение ........................................................................................................................................................................ 246 Информация организационных консультантов .......................................................................................................... 246 "Сочинения" управленческой команды ...................................................................................................................... 246 Пример проекта по решению проблем управленческой команды банка ТУБ ........................................................ 248 Правила, принципы и нормы совместной работы и взаимодействия между подразделениями Банка ТУБ ... 249 Анализ и прогноз консультирования Банка ТУБ ....................................................................................................... 250 Анализ проблемного поля ...................................................................................................................................... 250 ПРИМЕЧАНИЯ ................................................................................................................... 252 Предисловие Книг и статей о банке и банковской деятельности всегда было много. Однако 15-20 лет назад в отечественной экономической и юридической литературе рассматривались проблемы лишь государственного банка и место банковской системы в плановой экономике. Юридический аспект межбанковских отношений и учреждений Госбанка с клиентурой не рассматривался в связи с неактуальностью в условиях тотальной государственной собственности. Система организации и структура, требования к персоналу учреждений Госбанка и Стройбанка были унифицированы. Существовала централизованная система подготовки и распределения кадров. И удивляться этому не приходилось, поскольку банки занимали свое, отведенное им место в жестко централизованной системе государственного управления экономикой. Ныне в формирующейся рыночной экономике роль банков становится иной. Банковские учреждения активно участвуют в регулировании финансовых потоков, вступают в новые отношения с клиентами - физическими и юридическими лицами. От банков зависит многое, их правильная организация и целеустремленная деятельность требуют больших знаний и усилий. Поэтому читатель с интересом встретит очередное переиздание книги "Банки: организация и персонал". На фоне многочисленных, преимущественно экономического характера, публикаций данная книга, по сути дела, впервые раскрывает вопросы организации банка как учреждения и вопросы работы его персонала. А ведь в банки приходят новые люди, которым надо овладеть технологией управления, выполнения финансово-кредитных операций, наконец, "человеческих отношений". Без этого успеха достичь очень трудно. Необходимость для каждого коммерческого банка найти свое место в банковской системе, свой круг клиентов, "свое лицо" в условиях рыночной экономики и обостряющейся межбанковской конкуренции делает особо актуальными вопросы, рассмотренные в предлагаемой работе. Издание дает глубокий и всесторонний анализ различных аспектов организации банка. Стратегия банковского учреждения определяет его задачи и функции, от этого зависит выбор структуры. Устойчивая система управления достигается тогда, когда четко определены задачи банковских подразделений, их связи между собой, режимы работы с информацией и порядок деятельности. Каждый банкир знает, как это важно. Но банк - не инерционный институт, он должен быть мобильным и быстро приспосабливаться к изменениям экономической и социальной среды. В книге правильно поясняется, в какой ситуации как надо действовать и какие факторы учитывать. Полезны для читателя материалы и рекомендации о маркетинге в банковском деле, поиске партнеров, технологии нововведений и организационном консультировании. Новая роль кадров, работающих в банковских учреждениях, на практике реализуется не без труда. Поэтому очень полезными являются главы книги, посвященные банковскому персоналу. Завеса таинственности, свойственная каждому банку, не должна скрывать то общее, что присуще всем банковскими работникам. Разве допустимо недооценивать высокие нормативы - квалификационные требования к сотрудникам, пренебрегать оправдавшими себя способами их подбора? Лишь только с учетом этого можно сформировать слаженные управленческие команды в каждом банке. Книгу отличает глубокое знание банковской практики. В ней много обобщений, ценных наблюдений и советов. Многие читатели, безусловно, воспользуются советами автора, как повышать организационную культуру работников, каким образом улучшать их отношения с клиентами, как добиваться изменения мотивации служащих и стимулирования их деятельности. К тому же предлагаемая технология организационного развития банка содержит весь комплекс средств, необходимых для решения этих задач. Особый интерес представляют результаты применения технологии организационного консультирования в банках, а также механизм исследования организационной банковской культуры. Конкретные рекомендации помогут лучше наладить дело в каждом банке. Приложения содержат полезные материалы и документы. В заключение отмечу, что книга "Банки: организация и персонал" будет не только познавательна, но и интересна для читателя. Много полезного почерпнут в ней как работники банков, так и их клиенты. Ведь банки стали в нашей стране мощным институтом экономического развития. Директор Международного центра управленческого консультирования при Международном научно-исследовательском институте проблем управления (МНИИПУ), доктор технических наук, профессор С.В. Хайниш Введение. Социальная и экономическая банковская среда Люди, приходящие в банк, часто думают: "Что это за учреждение такое? Берут наши деньги, куда-то их девают. И чем они здесь занимаются? Вон какое помещение себе "отгрохали". И охрана какая. Откуда у них такие средства?". Эти или подобные вопросы задают себе многие наши граждане, вкусившие "прелести" рыночной экономики. Попробуем пояснить, что же происходит на самом деле. Начнем с главного. Смысл банковской деятельности составляет торговля деньгами. Как любая торговля, торговля деньгами может осуществляться разными способами. Самый распространенный скупка с целью перепродажи. Она имеет две стороны. 1. Банки "покупают" деньги, если клиент к ним хочет положить деньги. Объем (т.е. сумма) и цена (т.е. проценты, которые клиент будет получать) этих операций непосредственно влияют на экономическое положение и эффективность работы банков. 2. Банки "продают" деньги, если клиент хочет получить кредит. Объем (т.е. сумма) и цена (т.е. проценты, которые клиент будет платить за кредит) этих операций также непосредственно влияют на экономическое положение банков. Кроме того, за некоторые банковские операции взимаются дополнительная плата и комиссионные (например, за переводы и кредитные карточки), в то время как у банков возникают дополнительные расходы (например, на аренду зданий, сооружения, оборудование, бланки, персонал и т.д.). Упрощенно можно сказать, что банк, не получающий внешних субсидий, может существовать на рынке только в том случае и до тех пор, пока его доходы (проценты, которые он получает по кредитам, взимаемая им плата, комиссионные и т.п.) превышают его затраты (проценты, которые он платит, затраты на персонал и имущество). Такой коммерческий банк можно считать эффективным, и мы будем в дальнейшем ориентироваться именно на подобные банковские учреждения. Отсюда все видимые и невидимые для клиента "богатства" банков. Современные словари определяют банк как "социальный институт экономической жизни, финансовое предприятие, которое сосредоточивает денежные средства (вклады) и предоставляет их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд) за определенную плату (процент) на принципах возвратности, срочности (под материальные ценности, ценные бумаги, векселя и т.п.). Банк осуществляет посреднические функции во взаимных платежах и взаиморасчетах между предприятиями, учреждениями и отдельными лицами; регулирует денежное обращение в стране, включая выпуск (эмиссию) новых денег, операции с ценными бумагами и т.п."*(1) (здесь и далее см. Примечания). Следует отметить, что банки - только одна группа организаций финансового сектора. Если за основу классификации принять характер услуг, которые учреждения финансового сектора предоставляют клиентам*(2), то можно выделить три важнейших элемента современной кредитной системы: Центральный банк; коммерческие банки; специализированные финансовые учреждения (ипотечные, страховые, венчурные, торговые дома, брокерские фирмы и т.п.). Центральный банк России - это "банк банков". Он не ведет операций с деловыми фирмами и населением. Его клиентура - коммерческие банки и другие кредитные учреждения, а также правительственные организации, которым он предоставляет разнообразные услуги. Одна из важнейших функций современного Центрального банка - проведение общенациональной денежно-кредитной политики, которая оказывает глубокое и повседневное влияние на состояние финансового сектора и всего народного хозяйства в целом. Коммерческие банки - это новое явление в нашей экономике. Они являются многофункциональными учреждениями, оперирующими в различных секторах рынка ссудного капитала. Крупные коммерческие банки предоставляют клиентам полный комплекс финансового обслуживания, включая кредиты, прием депозитов, расчеты и т.п. Этим они отличаются от специализированных финансовых учреждений, которые обладают ограниченными функциями. Коммерческие банки традиционно играют роль стержневого, базового звена кредитной системы. Специализированные финансовые учреждения оперируют в относительно узких сферах ссудного капитала, где требуются специальные знания и особые технические приемы. Наибольшее распространение специализированные финансовые учреждения получили в сферах ипотечного кредитования, операций по финансированию и расчетам с сельскохозяйственными производителями, во внешней торговле, при инвестировании капитала и размещении ценных бумаг промышленных предприятий, в строительстве. Деятельность коммерческих банков и других кредитно-финансовых учреждений тесно переплетается и выражается в сотрудничестве и взаимодействии по одним линиям и конкуренции - по другим. Масштабы такого соперничества и широкого маневра в прошлом искусственно ограничивались финансовым законодательством некоторых стран. Соответственно в ходе исторического развития возникли сегментированные и универсальные банковские структуры. Но они существуют не изолированно, а в "своей сфере". Рассмотрим эту "сферу" и внешние условия, среду, в которой действуют банки. Банковская система является необходимым условием функционирования рыночной экономики и стабильности всей кредитно-денежной системы. Как известно, состояние кредитно-банковской системы может затрагивать и практически затрагивает материальные интересы почти каждого члена нашего общества, ущемление которых с неотвратимостью вызывает серьезные негативные политические, социально-психологические и иные последствия, способные расшатывать основы общества. Кроме того, кредитно-банковская система способна полноценно и стабильно действовать в условиях рынка лишь тогда, когда по структуре и функциям она адекватна рыночной экономике. Анализ структуры современной российской кредитно-банковской системы позволяет обнаружить связи двух типов: во-первых, взаимосвязи между самими коммерческими банками, кредитными учреждениями; во-вторых, связь между Центральным банком России, с одной стороны, и коммерческими банками, кредитными учреждениями - с другой. При этом связь в первом случае обеспечивает координацию между указанными элементами банковской системы, а во втором случае перерастает в отношения субординации, которые главным образом и обеспечивают целостность всей системы. Таким образом, банковская система России имеет двухуровневое построение*(3). Так, Центральный банк расположен на верхнем уровне, поскольку уполномочен государством регулировать и контролировать систему в целом, т.е. осуществлять функцию управления всей системой. Что же касается коммерческих банков и кредитных учреждений, то субординация должна быть однопорядковой, полностью равноправной и потому составлять нижний уровень системы. Сегодня нижний уровень российской кредитно-банковской системы очень неоднороден и может быть условно разделен на четыре группы*(4). Первая - это крупные и крупнейшие универсальные банки, расположенные в основном в Москве. Вторую группу образуют средние и мелкие банки, занимающиеся преимущественно небанковскими операциями и работающие на каком-то отдельном сегменте рынка, чаще всего в секторе государственных ценных бумаг. Это не коммерческие банки в собственном смысле слова, а скорее разнообразные финансовые компании. Третья группа - "огосударствленные" банки, значительную долю операций которых составляет обслуживание расчетов государства (бюджетных счетов и различных государственных проектов). Четвертая - банки, созданные в основном промышленными предприятиями и обслуживающие их нужды. В элементном составе этих групп имеются серьезные пробелы. Дело в том, что в России по существу отсутствуют инвестиционные банки. И это в условиях, когда стимулирование долгосрочных инвестиций является для нашей экономики важнейшей и актуальной задачей. Переориентация деятельности крупных универсальных российских банков на долгосрочное кредитование и вложения в акции и облигации небанковского сектора, включая учредительство, частично могут решить эту проблему. Банки ждут отрасли экономики, регионы. (Для сравнения см. приоритеты банковского бизнеса американского банка J.P. Morgan и финансовой группы Morgan Stanley). Перспективными направлениями решения проблемы инвестиционной деятельности являются стимулирование формирования сети инвестиционных банков, а также создание банковских консорциумов. Среди элементов нижнего уровня банковской системы России реально отсутствуют также ипотечные банки (формально в России их около 20), которые имеют особое значение для решения такого важного для страны вопроса, как жилищный. Кроме того, в России не получил развития и по существу отсутствует такой тип банковских учреждений, как кооперативные банки - необходимое звено кооперативного движения. И это несмотря на то, что именно с них в нашей стране началось создание негосударственного банковского сектора. Серьезным недостатком нижнего уровня банковской системы является и крайне неравномерное распределение банков по отдельным регионам. Есть районы, в которых просто нет коммерческих банков, что весьма отрицательно сказывается на их экономическом развитии. Вышеизложенное также свидетельствует, что при построении отечественной банковской системы нужно решать различные внутренние проблемы существующей банковской системы России, как, например, низкий уровень информационно-аналитической работы в сфере банковской деятельности, слабость аудиторских служб, несовершенство банковских технологий, невысокий уровень обслуживания коммерческими банками своей клиентуры, неразвитость банковской инфраструктуры и т.п. Для устранения этих недостатков требуются значительные вложения капитала, серьезное правовое обеспечение, применение богатого опыта структурных реформ ведущих зарубежных банков, а также решение проблем, связанных с учетом внешней среды банков. Нередко можно наблюдать, как банки неумело ищут себе партнеров. Стремясь побыстрее наладить деловые и выгодные контакты, они заключают договоры с клиентами, другими банками. Через какое-то время банкирам приходится встречаться то с налоговой инспекцией, то с местной администрацией, то с финансовыми органами. Собственные решения и договоры натыкаются на внешние правовые сети - законы, указы, инструкции. Удивление сменяется раздражением, а потом и стремлением избегать таких встреч. Но в итоге назревают конфликты, за которые потом приходится расплачиваться. В чем причина такого положения? Все объясняется незнанием банковскими менеджерами своей внешней среды и нежеланием изучить ее. А ведь тогда создается другая картина: фон и горизонты банковской деятельности значительно расширяются; внешняя среда, которая кажется чуждой и непонятной, как бы приближается и постепенно становится "своей". Поясним в данной связи, что следует понимать под внешней средой банков. Это социально организованная сфера взаимодействия банков с партнерами. Она включает четыре основных элемента: собственно банковская система, о которой говорилось выше, и входящие в нее подсистемы банков, банковских союзов, ассоциаций, объединений и других финансовых институтов. Таковы, например, Ассоциация промышленно-строительных банков или Ассоциация российских банков; государственные органы преимущественно федерального уровня, которые регулируют и воздействуют на банки. С каждым типом органов у банков должны складываться свои, специфические отношения; клиенты банков (как физические, так и юридические лица), их партнеры. Отношения тут всегда оформляются договорами и соглашениями; правовые акты, издаваемые государственными органами и создающие как бы общее нормативное поле для организации и деятельности банков. Нетрудно заметить, что первые три элемента социальной банковской среды - это структуры, учреждения и органы, а четвертый элемент - нормативно-регулятивный. Все они взаимосвязаны между собой, и недооценка либо игнорирование любого из них совершенно не допустимы. Рассмотрим подробнее названные элементы. Первому элементу - банкам, как и всем разновидностям финансовых институтов, свойственна своя самоорганизация. В соответствующих законах, о которых мы расскажем ниже, содержатся общие принципы организации и деятельности всех банков России - государственных и коммерческих. Их соблюдение должно обеспечивать необходимое единство и согласованность в деятельности банков. Как отмечалось, Центральный банк РФ и его управления по регионам являются опорным стержнем всей банковской системы. ЦБ вправе регулировать общие вопросы ее функционирования, регистрировать уставы коммерческих банков, выдавать лицензии, ликвидировать банки, осуществлять надзорные действия. Внутри банковской системы действуют подсистемы. Например, Сберегательный банк России представляет собой четко построенную подсистему как часть общей банковской системы страны. Взаимоотношения банков с государственными органами (вторым элементом внешней среды) исходят из правового положения последних. В законах и положениях о правительстве, министерствах, госкомитетах, федеральных службах определены их права и обязанности. В соответствии с ними государственные органы осуществляют те или иные действия в отношении банков. Поддержка и создание условий для успешной деятельности банков - вот линия правильного взаимодействия. Ограничения же прав банков, давление на них или игнорирование их потребностей лишь усугубляют трудности в банковской системе. Отрадно, что развиваются деловые отношения банков с государственными органами субъектов Российской Федерации. Опыт показывает, что банки могут выступать их уполномоченными, обслуживающими соответствующие бюджеты. Областные органы рассматривают стратегии развития банков, заключают с ними соглашения, кредитные договоры, которые упорядочивают финансовый оборот на своих территориях. Развиваются отношения банков с органами местного самоуправления. Статья 42 Федерального закона "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" предусматривает для местных органов возможности создавать муниципальные банки*(5). Третьим важным элементом внешней среды банков является связь с клиентами. Отношения между банками и гражданами - физическими лицами основываются на договорах. Клиенты самостоятельно выбирают банки для кредитно-расчетного обслуживания. А это требует от банков ведения серьезной систематической работы с клиентами. Но не путем ложной рекламы или нарушений прав вкладчиков, как не раз случалось в последние годы. Четвертым элементом внешней среды банков являются правовые акты, издаваемые различными государственными органами. Их нужно знать, так же как объем и пределы регулирования банковской деятельности. Иначе мнимая автономия банков и преувеличенная оценка банкирами границ принятия собственных решений приведет к ошибкам и нарушениям законности. Таких случаев на практике немало, и поэтому есть потребность в краткой характеристике системы правовых актов, относящихся к сфере организации и деятельности банковских учреждений. Ввиду важности банковской деятельности ее главные параметры определены в Конституции Российской Федерации. В п. "ж" ст. 71 Конституции говорится, что в ведении Российской Федерации находятся установление правовых основ единого рынка, финансовое, валютное, кредитное, таможенное регулирование, денежная эмиссия, основы ценовой политики. Статья 75 Конституции устанавливает право осуществления денежной эмиссии исключительно Центральным банком РФ. Пункт 2 этой же статьи гласит, что защита и обеспечение устойчивости рубля - основная функция Центрального банка РФ, которую он осуществляет независимо от других органов государственной власти. Рассмотрим теперь структуру банковского законодательства в Российской Федерации. "Старт" формированию банковского законодательства был положен Законом РСФСР от 2 декабря 1990 г. "О банках и банковской деятельности". В этом Законе впервые были определены понятие и виды банков, их вхождение в банковскую систему, основные принципы деятельности, порядок создания и прекращения деятельности банков, способы защиты прав и интересов кредиторов и вкладчиков банка, отношения между банками, учет в банках и надзор за их деятельностью. Тогда же был принят Закон "О Центральном банке РСФСР (Банке России)". В нем определена роль Центрального банка в организации денежного обращения, порядок ведения его операций и выполнения внешнеэкономических функций, взаимоотношения с другими банками. Данным Законом закреплен принцип независимости Банка России от органов государственной власти. В декабре 1991 г. был принят Закон "О налогообложении доходов банков". В дальнейшем указами Президента Российской Федерации регулируются разные стороны банковской деятельности индексация денежных доходов и сбережений граждан, снятие ограничений на использование средств населения на специальных счетах в Сбербанке России, деятельность иностранных банков и совместных банков с участием средств нерезидентов на территории России и т.д. Особое значение имел Указ Президента Российской Федерации от 10 июня 1994 г. "О совершенствовании работы банковской системы Российской Федерации". В нем установлены меры по сдерживанию инфляции и защите интересов вкладчиков банков. И все же некоторые крупные вопросы банковской деятельности еще не решены. Другой разновидностью правовых актов, регулирующих некоторые стороны банковской деятельности, являются постановления Правительства Российской Федерации. Более специализированными актами являются приказы и инструкции Министерства финансов России. Таков, например, Приказ Минфина РФ от 5 марта 1996 г. "О счетах Управления федерального казначейства по Московской области", которым утвержден перечень уполномоченных банков, обслуживающих бюджетные счета отделений федерального казначейства по городам и районам Московской области. Однако наибольшее число правовых актов и нормативных документов поступает в банки от Центрального банка Российской Федерации. Это объясняется его широкими регулирующими функциями, закрепленными в названном ранее Законе. Причем реальный спектр правовых актов и документов то увеличивается, то уменьшается, то способствует свободной банковской деятельности, то упорядочивает и жестко регламентирует отдельные ее стороны. Так, летом 1996 г. Антимонопольный комитет и Банк России утвердили Инструкцию "О предоставлении кредитной организацией необходимой информации при заключении договоров на отдельные банковские операции". Не все ее пункты вызвали удовлетворение руководителей банковских учреждений. Значит, государственные органы при издании актов, адресованных банкам, должны строго учитывать их права и границы самостоятельности, не подавлять внутреннее правотворчество и их свободу принимать собственные решения. Но не менее важно, чтобы и банковские учреждения уважительно относились к правовым актам, которые им адресованы, не игнорируя и не допуская их искусственных предпочтений и толкований. Не случайно, видимо, Центральный банк признал летом 1996 г. главной ошибкой Тверьуниверсалбанка неисполнение федеральных законов и нормативных документов ЦБ РФ. Итог, как известно, плачевен. По оценкам специалистов, перспективы развития банковской системы в ближайшие годы могут быть следующими: в связи с необходимостью соблюдения высших интересов страны (поддержание экономического суверенитета) далее будут видоизменяться взаимоотношения государства и банков; сохранится и будет развиваться разделение банков по территориальным направлениям деятельности (процесс банковской территоризации); будет активизироваться процесс трансформации банковского капитала вследствие диверсификации и перенацеливания основной деятельности банков на иные (товарные) рынки; усилится стремление предприятий к выходу на финансовый рынок в качестве потребителей; предприятия промышленности будут серьезно нуждаться в квалифицированном управлении их активами (финансовый менеджмент клиента), а финансово-кредитные учреждения - в банковском менеджменте, особенно в части управления экономическими процессами в банке; спрос на банковские продукты в обозримом будущем не будет удовлетворен, при этом возникнут новые для отечественного банковского рынка секторы; удельный вес банковских продуктов, связанных с коммерческими услугами фирмам и населению, значительно возрастет; появится тенденция к слиянию и поглощению капиталов на разных сегментах (финансовом и товарном) российского рынка, тенденция, ведущая к структурным экономическим сдвигам (например, транспортная инфраструктура и телекоммуникации финансового рынка); интеграция банковских объединений в наступающем году не будет играть ведущей роли на финансовом рынке, так как в существующих условиях невозможно управлять текущей ликвидностью дочерних банков из центра; усилится регулирование деятельности банков, возможно введение порядка перечисления расчетной прибыли Центрального банка РФ в бюджет, что в свою очередь дополнительно ужесточит требования к банкам. Надежду банковскому сообществу внушает то, что в России появляются высококвалифицированные кадры, способные не только реализовать программу развития и сохранения банков, но и решить проблему вхождения страны в мировую экономику. Собственно для них и написана эта книга. При написании ее автор использовал результаты собственных исследований в области организационного развития предприятий и банков России в течение последних 15 лет, а также материалы о принципах, опыте и методах деятельности фирм и банков стран - лидеров эффективного управления: США, Японии, Германии, Великобритании, Франции. Книга написана как учебно-практическое пособие и рассчитана на всех специалистов и руководителей, интересующихся опытом экономических преобразований. Но особенно полезно ее будет прочесть банковским работникам, не имеющим специального управленческого образования. Эта книга - своего рода путешествие из банка настоящего в банк будущего, поскольку в мире уже достаточно хорошо известны варианты различных банковских преобразований. Надеемся, что для всех конструктивно настроенных российских менеджеров, предпринимателей, управленческих консультантов, банкиров эта книга послужит реальным пособием для эффективной реорганизации деятельности их компаний и фирм в условиях рыночной экономики России. Работа над книгой была бы невозможна без помощи и поддержки коллег по работе, которым автор выражает искреннюю признательность. Особую благодарность автор выражает профессору Института законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ, доктору юридических наук Ю.А. Тихомирову, вице-президенту Ассоциации прикладной эргономики Е.Р. Тушкину и доценту Академии государственной службы при Президенте РФ, кандидату психологических наук Г.И. Марасанову. Их полезные замечания, видение проблемы, опыт в различных организационных структурах были использованы при написании данной книги. Также искреннюю благодарность необходимо выразить И.А. Моржовой, Т.М. Ершовой и Д.А. Равкину за помощь в подготовке рукописи книги к публикации. Автору трудно было бы справиться с поставленной задачей, если бы не должная поддержка родных и близких людей Д.С. Лобанова и А.А. Лобановой. Поэтому хотелось бы также высказать им сердечную благодарность за ежедневно оказываемую помощь и моральную поддержку. Глава 1. Организация и структура банка Усложнение современных финансовых рынков, рост конкуренции заставляют банки - главных участников современных кредитных систем - постоянно совершенствовать предоставляемые клиентам услуги, вносить изменения в политику на рынке, маркетинг, расширять сферу своей деятельности, совершенствовать организационную структуру. Это касается всех мировых банков, но особенно актуально для банковских учреждений нашей страны. В силу изложенных выше причин можно сказать, что это не просто необходимость, а способ выживания. Прежде всего отметим, что банков как таковых в мире осталось очень немного. Большинство является банковскими организациями (в некоторых случаях в качестве эквивалента "организации" будем применять термин "учреждение", тем более что банки "учреждают"). Итак, банковские организации имеют сложную иерархическую структуру и отличаются от отдельных банков тем, что состоят из комплекса взаимосвязанных отделений, филиалов или других подразделений, иногда сохраняющих видимую самостоятельность, но контролируемых из одного центра. Превращение банков в банковские учреждения началось давно. Еще в XV в. во Флоренции было создано, по сути, первое из них - Банкирский дом Медичи. Он имел множество контор в городах Италии и других странах Европы. Основой Банкирского дома являлся гигантский по тем временам капитал одной из богатейших семей эпохи Возрождения. Новый импульс развитию банковских организаций придали возникновение и широкое распространение акционерной формы собственности. В настоящее время большинство банков являются акционерными предприятиями. Их акции продаются и покупаются на фондовых биржах. Современные банковские организации контролируются акционерами, как частными, так и юридическими лицами - институциональными инвесторами, т.е. другими банками, страховыми компаниями, промышленными и торговыми корпорациями. Конечно, различия в формах собственности, составе акционеров, размерах капитала (собственных средств и привлеченных ресурсов) или в технике выпуска и размещения акций влияют на организацию и структуру банковского учреждения. 1.1. Банк как эффективная организация В условиях формирования рыночной экономики многим экспертам кажется вполне достаточным исходить из экономического фактора роста. Действительно, что может быть реальнее такого показателя эффективности, как прибыль организации, фирмы, банка? Абсолютизация денежных ресурсов как бы стирает смысл других факторов успешной деятельности. Вместе с тем давно замечено, что та или иная сумма денег, вложенная "в дело", далеко не всегда гарантирует успех, если банкир или предприниматель не знают, как правильно выбрать цель, стратегию действий, определить функции учреждения, как построить его структуру, как подобрать квалифицированный персонал, как собирать информацию и принимать решения, как развивать свое "детище". В этой связи, на наш взгляд, целесообразно выстроить своего рода "организационный цикл" как способ оптимизации банковского учреждения и его деятельности. Остановимся подробнее на деятельности эффективно работающего банковского учреждения как частного случая любой организации. В классической управленческой литературе имеются следующие определения, характеристики и положения теории организаций. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Это - определение одного из классиков менеджмента 30-40-х гг. Честера Барнарда, который называл формальную организацию "системой сознательно координируемых действий двух или более человек". В этом определении зафиксировано прежде всего одно важное свойство организации - единство группы людей, выступающих как самостоятельный субъект социального действия. Предметом нашего рассмотрения и являются такие разновидности социальных общностей, как социальные организации или как частный случай банковские учреждения. Современные исследователи, специалисты научно-исследовательского центра Стэнфордского университета (США) Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс дают следующие определения: "Организация устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей"*(6). И здесь мы вслед за авторами этого определения хотели бы отметить такое важное свойство организации, как системность. Система - это совокупность элементов, взаимосвязанность и упорядоченность которых позволяют рассматривать ее как целостность. И без такого понимания неизбежны раздробленность усилий, несвязанность ее частей. В зависимости от того, насколько система адаптивна к изменениям в окружении, специалисты по системному анализу выделяют механистические и органические типы систем*(7). Сами названия отражают основные черты этих подходов к построению организации как системы. Механистический тип означает, что организационная система спроектирована наподобие механизма машины, предназначенного для производственных операций. Органический тип означает, что организации как бы приданы качества живого организма, свободного от недостатков механической структуры. Еще академик П.К. Анохин, рассматривая вопросы общей теории функциональных систем, писал: "В управленческом деле, как и в биологических системах, должен быть также поставлен вопрос: какой результат должен быть получен системой? Иначе говоря, совокупность всех предварительных расчетов и соображений должна составить, например, в торговом деле, основу афферентного синтеза, приводящего к решению и выбору действия с наилучшим результатом"*(8). Итак, в общей теории управленческих систем были найдены универсальные черты функционирования для огромного количества объектов, относящихся к различным классам явлений, а именно: вся деятельность системы и ее всевозможных изменений может быть выражена в "терминах результата" и сформулирована в вопросах, отражающих различные этапы формирования системы: 1) какой результат должен быть получен? 2) когда именно должен быть получен результат? 3) с помощью каких "механизмов" должен быть получен результат? 4) как система убеждается в достаточности полученного результата? достаточность или недостаточность результата определяет дальнейшее поведение системы; параметры результата формируются системой в виде определенной модели заранее (запрограммированность результата); если деятельность системы заканчивается полезным в каком-то отношении результатом, то "взаимодействие и взаимоотношения" компонентов системы приобретают характер взаимосодействия; взаимодействие компонентов достигается тем, что каждый из них освобождается от избыточных степеней свободы и объединяется с другими только на основе тех степеней свободы, которые вместе содействуют получению надежного конечного результата; именно состояние ценности и полезности результата в каждой субсистеме и сочетание их с окончательным результатом могут дать решающее суждение о том, насколько полезным является конечный результат и в какой степени выгодна вся система в целом; все функциональные системы независимо от уровня своей организации и от количества составляющих их компонентов имеют такую функциональную структуру, в которой результат является доминирующим фактором, стабилизирующим организацию систем; на первый план в формировании истинно функциональных систем выступают законы динамической мобилизуемости структурных элементов, обеспечивающие быстрое получение конечного результата; решение выполняется после того, как произведен выбор наиболее адекватного результата по отношению к доминирующей мотивации; в эффективно функционирующей системе должно быть наличие специального динамично формирующего аппарата, позволяющего направлять активную ориентировочно-исследовательскую реакцию вплоть до получения запрограммированного результата (как акцептор результатов действия в мозге организма)*(9). Естественно, что всякое абстрактное рассмотрение реально существующих феноменов, таких, как организация, как бы уводит от реальности и стирает конкретные черты и характеристики. Но в то же время такое абстрактное рассмотрение позволяет практикам лучше понять сущность и природу организаций, вскрывая и описывая те общие для них черты, которые определяют форму и содержание, логику и направления их развития. В этой связи мы надеемся, что проведенное теоретически обобщенное рассмотрение организации дает возможность лучше и глубже понять, что же лежит в основе критериев эффективной организации. В дальнейшем именно органический подход будет применяться нами для рассмотрения банковского учреждения как эффективной организации. Иначе говоря, мы будем соотносить банк с эффективно или неэффективно функционирующим организмом, например человеком. Российские исследователи О.С. Виханский и А.И. Наумов указывают, что основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, исследователи определяют организацию как "систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей"*(10). Заметим, что в рамках социальной организации эти действия не просто суммируются, а образуют новое системное качество, которое больше чем сумма составляющих его элементов. Эта синергия и дает в конечном счете "организационный эффект", или результат, итог деятельности организации. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Именно в качестве социального института мы и рассматриваем банковское учреждение и его отдельные подразделения. Итак, эффект деятельности организации - это соотношение ее полезного результата и объема затраченных ресурсов. Это означает, что организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые ею, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Таким образом, эффективная организация имеет такой инструмент (средство) обеспечения функции объединения и регламентации поведения людей ради достижения результата, который не может быть создан в одиночку и требует объединенных усилий. Любая организация может быть представлена как система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир созданные ею продукты. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: получение "сырья" и информации из внешнего окружения; создание "продукта" или "услуги"; передача "продукта-услуги" во внешнюю среду. Все три данных процесса являются жизненно важными для организации. И если хотя бы один из них прекращается, организация далее может прекратить свое существование. В этой связи роль координирующего начала между этими тремя процессами играет внутренняя среда организации (синоним - внутренние переменные). Еще одним основанием для рассмотрения критериев эффективного банковского учреждения именно внутри организации является следующий момент: почти все банки в нашей стране функционируют примерно в одинаковой внешней среде. Поскольку организации создаются людьми, то внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Существует несколько близких по содержанию подходов к типологии внутренней среды организации. Например, в учебнике М.Х. Мескона и др. "Основы менеджмента" дается следующее определение: "Основные внутренние переменные в организации - это цели, структура, задачи, технология и люди"*(11). О.С. Виханский и А.И. Наумов в ранее упоминавшейся работе определяют внутреннюю среду организации как "органичное сочетание следующих составляющих: структура, внутриорганизационные процессы (координация, процедуры и нормы принятия решений, формы коммуникации), технология, кадры, организационная культура"*(12). На Западе большое признание получила известная схема "7-С" консультативной фирмы "МакКинси", составленная по первым буквам следующих элементов управления организацией: стратегия, структура, системы и процедуры работы (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль, состав персонала, сумма навыков и, наконец, совместно разделяемые (общие для персонала) ценности (рис. 1.1). Обобщая эти и другие подходы к характеристикам внутренних переменных эффективной организации, можно предложить следующий, наиболее полный, с нашей точки зрения вариант. "Рис. 1.1. Схема "7-С" фирмы "МакКинси" Внутренние переменные организации: 1) цели; 2) структура; 3) задачи; 4) технология; 5) люди; 6) включая систему управления и коммуникации; 7) организационная культура и процессы организационного развития. Именно их мы и возьмем за основу в качестве определяющих факторов (критериев) повышения эффективности банковского учреждения. Рассмотрим эти составляющие. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа. Цели могут быть зафиксированы в миссии или стратегии организации. Для банков они официально определяются в их уставах и программах деятельности. От того насколько ясно определены цели и сформировано представление о результате деятельности организации, зависит оптимальность его достижения и в конечном счете эффективность организации. Структура - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие "функциональная область" здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для организации в целом (например, инвестиции, планирование финансов, обучение персонала и т.п.). Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей (функций) определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Конкретные варианты организационных структур банковских учреждений будут рассмотрены в следующей главе. Таким образом, исходной точкой построения структуры организации является проектирование работы и функций организации, а затем уже выделение иерархически увязанных структурных подразделений. От умелого определения организационных размеров структурных подразделений, их прав, задач и обязанностей, системы взаимодействия и информирования, а также от своевременной корректировки и изменения структуры зависит эффективность функционирования организации. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает определенные задачи, которые рассматриваются в качестве необходимого вклада для достижения целей организации (рис. 1.2). Считается, что если задачи будут выполняться в соответствии с разработанными предписаниями (должностными инструкциями, регламентами работы и т.п.), организация будет действовать успешно*(13). ┌─────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────────┐ │ Цели │_────_│ Структура │_────_│ Должность, задачи │ └─────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────────┘ │ │ └───────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 1.2. Взаимосвязанность должностей, структуры и целей*(14) Технология - четвертая внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Американский социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги*(15). Его коллега Льюис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное описание: "Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях"*(16). По мнению теоретиков организационного развития Дж. Виланда и Р. Ульриха, "машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт"*(17). Именно в качестве такого необходимого для успешной деятельности банков технологического процесса мы будем рассматривать в дальнейшем банковский маркетинг. Люди. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Иначе говоря, цели организации достигаются через людей. Если руководство или отдельные менеджеры организации не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, то достижение намеченных целей будет поставлено под угрозу. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в подходе к управлению любой организацией: поведение отдельных людей, как работников, так и первых руководителей; поведение групп ("управленческих команд", творческих коллективов, подразделений и т.п.); связующие внутриорганизационные процессы (коммуникации, координация действий, процедуры принятия решений), которые могут быть названы системой управления. Организационная культура. Являясь всепронизывающей составляющей организации, она оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на положение данной организации во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует каждому члену вести себя в организации, каков смысл функционирования организации. Если структура выступает как бы остовом, "скелетом" организации, то организационная культура - это ее "душа". Как формировалась эта "душа", насколько она сложна, какими ценностями обладает, разделяют ли эти ценности все члены организации, соответствует ли "душа" "телу", т.е. стратегии организации, - все это в конечном счете влияет на эффективность деятельности организации. Организационное развитие. Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. Основатели этой концепции американские исследователи У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие как "долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп, при помощи агента перемен или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки. О поведении, включая исследование действием*(18). Фактически это означает поддержку процессов обновления организации, позволяющих ей стать или остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить конкретные проблемы (более подробно см. гл. 3). Таким образом, соединяя существующую теорию и практику и используя анализ мирового опыта исследования организаций и развития крупных банковских структур, а также учитывая актуальные особенности внешней банковской среды и перспективы развития российской банковской системы, выделим основные признаки эффективно работающего банка: обязательное наличие своей цели, миссии и разработанной стратегии; определение функций, адекватных разработанной стратегии (цели, миссии); создание соответствующей функциям структуры; наличие четко разработанных должностных инструкций и других регламентирующих правил; наличие хорошо функционирующей маркетинговой системы, включающей современные банковские технологии, оборудование и средства, формирующие банковский имидж; создание соответствующей системы управления банком; эффективная работа команды менеджеров; компетентный персонал, мотивированный на соответствующее организационное поведение, ориентированный на оказание услуг; формирование высокой организационной культуры; постоянное организационное развитие банка. Именно на эти признаки мы и будем обращать пристальное внимание в процессе нашего исследования эффективного банка. 1.2. Стратегия и функции банковского учреждения В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции в банковской системе России, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде банковские организации все больше внимания уделяют взаимодействию с окружением и адаптации к изменениям внешней среды. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия банков с окружением играют вопросы долгосрочной стратегии. Стратегическое планирование является сегодня одним из пяти наиболее важных направлений эффективного управления современного банка наряду с маркетингом, технологическим и финансовым контролем и развитием персонала*(19). Практически все банки разрабатывают свою стратегию, но далеко не у каждого она принимает официальные формы, четко формулируется в миссию и доводится до всех уровней. Обзор, проведенный в Великобритании, показал, что 80% компаний и банков имеют документально оформленные миссии. Менеджеры этих банков считают, что ясно сформулированная миссия вносит свой вклад в получение прибыли. Термин "миссия" в некоторых зарубежных источниках заменяется на "меморандум", а в программных и отчетных документах отечественных банков используются такие понятия, как "стратегия", "главная цель", "философия". В этом есть определенное сходство и отличия. Рассмотрим их. В широком понимании "миссия" рассматривается как "констатация философии и предназначения, смысла существования организации"*(20), в узком понимании "миссия" - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных, т.е. данного банка от других банковских учреждений. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: история создания данной организации, в процессе которой вырабатывалась и философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация*(21). Формулировка же миссии банка должна содержать ответ на следующие пять ключевых вопросов. Что является нашим бизнесом? Иными словами, миссия должна включать обобщенное описание клиентуры банка (мелкий или средний бизнес, торгово-посреднические организации, частные лица и т.п.), его продуктов и услуг (универсальный, ипотечный или сберегательный банк), а также географическое расположение подразделений банка (основные промышленные центры, крупные города, сельские районы и т.п.). Каковы наши стратегические устремления? Здесь руководство банка без излишней детализации должно раскрыть фундаментальные и долгосрочные цели. В некоторых случаях цели формулируются либо в качественных характеристиках ("Наша цель - быть самой лучшей и наиболее успешной компанией в сфере финансовых услуг..." - Lloyds Bank Pie.), либо в количественных ("Быть крупнейшим российским банком, действующим в Уральском регионе" - АКБ Челиндбанк). При этом формулировка должна быть привлекательной и соответствовать долгосрочной перспективе банка. В чем заключаются наши основные сильные стороны? Часто банки приводят в качестве главных активов невидимые (кооперативная культура, сформированный имидж банка, управленческий опыт и знания и т.п.) или видимые ресурсы (сотрудники, техническое оснащение, капитал банка). Яркая комбинация сильных сторон была сформулирована банком AMRO (до слияния с банком ABN, Великобритания): "Сильными сторонами компании являются местная целостная дистрибьюторская сеть, клиентура, состоящая из корпораций и частных клиентов высшего класса, а также ее лидерство в казначейской и инвестиционной деятельности, превосходная технологическая инфраструктура, высокий профессиональный уровень служащих и руководителей и их преданность компании". Каким образом мы достигаем желаемого? Базовые положения стратегии не являются секретом и отражают стратегическую позицию банка на рынке. Заинтересованные в успешной деятельности банка стороны, такие, как его инвесторы, клиенты, служащие банка и т.д., должны знать каким образом банк намерен достичь своей цели. Иногда миссия содержит подробное изложение стратегии. Например, Bank of America на четырех страницах изложил стратегию деятельности на двух рынках: коммерческом (рамки бизнеса, приоритетные клиенты и услуги, подход к конкуренции, финансовая стратегия, распределение ресурсов) и рынке услуг населению (как в штате Калифорния, так и на территории США в целом). Примеры стратегических программ крупнейших российских банков изложены далее. Что является наиболее ценным для нас на пути к достижению желаемого? Обычно руководители выделяют ценности, которые необходимы для достижения успеха, помимо уже фактически принятых в банке. Опасно формировать список ценностей исходя лишь из красивых формулировок. Для служащих банка эта часть миссии является наиболее важной. Выдавая желаемое за действительное, руководство банка может добиться только циничного поведения сотрудников. Вот как подробно раскрывает свои ценности The Royal Bank of Scotland Pie: "...Наша цель - снискать репутацию лучшего финансового института Великобритании. В стремлении достичь эту цель мы считаем себя ответственными перед: акционерами, которые вверили нам в управление капитал; клиентами, которые поручили нам управлять их делами; служащими, которые доверили нам свою карьеру; обществом, в котором мы работаем...". Другой пример системы ценностей сотрудников фирмы "Эппл" приведен в Приложении 1. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели как по набору параметров, так и по их количественной оценке. Несмотря на ситуационность в выборе целей, специалисты выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели с учетом своих интересов, а именно: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. На рис. 1.3 представлена система целей японской фирмы "Мацусита", включающих деловые установки, принципы, духовные ценности, долгосрочные цели и т.д.*(22) Деловые установки декларируют миссию, т.е. роль (назначение), которую компания хочет играть в обществе, предопределяя тем самым базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Свою миссию "Мацусита" видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество "дешевыми, как вода, электробытовыми приборами". Эта миссия подкрепляется пятью следующими принципами: принцип взаимной выгоды для компании и потребителей, который обеспечивает рост компании; принцип получения прибыли на пути служения обществу; принцип честной конкуренции; принцип выгоды для компании и акционеров; принцип привлечения к управлению персонала. ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Деловые установки │ │ │ │ Активное участие в промышленном сообществе │ │ Стремление улучшить социальную жизнь людей │ │ Производство дешевых, как вода, электробытовых приборов в изобилии │ └───────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘ ┌───────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┐ │ Принципы │ │ │ │ Рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей │ │ Получение прибыли путем служения обществу │ │ Честная конкуренция на рынке │ │ Взаимная выгода для фирмы, поставщиков, посредников и акционеров │ │ Участие в управлении всех работающих на фирме │ └───────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────┼─────────────────────┐ ┌─────────────┴──────────────┐ │ ┌──────────────┴─────────────┐ │ Духовные ценности │ │ │ Долгосрочные цели │ │ │ │ │ Темп роста │ │ Весомость вклада в │ │ │ Прибыль/объем продаж │ │ промышленность │ │ │ Доля на рынке │ │ Честность и преданность │ │ └──────────────┬─────────────┘ │ Гармония и сотрудничество │ │ ┌──────────────┴─────────────┐ │ Борьба за улучшение │ │ │ Долгосрочная политика │ │ Учтивость и скромность │ │ └──────────────┬─────────────┘ │Адаптация и восприимчивость │ │ ┌──────────────┴─────────────┐ │ Признательность │ │ │ Годовые цели и политика │ └────────────────────────────┘ │ └────────────────────────────┘ ┌─────┴──────┐ │ Политика в │ │ отношении │ │ отделений │ └─────┬──────┘ ┌─────┴──────┐ │ Лозунги │ └────────────┘ Рис. 1.3. Основные установки, принципы, ценности и цели фирмы "Мацусита"*(23) Кроме того, на фирме принят кодекс поведения работника, которого он должен придерживаться в принятии решений о стратегии и по другим вопросам. Этот кодекс определяется семью духовными ценностями (см. рис. 1.3). Долгосрочные цели фирмы занимают важное место в системе ее целей. К ним в первую очередь относятся темп роста, нормы прибыли на единицу объема продаж и доля компании на рынке. Подчеркивая свою социальную роль при формировании системы целей, "Мацусита" пытается внести определенный вклад в окружающий мир. А для этого она должна учитывать воздействие деятельности корпорации на общество. Высказываясь по поводу социальной ориентации своей фирмы, К. Мацусита отмечал: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Прибыль не должна быть отражением корпоративной алчности, а голосом доверия со стороны общества относительно того, что предлагаемое компанией является ценным. И, конечно, когда хозяйственная деятельность не дает прибыли, она должна отмирать, ибо является напрасной тратой ресурсов общества. Компания не должна занимать отеческую позицию по отношению к своим нерентабельным отделениям"*(24). Цели могут быть заданы и в стратегии организации. Но если цели определяют то, к чему стремится и что хочет получить организация, стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося окружения конкурентов. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из пяти этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Разработка стратегии банка включает прояснение целей, выявление задач, которые нужно решить для достижения поставленных целей, отработку конкретных функций и действий, которые необходимо для этого предпринять. В малых банках, имеющих непродолжительный опыт управления, обычно ожидают от управляющего или управленческой команды простого соединения разных точек зрения, выгод и составления планов-графиков работ. В больших банковских учреждениях, особенно если они имеют сложную иерархическую структуру и сформировали свой подход к решению задач, как, например, Сбербанк или Внешторгбанк, выработку стратегии осуществляют группы высших руководителей или акционеров. Основные положения, использующиеся высшими менеджерами при разработке стратегии банка, включают: ясное представление целей и средств банковского учреждения в соответствии с категориями клиентов, на обслуживание которых в первую очередь будут направляться ресурсы банка; использование многоуровневой распределенной структуры банка с учетом географических районов банковской экспансии; определение операций и функций, подлежащих преимущественному развитию в предстоящий период; распределение ответственности, размера и состава персонала в соответствии с матрицей "задача - ответственность"; подготовка проектного финансового плана и методов обеспечения ликвидности с учетом оценок ресурсов, расходов и доходов; обоснование банковских тарифов и других мер по укреплению конкурентных позиций банка на рынке; формирование маркетинговой стратегии продвижения к потребителям новых банковских продуктов и услуг; подготовка детализированных планов и графиков выполнения функциональных задач и т.п. В идеале высшее руководство и специалисты (плановики, финансисты, программисты, аналитики) выполняют свою конкретную работу, обсуждают предложения по формированию и изменению целей под контролем первых лиц банка. Однако они могут работать и достаточно независимо, а затем предлагать свои варианты изменения целей. В соответствии с поставленными целями руководство банковской организации разрабатывает концепцию развития (или план) на ближайшую или дальнюю перспективу. Затем все концепции и планы развития "спускаются вниз" для выполнения. Известно, что правильно разработанная и четко сформулированная концепция является основой проведения согласованных действий всех подразделении банка. Разработанной и принятой к реализации стратегии должны соответствовать функциональные области и конкретные виды работ, поддерживающие существование банка во взаимодействии с внешней средой. Если, например, главной стратегической целью деятельности банка является "упрочение позиций универсального коммерческого банка, сохраняющего специализацию на розничном рынке банковских услуг", то соответственно функциями такого банковского учреждения должны стать управление ликвидными средствами клиентов и распределение кредитов. Для каждой организации является обязательным выполнение работ и функций определенного вида. В современном управленческом лексиконе термин "функция" означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе. Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г. Сегодня можно говорить уже о большем числе общих функций современной организации, а именно: планирование; маркетинг; предпринимательство; финансы; координация; производство; инновация; информация; социальное развитие и др. Для банковских учреждений к перечисленным добавляются следующие базовые функции: 1) управление ликвидными средствами (ведение банковских счетов; перечисления и списания; работа с чеками, аккредитивами, кредитными карточками, векселями; размещение ликвидных средств в сберегательные вклады, на срочные депозиты, в депозитные сертификаты и т.п.); 2) кредитование (для финансирования эксплуатационных нужд предприятий, их инвестиций, внешнеторговых операций, поставок государству, строительства, приобретения оборудования; осуществление лизинга; выдача потребительских, жилищных, залоговых и других кредитов частным лицам); 3) совершение межбанковских операций (межбанковский клиринг, международные расчеты, валютные операции и сделки; межбанковское кредитование; кредитное регулирование и контроль); 4) операции на рынке капиталов (операции с ценными бумагами - акциями, облигациями, инвестиционными сертификатами; участие в деятельности инвестиционных фондов; обслуживание государственных ценных бумаг, займов, казначейских обязательств; покрытие рыночных рисков)*(25). Что же происходит в банке в связи с реализацией этих функций? Банк аккумулирует ликвидные (т.е. способные без дополнительных расходов конвертироваться в наличные) средства одних своих клиентов (которые становятся его кредиторами), с тем чтобы предоставить их взаймы другим клиентам (а при случае тем же самым, но на иных условиях), становящихся его должниками, или дебиторами. Привлеченные таким образом ликвидные средства клиентов составляют основу банковского кредита. По этим так называемым операциям с клиентами устанавливается большая маржа, т.е. взимаемая с клиентов-дебиторов плата (как правило, в форме процента за пользование кредитом), значительно превышающая вознаграждение, которое банк выплачивает клиентам-кредиторам. Конечно, клиенты-кредиторы могли бы повысить доходность вложений, предоставляя кредиты самостоятельно, минуя банк. Однако в этом случае они не смогли бы до погашения кредита пользоваться своими средствами. Помещение же денежных средств в банк дает возможность клиенту свободно распоряжаться ими, как только возникнет потребность или по истечении заранее оговоренного срока. В целом стимулом для клиента при помещении денег в банк является предоставляемая банком помощь по управлению этими средствами. Поступившие в банк деньги очень скоро могут быть выданы другим клиентам, но отток средств компенсируется новыми поступлениями и таким образом в распоряжении банка постоянно будут находиться средства в размерах, позволяющих ему предоставлять кредиты на относительно длительные сроки. Так действует преобразующий механизм 1 и 2-й функций, указанных выше, т.е. банк использует краткосрочные кредитные ресурсы для вложений на длительные сроки. Привлеченные денежные средства клиентов и размещенные кредиты не обязательно уравновешивают друг друга. Одни банки имеют излишек средств, другие - размещенных кредитов. Таким образом, банки вынуждены в зависимости от ситуации либо занимать, либо давать в долг друг другу. Даже если в целом обеспечено равновесие, к тому или иному сроку платежа, в той или иной валюте, могут потребоваться дополнительные средства. Налицо проявление общего правила: все банки вынуждены сотрудничать друг с другом для удовлетворения своих потребностей в денежных средствах или для заключения выгодных сделок. Зачастую объем межбанковских операций равен или даже превышает объем операций с клиентами, но маржа по этим операциям невелика. Таким образом, межбанковские операции и отношения банков с эмиссионными институтами входят составляющей в 3-ю функцию банковской деятельности. Кроме того, банки "торгуют", ограничиваясь ролью посредника. Если банк осуществляет посреднические операции, то это означает, что он сводит вкладчиков и заемщиков, но не обязательно сам принимает участие в сделке. Если в дальнейшем вкладчики решат забрать свои капиталы из банка до оговоренного срока, то банк не гарантирует им возврат их средств, и вкладчики будут вынуждены обратиться к рынку капиталов и получить возмещение на условиях, зависящих от спроса и предложения. Довольно часто банки осуществляют операции на рынке капиталов за свой счет - в качестве либо заемщиков, либо вкладчиков. В первом случае это делается для укрепления собственных средств или для создания стабильных резервов. Если банки ведут себя на рынке капиталов как вкладчики, они финансируют компании, с которыми имеют договорные отношения, либо просто размещают свободные ликвидные средства на выгодных для себя условиях. Банк может также, не принимая участия в сделке, быть ее гарантом. Однако в основном на рынках капиталов банки предоставляют клиентам посреднические услуги. Это отражает 4-я из приведенных выше функций. Рассматривая основные функции деятельности банков, следует учитывать, что одни банки специализируются на отдельных операциях, другие оказывают стандартный набор банковских услуг. В отношениях с частными лицами это проявляется в предоставлении услуг по управлению имуществом клиента с учетом его индивидуальных особенностей. Фирмам банки предлагают финансовый инжиниринг, проектное финансирование, управление наличностью и другие услуги. Какие же услуги оказывает реальный крупный достаточно эффективно работающий банк? Рассмотрим, например, годовой отчет Внешторгбанка России, опубликованный в периодической печати*(26), чтобы иметь возможность качественного вычленения и сравнения банковских функций и услуг. Среди российских банков Внешторгбанк - неизменно занимает одну из лидирующих позиций по таким важнейшим показателям, как размер собственного капитала и сумма активов. Все рейтинговые службы относят банк к самой высшей группе надежности. Учрежденный в 1990 г. Внешторгбанк - коммерческий банк со смешанной формой собственности. Согласно своей стратегии Внешторгбанк является банком, занимающимся прежде всего "оптовыми" операциями и специализирующимся на валютном обслуживании клиентуры, традиционно связанной с российской внешней торговлей. Философия банка - разумный консерватизм, что позволяет не только обслуживать клиентов на самом высоком уровне, но и диверсифицировать активы, максимально снижая степень риска при достаточно высоком уровне прибыльности. В своей кредитной политике Внешторгбанк отдает предпочтение финансированию проектов в промышленности (около 60% кредитов), в том числе в таких отраслях, как машиностроение, нефтегазовая и химическая промышленность, ВПК, текстильная промышленность, судостроение. На строительство, транспорт, связь и услуги приходиться 40% кредитов. При этом почти половину всех ссуд составляют крупные кредиты размером свыше 20 млн. долл. США каждый. На рынке межбанковских кредитов Внешторгбанк в целях минимизации риска работает примерно с 20-30 самыми солидными контрагентами, включая действующие в России иностранные банки, и является ведущим нетто-поставщиком валютных ресурсов. Выполняя традиционную для всех банков функцию управления ликвидными средствами, Внешторгбанк активно внедряет и постоянно совершенствует новые финансовые инструменты, отвечающие интересам клиентов и позволяющие им получать дополнительные доходы. Среди них прежде всего следует назвать депозитные сертификаты, рублевые и валютные векселя, проведение по поручению клиентов арбитражных операций на валютном рынке. Кроме того, в целях обеспечения интересов клиентов и поддержания высокого уровня конкурентоспособности услуг на российском финансовом рынке банк гибко регулирует тарифы комиссионного вознаграждения, процентные ставки по текущим счетам и депозитным вкладам. При сохранении одного из главных приоритетов своей деятельности - поддержание высокой ликвидности и безусловной надежности переданных банку в управление финансовых ресурсов Внешторгбанк работает на рынке капиталов. Он делает ставку на всемерную диверсификацию своих активных операций, которые охватывают широкий круг конверсионных, депозитных, гарантийных и других операций, а также операций с российскими и иностранными ценными бумагами, драгоценными металлами. Кроме того, Внешторгбанк представляет широкий ассортимент услуг по купле-продаже любой иностранной валюты (входящей в перечень валют, котируемых Центральным банком РФ), немедленной оплате дорожных чеков крупнейших зарубежных эмитентов и кредитных карточек "Виза" и "Дайнерс Клаб", продаже именных чеков Внешторгбанка, а также по банкнотному арбитражу и т.д. За время работы Внешторгбанк за счет формирования сети филиалов, дочерних банков и финансовых компаний создал в регионах России и за рубежом основу своей финансовой группы. В отличие от многих других коммерческих банков, стремящихся к формированию широко диверсифицированных групп с выходом на различные виды околобанковского и чисто коммерческого предпринимательства, Внешторгбанк, учитывая практику крупных зарубежных банков, стратегически ориентирован в первую очередь на создание и развитие чисто финансовых институтов, содействующих реализации его интересов в сфере банковского бизнеса. В настоящее время система Внешторгбанка объединяет более 10 банков и финансовых организаций. Для читателей интересно сравнить также стратегические приоритеты деятельности и функции других крупнейших банковских учреждений России (см. Приложение 2). Таким образом, практика показывает, что при проектировании эффективного банка важно учитывать всю систему стратегии, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения как "живого организма", способного реагировать на изменения внешней среды. Одним из способов организации*(27) этой системы является проектирование структуры банка. 1.3. Выбор структуры банка Связь проектирования организации с выбором стратегии и функций проявляется в том, что прежде чем спроектировать организацию, необходимо ответить на следующие вопросы: какую идеологию бизнеса исповедует руководство; как и на какого потребителя ориентирована организация; на каком рынке она собирается работать. Для получения определенного результата (цели) мы должны знать общее описание организации (качества, свойства) или, по аналогии с человеком, особенности ее функционирования (скелет - архитектура, нервная система - система управления и т.п.), признаки поведения (как себя ведет в разных ситуациях), где "обитает" (сектор рынка). Все это так или иначе должно отражаться в структуре организации. Так, переход банка от стратегии, ориентированной на "изготовление" финансовых продуктов, к стратегии, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от него радикального перепроектирования и изменения основных функций своей деятельности. Структурная и властная схемы такого банка, образно говоря, должны быть перевернуты "с ног на голову" (рис. 1.4). Аналогично выход банка с целью продажи своих услуг за рамки национальных границ потребует при проектировании организационной системы банка учета международного фактора, т.е. глобализации в финансовом бизнесе. Естественно это сделает структуру банковского учреждения более громоздкой и сложной. Рассматривая структуру банка, далее будем вести речь только об организационной структуре. В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и стало быть число структурных элементов в таком непростом организме, как банк, достаточно велико. Поэтому они должны взаимодействовать между собой. "Рис. 1.4. Влияние ориентации на клиентов на проектирование организации" Учитывая многообразие описаний организаций как сложных технико-экономических и социальных систем, воспользуемся одной из них для рассмотрения оптимальной структуры банка. Согласно такому описанию для организационной системы характерны следующие виды взаимодействий (рис. 1.5): взаимодействие организации с внешней средой (может осуществляться на основе механистического или органического подходов к типологии организации); взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" (реализуется с помощью комбинаций различных типов структуризации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной); взаимодействие на уровне "индивидорганизация" (зависит от организационной культуры данного учреждения, может придать организации "индивидуалистский" или "корпоративный" характер)*(28). "Рис. 1.5. Характеристики подходов к типологии организаций" В разд. 1.1 мы упоминали о том, что будем рассматривать эффективное банковское учреждение как органический тип организации. Действительно, при сравнении его с механистическим типом (табл. 1.1) мы видим, что такой тип позволяет лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим в современной банковской жизни изменениям. Вместе с тем выбор нами органического типа во многом соответствует имеющимся в настоящее время условиям становления, изменения и конкуренции в банковской системе: банки имеют сложное, нестабильное окружение (незавершенность правовой базы, неуверенность в партнерах и клиентах, непрогнозируемость поведения государственных органов), ежегодно (если не ежеквартально) меняются цели и задачи, сложность которых обусловлена отсутствием прецедентов выполнения (все в первый раз), измерить работу сложно, типичным является ненормированный рабочий день, мотивация банкиров в большей степени определяется стремлением реализовать себя, чем заработать деньги, авторитет власти завоевывается при высокой конкуренции с другими высшими менеджерами. Тем не менее при изменении условий, т.е. при стабилизации ситуации, может меняться и тип банковского учреждения в сторону механистической ориентации. Таблица 1.1 Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации*(29) ┌────────┬─────────────────────────────┬────────────────────────────────┐ │ │ Механистический тип │ Органический тип организации │ │ │ организации │ │ ├────────┼─────────────────────────────┼────────────────────────────────┤ │Характе-│Узкая специализация в работе │Широкая специализация в работе │ │ристики │Работа по инструкциям │Мало правил и процедур │ │ │Четкие права и│Амбициозная ответственность │ │ │ответственность │Уровни управления размыты │ │ │Ясность в уровнях иерархии │Субъективная система│ │ │Объективная система│вознаграждения │ │ │вознаграждения │Субъективные критерии отбора│ │ │Объективные критерии отбора│кадров │ │ │кадров │Отношения неформальные и носят│ │ │Отношения формальные и носят│личностный характер │ │ │официальный характер │ │ ├────────┼─────────────────────────────┼────────────────────────────────┤ │Условия │Несложное, стабильное│Сложное, нестабильное окружение │ │ │окружение │Неопределенность целей и задач │ │ │Цели и задачи известны │Задачи не имеют четких границ │ │ │Задачи поддаются делению │Задачи сложные │ │ │Задачи простые и ясные │Работу измерить сложно │ │ │Работа измеряема │Мотивирование потребностей в│ │ │Мотивирует оплата труда │самореализации сотрудников │ │ │Признается данная власть,│Авторитет власти завоевывается │ │ │руководство │ │ └────────┴─────────────────────────────┴────────────────────────────────┘ При разработке и в процессе становления взаимодействия второго типа "подразделение подразделение" комбинируются различные типы структуризации. Здесь происходит процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделениями, отделами, филиалами или секторами. Двумя основными направлениями, по которым может происходить структуризация, чаще всего называют ресурсы и результаты деятельности организации (рис. 1.6). В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип структуризации. Все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного господства линейнофункциональной структуры управления (квадранты 1 и 2 на рис. 1.6). Массовое распространение она получила в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и некоторым средним банкам. Естественно, что такая схема построения банка соответствует определенному типу кредитного рынка. Так, небольшой провинциальный банк в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих банковских учреждений при неразвитости филиальной сети вполне может иметь так называемую иерархическую структуру. Для нее характерна предельная простота вертикальных связей, прямое непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка (рис. 1.7). В общей организационной структуре банка выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы (от слова "штаб") занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь. Примером могут служить отделы автоматизации, инкассации, кадров, юридический и т.д. Хотя штабные отделы не должны присваивать себе управленческие функции по отношению к линейным, подобное администрирование часто происходит на практике, особенно в банках со сложной линейно-функциональной структурой (рис. 1.8). ┌──────────────────┐ │ Президент │ └────────┬─────────┘ │ ┌───────┬──────────┬─────────┼────────┬────────┬──────────┐ ┌─────┴─────┐ │ ┌────────┴───────┐ │ ┌──────┴──────┐ │ ┌────────┴───────┐ │Отдел ссуд │ │ │Отдел инвестиций│ │ │Администрация│ │ │Отдел маркетинга│ └───────────┘ │ └────────────────┘ │ └─────────────┘ │ └────────────────┘ │ │ │ ┌─────────────┴───────┐ ┌───────┴─────────┐ ┌──┴──────────────────┐ │ Отдел кассовых и │ │ Отдел трастовых │ │ Ревизионный │ │ депозитных операций │ │ операций │ │ отдел │ └─────────────────────┘ └─────────────────┘ └─────────────────────┘ Рис. 1.7. Иерархическая структура банка С усилением специализации отдельных операционных звеньев, переходом от обслуживания избранной клиентуры к работе с массовым контингентом потребителей финансовых услуг, расширением сети банковской деятельности меняется организационная структура банков. Управление операциями основывается на более четком разделении функций и способов использования ресурсов. Например, нередко разделение проводится по банковским продуктам (тогда структура обычно называется продуктовой) или по технологическим особенностям (технологическая структура) (рис. 1.9, 1.10). С середины 80-х годов в крупных компаниях доминирующей стала дивизиональная структура (от английского division - подразделение): по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 85% из 500 крупнейших компаний США (квадрант 3 на рис. 1.6). Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая - в конце прошлого века - привела к созданию линейно-функциональных структур). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам. ┌───────────────┐ │ Президент │ └───────┬───────┘ │ ┌─────────────────────────┐ │ ┌──────────────────────────────┐ │ Управление ссуд ├───────────┴───────────┤ Управление депозитов │ └───────────┬─────────────┘ └───────────────┬──────────────┘ ┌───────────┴────────────┐ ┌───────────┴───────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌──────────┴──────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │ Отдел ссуд частных │ │ Отдел ссуд фирменных│ │ Отдел депозитов │ │ Отдел расчетов │ │ клиентов │ │ клиентов │ │ │ │ и переводов │ └─────────┬──────────┘ └──────────┬──────────┘ └──────────┬─────────┘ └──────────┬──────────┘ ┌────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ ┌────┴────┐ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ │Отделение│ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ Рис. 1.8. Линейно-функциональная структура банка ┌──────────────────┐ │ Президент │ ┌─────────────────────┐ └────────┬─────────┘ │ Вице-президент │ │ │ корпорации ├─────────────────────┤ │ по финансам │ │ └─────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┬─────────────────┴────────┐ ┌────────┴────────┐ ┌──────────┴────────┐ ┌─────────┴───────┐ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ возглавляющий │ │ возглавляющий │ │ возглавляющий │ │ продуктовое │ │ продуктовое │ │ продуктовое │ │ отделение А │ │ отделение Б │ │ отделение В │ │ (депозиты) │ │(пластиковые карты)│ │ (ценные бумаги) │ └────────┬────────┘ └──────────┬────────┘ └─────────┬───────┘ ├────────────────┬──────────┼────────┬─────────────────┤ ┌────────┴────┐ ┌───────┴────────┐ │ ┌──────┴──────┐ ┌───────┴───────┐ │ Маркетинг │ │ Производство │ │ │ Финансы │ │ Международная │ │ │ │ услуг │ │ │ │ │ деятельность │ └─────────────┘ └────────────────┘ │ └─────────────┘ └───────────────┘ │ ┌─────┴───────┐ │ НИОКР │ └─────────────┘ Рис. 1.9. Продуктовая структура*(30) ┌──────────────────┐ │ Президент │ ┌─────────────────────┐ └────────┬─────────┘ │ Вице-президент │ │ │ по финансам ├─────────────────────┤ └─────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────┴────────────────────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐ ┌───────────┴───────────┐ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ Вице-президент, │ │ отвечающий за │ │отвечающий за заработку│ │отвечающий за заработку│ │отвечающий за заработку│ │ выпуск типовой │ │ и пуск новой │ │ и пуск новой │ │ и пуск новой │ │ банковской │ │ технологической линии │ │ технологической линии │ │технологической линии В│ │ продукции │ │ А (инвестиции) │ │ Б (трастовые операции)│ │("металлические счета")│ └───────┬─────────┘ └───────────┬───────────┘ └───────────┬───────────┘ └──────────────┬────────┘ ├────────────────────────┼──────────────────────────┼─────────────────────────────┤ ┌───────┴───────┐ ┌─────────┴────────────┐ ┌──────┴────────────┐ ┌─────────┴────────┐ │ Маркетинг │ │ Производство услуг │ │ НИОКР │ │ Финансы │ └───────────────┘ └──────────────────────┘ └───────────────────┘ └──────────────────┘ Рис. 1.10. Технологическая структура*(31) Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных структур наблюдалась, например, в Японии или Великобритании, в то время как удельный вес функциональных структур падал (рис. 1.11). Это объяснялось уменьшением веса однопродуктовых фирм, для которых наиболее эффективной была линейно-функциональная структура. В сущности все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга), так и к вертикальным (когда руководители штабных и линейных служб дают противоречивые указания и рекомендации рядовым работникам банка). В таких структурах медленно принимаются решения и их качество определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Так, в банковской организации, которая управляется централизованно, в главном офисе принимается большинство решений по вопросам оперативного управления, причем речь может идти не только о конкретных кредитных или инвестиционных сделках, но и о найме или увольнении сотрудников, продвижении на более высокие должности, покупке оборудования и т.п. Чаще всего деятельность руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности. Именно эту "болезнь" в первую очередь и была призвана "излечить" дивизиональная структура (см. сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных структур в табл. 1.2). Она создает благоприятные возможности для принятия более реалистичных решений, основанных на знании местных условий, освобождает высшее руководство банка от необходимости постоянного контроля за оперативной работой отделений. Однако предоставление широких полномочий отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для банка конечные результаты. Интересы "низов" и "верхов" здесь совпадают далеко не всегда. Примером может служить ситуация, возникшая весной 1996 г. в Тверьуниверсалбанке и приведшая в конечном счете к его санированию. Именно противостояние тверской ("верхней") и московской ("нижней") управленческих команд при первых признаках финансовых затруднений навлекло все беды на голову банка. Таблица 1.2 Сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных структур*(32) ┌─────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┐ │ Линейно-функциональные структуры │ Дивизиональные структуры │ ├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │Стабильность (наиболее эффективны в│Гибкость (наиболее эффективны в│ │стабильной среде) │динамичной среде) │ ├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │Экономия на управленческих расходах │Оперативность принятия решений │ ├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │Специализация и компетентность │Междисциплинарный подход │ ├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │Быстрое решение простых проблем,│Быстрое решение сложных│ │находящихся в компетенции одной│межфункциональных проблем │ │функциональной службы │ │ ├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │Ориентация на действующие технологии│Ориентация на новые рынки и│ │и сложившийся рынок │технологии │ ├─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │Ориентация на ценовую конкуренцию │Ориентация на неценовую│ │ │конкуренцию │ └─────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────┘ Кроме того, дивизиональная структура часто порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом. Правда, специалисты считают, и это подтверждает опыт западных компаний, что эти расходы оправданны, поскольку такая структура позволяет организации становиться более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект от внедрения дивизиональных структур не наступает автоматически. В этом отношении интересен опыт крупнейшего коммерческого банка Австрии Кредитанштальтбанк, дивизиональная структура управления которого показана на рис. 1.12. В течение многих лет банк придерживался линейно-функциональной модели управления работой отделений. Процесс принятия решений был чрезмерно бюрократизирован, по каждому вопросу требовалось согласование на трех-пяти уровнях. В условиях резкого усиления конкуренции и борьбы за долю кредитного рынка подобная структура банка приводила к значительным потерям, утрате конкурентных позиций. В 1987-1988 гг. была проведена коренная реорганизация управления, смысл которой заключался в том, чтобы повысить самостоятельность низовых звеньев, их инициативность и ответственность. Была создана дивизиональная структура банка, включающая 18 региональных управлений (центров, "дивизионов"), каждому из которых была подчинена группа отделений определенного района. Управления имели в своей структуре соответственно функциональные отделы и наделялись достаточно большими полномочиями в отношении проведения банковских операций и контроля. Аналогичен пример крупного шведского банка Sparbanken. Его сеть составляет 130 отделений и 974 филиала. Территориальные (местные) отделения ведут самостоятельную деятельность, но в рамках, установленных вышестоящей организацией. Примерно 80% управленческих решений отделения принимают самостоятельно. Тем не менее существует несколько направлений деятельности банка, по которым право принятия решений принадлежит только его Центральному управлению. К ним относятся международные операции, кредитование крупных клиентов, установление минимальной и максимальной процентных ставок по кредитам и депозитам, ведение единой кадровой политики, определение ставок заработной платы. Банк имеет единый баланс, централизованно оплачивает все налоги и сборы, устанавливает для своих отделений сметы расходов, в пределах которых они и функционируют. В деятельность отделений не вмешиваются до тех пор, пока они получают прибыль. Так же обстоят дела в российском Сберегательном банке. Разветвленная сеть этого огромного банковского учреждения насчитывает более 30 тыс. филиалов. Естественно, что организационная структура столь крупного банка требует постоянного совершенствования с целью гибкого маневрирования ресурсами и адекватного реагирования на изменения конъюнктуры финансового рынка. В этой связи банком регулярно предпринимаются меры по оптимизации структуры на основе укрупнения своих филиалов (отделений) для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их финансового положения, расширения сети специализированных филиалов, предоставляющих определенные виды услуг, и на основе универсализации отдельных филиалов, находящихся в крупных населенных пунктах. Тем не менее специалисты считают, что оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур. По мнению некоторых специалистов, эти правила в современных условиях предусматривают определенные действия, а именно: 1) составляется перечень основных функций, которые должна выполнять компания (записывается в виде столбцов таблицы); 2) определяются структурные звенья компании (службы), которые будут отвечать за реализацию этих функций (записывается в виде строчек таблицы); 3) на каждую функцию должны быть выделены только одна служба, одно звено, иначе будет возникать дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении; 4) при построении иерархии между функциями нужно помнить о нормативах управляемости; в управлении должно находиться не более шести-семи объектов*(33). Наибольшая сложность при таком построении корпоративных матричных структур заключается в последовательности действий. Нужно расписать все функции и проследить, чтобы они были закреплены за структурными звеньями. Это нетрудно, когда речь идет о семи функциях. Если же степень детализации увеличивается, дело становится сложнее, и над распределением, скажем, десяти- пятнадцати функций уже приходится подумать. Но все равно эта задача разрешима. По мере развития организации распределение функций неизбежно меняется и это нормально. Ненормально другое - когда эти изменения формально не фиксируются неким организационным положением. Многие попытки "сделать" регулярный менеджмент компаний начинаются с того, что "расписываются" организационные структуры. Но через два месяца уже не хватает воли, времени или внимания, чтобы адаптировать это решение к новым условиям. В результате возникает то, что называется "бумажной" структурой, т.е. на стене висит некий листочек, на котором распределены функции, но это распределение не соответствует реальности. В свою очередь рождается общий скептицизм в отношении регулярного менеджмента и все скатывается к традиционному способу управления: как получится, по интуиции. Таким образом, организационными структурами необходимо заниматься постоянно и регулярно. По мере расширения деятельности банков на региональных и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных оперативных звеньев (см. квадранты 3, 4 на рис. 1.6). Это соответственно требует привлечения специалистов и экспертов, а также использования новых банковских технологий. В таких условиях часто создаются банковские холдинги, которые контролируют небанковские учреждения, тесно связанные с банковской деятельностью, финансовые, ипотечные, лизинговые компании, трастовые, инвестиционные, аудиторские фирмы, вычислительные центры по обработке информации и т.п. (рис. 1.13). В холдинге дочерние фирмы имеют статус самостоятельных юридических лиц, но формы контроля зависят от различий в формах собственности этих дочерних компаний и филиалов. Однако необходимо отметить, что далеко не каждый банк вообще может позволить себе роскошь иметь правильно организованную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь, например, определенный штат специалистов, который должен быть обеспечен финансированием. Специалисты должны иметь определенную квалификацию. При невыполнении этого условия структура тоже не срабатывает. Перечень подобных фактов можно продолжить (они могут быть связаны со всеми компонентами менеджмента). По этой причине важно не только построить рациональную структуру, но и постоянно сопоставлять ее с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода "фотографии" организации. Этим могут заниматься консультанты, служба совершенствования управления внутри банка, само руководство (в зависимости от масштаба банка); кто-то это должен делать. Специалисты считают, что все типы структур работоспособны в любой организации*(34). Первый результат в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца - функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. В освоении самая простая структура - это линейно-функциональная. Более сложная дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации. Но самая сложная матричная. Фактически матричная, или холдинговая, структура - это соединение первой и второй, т.е. в одном банке применяются две системы одновременно: банковская организация "прошивается", скажем, по вертикали функциями управления и одновременно по горизонтали - проекциями, которые представляют собой дивизионы. Следовательно, если организация не научилась работать в линейнофункциональной и дивизиональной структурах, то матричная для нее будет очень сложна. Ведь здесь возникает другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента и культуры корпорации, навыков и умения работать, более сложного технического обеспечения, логистики, информационных обменов, системы контроля. К образованию матричных структур привело развитие проектного управления в функциональных структурах (рис. 1.14), когда именно проектное управление способствовало ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Элементами подобной матричной структуры являлись: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Такое активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов - важная часть матричной структуры. Эти группы обычно создаются под определенные цели или под проекты для решения какой-то конкретной проблемы, при этом они пользуются определенной свободой в организации своей работы. Такие группы могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в банке и сделать структуру более динамичной. Естественно, что матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода к организационным структурам. К матричной структуре организаторы переходят, когда выбранная стратегия направлена на получение высококачественного результата по большому количеству проектов. Сама работа очень сложна, а недостатки, связанные с использованием временных целевых групп как неустойчивых образований, компенсируются их преимуществами (например реализацией поставленных целей с соблюдением ресурсных ограничений по времени или по средствам). Если компания "Дженерал моторс" и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то компании IBM и аэрокосмическому производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов (рис. 1.15). Сейчас, кроме организационных структур, самое актуальное значение, пожалуй, приобретают финансовые структуры, которые дают иное построение организации на основе других критериев - по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или центрам прибыли (ЦП). Такое "построение" организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, получение прибыли, более эффективно по многим причинам. Прежде всего для таких бизнес-организаций, как банки, важным является не только выполнение определенных функций, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые будут ее зарабатывать, т.е. центров прибыли, или центров финансовой ответственности. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться структуре финансовой, быть организационным каркасом, т.е. одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед банковским учреждением. В большинстве же российских банков финансовая структура, как ни странно, просто отсутствует. Конечно, везде имеются подразделения бухгалтерского учета, но именно они и являются главными идеологами и разработчиками финансовой структуры в соответствии с положением о бухучете или учетной политике банковского учреждений, исходя из соображении бухгалтерской целесообразности. Вместе с тем концепция, критерии и необходимость выделения центров прибыли, направления финансовых потоков банковской организации должны зарождаться не в рамках функциональных задач и не для удобства службы бухучета. Стратегия бизнеса собственно и является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения центров прибыли. Центром прибыли можно назвать структурное определенный набор операций, конечная цель которых способное оказывать непосредственное воздействие на вышестоящим руководством за реализацию поставленных расходов в пределах установленных лимитов (рис. 1.16). подразделение банка, осуществляющее максимизация прибыли, подразделение, прибыльность, а также отвечать перед перед ним целей и соблюдение уровней Допустим, в оргструктуре банка есть отдел кредитования юридических лиц и отдел кредитования физических лиц. Другое сочетание: отдел вкладов; отдел базы данных вкладных операций, отдел контроля по платежам, отдел расчетов и переводов, функционально ответственные за одну статью прямых расходов банка и работающие на одну функцию банка. В первом случае - на кредитование, во втором - на управление капиталом клиентов. В финансовой структуре это можно сделать, скажем, центром финансовой ответственности по кредитам или центром прибыли по управлению капиталом. Принадлежность подразделений к разным типам центров прибыли предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления и мотивации сотрудников. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы сотрудников шли "от прибыли". Таким образом, с помощью соединения двух видов структур - организационной (матричной) и финансовой - достигается "стереоскопичность" взгляда на организацию. Но это еще не все. Как уже говорилось, необходима протяженность такого взгляда во времени, т.е. после того как структура центров прибыли создана, ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в ней подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту функционирования центров прибыли. Придание банковским подразделениям статуса центров прибыли позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В таком переходе - своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция продолжается уже 40 лет, в России она только началась. Именно структурная ориентация на финансовые результаты позволяет управлять в рамках одного банка разнородными бизнесами - ведь при максимальной степени децентрализации центр прибыли выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. В данном контексте холдинговая структура - это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия в прибыли. Как мы уже отмечали, для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления. Как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра. Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем (см. результаты диагностики организационных проблем в гл. 4). Простейшие решения в этой области связаны с построением различных мотивационных механизмов, основанных на монотонной связанности: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и дивизион. Но во многих ситуациях такое прозрачное решение в принципе не может быть найдено. Например, убыток одного отделения банка является убытком для других прибыльных отделений, входящих в единую банковскую структуру. В случае невозможности уменьшить степень децентрализации управления, например, крупным банком может меняться не столько число самих контролируемых факторов, сколько количество компонентов внутри этих факторов. Специалисты называют это тонкой структуризацией. Так, в случае, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности децентрализации ограничены, логично рассмотреть варианты децентрализации внутри, скажем, того же отделения. И здесь мы переходим к рассмотрению третьего типа взаимодействия - "индивид - организация". Как отмечалось, такое взаимодействие зависит от различий в приоритетах взаимодействующих сторон по ценностным ориентациям, нормам поведения, принятым обычаям и т.п., т.е. по всему тому, что входит (по определению) в понятие организационной культуры*(35). По типу организационных культур различают два вида организаций - корпоративные и индивидуалистские. Корпоративная организация - это относительно обособленная социальная группа со своими нормами и принципами, связанная положением в обществе и специфическими интересами, целями своей деятельности. В корпоративной ориентации достаточно централизованное и авторитарное руководство, обладающее определенной монополией на ресурсы и информацию. Как правило, доступ в корпоративную организацию ограничен. Чаще всего приоритет в целях отдается организации, чем индивиду. Естественно, у индивида могут быть свои, личные интересы и цели, отличные от интересов и целей организации, но он сознательно идет на компромисс ради поддержания своего существования или по другим мотивам. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она "всегда права". Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба "за сторонников" в корпоративной организации больше развивает у руководителя политические способности, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Кроме того, доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, игнорируется критика. Противоположной моделью является индивидуалистская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с центрами прибыли, действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. В такой организации все подчинено интересам человека. Учитываются его мотивированность, способности, под человека ищется или создается работа. Принятие решений в таких организациях строится по принципу "права вето", т.е. решение не принимается, если против него выступает меньшая часть сотрудников. Преобладает лояльность своим убеждениям, а не "мундиру". Естественно, что применение на практике этих подходов требует наличия в организации соответствующей культуры, но об этом речь пойдет в гл. 2. Ориентируясь на сегодняшний уровень взаимодействия между банковской организацией и служащими банка, мы находим больше признаков, позволяющих отнести банковское учреждение к корпоративному типу организации, чем к индивидуалистскому. Во-первых, как уже говорилось, банк - это закрытая организация и тайны банка даже внутри него не сразу становятся понятны. Во-вторых, специфика банковской деятельности предполагает монополию и стандартизацию внутри замкнутых сообществ, организованных по профессиональному или иерархическому принципу, например сообществ вице-президентов, директоров управлений, управляющих, начальников отделов или дилеров, экономистов, кредитовщиков, кадровиков и т.п. В-третьих, в банке зачастую его интересы превалируют над интересами работников. Возможны также ложная солидарность, квазипатриотизм, двойная мораль в поведении - впрочем, все эти признаки можно соотнести не только с банковской организацией. Мы же рассматриваем их для того, чтобы прояснить критерии построения структуры эффективного банковского учреждения. В настоящее время многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Мы рассмотрели основные характеристики структур банковской организации, зафиксировав необходимость перехода от механистической, дивизиональной и корпоративной структуры банка к более эффективной органической, матричной, индивидуалистской. Вместе с тем понятно, что в рамках одной работы рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нельзя. Поэтому для каждого банковского учреждения необходимо искать свои решающие правила, алгоритм поведения на рынке финансовых услуг. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в различных банках, фирмах, в другое время. Но даже заимствуя опыт других организаций, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создавать, пользуясь известными алгоритмами и примерами в рамках специальной процедуры организационного развития, речь о которой впереди. 1.4. Задачи структурных подразделений и их взаимосвязи Специализация внутри банковской структуры обусловливает специализацию банковских подразделений и четкое распределение между ними функций. Для этого должны быть приняты решения по таким вопросам, как определение степени специализации и оптимального масштаба управляемости, установление связей и уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, а также установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, дифференциации и интеграции. Итак, задачи структурных подразделений банка определяются исходя из функций банковского учреждения. Подробно эти функции на общем и конкретном уровнях были рассмотрены в разд. 1.1. Рассмотрим в качестве примера задач структурных подразделений типовое Положение об экономическом отделе банка. Первый раздел содержит общие положения, в нем указывается, что данный отдел является структурным подразделением банка, действует в соответствии с настоящим Положением и руководствуется в своей работе действующим законодательством Российской Федерации, уставом банка, приказами, инструкциями и указаниями вышестоящих организаций. Второй раздел включает основные задачи отдела. Например, для экономического отдела такими задачами являются: прогнозирование состояния рынка банковских услуг и использование прогнозов в работе (при отсутствии отдела маркетинга); анализ состава и структуры затрат, производимых банком; анализ эффективности управления ресурсами банка с целью укрепления финансового состояния банка и принятие необходимых мер, направленных на увеличение дохода и прибыли; осуществление контроля за выполнением показателей бизнес-плана и принятие необходимых мер по их выполнению; составление плановых заданий и контроль за их выполнением; определение рентабельности банка в сравнении с другими банками; анализ прибыли, формирование фондов экономического стимулирования и их использования; организация штатной дисциплины; осуществление контроля за правильностью исчисления налогов, сборов и других обязательных платежей, своевременной их уплаты; обобщение основных показателей работы структурных подразделений банка (филиалов, отделений, сберкасс) и доведение их до руководителей этих подразделений; сбор, обработка и экономический анализ отчетной статистической информации; разработка рекомендаций по управлению и организации внутренней работы структурных подразделений банка. Третий раздел содержит сведения о структуре отдела, в частности о том, что штат отдела утверждается управляющим банка в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объема работы. Отдел возглавляется начальником, который назначается и освобождается от должности руководителем банка. Начальник отдела в соответствии с настоящим Положением определяет должностные обязанности своего заместителя и других сотрудников отдела, создает необходимые условия для успешного выполнения этих обязанностей и поощряет инициативу каждого работника. Он также обеспечивает взаимозаменяемость работников. Отдел может иметь в своей структуре секторы по направлениям деятельности. Сотрудники отдела назначаются на должность согласно штатному расписанию. Круг их служебных обязанностей определяется в соответствии с должностными инструкциями, а также исходя из задач и функций, возложенных на отдел. Четвертый раздел посвящен функциям отдела. Для взятого нами в качестве примера экономического отдела функциями являются: организация экономической работы в отделе и оказание практической и методологической помощи в применении нормативных актов другими отделами; экономический анализ привлеченных средств клиентов во вклады, ценные бумаги, анализ развития бизнеса пластиковых карточек (безналичных расчетов); анализ ежедневного движения средств на корреспондентском счете для определения имеющихся свободных кредитных ресурсов; расчет себестоимости совершения банковских операций; разработка перспективных и текущих планов развития банка и осуществление контроля за их исполнением; передача экономической и статистической информации в высшие инстанции; составление ежемесячных, квартальных и годовых отчетов. Пятый раздел определяет права отдела. Экономический отдел, в частности, может: давать разъяснения другим отделам и структурным подразделениям банка в пределах действующих правил и инструкций, входящих в компетенцию отдела; требовать от отделов и других структурных подразделений соответствующую информацию и данные об их деятельности; готовить предложения по вопросам совершенствования механизма экономических расчетов, управления ресурсами, организации и управления работой структурных подразделений и др. Шестой раздел устанавливает ответственность, а именно: начальник отдела несет ответственность за выполнение задач и функций, изложенных в должностных инструкциях работников, нарушения трудовой дисциплины; соблюдение правил безопасности и др. Он ответствен за достоверность отчетных данных, сведений и иных материалов. Сотрудники отдела несут ответственность в соответствии с должностными инструкциями. Сотрудники отдела обязаны соблюдать конфиденциальность информации о совершаемых операциях клиентов. Таковым может быть примерное Положение об отделе банка. Иногда в него может включаться такой раздел, как "взаимоотношения с другими подразделениями банка". Этот раздел помогает четко определить необходимые и достаточные взаимосвязи между подразделениями банка и, в сущности способствует более эффективному управлению банком. Например, отделу вкладов совместно с экономическим отделом необходимо систематически анализировать ход выполнения бизнес-плана по привлечению денежных средств на счета, а совместно с отделом кадров принимать участие в обучении и переобучении операционно-кассовых работников; совместно с отделом маркетинга участвовать в разработке рекламных материалов, касающихся предоставления новых услуг и обслуживания клиентов, а совместно с отделом информационных технологий отделу вкладов необходимо принимать участие в разработке программного обеспечения операций по вкладам граждан. Для отдела ценных бумаг можно было бы порекомендовать отразить следующие взаимосвязи: совместно с отделом бухгалтерского учета контролировать правильность ведения учета и своевременность операций с ценными бумагами; совместно с экономическим отделом систематически анализировать ход привлечения средств клиентов в ценные бумаги, доходность проводимых операций; совместно с отделом кассовых операций контролировать и обеспечивать наличие ценных бумаг в структурных подразделениях банка. Таким образом, можно сказать, что связи между банковскими подразделениями являются условием, определяющим возможности координации деятельности всего банка. Эффективная координация зависит от распределения полномочий по уровням иерархии и системы функционирования информации в банке. Если взять за основу типичную дивизиональную структуру банковского учреждения (рис. 1.17), то мы видим, что вертикальные связи здесь служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они создают тем самым стабильность в банковской организации. Однако использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится малоэффективным, когда информация, используемая для принятия решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. Например, Правление банка (Москва, Центр) - Управление автоматизации (Москва, Юго-Запад) - Отделение А (Тверь, Центр) - Отдел автоматизации (Тверь, пос. Соминка), Филиал 1 (Тверь, пос. Восточный). В этом случае создается опасность возникновения искажения ("эффект испорченного телефона"), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты. Вертикальные связи между банковскими подразделениями обычно осуществляются посредством совещаний, оперативок, собраний и личных встреч руководителей. Вертикальные связи носят формальный характер, если они служат основой утвержденных в банке квалификационных характеристик, особенно в части описания отношений между различными должностями (см. Приложение 3). Горизонтальные связи - это связи между двумя равными по статусу подразделениями банка, например между отделами или филиалами. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Например, взаимодействие между специалистами отделов кредитования различных отделений банка может помочь им снизить степень риска по кредитам, прояснив для себя список организаций, числящихся в должниках. Обычно горизонтальные связи в отличие от вертикальных не формализуются, не фиксируются в должностных инструкциях или задачах структурных подразделений и не носят обязательный характер. Поэтому особый интерес представляет анализ практики установления таких связей. Естественно, главный способ установления связей - это прямые контакты, посещения или встречи руководителей либо специалистов различных подразделений. Другой способ - создание целевых групп для разработки или решения какой-то проблемы, например для внедрения в банковскую практику технологии обслуживания клиентов по пластиковым карточкам. Наиболее полное развитие целевые группы, конечно, получают в рамках матричной структуры банковской организации. Третьим способом осуществления горизонтальных связей между подразделениями является обучение в рамках подготовки и развития персонала. Естественно, что обсуждение профессиональных проблем в учебных группах дает специалистам и руководителям информацию о положении дел в том или другом подразделении. Четвертым способом могут служить такие объединения, как профессиональные клубы. Например, в Московском банке Сбербанка РФ успешно функционировал клуб заведующих филиалами. Подобные клубы помогают банковским сообществам эффективно решать задачи, возникающие в процессе деятельности филиалов. Известным способом осуществления горизонтальных связей являются также различные командировки, экскурсии, вечера отдыха, спортивные и другие праздники. Для улучшения связей между структурными подразделениями банка полезно, чтобы сотрудники посещали другие отделы или филиалы. Ведь всегда легче иметь дело с людьми, с которыми встречались или разговаривали. В некоторых банках практикуются непродолжительные стажировки сотрудников к своим коллегам в другие банки, во время которых бывает не только полезно посмотреть, как работают другие, но и приятно вместе пообедать, попить кофе, обсудить свои проблемы. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования некоторой совокупности предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие связи наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция)*(36). Для определения степени дифференциации они предложили использовать следующие четыре параметра: определенность в целях и задачах подразделения; структура (жесткая, формальная или гибкая, неформальная); уровень взаимодействия между группами; временные границы обратной связи, т.е. получают ли сотрудники информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы. Для примера возьмем три банковских подразделения и посмотрим степень различия между ними поданным переменным (табл. 1.3). Из табл. 1.3 видно, что чем больше подразделений внутри банка отличаются друг от друга по этим четырем параметрам, тем более дифференцированным является данное банковское учреждение. При этом необходимо иметь в виду, что работу в высокодифференцированных организациях, к которым мы вполне можем отнести банки, очень трудно координировать. Таблица 1.3 Дифференциация между подразделениями банка ┌──────────────┬──────────────────┬───────────────────┬─────────────────┐ │ Переменные │ Отдел вкладов │Отдел автоматизации│Отдел маркетинга │ │дифференциации│ │ │ │ ├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │Цели │Привлеченные │Новые банковские│Объем продажи│ │ │средства │технологии │услуг │ ├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │Структура │Механистическая │Высоко-органическая│Органическая │ ├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │Взаимодействие│Ориентировано на│Ориентировано на│Ориентировано на│ │ │задачи │людей │людей │ ├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤ │Обратная связь│Очень долгая │Долгая │Быстрая │ └──────────────┴──────────────────┴───────────────────┴─────────────────┘ В сочетании с сильной децентрализацией банковское учреждение требует выделения отдельных сотрудников или целых подразделений, которые выполняли бы специальную работу по координации и интеграции различных частей банковской структуры. Изучение степени дифференциации банковских подразделений помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а наличие соответствующего интеграционного механизма (например, регулярные заседания Комитета по пассивным операциям) создает условия для снижения уровня возможных противоречий. Все вместе способствует повышению эффективности банковской организации в ее взаимодействии с внешней средой. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между подразделениями банка и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований банка и внешней среды. Мероприятия по оптимизации интеграции и улучшению связей между банковскими подразделениями будут рассмотрены нами в гл. 3. 1.5. Система управления банком Ни одно учреждение не может развиваться и действовать само по себе, стихийно. Все будут тогда терпеть бедствие в "океане действий", сталкиваться друг с другом, действовать "вслепую". Управление выступает компасом для всех. Специалисты выделяют в банковском менеджменте следующие разделы: структура организации, финансовые потоки, учет, экономика, бизнес-планирование, персонал. Таким образом, сначала структурируют и описывают бизнес-процесс, затем обеспечивают направления внутри банка для поддержки этих бизнес-процессов. Таких направлений - два: организация общего функционирования банка (управление делами, транспорт, связь, технические средства и т.д.) и реализация функций банковского менеджмента. Прежде чем охарактеризовать современную систему управления банком, напомним основные положения теории управления. Без знания и умелого применения их трудно наладить эффективную реализацию функций банковского менеджмента. "Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития, - писал Питер Друкер, английский ученый, которого можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины. - В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент - двигатель, развитие - следствие"*(37). При всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента. Менеджмент не тождествен всей деятельности организации по достижению конечных целей. Главное в нем включение только тех функций и действий, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению и с целевой ориентацией различных видов деятельности. Иначе говоря, если теория науки управления (management sciences) построена на базе других областей знаний (математический, информационный, операциональный, социотехнический, поведенческий подходы, теория решений и др.), то практический системный подход заключается в отделении и одновременно в сочетании управленческих и неуправленческих функций. Известны различные классификации действий и функций, осуществляемых в рамках процесса управления. Еще А. Файоль в 1916 г. выделил четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль*(38). Г. Кунц и С. О'Доннел в двухтомнике "Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций", изданном в 60-х годах, предложили следующий набор функций управления: 1) представительство как коммуникации и проявление власти; 2) планирование, включающее выбор целей, стратегии, линии поведения, программы и процедур для их выполнения; 3) организация, посредством которой происходит создание задуманной структуры ролей через определение видов деятельности, закрепление за ними определенных управляющих и подразделений, делегирование полномочий, их координация и обеспечение информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре; 4) работа с кадрами, заключающаяся в назначении соответствующих людей на посты, предусмотренные организационной структурой, т.е. учет, оценка и отбор кандидатов на должности, а также установление зарплаты и повышение квалификации; 5) руководство и лидерство, включающее воспитание традиций фирмы, создание соответствующих условий для работы с полной отдачей, уточнение заданий и мотивирование к совершенствованию деятельности; 6) контроль, означающий оценку и корректировку действий для обеспечения соответствия результатов планам. Современные авторы, такие, как Д. Синк, А. Силадьи, считают, что управление включает два основных вида деятельности - планирование и действие. Относительно действия заметим, что на более высоком уровне управления важное значение приобретает делегирование ответственности и контроль выполнения. Далее, самым важным элементом часто становится стимулирование действий. Общий процесс управления с точки зрения А. Силадьи показан на рис. 1.18. Конечно, можно по-разному структурировать, объяснять и использовать теории управления. Взгляды на управление трансформировались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялись и люди, что привело к более яркому признанию психологических и социологических аспектов управления. В 1960 г. Д. Макгрегор опубликовал свои взгляды на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. Немногие управленческие и организационные теории завоевали такое широкое признание администраторов и руководителей, как теория X и теория Y, представленные в книге Д. Макгрегора "Человеческая сторона предприятия". В 80-е годы У. Оучи в книге "Методы организации производства: японский и американский подходы" поведал нам о теории Z. Все эти теории представляют собой попытки систематизировать эволюцию взглядов на то, как работает система управления людьми. Обратим внимание на некоторые полезные советы руководителям организаций, вытекающие из названных теорий. По Д. Макгрегору, регулируя поведение подчиненных, руководитель обязан контролировать ряд моментов: задачи, которые выполняются, способы их решения и время; ресурсы, выделяемые для выполнения этих задач; рабочее окружение, в котором выполняют свои задачи подчиненные; инструкции, предписания по выполнению задач; включение подчиненных в процесс решения проблем; ожидание подчиненными вознаграждений, результатов; размеры и вид поощрений. Учитывая эти моменты, Д. Макгрегор утверждает, что существует по меньшей мере два определенных подхода, которые руководитель может использовать для управления. Эти подходы, названные как теория X и теория Y, содержат следующие основные утверждения. Теория X 1. Человек изначально не любит работать. 2. Его следует принуждать, контролировать, направлять, наказывать, чтобы заставить работать. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он хотел бы избегать ответственности. Таким образом, теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю по вышеупомянутым переменным. Теория Y 1. Работа естественна для человека. 2. Человек может руководствоваться не только внешним контролем, но и осуществлять самоуправление, самоконтроль, служа целям, которым привержен. 3. Средний человек стремится к ответственности. Он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни. Теория Y основана на позиции, которая стимулирует и поддерживает: (1) делегирование полномочий, (2) обогащение содержания работы, (3) улучшение взаимоотношений, (4) коллективное решение проблем и (5) признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Теория Z предполагает: 1. Наем работников на длительный срок. 2. Коллективное принятие решений. 3. Индивидуальную ответственность. 4. Нечастую оценку работы и длительное продвижение. Подход к управлению с позиции теории Z предполагает, что коллегиальность (или партисипативность) управления - ключ к увеличению производительности. Теория Z исходит из того, что координация индивидуальных усилий, осуществляемых в рамках философии "доверие, такт, близость", приводит к более высоким результатам. Доверие, такт и близость - три важнейших компонента культуры организации типа Z, причем такт подразумевает действия, относящиеся скорее к человеческим эмоциям, чем к правилам, процедурам и односторонней ориентации на экономичность. Рассматривая типичные американские организации, основанные на индивидуализме и конкуренции, порождающие отчуждение людей и сопровождающиеся недостаточной производительностью, автор теорий Z и У. Оучи подчеркивает, что организации типа Z (разновидность японских организаций) более органичны и адаптивны, они характеризуются высоким уровнем сотрудничества и результативности. Мы рассмотрели только три различные "философии управления", на самом деле, конечно, существует гораздо больше "управленческих подходов". На вопрос: "Как все же надо управлять?" обычно следует ответ: "В зависимости от заданных условий". Каковы же эти условия? В теории и, пожалуй, на практике эффективные руководители способны адаптироватся применительно к: - ситуации; - подчиненным; - типу вышестоящего руководителя. И понятно, что при некоторых обстоятельствах и в определенных чрезвычайных ситуациях даже руководитель - сторонник теории Y может оказаться вынужденным действовать в духе теории X. В целом, преобладающими стереотипами руководства в 60-70-е годы были теории X и Y. Однако развивающаяся экономика, рост числа профессий, требующих высокой квалификации, и другие факторы - все это способствовало переходу управления от теорий управления X и Y к теории Z. В 80-е годы возросла компетентность и зрелость управления, называемого ситуационным, или случайным. Последнее время в научно-прикладных исследованиях и в специальной литературе об организационном поведении делается акцент на "ситуационные подходы" в управлении, т.е. на гибкость и умение должным образом адаптироваться к изменяющейся ситуации. Поэтому сегодняшняя задача управленцев - знать, когда надо изменить стиль и развить навыки для адаптации стиля руководства. Именно это является одним из главных отличий современного менеджмента от прежних способов организации коллективных действий. Ведь менеджмент в принципе не дает идеальных, единственно правильных, "самых лучших" методов, пригодных на все случаи жизни, не делает организацию идеальной. Меняются цели и стратегия - меняются конкретные задачи - меняются организация и методы. Именно в менеджмент как бы встроен импульс постоянного обновления. Управленческий опыт помогает правильно действовать. В этой связи интересен философский взгляд на современный менеджмент организации японского специалиста О. Моримасы, занимавшего управленческие посты в разных фирмах на протяжении 20 лет. Оглядываясь на пройденный путь, он пришел к заключению, что управление - это нечто похожее на дерево в бурю. "Успех управления лежит на листьях. Пышная зеленая крона дерева говорит о том, что дела идут хорошо. Но лишь только меняется состояние окружающей дерево среды, осыпаются листья, ломаются ветви. Только у дерева с сильным стволом могут вырасти новые ветви, возвратиться зеленая крона. Если же ломается ствол, то дереву приходит конец. Немало таких организаций, у которых ломался ствол и которым пришлось испытать всю трагедию банкротства*(39). Размышляя таким образом об управлении, О. Моримасы приходит к выводу, что в самом основании ствола лежат идеи управления. А выше расположено то, что называют политикой, целями, стратегиями, призванными соединить усилия всего персонала в случае "бури". Частями ствола дерева управления, по мнению О. Моримасы, являются творческий подход к развитию управления, лидерство, гибкость реагирования на перемены и жизненность, в основе которой лежит мечта, видение далекого будущего. Сейчас, в период резких перемен, очень велика вероятность того, что стремление к некоему идеалу сопровождается крупными капиталовложениями. Мечта, разрастаясь становится такой, что ее невозможно охватить. Поэтому, говорит опытный менеджер, необходимо долгосрочное планирование и совершенствование внутренней структуры системы управления. Ему вторит уже известный нам Питер Друкер: "Менеджмент есть орган, жизнетворный, действующий, динамичный орган института, которым он управляет. Институт, например коммерческое предприятие или банк, есть орган общества и существует только для того, чтобы дать результат, потребный обществу, экономике, индивиду. Однако органы никогда не определяются тем, что они делают или как они это делают. Они определяются тем, что они вкладывают в жизнеобеспечение организма"*(40). В менеджменте, конечно, нуждаются все организации - от университетов до поликлиник. Но самое важное, да и трудное - все же менеджмент организаций, занимающихся экономической деятельностью. Ибо без их эффективной работы мы не будем иметь ни хорошего образования, ни надежного здравоохранения. Поэтому рассмотрим теперь все вышесказанное применительно к системе управления банком. Как уже говорилось, основными элементами системы управления банком являются собственно управленческие органы, подразделения и исполнители, выполняющие закрепленные за ними функции, а также методы управленческого воздействия. Главным органом управления банком является общее собрание акционеров, принимающее важнейшие решения: утверждение устава, выбор Правления или Совета директоров, утверждение балансов и отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Правлением или Советом директоров. Правление или Совет директоров банка является представительным органом акционеров и должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка. Важнейшими обязанностями этого органа являются обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал, определение стратегических целей банка, формирование управленческих органов, контроль за инвестиционными и другими операциями. В банке обычно создается несколько постоянных комитетов для рассмотрения специфических или экстраординарных вопросов и принятия ответственных решений. В крупном банке, как правило, создаются Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по экономике (инвестирование средств), Ревизионный комитет (аудит подразделений банка) и Комитет по связям с общественностью. Правление банка периодически контролирует структуру портфеля кредитов и ценных бумаг в соответствии с утвержденными целями и задачами банка. В случаях изменения конъюнктуры (падения спроса на те или иные кредиты, повышения процентных ставок и т.п.) может быть изменена и сама банковская политика. Правление осуществляет общий контроль над операциями банка и решениями комитетов. На заседаниях Правления заслушиваются отчеты руководителей подразделений (филиалов) и обсуждается положение дел банка. Для руководства и осуществления операций формируются управленческие структуры банка. По степени их самостоятельности и объему полномочий управленческий состав имеет три уровня: высшие менеджеры (управляющие); линейные менеджеры (руководители филиалов); лица, наделенные надзорными или ревизионными функциями. Рассмотренная в разд. 1.3 структура банка выступает как бы в роли "костяка", "остова" или даже "тела" системы управления банком. Причем, по меткому замечанию профессора О.С. Виханского, при определенном уровне развития управления "тело" системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм эквивалентен не только своему телу. Как мы уже говорили, есть нечто исключительное, что условно можно назвать "душой" организма. И чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой составляющей системы управления. Таким образом, вторым элементом системы управления в банке, как и в любой другой организации, является организационно-управленческая культура, включающая: управленческую идеологию и ценностную организацию системы управления банком; интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности; информацию и обеспечение коммуникаций в системе управления; формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между "управленцами" и подчиненными, между "управленцами" и представителями организаций - партнеров и клиентов банка: уровень организационного развития банка и каждого подразделения в отдельности. Подробнее организационно-управленческая культура банка будет рассмотрена в гл. 3. Третьим элементом системы управления банком можно назвать развитие системы управления. Появление этого элемента отражает возникновение в системе управления банком таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям в социальной среде, ориентация на современные банковские технологии, поиск и разработка новых банковских продуктов и ускоренное их внедрение, введение прогрессивных идей функционирования системы управления банком. Подробно развитие системы управления будет рассмотрено в гл. 3 и 4. Здесь же только отметим, что процесс развития системы управления включает: постоянный анализ функционирования системы управления банком, ее потенциальных возможностей и задач; выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента; разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода; организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности); анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления банком в новое состояние; развитие кадров системы управления банком (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора). Резюмируя проведенный анализ, напомним об известной "вирусной теории менеджмента" Уильяма Эдвардса Деминга*(41). Большая часть концепций и методов, составляющих эту теорию и дающих, как правило, наиболее быстрый результат, сосредоточивается на методах достижения высочайшего качества и эффективности при производстве товаров и услуг. Однако характерной чертой учения Деминга является понимание важности учета как социального, так и организационного фактора в управлении. В частности, говорит Деминг, на результаты труда работников влияют случайности процесса производства, управлять которыми они не могут. Изменчивость процесса производства продукции влияет и на все остальные системы управления в организации. Изменчивость - это вирус. Она как бы инфицирует каждый процесс, с которым соприкасается. Так называемое правило Джурана гласит: любая проблема на 85% определяется системой, на 15% - работником. Инстинктивная реакция большинства менеджеров при возникновении сбоев в работе заключается в желании упрекнуть работника. Но иногда встречаются менеджеры, которые, столкнувшись с какой-либо проблемой, считают, что они сами виновны в ее возникновении и могли бы кое-что предпринять для ее устранения. Работая консультантом, Деминг на практике доказал, что в действительности ошибка определяется чаще всего именно системой. Большинство же менеджеров упорствуют в том, что надо менять людей, когда на самом деле требует изменений именно система управления. Существует принцип вредности: если вы пытаетесь усовершенствовать систему, состоящую из людей, технических средств и методов, устанавливая количественные целевые показатели для улучшения эффективности отдельных ее частей, система подведет вас там, где вы менее всего ожидаете, и за это придется платить сполна. Эта мысль тяжело воспринимается и в банковской среде людьми, привыкшими думать, что отдельные элементы системы управления определяют процесс производства продукции или услуг. Они предпочитают отдавать четкие приказы подчиненным, и думают, что могут разделить систему на части вдоль линий схемы управления. Их стратегия менеджмента - "разделяй и властвуй". Система понятий и взглядов некоторых менеджеров слишком ограничена. Или игнорируется тот факт, что они имеют дело с системой как целым. Они не знают, как совершенствовать систему управления процессом деятельности в организации. Подобные рекомендации по этому поводу будут даны в гл. 3. Итак, банк - это единая взаимосвязанная и сложная система. Она требует определенного корректного и современного управления, для того чтобы конкурировать с другими развивающимися системами. Поэтому необходимо обратить особое внимание на принципы банковского менеджмента. В настоящее время от этого, а также от культуры и системы управления слишком многое зависит в деятельности банков. 1.6. Режимы работы с информацией Любое банковское учреждение, каким бы оно ни было по профилю деятельности и размерам, занято сбором, хранением, анализом и использованием информации. Информационное обеспечение служит важным условием существования банка в рыночных отношениях. От полноты и достоверности информации зависит правильная ориентация банка в отношениях со своими партнерами и клиентами, выбор направлений использования финансово-кредитных ресурсов. И напротив, нехватка информации, ее недостоверность и запаздывание ведут к ошибочным действиям, ущербу и даже финансовому краху. Практика дает немало тому примеров. Поэтому организация работы любого банка включает в качестве важного элемента налаживание его информационного обеспечения. Дело это весьма сложное, поскольку речь идет не о механическом накоплении массивов информации и их произвольном использовании, а о строгих правилах и распорядках работы с информацией. Их назначение двояко - охватить все стороны работы банка как целостной структуры и одновременно обеспечить каждое рабочее место служащего необходимой ему информацией. Попытки собирать поспешно какую-либо информацию успеха не приносят. Банкирам следует прежде всего руководствоваться основными правилами информационной деятельности, полезными для каждого банка. Вот основной их перечень. 1. Информация, собираемая и используемая в банке, должна соответствовать его уставу и тем задачам, которые призван выполнять данный банк. Иными словами, не хаотический, а строго содержательный отбор информации способствует эффективной его деятельности. 2. Полнота информации означает сбор, анализ и систематизацию по различным направлениям: о клиентах банка - физических и юридических лицах, о партнерах - об органах и организациях, с которыми банк сотрудничает, о величине и динамике различных вкладов и депозитов, уставном капитале и резервных фондах, о динамике инвестиций на рынках капиталов, товаров и услуг, о спросе на продукцию и услуги в отрасли, регионе и стране и т.д. Реестр видов информации может меняться в зависимости от профиля деятельности банка и ситуации, в которой он находится. 3. Банковская информация должна быть достоверной, правильно отражающей факты, события и процессы в финансовой сфере, а главное - своевременной. 4. Информацию в банке следует собирать, анализировать и накапливать на магнитных и бумажных носителях, а также в виде документов или материалов иного рода. 5. Банковская информация должна быть строго конфиденциальна, т.е. иметь ограниченный и защищенный доступ. Это правило касается как всех служащих банка, так и всех партнеров и клиентов банка, и вытекает из смысла ст. 21, 22, 23 Федерального закона "Об информации, информатизации и защите информации". Таковы общие правила работы с банковской информацией, которые надлежит знать и соблюдать каждому служащему банка. Конечно, названные правила можно посчитать простыми и условными, и они могут легко раствориться в текущей деятельности. Их реализации во многом способствует введение строгих распорядков работы с информацией. Причем это не сумма отдельных процедурных документов, а система процедур работы с информацией разных видов, связанных между собой. Исходя из имеющегося опыта, в банковских организациях можно рекомендовать следующие способы документирования и использования информации. 1. Формирование и поддержание в рабочем состоянии банка данных, в котором закодированы все виды и массивы необходимой информации. Специальное положение, утверждаемое руководством банка, должно определить график и порядок представления данных, их обработки и хранения. Особо следует урегулировать режим использования информации по кругу лиц, ее видам и объему. 2. Создание схемы движения документов в банке, которая должна содержать: документы, поступающие от государственных и муниципальных органов; документы (письма, телеграммы, факсы и т.п.) от партнеров и клиентов; инструкции, отражающие общие и специфические требования к функциональной деятельности сотрудников банка; внутренние документы - приказы, распоряжения, текущие поручения внутри банка, поступающие от руководителей разных уровней в структурные подразделения и к конкретным исполнителям. 3. В положениях о структурных подразделениях банка целесообразно точно определить, информацию какого вида и содержания они получают (от каких служб), готовят и передают (по каким адресам и в какие сроки). Столь же существенно в должностных инструкциях работников точно выделять раздел об их работе с информацией - виды информации, операции, сроки, адресаты, ответственность. При вступлении в должность, периодических проверках и аттестациях служащих "информационный элемент" деятельности подлежит тщательной оценке. К внутренним документам в банке относятся: информационные письма, служебные записки, распоряжения, приказы и т.п. Одним из видов внутренней документальной информации являются письма. Обычно они используются для передачи информации сверху вниз, например, уведомление сотрудника об изменении условий его оплаты или информационное письмо о необходимости выполнения тех или иных работ. В качестве примера можно привести следующее письмо. Руководителям филиалов банка Информационное письмо С целью выполнения бизнес-плана IV квартала с.г. прошу Вас активизировать работу: по привлечению организаций на перечисление заработной платы сотрудников через филиалы банка; по привлечению вкладчиков; по увеличению числа клиентов, оформивших безналичное списание с лицевого счета в счет оплаты коммунальных услуг. Для этого необходимо проводить широкую разъяснительную консультационную работу в своем районе среди клиентов и организаций о преимуществах и удобствах данных видов услуг. Начальник Отдела вкладов Виноградов С.В. 5 декабря 2003 г. Другим, часто встречающимся регламентирующим документом являются служебные (докладные) записки. Они используются, если сотруднику или руководителю необходимо передать информацию коллегам, подчиненным. Копии таких записок обычно рассылаются для ознакомления. Ниже в качестве примера приводится текст типичной служебной записки. Руководителям отделов банка Служебная записка Отдел капитального строительства совместно с организационным отделом просит Вас проработать вопрос о потребности проведения капитального и текущего ремонтов помещений, мягких кровель, сантехнического оборудования, офисной мебели, приобретения канцтоваров, расходных материалов, кондиционеров и прочего оборудования, необходимого для работы отделов. Просьба сообщить о необходимых потребностях в ОКС и орготдел до 1 декабря 2003 г. Отделы, не подавшие заявки в срок, будут обслуживаться в последнюю очередь. Начальник ОКСа Начальник орготдела Сергеев О.В. Вениаминова Е.П. Циркуляры, распоряжения, приказы - привычные формы регламентации деятельности. Они используются, когда руководство хочет формально уведомить персонал об изменениях в правилах, процедурах, актуальных задачах деятельности на данный период, а также для быстрого и широкого распространения иной информации. Опасность состоит в том, что количество таких документов может быть столь велико, что сотрудники могут быть буквально "захлестнуты" поступающим потоком и потому пропустят важное сообщение. Поэтому правильно делают те руководители, которые оставляют себе специально время для разбора подобной документации и выделяют в ней красным цветом то, что действительно является важным для деятельности их подразделения. Кроме перечисленных документов, руководства и пособия также известны банкирам. Справочники позволяют избежать ошибок, которые могут возникнуть в случае отсутствия стандартов. Отчеты и особенно годовые отчеты дают возможность донести информацию о деятельности того или иного подразделения до руководства, акционеров, клиентов и аналитиков банка. На основании таких отчетов выстраивается стратегическая линия конкретных цифр и показателей деятельности банка на ближайшую перспективу. Для работы с информацией в банках, как правило, создается отдел обработки корреспонденции. В задачи этого отдела входят учет, оформление и хранение первых экземпляров приказов и распоряжений; прием, регистрация и направление руководству или в подразделения поступающих документов и писем, контроль за их рассмотрением и исполнением; своевременная и качественная подготовка проектов документов, организационно-техническое обеспечение заседаний руководства и комитетов; подготовка и рассылка справочных материалов, организация приема руководством банка посетителей и т.д. 1.7. Организационные распорядки и коммуникации в банке В работе банковского учреждения большое значение имеют организационные распорядки и регламентация работы. Практике известны разные основания для регламентации. Одним и очень важным фактором для подразделений банка является степень их самостоятельности в принятии тех или иных решений, что, естественно, связано с числом уровней управления в банке. На рис. 1.17 показано 5 уровней управления, это "пятиэтажный" банк. Так, в соответствии с регламентом его функционирования филиал является частью отделения и руководитель филиала имеет право принимать решения, относящиеся к работе филиала. Аналогичная ситуация существует на уровне отделов и отделения. При всех других равных условиях "этажность" организации обратно пропорциональна ее общей эффективности. Поэтому число уровней управления так тесно связано с правами подразделений банка. В больших организациях применяются две системы распределения и регламентации прав и ответственности или полномочий подразделений по уровням иерархии - система "елочки" и система "матрешки" (рис. 1.19). Система "елочки" основана на принципе единства, в соответствии с которым работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Если такое реализуется в банке, то в принципе достаточно легко найти ответственного за ошибку или просчет. Недостатком системы "елочки" является то, что она ослабляет функциональные права вышестоящих подразделений. Вторая система, более распространенная в банковской практике, - система двойного или множественного подчинения (система "матрешки"). При этой системе права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей, т.е. первое лицо банка отвечает за все. Вместе с тем и окончательное решение "уводится" на самый верх банка и позволяет, тем самым, осуществлять тотальный контроль всех уровней управления. При такой системе права и ответственность рассеяны между многими уровнями банковской иерархии и при совершении ошибки трудно найти виновного за случившееся. В этой связи в документах, регламентирующих деятельность того или иного подразделения банка (например, в Положении об отделе кредитования) должны быть зафиксированы соответствующие нормы прав и ответственности. Передача, делегирование ответственности за некоторые ключевые решения или передача конкретных прав на нижние уровни управления банковского учреждения, т.е. децентрализация, также должны регламентироваться в виде отдельных приказов или распоряжений. На практике нередко бывает полезным периодически пересматривать объем полномочий на разных уровнях. И когда усложнение деятельности и расширение ее масштабов, а также возросшая квалификация сотрудников становятся очевидными, нужно решительно "сбрасывать" часть полномочий с верхних "этажей" на нижние. Этот опыт давно себя оправдал в разных хозяйственных и финансовых организациях в нашей стране. Он успешно применяется в корпорациях, фирмах и банках зарубежных государств. Но нельзя абсолютизировать децентрализацию и считать ее единственным способом управления. Изменение финансово-экономической ситуации иногда может потребовать и обратного процесса. А через какое-то время вновь полезно вернуться к перераспределению полномочий сверху вниз. Как отмечалось выше, банк - сложно организованное учреждение. И поэтому, кроме перераспределения функций, весьма полезны и другие способы организации деятельности банка. Мы относим к ним различные регламенты и распорядки работы, которые позволяют ритмизировать и делать более целеустремленными как всю работу банка, так и специализированные управленческие действия. В многолетней практике и в настоящее время с успехом применяется целая система регламентов и распорядков работы. К первой группе этой системы относятся регламентирующие документы: устав банка, положения об отделах, должностные инструкции или характеристики. Некоторые из этих документов (устав, положения об отделах) уже рассматривались в разд. 1.4, другие (должностные инструкции) будут рассмотрены в гл. 2. Вторую группу составляют организационные распорядки работы, к которым относятся правила трудового распорядка, порядок приема клиентов и граждан, порядок проведения служебных совещаний, режимы подготовки и подписания документов у руководителей разного уровня, часы приема сотрудников банка. В качестве примера можно привести правила внутреннего распорядка сотрудников одного из банков. Они включают следующие требования: требования к внешнему виду сотрудников, который должен соответствовать имиджу банковского работника; соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте; уважительное отношение к каждому клиенту; наличие на рабочем месте полного набора материалов и документов, необходимых для работы; наличие табличек с указанием фамилии, имени, отчества и должности работника; соблюдение правил хорошего тона во взаимоотношениях с коллегами. Кроме перечисленных требований данные правила запрещают опоздания на работу и уход с работы до окончания реального времени; оставление рабочего места, когда в зале есть клиенты; курение в помещении банка, а также разрешают на технологический перерыв в случае замены одного сотрудника другим. Некоторым приведенные правила покажутся излишне жесткими, но такова банковская реальность. Третью группу системы составляют так называемые функциональные распорядки работы, которые регулируют выполнение строго определенных действий. С их помощью создается своего рода технология функционирования банковского учреждения в разных сферах его деятельности. К числу таких распорядков можно, например, отнести утвержденные банком России Правила определения признаков подлинности и платежности денежных знаков иностранных государств и платежных документов в иностранной валюте (Приложение N 3 к Инструкции от 27 февраля 1995 г.). К ним же следует отнести различного рода инструкции по организации первичного финансово-бухгалтерского учета, правила обеспечения сохранности денежных средств, совершения различных финансоводенежных операций, обслуживания клиентов, хранения и использования материально-технических средств, правила по работе с электронными платежными документами и т.п. В частности, общие операционно-кассовые правила одного из банков содержат положения, касающиеся порядка нахождения в операционном зале посторонних лиц, порядка хранения печати, штампа, приходно-расходных ордеров и других ценных бланков, реестров и ценностей, последовательности действий операционного работника при обнаружении недостачи или излишков денег в конце операционного дня и т.п. Важное значение придается четвертой группе системы - регламентам работы с информацией (см. разд. 1.6). Как видим, существует немало общих, организационных, функциональных распорядков работы банковского учреждения. И там, где их умело составляют и последовательно реализуют, достигается очевидный эффект: экономический и организационный. И напротив, недооценка или игнорирование указанных распорядков порождают путаницу в действиях сотрудников, усложняют их взаимоотношения; много времени затрачивается на составление ненужных бумаг, излишние согласования, беспредметные совещания. Учитывая сказанное, можно дать банковским руководителям следующие рекомендации: во-первых, регламенты и распорядки работы должны разрабатываться на системной основе, во взаимной связи друг с другом и по единым методикам. Тогда можно будет с их помощью охватить все наиболее важные стороны деятельности банка и не упустить важное; во-вторых, распорядки работы должны готовиться весьма тщательно людьми, которые хорошо понимают их назначение и содержание. Здесь нельзя слепо копировать подобные документы других учреждений или делать их поверхностными и чисто формальными; в-третьих, необходимо добиваться, чтобы сотрудники всех уровней банковского учреждения при вступлении в должность, перемещениях, изменении функций и т.п. хорошо знали соответствующие распорядки. Иначе они останутся на бумаге и каждый будет произвольно вести дело по-своему; в-четвертых, необходимо периодически пересматривать распорядки работы с учетом изменений в объеме и содержании деятельности банка, в его отношениях с клиентами и партнерами с учетом перемен в рыночной конъюнктуре. Регулярная их корректировка будет способствовать эффективности всей управленческой и финансово-экономической деятельности банка. По мнению одного из банковских руководителей, "банка без бюрократизма не бывает. Все должно быть регламентировано. Конечно, должны быть факторы сдерживания бюрократии. Но большая структура всегда несет в себе риски, и та же зарегламентированность имеет целью эти риски упредить"*(42). В этой связи коммуникации в банковской организации имеют свою специфику и свои особенности. Очень часто власть руководства при каком угодно единоначалии и полномочиях - далеко не единственная власть в банковской организации. В любом банке в первом приближении можно выделить четыре крупных источника власти: экспертное знание и умение; отношения между банковской организацией и ее внешней средой; контроль над коммуникационной сетью и информацией; наличие общих организационных правил и права руководства их устанавливать. Все эти источники власти соответствуют различным типам зон неопределенности. Что это означает? Например, власть экспертов связана с возможностью их замены. Многие сотрудники имеют в организации монополию только потому, что заменить их трудно и дорого, а организовавшись в группу, они сделали свои знания и опыт недоступными для остальных. Всем знакомо привилегированное положение родственников и друзей лиц, занимающих важные для организации позиции во внешней среде. И хотя здесь имеется некоторая неопределенность положения этих лиц, они, просто благодаря месту, занимаемому ими в данной сети коммуникаций, будут обладать властью над любым человеком, ибо способ передачи ими информации (задержка, фильтрация, приукрашивание, просто передача всей массы информации без обработки) значительно влияет на их способность к действию. Уже из этого видно, что реальные коммуникации, отражающие взаимодействие между сотрудниками в банке, отличны от тех, что заданы "рациональной" структурой, задачами банковских подразделений и должностными инструкциями. Но это только начало. Как бы ни множились безличные правила, как бы ни усиливалась централизация, о которой мы говорили выше, невозможно устранить все так называемые зоны неопределенности*(43). А в них результат зависит от произвола конкретных лиц, обладающих, таким образом, некоторой дискретной властью. Вокруг этих зон неопределенности развиваются параллельные отношения власти, а с ними зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие постоянные источники неопределенности в системе, где поведение остальных можно предсказать заранее, владеют властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. Например, в современной банковской организации отделы автоматизации, разрабатывающие программные продукты, очень часто "имеют власть" над операционными работниками, создавая у последних ощущение неопределенности или неуверенности своих действий. "Изучая таким образом организацию, можно открыть вторую структуру власти, параллельную той, которая видна в официальной схеме. Она позволяет оценить возможности и реальный вес официального начальства, область реальной свободы, которой располагают сотрудники; короче, понять "аномалии", различия между официальным фасадом организации и реальными процессами, характеризующими ее функционирование. Дополняя, искажая, даже уничтожая формальные предписания, эта параллельная структура составляет подлинную схему распределения власти в организации. По отношению к ней в конечном счете ориентируются и формируются стратегии поведения сотрудников", - заключает французский социолог М. Крозье*(44). Вводя новые, неудобные для подчиненных правила или технологию обслуживания, банковский руководитель промежуточного уровня всегда может сослаться на распоряжения "высокого начальства". Так, вся власть в банке, даже против желания высшего руководства, сосредоточивается наверху. В бюрократизированной банковской организации "внутриполитические проблемы" - борьба против фаворитизма, сохранение равновесия между различными частями системы (проще говоря, дрязги и склоки) приобретают приоритет над проблемами адаптации к экономической среде, требующими, чтобы решения принимались там, где лучше известны особенности задач. В итоге лица, принимающие решения, не обладают непосредственным знанием задач, а на местах, где это знание есть, нет власти, чтобы провести необходимую адаптацию. Напомним, что объявленная цель любой банковской организации, как правило, - удовлетворение потребностей и интересов общества в качественных банковских продуктах и услугах. Ради достижения этой цели надлежащие права даются правлениям банков, а также всем промежуточным уровням иерархии управления. Однако очень часто мы сталкиваемся с иждивенческой психологией банковских работников, оставшейся нам в наследство от периода отсутствия товарно-денежных отношений. Если в банке имеется такая бюрократизированная система отношений и коммуникаций, то всякий "нормальный" элемент, получающий задание "сверху", думает прежде всего о том, как выполнить его (имитировать "выполнение") с наименьшими собственными усилиями, а вовсе не о сопоставлении задания с конечными объявленными целями банковского учреждения и выборе такого способа действий, который в наибольшей степени соответствовал бы этим целям. Если же и объявленные цели осуществляются систематически ошибающимся механизмом, например "наверх" посылается только руководству "угодная" и приятная информация, то расхождение между реальными и желательными результатами может достигнуть критических размеров. Причем едва ли не главным "технологическим" фактором, вызывающим это расхождение, оказывается именно подмена целей, происходящая в процессе ее трансляции с верхних на нижние уровни банковской бюрократической иерархии. Отсутствие реальной обратной связи между производством, продажей и потребителями банковских услуг определяет косвенный (подменяющий) способ оценки деятельности не через результаты, а посредством измерения затрат. В такой системе рост затрат автоматически приводит к укреплению власти, которая прямо соотносится с масштабом деятельности, а это еще более усиливает и без того достаточно мотивированную ориентацию на расширение управляемой банковской организации любой ценой, в том числе и тогда, когда на самом деле требуется использовать ресурсы совсем в других областях. Однако все попытки разрешить обостряющиеся экономические трудности административным путем (например, механическим сокращением работников) лишь способствуют дальнейшей бюрократизации управления. При всей сложности и разнообразии ролей и отношений между участниками банковской "бюрократической" организации можно проследить функция защиты. Банковская организация, часто прибегающая к ней, никогда не признает перед клиентом совершенные ею ошибки, сотрудники всегда будут ссылаться на инструкции, правила, циркуляры, распоряжения и не пойдут навстречу пожеланиям клиентов. Жесткость, с которой определены содержание задач, связи между ними и сеть человеческих отношений, необходимая для их выполнения, затрудняют коммуникацию банка со средой и коммуникацию банковских групп между собой. Возникающие трудности, вместо того чтобы вызвать кардинальное преобразование системы управления, используются сотрудниками и отдельными руководителями для укрепления своих позиций в борьбе за власть в банковской организации. Такое поведение вызывает новое давление в пользу безличности и централизации, ибо только эти меры являются в такой системе единственным способом избавиться от чрезмерных привилегий, приобретенных этими сотрудниками и руководителями. Бюрократическая банковская организация предлагает сотрудникам очень удачную комбинацию независимости и безопасности. На самом деле правила, должностные инструкции, различного рода положения защищают самих сотрудников в бюрократической системе. В своей полноте эта система может рассматриваться как структура защиты, необходимость которой вызвана уязвимостью сотрудников. Концентрация власти и изоляция друг от друга в бюрократической системе такого банка делают абсолютно невозможным проведение политики постепенных и непрерывных изменений. Из-за блокирования системы коммуникаций руководители не могут заранее ни получать предупреждения снизу, ни делать надежные прогнозы сами. Когда действовать, наконец, необходимо, им очень трудно принять решение из-за безличных правил, менять которые рискованно. Бюрократическая система, следовательно, поддается изменению только в случае очень тяжелых дисфункций, которым невозможно противостоять. По причине долгого откладывания изменения вызывают в бюрократической системе банка глубокий кризис, ощущаемый всеми участниками. Ритм жизни бюрократической банковской организации - это чередование длительных периодов рутины и застоя с короткими кризисными периодами. Конечно, в некоторых банках существуют более гибкие, "кооперативные" формы коммуникаций, более эффективно благоприятствующие развитию организации, чем бюрократические формы, парализованные отношениями власти. Однако нередко в банковских сообществах бытует мнение, что банк все-таки должен быть несколько "военизированной" организацией. Банкиры считают, что благодаря довольно жесткой структуре управления наилучшим образом обеспечивается сохранность средств, а без исполнительской дисциплины, без "военно-бюрократической" организованности и четкости невозможно нормальное функционирование банковского учреждения. Вместе с тем очевидно, что если "военизированность", "бюрократичность" банка представляет собой только одностороннее (сверху вниз) распространение распоряжений, информации и коммуникаций, то без понимания сути распоряжений сотрудникам банка будет очень сложно работать с современными клиентами. Перестроить, обновить, сделать эффективной бюрократизированную банковскую организацию может только сам банковский персонал. Поэтому следующая глава будет посвящена рассмотрению специфики банковского персонала. Глава 2. Банковский персонал В условиях современной России банки имеют одну и ту же экономическую среду, одни и те же правовые основы деятельности, примерно одинаковый выбор банковского оборудования и рынков сбыта услуг, одни и те же потенциальные источники инвестирования, консультирования и помощи. Тем не менее есть один аспект, абсолютно уникальный для каждого банка. Это люди, нанятые на работу в банк. Именно работники банка делают его отличным от банков-конкурентов. В этой связи важно понимать - ни один банк не может быть монополистом, он всегда будет иметь конкурентов в лице других банков. Продукты, которые предлагают различные банки, сходны и, таким образом, взаимозаменяемы. Решение клиента прийти в банк А или Б в значительной степени зависит от того, с каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется, т.е. многое зависит от приветливости персонала, его компетентности и готовности помочь. Следовательно, работники являются решающим фактором в конкурентной борьбе. Поэтому изменения в стратегии и функциях, структуре и задачах, системе управления и организационных распорядках должны отражаться в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, способах расстановки работников, изменении психологии, организационной культуре банковского персонала. 2.1. Требования к сотрудникам банка Стереотип типичного банковского служащего в недавнем прошлом представлялся как хорошо, но консервативно одетый мужчина, спокойный, со средним образованием, умеющий понятно говорить. Обычно такой служащий приходил в банк после школы или университета, надеясь проработать в нем всю жизнь и выйти на пенсию, дослужившись до уровня линейного руководителя. На сегодняшний день этот стереотип уже не соответствует действительности. Около 60% персонала банков составляют женщины и все большее их число попадает в органы управления банком. Работа банковского клерка все менее связывается с "перетасовыванием бумаг" и все более ориентируется на продажу банковских услуг. Следовательно: а) деятельность в банке представляет собой для банковских работников интересную, разнообразную и престижную работу и, как правило, она обеспечивает надежное рабочее место; б) деятельность в банке требует высокого уровня профессиональной компетентности и способности общаться с другими людьми (в том числе и в сложных ситуациях). Каждый служащий и каждая служащая, успешно работающие в банке и отвечающие банковским требованиям, имеют все основания гордиться своей интересной и важной профессией! По сравнению с прошлым требования к персоналу, работающему в банках, изменились. Более вероятным кандидатом на место в банке сейчас может стать деятельная натура, способная вдохновить молодых, полных энтузиазма людей, нежели лицо с традиционным дипломом об образовании. Знание и понимание роли банковских учреждений в функционировании рыночной экономики, а также информированность о политико-экономическом значении отдельных банковских операций и о требованиях рынка (клиенты, конкуренты) имеют большое значение для того, чтобы поведение служащих банка соответствовало нынешним требованиям. Не осуждается больше и переход из одного банка в другой с целью сделать карьеру; ключевые посты в некоторых банках занимают люди, пришедшие со стороны, а не поднявшиеся по служебной лестнице данного банка. Поскольку изменился тип работы, то изменился и тип требуемого персонала. Сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут хорошо работать, а те, которые "не умеют" работать плохо. Причем очень высок уровень специализации современных банковских служащих и они, естественно, не могут уметь все. Существует ли идеальный работник? Каким он должен быть, что он должен уметь? Вот вопросы, которые все время приходится обсуждать кадровым службам банков. Вряд ли имеет смысл пытаться втиснуть в определенную схему человека, работающего самостоятельно, с желанием и самоотдачей. Нельзя пытаться сделать его "идеальным"; он должен оставаться самим собой. Зато каждый руководитель банка может спросить: "Где сильные стороны моих работников и как их расширить?" и "Где их слабые стороны и как их свести до минимума?" Решающее значение для успешной экономической деятельности при контактах с клиентами имеет поведение работников. При этом важную роль играет принципиальное отношение сотрудника банка к своей работе. В значительной степени оно влияет на его действия при общении с клиентами, т.е. на его поведение при контактах с ними. Выделим следующие требования, к банковскому персоналу, работающему с клиентами: ┌───────┐ │ │ │ │ │ Успех │ │ │ │ │ │ │ └───────┘ = = ┌───────────┐ │ Желание │ └───────────┘ ┌───────────┐ │ Мотивация │ │ │ └───────────┘ + + ┌────────────────────┐ │ Знания работников │ └────────────────────┘ или ┌────────────────────┐ │ Профессиональные │ │ знания │ └────────────────────┘ + + ┌────────────┐ │ Умения │ └────────────┘ ┌────────────┐ │Коммерческие│ │способности │ └────────────┘ Из этой формулы видно, что компетентность, способности банковского работника проявляются не только в сфере его профессиональной деятельности, но и в его мотивации и в коммерческих способностях. Рассмотрим эти аспекты подробнее*(45). 1. Что значит "мотивация"? Дословно это - "движущая сила" или "побудительная причина" сделать или не делать что-либо. Есть целый ряд факторов, влияющих на мотивацию в профессиональной деятельности, а именно: признание со стороны клиентов и коллег; вызов собственным силам и способностям; успех в работе; сотрудничество внутри хорошо функционирующего коллектива; возможность действовать самостоятельно; и, конечно, оплата труда*(46). Кроме того, многим работникам доставляет радость общение с клиентами и возможность помочь людям. 2. В сфере профессиональных знаний особенно важную роль играет знание банковских продуктов и предлагаемых услуг. Для банковских работников необходимо уметь представлять (презентовать) продукты, предлагаемые конкретным отделом или филиалом (например, открытие счета, депозита, выдача кредита, продажа сертификата и т.п.). Причем ценятся люди, умеющие ответить на следующие вопросы. Каковы особенности и разновидности продукта? Каковы в настоящее время условия (процентная ставка)? С какими расходами это связано (оплата)? Каковы основные аргументы в разговоре с клиентом? Каковы типичные возражения клиента и как можно на них отреагировать? Какие бланки придется заполнять? Профессиональная компетентность банковского работника тем выше, чем лучше он ориентируется в этих вопросах. Поэтому еще одним очень важным требованием к банковскому служащему является постоянное изучение необходимых материалов. Работник может убедительно продать какой-либо банковский продукт только в том случае, если сам убежден в его качестве, а также знает возможности и риски, связанные с ним. К сожалению, так бывает далеко не всегда, и неудовольствие клиентов служит критерием оценки действий банка. 3. Третья составляющая требований включает коммерческие способности, позитивное общение с клиентами и ведение бесед. Позитивное общение с клиентами означает способность работника устанавливать со своим клиентом партнерские отношения. Приветливость, вежливость, готовность помочь, внимательность, тактичность, чуткость и т.д. - это то, что желает получить клиент, и, разумеется, банковские служащие должны ему это дать. Однако исследования показывают, что это сделать на практике довольно трудно. Каким образом операционно-кассовый работник или консультант может продемонстрировать свою приветливость? И в чем должна выражаться вежливость? Как сделать, чтобы клиент заметил готовность работника банка ему помочь и поверил, что он сохранит все в тайне? Но об этом речь впереди. Вернемся к базовым требованиям к банковскому персоналу. Как показывают многие исследования, в генезисе предпринимательства существенную роль играют социальные факторы - пол, возраст, образование, допредпринимательская карьера, семья, система социальных связей. Современный банковский бизнес в основном имеет предпринимательские корни, поскольку банковская деятельность удивительно многопрофильна. Она позволяет видеть экономику в целом, со многих позиций, потому что банк участвует в самых разных формах деловой активности. Кроме того, банкир соприкасается не только со сферами бизнеса, но и науки, и искусства. Это поразительное свойство денег, которое, по мнению молодых банкиров, позволяет познавать совершенно различные стороны жизни. Интерес к новому часто стоит рядом с профессиональным и даже чисто предпринимательским интересом. Безусловно, руководители банков обязаны быть предпринимателями и ими движет предпринимательский интерес. В связи с этим охарактеризуем с помощью структуры требований к предпринимателям основные социальные факторы банковского персонала. Пол. Банковский бизнес, особенно "руководящий бизнес", сформировался в основном как мужское занятие. Традиционно он требовал таких качеств, как воля к победе и стремление к господству. Однако в последнее время появился спрос и на типичные женские качества - интуицию, открытость, чувство такта и т.д. Новые банкиры все чаще рассматривают себя как "вдохновители человеческих коллективов", а не как "надзиратели". В силу этих обстоятельств на Западе темпы роста численности женщин-руководителей в банках в два-три раза выше, чем темпы роста численности руководителеймужчин. В России на поприще бизнеса успеха чаще всего добиваются люди с сильным или даже агрессивным началом. Поэтому российский банковский бизнес сохраняет традиционные "мужские" черты, хотя в качестве исполнительного персонала работают в основном женщины. А существуют ли подтверждаемые научными фактами различия между мужчинами и женщинами в эффективности руководства? Опираясь на результаты эмпирических исследований, психолог Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: "Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщинруководителей"*(47). Возраст. Многие банки делают сегодня ставку на молодежь - она быстро осваивает рыночные отношения, легко адаптируется к ним. Те же, кому сегодня за сорок пять, считают современные банкиры, к сожалению, развращены прежней системой, привыкли получать деньги за ничегонеделание. Имеющиеся аналитические данные показывают, что в ролях вице-президентов крупных компаний оказываются люди в возрасте от 53 до 57,7 года, причем, по словам известного менеджера Ли Якокки, полагаются на старших менеджеров чаще всего в связи с их опытом и мудростью*(48). Тем не менее фундаментальный справочник по проблематике лидерства и руководства американского исследователя Р. Стогдилла (1979 г.) содержит очень скромные результаты относительно связи возраста и руководства. 2/3 использованных Р. Стогдиллом работ дают позитивный ответ на вопрос, важен или нет фактор возраста для руководства. Неясным остается другое - сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руководства. Образование. Традиционный тип образования функционально стал для молодых банкиров некоторой роскошью. Поэтому на требования к образованию банкира имеются две точки зрения. Согласно одной из них "основательная подготовка и знание дела, глубина ума и способность к логическому анализу в известных обстоятельствах могут стать источником неудач", - писал известный теоретик предпринимательства И. Шумпетер*(49). Применительно к теме нашей книги это означает, что диплом с экономическим или финансовым образованием не так уж и нужен. Это может даже мешать. Достаточно диплома о высшем образовании. Главное - это способность обучаться. Тем не менее российский банкир сейчас самый интеллектуальный в мире. По данным фонда "Общественное мнение", доля лиц с высшим образованием среди руководителей банков превышает 80%. Многие респонденты вышли из самых престижных и элитарных учебных заведений - МГУ, МФТИ, МИФИ, МВТУ и т.д. Кроме того, среди руководящих банковских работников высока доля лиц с двумя дипломами или с ученой степенью. "Отсутствие предпринимательской традиции и сложившейся практики, "отлитой" в законах, процедурах, обычаях, принятых моделей поведения вынуждает банкиров постоянно управлять ad hoc. Все время им приходится искать новаторские, оригинальные решения, позволяющие действовать, а "не сидеть сложа руки". Поэтому российские банкиры находятся в ситуации перманентного обучения, требующего сверхнапряжения. Того же они требуют и от персонала. При этом учить надо не только чисто профессиональным навыкам, но и, например, как одеваться подобающим для банковских служащих образом. А самое главное - учить общению с клиентами, учить улыбаться, быть доброжелательным, вежливым, корректным. Даже когда клиент явно не прав, если сотрудник перешел в разговоре с ним на повышенные тона, это считается серьезным нарушением"*(50). Другая точка зрения связана с необходимым требованием банковского образования, особенно для высших менеджеров банков. Ее сторонники считают, что профессионализм нужен везде, но в банковской деятельности - особенно. Ведь здесь любое необдуманное действие, просчет или нарушение закона чреваты серьезными последствиями не только для самого банка, но и для его клиентов - сотен, даже тысяч людей - в зависимости от размеров банка. Если банк терпит банкротство, эти люди теряют все. Недаром за рубежом, особенно в тех странах, где существует развитая сеть коммерческих банков, и государство и банковские ассоциации стараются всеми силами поддержать банк, если он испытывает финансовые трудности, не допустить его банкротства. Все понимают: банкротство крупного банка вызовет целую цепь потрясений. По этой же причине банковская деятельность на Западе является объектом весьма жесткого государственного регулирования, начиная с выдачи лицензий на такую деятельность. Одно из требований при выдаче лицензий - профессионализм, т.е. наличие соответствующей подготовки у лиц, возглавляющих банк. Поэтому за рубежом среди банкиров не встретишь вчерашних химиков или стоматологов. Между тем недолгий путь функционирования отечественных коммерческих банков показывает, что больше всего нарушений законов о банковской деятельности допускают банки, возглавляемые непрофессионалами. Поэтому вполне закономерным является решение Центрального банка России, в соответствии с которым он регистрирует создание коммерческого банка только при предоставлении кандидатур руководителей банка, оценивая их и с профессиональной точки зрения. Конечно, в ситуации постоянного выбора хорошее образование позволяет развить когнитивные, адаптационные возможности личности. Лицам с хорошим образованием намного легче, чем остальным категориям населения, сделать рывок в рынок. Вместе с тем социологи и психологи установили, что, хотя обучение происходит на протяжении всей жизни человека, усвоенное им в детстве ("социальная генетика") по преимуществу определяет всю его жизнь. Поэтому банковское высшее образование всетаки более желательно. Интересной проблемой является национальность банкиров. Здесь также имеются несколько мифов. Около 80% москвичей, по данным ВЦИОМа, считают, что лица кавказской национальности злоупотребляют своими правами на московском рынке. Обследование "Экспертизы" показывает, что все эти теории построены на песке. Во-первых, они опровергаются статистическими данными. Русские составляют 84% мелких и средних предпринимателей и 63% крупных. По данным опроса, проведенного группой сотрудников Института экономики по репрезентативной выборке Мосгорстата, в этническом плане среди столичных банковских предпринимателей преобладают русские (70,5%). В свою очередь евреев - 7,3%, украинцев - 6,1, представителей закавказских народов - всего 3,3 (причем армян - 2,5%), татар - 1,8%*(51). Во-вторых, по данным обследования, предприниматели других национальностей не создают кровно-родственных кланов, а, наоборот, проявляют космополитизм, либо в большинстве своем отождествляют себя с Россией или даже с русской нацией. Какие в идеале качества хотели бы видеть у банковского сотрудника высшие руководители банков? Это должен быть очень умный и достаточно культурный человек. Он обязан знать основные стороны жизни банков, их развитие у нас и за рубежом. Безусловно, это должен быть человек открытый, способный понимать клиента. Он никогда не должен говорить "может быть". Лучше либо назначить конкретный срок ответа, либо сразу сказать: да или нет. В первую очередь банковский служащий должен заботиться не о своей прибыли, а о том, чем он может помочь клиенту, поскольку банк именно на этом и зарабатывает. Сказанное касается не только отношений банка с клиентом. Это и вопрос отношений банка с банком. Тут уже речь идет об открытости банковскому миру вообще. Из чего складывается профессионализм в банковском деле? Банкиры считают, что есть ремесло, и есть четкие правила, и им надо следовать. Иногда может быть реализована какая-либо новация. Но только за счет новаций банк работать не может. Нужна каждодневная интенсивная работа и соответственно требуются работоспособные люди. Для банкиров нормальными являются каждодневные "задержки" на работе. Конечно, это не всегда показатель хорошей работы. Для инвестиционной банковской деятельности главное - это чутье, а оно либо есть, либо его нет, ему нельзя научить. Либо человек понимает, что дает прибыль, либо не понимает. Его можно научить выписывать кредитный договор, совершать еще какие-то операции, но оценивать перспективность того или иного проекта - нет. Банкир не может быть специалистом во всем, как не может никто. Поэтому он часто вынужден принимать решение, исходя из экспертных оценок, и его задача - поверить эксперту или нет. Статистика показывает, что до первого лица доходит примерно 10% предложений, т.е. 30 из 300. Для работника банка кроме высокого профессионализма необходимы порядочность личная и деловая, интеллигентность и преданность организации. Стремление осваивать новое, рисковать должно соседствовать с большой долей консерватизма. И еще - важно законопослушание. В этой связи здесь уместно привести слова известного банкира М.Б. Ходорковского: "Я никогда не шел на нарушение того, что понимаю под добропорядочностью сделки. Здесь четкий коммерческий расчет: выигрываю я на этом один раз, допустим, миллион, а проиграю потом на потере престижа 100 раз по миллиону. Разумеется, я никогда не смогу нарушить закон в прямом смысле. Но если закон мне мешает неважно, хороший он или плохой, то я поищу в нем щели, подумаю, как обойти его. В каждом законе можно найти лазейки, и я воспользуюсь ими, не задумываясь ни на секунду. Банковская система держится на доверии. Что такое деньги? Всего-навсего бумажки, они имеют ровно такую ценность, насколько в них верят. Поэтому любое действие, вызывающее сомнение в надежности банковской системы, ее подрывает. Особенно действие со стороны государства или его представителей. Между тем можно было бы привести немало примеров такого рода действий"*(52). Подводя итог изложенному, попытаемся наметить черты, которые отличают настоящего современного банкира. Во-первых, это - человек, который поддерживает и реально воплощает на практике элементарную деловую этику. Во-вторых, ему должен быть присущ профессионализм в том деле, которым он занимается. Третье необходимое качество - организационные способности, умение наладить дело. И, наконец, последнее, четвертое качество, может быть, главное в современных условиях - это стремление к совершенствованию, освоению новых форм деятельности. Первых трех для современного банкира сегодня недостаточно. Лишь постоянное стремление к новому позволяет идти дальше, находить неординарные решения и добиваться успеха. Обычно в организации требования к работникам формализуются и конкретизируются с помощью двух документов: договора о найме на работу (или контракта) должностной инструкции. Основное различие между этими документами состоит в степени детализации. Договор (контракт) указывает общие требования, а в должностной инструкции приводятся конкретные задания, которые необходимо выполнять работнику. Трудовой договор, или контракт, для сотрудника банка обычно фиксирует положения и условия найма между банком и работником. Фиксация этих условий в письменном виде гарантирует отсутствие разночтений относительно того, какие требования предъявляются к работнику. Очень важно, чтобы в договоре содержались все ключевые пункты, определяющие, что банк ожидает от работника и что последний может ожидать от банка "в обмен" на свою работу. Например, в британской системе найма банковских служащих в трудовом договоре указываются следующие положения: название банка-работодателя (или его подразделения) и фамилия, имя, отчество работника; должность; фамилия, имя, отчество лица, которое будет осуществлять повседневное руководство деятельностью работника; дата, начиная с которой работник приступает к выполнению своих должностных обязанностей (этот пункт важен для дальнейшего "отсчета" стажа); размер заработной платы, которая будет выплачиваться данному работнику; частота выплат; количество часов, которое должен проработать работник, чтобы заработать эту заработную плату; режим работы; число дней отпуска, на которые работник имеет право. Если по условиям работы банку необходимо, чтобы сотрудник работал в выходные или праздничные дни, то это также фиксируется в договоре; срок, за который каждая сторона должна заранее известить другую сторону о прекращении трудового договора; правила трудовой дисциплины; обязательства банка*(53). Для большинства зарубежных банков особое значение придается заключительной части договора, где говорится о том, что "положения и условия договора работником прочитаны, понятны и признаны приемлемыми. Он согласен с тем, что эти условия составляют основу его договорных отношений с банком". В отечественной юридической практике такие договорные отношения обычно не применяются, а взаимодействие с работодателем фиксируется чаще всего лишь заявлением о приеме на работу. Вместе с тем второй документ, формализующий требования к работникам, а именно должностные инструкции, нашел в практике управления персоналом российских банков достаточно широкое распространение. В частности, Минтруд России обычно утверждает квалификационные характеристики работников для организаций различных отраслей экономики. В Приложении 3 приведены примеры такого рода общих должностных квалификационных характеристик для банковских работников. Кроме того, каждый банк или банковское подразделение разрабатывает свои конкретные должностные инструкции, ориентированные на перечень задач, прав и обязанностей, с которыми должен справляться тот или иной работник. Примеры таких конкретных должностных инструкций представлены в Приложении 4. Естественно, конкретные требования банка к работнику могут меняться. Тогда необходимые изменения должны вноситься и в трудовой договор (контракт), и в должностные инструкции, и это надо делать регулярно, иначе нормативные требования будут отставать от темпа реальных изменений. 2.2. Способы подбора и расстановки банковских работников Как подбирается персонал в банки? Существуют различные подходы к этой проблеме. Например, одним из способов подбора новых сотрудников в банк "Деловая Россия" является знакомство со студентами-практикантами Финансовой академии - одного из учредителей этого банка. Оттуда в банк на практику приходят студенты с третьего - четвертого курсов. Прием людей с улицы - это исключительный случай. Очень часто реальным способом набора сотрудников в банк являются только рекомендации. Так, глава Национального резервного банка А. Лебедев при создании банка "никого не брал без рекомендаций. При этом каждый кандидат приходил со своим объемом работы, своими навыками и идеями, и не важно, что он никогда прежде не работал в финансовом секторе и вообще ничего не понимал в банковских операциях. Главное - это связи. Важно, например, чтобы кандидат неплохо знал людей в руководстве того или иного внешнеэкономического объединения"*(54). Однако известно, что у системы набора персонала по рекомендациям есть весьма существенный минус: человеку с некоторыми рекомендациями отказать просто невозможно, а что он собой представляет, становится ясно лишь спустя некоторое время. Поэтому такие люди чаще всего не оченьто "сгорают" на работе и "выгнать" их очень трудно. Другим неприятным последствием подбора персонала банка по рекомендациям является чрезмерно раздутый аппарат. Это разного рода секретари, референты, администраторы, охранники, водители и т.п. Проконтролировать выполнение ими всех требований должностных инструкций весьма сложно. Практически это неуправляемая масса. В специальной литературе по подбору и расстановке персонала имеются два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для высокопоставленных чиновников или в рамках японского типа управления (теория Z). Для большинства российских банковских организаций характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы или, иными словами, включения человека в организацию. В этой связи банк ожидает от сотрудника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных "ролях": специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; сотрудник, способствующий успешной работе и развитию банка; человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; член банковской организации, разделяющий ее ценности; работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; служащий, преданный банку и готовый отстаивать его интересы; исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; член банковской организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; как сотрудник, следующий распоряжениям руководства принятым в банковской организации нормам поведения и распорядка. Оценивая сотрудника в рамках этих организационных ожиданий, можно выделить совокупность его профессиональных и личностных особенностей, разработать или подобрать методы их измерения. И только тогда с большей или меньшей вероятностью удастся ответить на вопросы. 1. Что представляет собой работник с точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности (т.е. провести социально-психологическое исследование)? 2. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией (должностью) к работнику (методы профессиографии)? 3. В какой мере он соответствует требованиям, предъявляемым к нему как к профессионалу другими сотрудниками (экспертная оценка)? 4. В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности (методы аттестации)? Такая комплексная оценка сотрудников является наиболее принятой процедурой из всех способов подбора и расстановки работников. Она включает методы профессиографии, экспертной оценки, аттестации и тестирования. Профессиография представляет собой оптимальное соотнесение работников и рабочих мест. Чаще всего сопоставляются существующие профессиограммы должностей, т.е. требования, предъявляемые к деятельности работников, и их профессиональные особенности, личностные качества. Источниками информации здесь являются типовые и конкретные положения о должностных лицах и различных банковских подразделениях, отделах, управлениях, определяющие функции, права и обязанности сотрудников. К ним относятся и материалы анализа деятельности специалистов и руководителей с большим опытом работы. В Приложении 5 приводятся различные варианты разработанных профессиограмм для операционно-кассовых работников банка и руководителей некоторых линейных и функциональных служб. На основании таких профессиограмм могут быть составлены "батареи" психодиагностических методик. Для выбора наиболее перспективных кандидатов и наиболее успешной расстановки персонала широко применяется метод экспертной оценки. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. По данным критериям аттестуемые оцениваются не только "сверху", но и "снизу" или "сбоку", т.е. вышестоящими руководителями, подчиненными, коллективом. Такая экспертная оценка может применяться только в том случае, если сотрудник проработал в данной должности не менее полугода. Аттестация сотрудника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом за продолжительный период работы. Обычно в банке создается аттестационная комиссия, которая рассматривает параметры соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. Одним из важных критериев аттестации является оценка сотрудника непосредственным руководителем. Методы экспертных оценок и аттестации особенно подходят для формирования групп перспективного и актуального резерва на руководящие должности. В тех банках, где такая работа ведется систематически, подбор и расстановка сотрудников не представляют проблем. В результате последних достижений социологии и психологии управления появилась возможность более надежно оценивать и прогнозировать эффективность деятельности банковских сотрудников. Применение тестовых методов позволяет количественно отображать и качественно сопоставлять результаты изучения личности и профессионализма работников. Такие методы наиболее применимы при приеме на работу новых сотрудников, когда нет возможности использовать методы экспертной оценки или аттестации. Но и при выдвижении в резерв или при выборе наилучшего кандидата на замещение вакантной должности (особенно если результаты аттестации и экспертной оценки одинаковы) тестовые методы позволяют давать рекомендации по выбору наиболее перспективного и делового сотрудника среди нескольких претендентов. Социально-психологические тестовые экспресс-методы дают возможность изучать большое число лиц за ограниченный промежуток времени. Большинство современных психодиагностических методик компьютеризовано и это также дает большой выигрыш во времени. По результатам тестовых методов может быть установлена взаимосвязь особенностей личности работника, его психологических состояний с требованиями к профессиональной деятельности (профессиограммами), итогами аттестаций или экспертных оценок. Таким образом, определяется не столько конкретная должность, на которую способен претендовать кандидат, сколько целый диапазон его профессиональных и служебных возможностей. Однако было бы неверно думать, что применение социально-психологических методов ставит своей задачей простой отбор "годного" или "негодного" работника. По существу нет единого психологического стереотипа для каждого конкретного вида деятельности. Такая гибкая система, как человеческая личность, позволяет любому адаптироваться, приспособиться к различным видам деятельности. Однако не всем такое "приспособление" дается легко: одни люди в силу своих психологических данных не могут заниматься определенными работами, например консультированием клиентов банка, у других это происходит с таким перенапряжением, что может приводить к срывам, непредсказуемым действиям или заболеваниям. Изучение личностных особенностей сотрудников банка предусматривает среди решения прочих проблем выявление скрытых возможностей и резервов работников. Ведь именно их практически нельзя оценить с помощью экспертов, дающих "поведенческий срез" деятельности сотрудников на сегодняшний день, а не на перспективу. Краткость, сжатость во времени, удобство предъявления и в то же время информативность и надежность результатов - вот требования, которым отвечают оптимальные психодиагностические системы. Что же они дают? Например, показатели готовности банковского сотрудника к работе в условиях рыночной экономики, управленческую компетентность, способность к обучению и т.п. Существует целый комплекс отечественных и зарубежных методик, выявляющих отдельные показатели - степень ответственности при принятии решений, активность позиции, лидерство, самокритичность и т.д. Примеры таких методик приведены в Приложении 6. Это методики, определяющие преобладающий стиль поведения сотрудника в конфликтных ситуациях (методика К. Томаса), а также методика исследования уровня субъективного контроля. Особое место занимают методики, построенные на так называемых сигналах личности поступающего на работу сотрудника. Грамотное владение ими позволяет не ошибиться даже в том случае, если "высокопоставленное лицо по рекомендации" не представляется возможным протестировать. Специалист, умеющий "считывать" информацию по особенностям почерка при заполнении претендентом "личного листка" или по специфике голоса, речи, манере держаться, "сигналам на одежде", физиогномическим особенностям, всегда сможет дать приблизительную характеристику человека, поступающего на работу. Примером такого рода проективных методик может служить физиогномическая методика, приведенная в Приложении 6. Естественно, что наиболее достоверные результаты получаются при одновременном использовании нескольких методов, когда методики анкетного плана сочетаются с проективными. Поэтому в банках столь важно использовать весь отработанный комплекс методик. А это возможно лишь там, где социально-психологическая работа ведется на хорошем теоретически обоснованном уровне. Кроме того, необходимым условием практического применения тестовых методов исследования личности является правильное предъявление и использование оценочной информации в процессе подготовки и принятия решений по кадровым вопросам. Иногда психолог в силу тех или иных причин "забывает" познакомить респондента с итоговым заключением, что является нарушением правил предъявления психодиагностической информации и этических норм психологической работы. Кроме того, заключение должно быть составлено таким образом, чтобы полностью исключить ошибочное толкование оценочной информации. Например, здесь могут применяться методы предъявления оценочной информации с использованием компьютеров. "Считывая" информацию о своих деловых и личностных качествах с дисплейного экрана, сотрудник уже не может предъявлять претензии к конкретному социологу или психологу. Тем самым он будет воспринимать диагностические рекомендации в своей адрес более объективно. Необходимо подчеркнуть, что проводить социально-психологические исследования должны квалифицированные, ответственные специалисты в области психологии управления или социальной психологии, прошедшие специальное обучение со стажировкой. По нашим сведениям, почти все ведущие банки России имеют в том или ином виде социальнопсихологические службы или психологов, работающих в кадровых подразделениях. Сильная команда психологов работает в Сберегательном банке, имеются психологи в Центральном банке РФ, Промсвязьбанке и др. Все это свидетельствует о том, что в банках все больше применяются современные способы подбора и расстановки работников. В банковских организациях чаще всего предусматриваются следующие три вида диагностической работы. Это диагностика организационных проблем, диагностика межличностных отношений внутри организационных групп и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются свои группы методов. Диагностика организационных проблем в банке будет рассматриваться нами в гл. 3. Примеры методик диагностики организации приведены в Приложении 7. Трудности психодиагностики в банковской организации связаны, во-первых, с подбором адекватной запросу "батареи" методик, разработкой схем проведения диагностики; во-вторых, с использованием результатов диагностики; в-третьих, с предъявлением результатов диагностики руководству и самим обследованным служащим. Наборы методик, как правило, составляются с целью исследования разнотипными диагностическими инструментами одной совокупности интересующих психологических содержаний либо чтобы одним взаимосвязанным и взаимодополняющим набором диагностического инструментария охватить наиболее широкий спектр особенностей обследуемого лица*(55). В первом случае выше надежность результатов, во втором - продуктивность диагностической работы. При решении проблем отбора персонала более адекватными оказываются методы, не измеряющие непосредственные способности соискателя к предстоящей деятельности, а характеризующие его личностные особенности, такие, как направленность личности, ценностные ориентации, уровень притязаний, иерархию мотивов. С этой целью могут использоваться такие методики, как опросник ценностных ориентации*(56), опросник уровня субъективного контроля (Приложение 6), тест смысложизненных ориентации*(57), опросник самоотношения*(58). При применении на практике диагностических методов общего процесса подбора и расстановки кадров психолог-консультант решает проблему норм в корпоративной культуре банковской организации отдельно для каждого случая. Общими могут оставаться лишь процедуры. Одна из них сводится к тому, что границы допустимых нормативных значений различных диагностических показателей определяются по итогам обследования первого лица, руководителя банковской организации или подразделения, являющегося заказчиком диагностических психологических услуг. Его показатели принимаются за ориентиры при установлении нормативных критериев. После этого психолог может обсудить с заказчиком, какой предельный диапазон отклонений в результатах обследований его предполагаемых подчиненных от его собственных показателей будет для руководителя банка приемлемым и в какую сторону допустимы эти отклонения. Такое обсуждение является весьма полезным для психологадиагноста потому, что проявляет особенности индивидуальной психологической культуры руководителя. А этим снимаются многие трудности впоследствии*(59). Для диагностики межличностных отношений в коллективах подразделений банка широко используются "батареи" социометрических и референтометрических методик, а также методик определения степени ценностно-ориентационного единства группы, что позволяет получать почти прямые ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры той или иной банковской группы*(60). В практической работе нужно учитывать, что адекватность психодиагностических методик задачам подбора и расстановки кадров зависит от многих факторов. К ним относятся, во-первых, адекватность "батареи" методик специфике и особенностям задач, требующих решения именно психодиагностическими методами; во-вторых, степень проработанности, обоснованности способов разрешения проблемы норм и области допустимых отклонений от найденных норм, особенных для каждого банка как носителя уникальной корпоративной культуры; в-третьих, оптимальность использования результатов психодиагностики в работе с персоналом, в частности оптимальность избранного способа предъявления результатов; в-четвертых, системная включенность психодиагностических процедур как самостоятельного блока в единый процесс управления персоналом банка. По данным немецких исследователей, валидность (достоверность) различных способов подбора и расстановки персонала распределяется следующим образом: оценки в аттестате 0-30% тесты достижений 10-50% тесты на развитие интеллектуальное 20-30% личностные тесты 20-30% традиционные беседы 0-30% биографическое интервью до 50% оценка коллег (экспертов) 20-70% ассессмент-технология 40-75% Приведенные данные показывают, что ассессмент-технология имеет наибольшую достоверность и поэтому широко применяется как на Западе, так и в наших банках. Главная идея оценки персонала по этой технологии заключается в том, чтобы организовать "пробу" деятельности для претендента на должность. Иными словами, ассессмент-технология - это процесс выявления перспективных банкиров и руководителей. Конкретно ассессмент-технологию составляют: группа претендентов (например, перспективных руководителей); имитационные ситуации (максимально приближенные к реальной деятельности претендентов); упражнения (например, групповая дискуссия, выступление без подготовки, ролевая игра с критической позицией к одному из руководителей-претендентов, презентация услуг банка и т.п.); четкие формулировки критериев и требований к претендентам (например, ориентация на клиентов и способность к продаже банковских услуг, кооперация и способность работать в команде, планирование и организация, когнитивные способности, способность выдерживать нагрузки, инициативность и ориентация на успех и т.п.); группа обученных наблюдателей (опытных банковских руководителей); точно установленные правила и критерии наблюдения; "модератор" - ведущий (обычно психолог или руководитель службы персонала). Упрощенно говоря, опытные руководители и банковские специалисты наблюдают претендентов при выполнении ими типичных банковских задач и оценивают результаты. Психологический ассессмент при подборе и расстановке работников - это новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью данного метода является то, что он позволяет одновременно решить такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потери ценных работников, а также улучшение психологического климата. Профессиональные тесты по определенным направлениям банковской работы также способствуют грамотной оценке и расстановке персонала. По крайней мере когда сотрудник банка из 40 профессиональных вопросов по своему направлению заданных компьютером, отвечает правильно только на половину, вряд ли можно говорить о его соответствии занимаемой должности, а тем более предлагать его "на повышение". Отдельно стоящей проблемой при подборе банковского персонала является подбор топменеджеров. Здесь используются все методы, принятые на рынке. Дальновидные руководители банков "выращивают" кадры сами, ищут на стороне, покупают. Но это является очень деликатной темой и обычно банкиры затрагивают ее неохотно. Итак, для обеспечения надежности, качества отбора и расстановки банковского персонала необходим комплексный подход на основе различных, взаимодополняющих и "перекрывающих" друг друга источников получения информации о сотрудниках: анализ анкетных и биографических материалов; изучение результатов деятельности сотрудников в банке; анализ оценки кандидатов их руководителями; использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований; учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка; анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации; использование ассессмент-технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности. В Приложениях 6, 7 даются некоторые дополнительные материалы для оценки кандидата на рабочее место, возможные вопросы при собеседовании и примерные задания и кейсы для банковской ассессмент-технологии при оценке команды высших менеджеров. 2.3. Психология банкиров Исторически существовали два типа предпринимателей - "авантюристы", ориентированные только на наживу, личное обогащение, и собственно "капиталисты", которые превыше всего ценят само дело. По словам М. Вебера, "самому предпринимателю такого типа богатство "ничего не дает", разве что иррациональное ощущение хорошо "исполненного долга" в рамках своего призвания"*(61). Уже сейчас становится ясно, что "авантюристы" представляют собой бесперспективную ветвь, которая отсекается по мере развития рыночных отношений. В результате, "капиталисты" вытесняют "авантюристов". Между банкирами, психологически ориентированными прежде всего на расширение дела ("капиталистами"), и банкирами, мечтающими о "накоплении наслаждений" ("авантюристами"), зачастую возникает конфликт. Команды, начинавшие дело в "героический" период становления новых банков, порой распадались именно из-за этого. Так, представители одной из крупнейших финансовопромышленных групп предпочитали заработанные деньги переводить на Запад, хотя там они приносили гораздо меньшую прибыль. Когда другие высшие менеджеры предложили инвестировать эти деньги в высокорентабельные российские проекты, то ранее тесно спаянная команда финансистов распалась. Психологически схожий процесс шел и среди "маленьких" банковских начальников руководителей отделов, отделений, филиалов. Однако очень быстро наметилось объединение двух типов банкиров - снизу и сверху. Одни принесли на рынок уникальный предпринимательский опыт, другие - государственный капитал и связи. Те из бывших руководящих работников, кто сумел перестроиться и сменить стереотипы поведения, приобретенные в годы советской власти, влились в ряды "новых" банкиров. Напротив, те, кто сохранил установки "старого режима", потерпели фиаско. По своей экономической функции банкир призван максимизировать прибыль: конкуренция навязывает ее как внешние принудительные законы. Но социальные и социально-психологические установки самих банкиров меняли и даже подменяли мотив максимизации прибыли. По данным "Экспертизы", среди мотивов, побудивших респондентов открыть собственное дело, первоначально действовали по крайней мере три - материальный, стремление изменить жизнь и желание обрести свободу, независимость. Первый "работал" среди мелких и средних предпринимателей. Второй мотив доминировал, пожалуй, в среде крупного бизнеса. Наконец, третий присутствует практически постоянно у всех. Сейчас среди российских бизнесменов и банкиров складывается мотивационный механизм, во многом отличный от господствующего в среде бизнеса развитых капиталистических стран. Согласно некоторым исследованиям, в мотивации британских предпринимателей доминирует стремление к профессиональному самосовершенствованию, гордость за нетрадиционное решение проблем, желание сохранить необходимый баланс между работой и частной жизнью. Для российских руководителей финансовых институтов характерна принципиально иная мотивация. В отличие от британских бизнесменов, в значительной степени подвергшихся цивилизованной бюрократизации (в понятиях М. Вебера) и явно стремящихся в любой ситуации сохранить джентльменский образ жизни, для российских банкиров рынок стал своеобразным видом спорта, где они реализуют свою потребность в борьбе, свое стремление к победе, свое желание доказать себе самим свое превосходство над другими. Они с трудом принимают корпоративные правила игры и любые формы зависимости, для них очень важен мотив власти. Такие мотивы, как деньги ради денег, успех ради успеха и власть ради власти, большинству банковских руководителей чужды совершенно. Они считают, что власть - это прежде всего и больше всего ответственность за людей, это обязанность идти на конфликт, а не только на мирное сосуществование. Зарубежные социологические исследования показывают, что стремление к доминированию, способность к инициативе и уверенность в себе позитивно коррелируются с успехом в бизнесе. Напротив, ориентация на жизнь с высокой степенью релаксации и без стрессов в приятной рабочей атмосфере является негативным фактором для делового успеха. В последнее время в мотивации отечественных предпринимателей все чаще звучат социальные мотивы. В первую очередь - убеждение в том, что они способны сделать эту страну нормальной, то есть сильной и богатой страной, что возродить Россию может только частная инициатива. "Для меня, - рассказывает президент одного коммерческого банка, - успех неважен, а вот вопрос общественной мотивации, несомненно, присутствовал с первых дней перехода в банк. Почему? Потому что я не могу чувствовать себя счастливым человеком в стране несчастных людей. Сколько бы у меня миллионов, машин, дач, яхт не было, если кругом нищие злые люди, я не могу быть счастливым в такой стране. Конечно, люди рождены в зависти, большинство из них, наверное, и умрет в зависти. Этого, конечно, не переделать ни за год, ни за два. Не зря Моисей сорок лет водил свой народ по пустыне. Видимо, эти сорок лет и нам нужно будет пережить, пока психология людей не изменится. Можно было бы оставаться в государственном учреждении и спокойно ждать перемен. Но мне нравится фраза одного из декабристов: нельзя не делать ничего, оттого что нельзя сделать всего"*(62). Продолжая эту мысль, следует подчеркнуть: нужно сделать больший акцент на социальной мотивации банковских работников. Тут обоюдная выгода - и им, и обществу. Сегодня многие молодые банкиры ценят возможность самореализации и личную свободу, во всяком случае - экономическую. Они уверены, что банковская деятельность несет в себе и общественную функцию, потому что экономические преобразования не осуществятся и не имеют перспективы без наличия полноценной финансовой сферы, где люди работают не на свою личную прибыль, не на свой корыстный или властный интерес, а ради развития дела и на демократических началах. Банкиры считают, что они помогают обществу хотя бы тем, что создают предложение на рынке банковских услуг и рынке труда. Они ощущают большую социальную ответственность перед своими непосредственными сотрудниками. Кроме того, они помогают обществу конкретно, например берут шефство над детскими домами, детскими творческими коллективами, оплачивают коммунальные услуги церкви, медицинскую помощь больным и т.д. По мере своего развития новый класс формирует и новую систему ценностей, принципиально отличную от традиционных советских представлений, основу которых составляла опека государства и патерналистское восприятие власти. Важнейшей ценностью стал принцип индивидуализма, нередко явно преувеличиваемый. Другой важной ценностью стал принцип "равенства возможностей", возможностей реализовать себя. В предпринимательской системе ценностей жизнь рассматривается как состязание, в котором победа достается наиболее умному, сильному, достойному. Именно поэтому в идеологию "равенства возможностей" органически включено неприятие идеи социального равенства. Предпринимательский индивидуализм банкиров порождает еще одну ценность - веру человека в себя. Банковские руководители предлагают не воспитывать человека, а дать ему свободу и верят в созидательные силы социума. "Я не оптимист, - говорит один из банкиров, - и не верю, что мы перевернем Россию за десять дней. Самая главная тяжесть - это изменить человека, хотя от условий чуть ли не все зависит. Добиться бы, чтобы в банке появились условия для нормальной работы, и тогда самые энергичные, самые перспективные люди не будут стремиться уехать на Запад, где - они заранее это знают - у них все будет обеспечено. Там, при всех этих сказках о безработице, нужно быть полным дебилом, чтобы не суметь заработать на достойную жизнь. Если дать какие-то законодательные зачатки, что можно купить землю или станок, что право на это обеспечено законом, тогда нормальный здоровый человек, безусловно, все сможет. Конечно, при любой "свободе" не избежать случаев нечистоплотности в работе или нелояльности к банку, проблем дисциплины или отношения к порученному делу, но кроме увольнения есть все-таки и другие возможности - моральные и материальные - для наказания. Как и для поощрений, тут вообще большой диапазон"*(63). Кроме зарплаты и премиальных, в некоторых банках оплачивается медицинское обслуживание сотрудников и членов их семей; в других - сотрудникам оплачиваются путевки в дома отдыха и санатории; в третьих - лучшие сотрудники стажируются за границей: в Германии, Англии, Франции, США. Люди это очень ценят. Если сотрудник провел хорошую финансовую операцию, которая дала банку высокий дополнительный доход, то банк может дополнительно премировать его. Может, допустим, предоставить сотруднику банка льготную ссуду на приобретение автомобиля или другой какой-то дорогостоящей вещи. Все это позитивно сказывается на корпоративной психологии банковских работников, их отношении к работе. А поддерживают ли такое проявление "психологии богатых" другие члены нашего общества! Опросы показывают, что общество начинает принимать новые ценности. Согласно обследованию "Интерцентр-ВЦИОМ", общественное мнение склоняется в пользу усиления неравенства в доходах и заработках и ослабления прямого вмешательства государства в процесс их распределения. 58% опрошенных согласны с тем, что "стимулы для хорошего труда существуют лишь тогда, когда различия в доходах достаточно велики" (не согласны лишь 12%). Такая же доля опрошенных (58%) лояльно настроена к высоким доходам бизнесменов ("пусть деловые люди получают хорошую прибыль, ведь в конечном итоге от этого выигрывают все"). Не согласны с этим 19% опрошенных. Идеи уравнительного распределения прямо поддерживают только около четверти населения*(64). В рамках психологии банкиров следует обратить внимание на их политические убеждения. Конечно, у банкира, как у любого другого человека, могут быть свои политические пристрастия, но они не должны влиять на работу самого банка. Банк как финансовый институт аполитичен по своей природе и подчиняется той власти, которая в данный момент существует на территории, где действует банк. Для многих банкиров это аксиома. Банк - как официант, его дело обслуживать клиентов независимо от политических убеждений или принадлежности к тому или иному лагерю. Взял у кого-то деньги или выдал их кому-то, оформил это - вот его работа. Поэтому непонятно, в чем, собственно, вина тех банков, которые держали на своих счетах деньги КПСС. Банковская сфера - не место для сведения политических счетов, так считают банковские работники. Коммерческие банки за восемь-десять лет существования в России совершили огромный рывок, в том числе на пути к цивилизованному банковскому бизнесу; определенные достижения имеются, например, в сфере развития кредитного рынка. Однако если взять функцию распределения, то здесь нельзя не заметить отсутствия некоторой системы. В этом смысле темпы развития банков сильно замедляет советская ментальностъ. Вот это самое страшное препятствие. Очень важно, чтобы изменилась ментальность не только банкиров и крупных предпринимателей, но и простых людей. Надо, чтобы люди начали осознавать, что они общаются не с фирмами, которые делают деньги из воздуха, а имеют дело со сферой очень важных услуг, с системой производства, без которой невозможно существовать точно так же, как нельзя обойтись без юриста, врача, хлебопекаря. И эта потребность продиктована уровнем экономических отношений конца XX начала XXI века. Сегодня многие банкиры ощущают дискомфорт. С одной стороны, от того, что нет правил честной игры, отсутствует нормальное правовое обеспечение банковской деятельности. С другой - даже на те средства, которые банковские служащие получают за работу - хотя бы они и были выше среднего, - нельзя достойно жить. Они должны все время думать, что достойная жизнь будет когда-то, и понимать, что по большому счету даже на эти деньги нельзя получить нормальных услуг. Тем не менее комфортность их состояния не связана с тем, чтобы банк был самым крупным, а машина - самой лучшей и т.д. Для них гораздо важнее, чтобы банк был устойчивым, стабильно и планомерно развивался и чтобы были гарантии этой стабильности. Смогут ли российские банки конкурировать с зарубежными? Знающие нашу страну западные эксперты, оценивая потенциал российской экономики, считают, что если реформы в нашей стране увенчаются успехом, то в не столь отдаленной перспективе Запад получит в лице России сильного конкурента. Некоторые предсказывают даже грядущее российское экономическое чудо. За счет чего? Мы сами подчас недооцениваем себя, свои возможности. Наши люди привыкли работать в таких условиях, которые американцы, западноевропейцы или японцы даже вообразить себе не могут, не то что работать в них. У них все слишком отлажено, комфортно, теплично. Это расслабляет, а окажись они в наших условиях, то просто растерялись бы, не знали, что делать. Для нас же преодоление препятствий - образ жизни, ненормальные условия - норма. Это, конечно, не предмет для гордости, это наша беда, несчастье. Массу усилий мы прилагаем не на собственное дело, а на суету, подготовку к работе, вечное устройство чего-то. Отсюда чудовищная неэффективность нашей экономики в сравнении с западной, колоссальные непроизводительные затраты труда. Вместе с тем существование в экстремальных условиях на протяжении многих поколений выработало у наших людей удивительную выживаемость, изобретательность, смекалку, бойцовские качества. Российский руководитель не видит толку в "простых изменениях", его ценности состоят в получении чего-то такого, что можно непосредственно измерить, будь то получение дополнительной прибыли, устранение конфликта и т.д. Одним из отличий российской деловой культуры является определяющая роль иррациональных моментов, ценность мистического, надрационального, духовного опыта*(65). Отсюда вытекает отличие российской деловой культуры от западной, на которое указывает большинство исследователей: приоритет коллективного над индивидуальным. Так, формирование нового коллектива в нарождающейся предпринимательской культуре России по-прежнему осуществляется по принципу "свой" - "чужой". Основной целью такого рода "тусовки" в сущности оказывается общение, а не достижение практического результата, хотя последнее всячески декларируется и подчеркивается. Очень часто в банковской организации главным оказываются не способности, знания и опыт человека, а его лояльность, принадлежность к своим, к коллективу. Еще одно отличие российской деловой культуры - это приоритет в нашей культуре отношений. Если иметь в виду континуум стилей лидерства Р. Лайкерта*(66), на одном конце которого располагается стиль, сосредоточенный на работе, задаче, результатах, продукте, а на другом сосредоточенный на человеке, отношениях, то для российской деловой культуры более характерна ориентация на людей, отношения. В результате, приоритеты, например, в организационном консультировании тоже являются прямо противоположными. Если на Западе деловые люди умеют хорошо налаживать дело, а на установление отношений не обращают внимания, то консультант делает ставку в своей деятельности на отношения в организации. Эффективные российские консультанты, в том числе в банковских учреждениях, большее внимание уделяют не установлению отношений, а наоборот, их формализации, четкой организационной структуре, распределению функций, решению конкретных задач, проблем, что, собственно, плохо получается у банковских руководителей. Наблюдения показывают, что в российской деловой культуре преобладает тип мыслителя, стратега, генератора идей. Такие люди могут придумать массу интересных идей, но никогда не будут их прорабатывать или реализовывать. Создание технологии - не их стихия. Эта особенность отражается и на российских банкирах. В своей деятельности они идут от теории, от идей и моделей к практике, в отличие от своих западных коллег, у которых вся работа с клиентами идет от примеров, фактов, рекомендательных писем. Такова в настоящий момент психология наших банкиров. 2.4. Управленческие команды На практике команды управления определяют очень многое. И в отечественной и зарубежной литературе, посвященной проблемам управления, большое внимание уделяется функциональному способу выделения такого субъекта, как трансляционная управленческая команда. Так, в отечественной психологической литературе получило в свое время широкое распространение понятие "коллективный субъект управления"*(67). Под последним понимается достаточно широкий спектр явлений, а именно: "...такая форма управления социальной системой, которая предполагает совместную деятельность группы руководителей (управленцев) и специалистов разного профиля. К таким формам относятся, например, административно-управленческий аппарат организации, предприятия, хозяйственные советы, производственные совещания, комиссии, коллегии, коллегиальные органы управления и т.д."*(68). При этом подчеркивается, что "...практически отсутствуют исследования психологических проблем взаимодействия руководителей, имеющих как разные, так и одинаковые управленческие ранги"*(69). Главный же упор делается на исследования в русле традиционной парадигмы, когда коллективная форма управления рассматривается как результат совместной деятельности, достаточно протяженной во времени, и выражается во все большем участии членов коллектива в самоуправлении. Указанный подход, несомненно, позволяет лучше понять "природу" коллективного субъекта управления как "динамической, развивающейся системы, не ограниченной официально установленными рамками, а формирующейся во взаимодействии формализованных и неформализованных управленческих процессов"*(70). Это особенно важно потому, что традиционно психология управления (по крайней мере отечественная) делала основной упор в анализе процесса управления на личность руководителя, рассматривая особенности коллектива лишь как особенности объекта управленческой деятельности. Корни данного феномена лежат в доминировании командно-административных методов управления в прошлом десятилетии. Жестко задавая извне уровни деятельности - целевой и мотивационный, вышестоящие инстанции оставляли субъекту управленческого процесса лишь возможность проявления себя на операциональном уровне, что в значительной мере сужало смысловое поле творческого поиска эффективных путей решения возникающих проблем. Большинство руководящих должностей оставалось номенклатурными единицами. В результате, складывалась парадоксальная ситуация, когда место ближайших помощников руководителя - его заместителей - занимали абсолютно незнакомые люди, отношения с которыми складывались не всегда лучшим образом. В связи с таким положением дел вопрос о создании вокруг себя группы единомышленников если и вставал перед руководителем, то был связан с такими трудностями, которые преодолеть удавалось далеко не всем. При этом даже там, где рассматривался не индивидуальный, а коллективный субъект управления, речь шла лишь об одном варианте его жизнедеятельности - реализации им задач, заданных этому субъекту извне (либо обществом, либо вышестоящим руководством). Сама субъектность проявлялась лишь на уровне функциональной независимости. Другими словами, если оперировать категориями теории деятельности, процесс управления традиционно рассматривался как самостоятельная деятельность, а не как хотя и сложная, но в большинстве своем все же только система действий в более широком контексте систем деятельностей конкретных руководителей. Более того, во многих работах содержится мысль о том, что и сами цели этой деятельности уже изначально заданы руководителю извне и приняты им либо в связи с самим фактом занятия им места руководителя в конкретной фирме или организации, либо в силу его политических или иных качеств, которые в нашей стране в значительной мере определяли саму возможность пребывания на руководящей работе. Изменения в социальной, политической и экономической жизни нашего общества позволили не только включить новые механизмы организационного функционирования, но и открыть современные возможности для анализа различных существующих организационных структур. По нашему мнению, большие перспективы на этом пути связаны с включением в контекст научных и практических исследований нового объекта анализа - управленческой команды, как той организационной единицы, которая является реальным субъектом управления, причем на различных иерархических уровнях. Однако прежде чем углубляться в теорию, полезно, на наш взгляд, рассмотреть, что такое в сознании банкиров команда, как она работает, какие к ней предъявляются требования, что она может и что не может. Основу персонала новых банков, считают современные банкиры, составляла команда преимущественно молодых людей, объединенных общей концепцией. Затем в банк начали приходить уже другие люди. Ведь в банке работать престижно, да и материально неплохо. Они сравнивали, где лучше, выбирали... Конечно, если банк требует от работника, чтобы его работа обеспечивала рентабельную деятельность банка, то работник вправе претендовать на тот уровень материального вознаграждения, который позволит ему и его семье спокойно жить и работать. И все же, хотя руководители банков стараются относиться ко всем своим сотрудникам одинаково, тем, кто пришел вместе с ними вначале, они доверяют больше. И вот новый банк успешно утвердился на рынке, создал свою финансовую структуру и систему финансирования. Тем не менее у него через несколько лет успешной деятельности, в соответствии с известной теорией организационного развития, может возникнуть угроза кризиса (подробнее об этом см. в гл. 3). Как раз на пороге созревания, превращения в солидный, "здоровый" банк возникают трудности, которые мало кто понимает. Финансовые услуги - первоклассные, перспективы - превосходные, а рост банка останавливается. Ни в прибыльности, ни в качестве, ни в одной из других главных областей не удается добиться продуктивных результатов. Причина всегда одна и та же: отсутствие эффективной команды высшего руководства. Банк "перерос" размер, поддающийся управлению одним-двумя руководителями, и нуждается теперь в команде высшего руководства. Люди, которые основали и построили бизнес, почти всегда уходят расстроенные и разочарованные. Команду высшего руководства нужно строить до того, как в ней возникнет потребность. Команду не построишь в один вечер. Нужны долгие тренировки, прежде чем она начнет функционировать. Команды основаны на взаимном доверии и понимании, а на их создание нужны годы (три года минимум). Естественно, маленький, хоть и растущий новый банк не может себе позволить команду высшего руководства. Если объективные экономические показатели - анализ рынка или демографический прогноз указывают новому банковскому учреждению, что объем операций удвоится в ближайшие три - пять лет, основатели банка обязаны начать создание команды высшего руководства, которая очень скоро потребуется. Прежде всего основатели вместе с другими сотрудниками банка должны продумать ключевые виды деятельности своей банковской организации, т.е. задать себе вопрос: "Каковы специфические области, от которых зависит выживание и успех нашего бизнеса?" Только две ключевые области всегда присутствуют в любой организации: управление людьми и управление деньгами. Следующий вопрос, который должен задать себе каждый, начиная с основателя банка: "Что я делаю хорошо? И что делает хорошо каждый из сотрудников нашего банка?" В большинстве случаев все будут согласны в оценке людей, их сильных сторон. И последний вопрос: "В каких ключевых видах деятельности должен каждый из нас взять на себя главную ответственность, поскольку они наиболее всего подходят нашим сильным сторонам? Кто из нас может добиться наилучших результатов в каждой области?" Когда сформулированы ответы на эти вопросы, приступают к "строительству" команды высшего руководства. Основатели банка начинают приучать себя не заниматься людьми и их проблемами, если эта ключевая деятельность не соответствует их способностям и склонностям. Они могут быть наиболее сильны в новой технологии, маркетинге, производстве и т.п. Может быть, им лучше всего заняться финансовым управлением, а людьми пусть занимается кто-нибудь другой. Но все ключевые виды деятельности должны быть обеспечены людьми, доказавшими свои способности и умение именно в данной области. Каждому ответственному за ключевую деятельность - будь то люди, новые банковские продукты или деньги - нужно задать вопрос: "Что может наш банк ожидать от вас? За что вы будете нести ответственность? Чего вы надеетесь достичь и в какие сроки?". Команду высшего руководства лучше создавать вначале неформально. Все эти советы выглядят очень элементарно. Но это только на первый взгляд, поскольку на практике дело обстоит намного сложнее. Вот некоторые "вехи" истории становления одной из банковских команд. Это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров. Конечно, эти молодые люди стремились к гарантированному хорошему заработку. Но увлекал их именно банковский бизнес, когда на поверхности вроде бы ничего не происходит, просто внутри движутся бумаги. А за этим - движение материальных ценностей. Потом пришло понимание, что такой деятельностью можно ведь и другим помогать жить, особенно тем, кто связан с банком, и в первую очередь сотрудникам, которые раньше с трудом сводили концы с концами. Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работают и занимают ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, "команда основателей" банка не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле. Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются. И здесь следует обратиться к следующим общим рекомендациям Питера Друкера. Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат. Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач: 1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня; 2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей; 3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра; 4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями; 5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.; 6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел*(71). Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер: 1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. 2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше. Очень часто высшее руководство решает свои задачи по мере возникновения, а в остальное время оно занято оперативными задачами. Это значит, что функции высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них в отдельности требует ограниченного времени, но в совокупности их просто слишком много, чтобы делать их между прочим. Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако, если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека ("единоначалие") приносит вред современному сложному банковскому учреждению. Это проблема "наследования". Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен. Поэтому в нормально развивающейся банковской организации, и это нелишне подчеркнуть еще раз, высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее: анализ задач высшего руководства (отправная точка); каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность; ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды; за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства. Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы. 1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды. 2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему. 3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды. 4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. 5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых. 6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела. Высшее руководство - мозг банковской организации. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации. Изобилие банковской информации большей частью предназначено для использования оперативными менеджерами, для осуществления текущих операций. Высшее руководство получает ту же информацию, но оно должно иметь и другие сведения, необходимые для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности команды высшего руководства иные, потому что оно занято банком в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним. Основатель первого современного банка Георг Сименс создал специальный орган, снабжающий высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией. Для этого он специально выбирал самых способных, блестящих, интеллигентных людей в банке, вербовал их на стороне - в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат. Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих банках. Этот орган снабжает высшее руководство информацией, знаниями, необходимыми для того, чтобы подготовиться сегодня к тем решениям, которые нужно будет принимать завтра. Кроме того, для управленческой команды банка необходим компетентный, объективный, независимый совет со стороны. Внутри банка редко находится человек, ставящий под вопрос оценки его основателя или успехи в работе банка. Кто-то со стороны должен задавать вопросы, оценивать решения и постоянно напоминать о долгосрочных потребностях, рыночной ориентации, финансовом планировании, о необходимости создания команды высшего руководства. Это требование предпринимательского менеджмента может быть реализовано за счет приглашения специалистов организационных консультантов (подробнее об этом см. гл. 3). Сами банкиры дают следующую классификацию отечественных управленческих команд в зависимости от типа банков. К первой группе относятся государственно-коммерческие банки, которые вышли из шести бывших спецбанков. Между ними есть различия по степени участия государства в формировании их капитала и влияния на их финансовую политику. Однако, как правило, они обладают признаками прежней государственной банковской системы - жесткое административно-бюрократическое управление, силовой подход к клиентуре, консерватизм в финансовом планировании. Эти банки, пользуясь финансовой поддержкой государства, смогли стать относительно крупными кредитными учреждениями. В них имеются довольно слаженные, но со старыми традициями госбанковской системы бюрократические управленческие команды. Ко второй группе относятся те банки, которые возникли на первой волне появления коммерческих банков (в 1988-1990 гг.) и успели сделать свой капитал на первичном перераспределении государственных финансовых ресурсов через межбанковские кредиты и систему межотраслевых хозяйственных связей. Как правило, их создавали команды людей, вышедших тоже из системы Госбанка и пользовавшихся определенной поддержкой государственных структур. Но их мышление радикально отличалось от мышления аппарата государственных банков. Они хотели работать быстро, по-новому, ставя перед собой одну основную задачу - максимально "накрутить" деньги. Этим банкам удалось быстро разбогатеть. Работать было интересно. Но вот они достигли того уровня развития, когда вроде бы все есть - деньги, оборудование, помещение, когда банк в принципе уже может дальше не расширяться, и начиналось некоторое брожение в команде. Потребительство засасывало, переставали появляться новые идеи, прекращался рост. Такая стагнация порождала внутренние противоречия между теми, кто хотел идти дальше, и теми, кто хотел работать спокойно, не предпринимая быстрых и резких движений. В некоторых командах дело кончилось расколом. И люди, ушедшие из банков второй волны, создавали потом новые банки. Хотя, конечно, так происходило не везде. Часть банков второго поколения сумела сохранить первоначальный потенциал движения вперед, они нормально живут и развиваются. К третьей группе относятся банки, возникшие после 1991 г., и вот здесь наблюдается разнообразие форм. Коллективы в основном молодые, немало таких, которые имели о банках довольно приблизительное представление. Но большинство руководителей этих банков настроены очень серьезно, они понимают, что сейчас банковский бизнес - дело крайне трудное и требующее профессионального подхода. В этих банках команды только складываются, однако они могут составить серьезную конкуренцию командам банков первой и второй групп. Итак, мы рассмотрели необходимость создания управленческих команд в банках. Кроме этих команд каждая организация использует команды для решения различных постоянных или внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией аварий или сбоев в работе. Но только недавно в менеджменте осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации. Команда - это группа людей, обычно небольшая, из 5-15 человек (за этими пределами команда становится неуправляемой), с разной подготовкой, знаниями и умениями, из разных сфер или направлений деятельности и работающих вместе для решения специфической задачи. Командами могут быть целевые, проектные, малые, управленческие группы. Именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. В этой связи можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении. Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Она высоко адаптивна. Это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности. Вместе с тем принцип командности имеет и недостатки. Во-первых, команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к отношениям людей между собой, назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам организации, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась. Именно потому, что команда - это достаточно свободная форма, она требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудачной работы команды. Как повысить эффективность управленческих команд в банках, какие условия и действия для этого необходимы, мы рассмотрим в гл. 4. А для обзора Вашей работы в команде можно заполнить Командную анкету в Приложении 8. 2.5. Организационная культура Рассмотрение организационной культуры начнем несколько издалека. Что вообще мы имеем в виду, говоря о культуре? Отечественными психологами понятие "культура" рассматривается как особый феномен. "Несомненно, что корнем культуры является культ - образ и способ поклонения, верований и веры, ее сложившийся символ - соединение, состыковка предписаний и принимающей, согласной, открытой им души"*(72). "Культура деятельности и мышления предполагает своей основой рефлексию деятельности и мышления, разработку и применение средств организации рефлексии"*(73). Наиболее широким вариантом понимания культуры является ее определение в энциклопедическом словаре: "Культура (возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание от лат. cultura) - определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)"*(74). Отсюда видно, что культура - это одновременно характеристика деятельности и личности. Кроме того, в определении культуры в том или ином виде отражается отношение к запретам и предметам, объектам почитания, т.е. к тотему и табу. Для нас же актуальным является определение культуры в его узком смысле. Здесь системно представлены знания, умения, навыки, а также способности, уровень духовного развития личности. В определении культуры, данном в узком смысле, выделены и когнитивные компоненты (интеллект) и мотивационно-ценностные компоненты (мировоззрение, нравственное развитие, уровень эстетического восприятия). Отдельно обозначим уровень коммуникативной компетентности ("способы и формы общения людей"). В контексте управленческого консультирования некоторые авторы определяют культуру как "систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определенной группе людей"*(75). Другие дают функциональное определение культуры в организации: "Культура - это коллективное программирования человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей"*(76). Хотя культура присутствует во всем и ее влияние на функционирование организации, ее лидера и служащих сильно, проблема в том, что психологическую культуру как феномен трудно определить и понять. Группа американских специалистов по управлению связывает трудности определения и понимания организационной культуры с такой ее особенностью, как наличие табу, т.е. ценностей, которые люди уважают, но о которых обычно не говорят или не любят говорить*(77). Поскольку ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, многих "поколений" основных работников, руководителей, служащих конкретной организации, поскольку вся иерархия компонентов организационной культуры слабо осознается самими работниками, то с еще большим трудом этот феномен поддается осознанию с внешней стороны организации, т.е. со стороны тех людей, которые не работают в ней. В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируются особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организаций в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения. У каждой организации есть уникальные черты, характеризующие ее как сообщество людей, некая "уникальная общая психология", согласно определению американского исследователя и консультанта П. Вейла. Эта уникальная, присущая только данному сообществу или группе людей психология определяет поведение как группы в целом, так и отдельных людей. Вспомним, что ранее мы с некоторым допущением проводили аналогию между человеком - живым организмом и организацией, т.е. группой (сообществом) людей. Воспользуемся этой аналогией и теперь. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. В соответствии с нашей аналогией - во времени и в социальном окружении - формируется "личность" группы людей (организации, корпорации), или групповая (организационная, корпоративная) культура. И личность человека и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека и организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же как и влияние организационной культуры на "поведение" и развитие организации, очень существенно. Исследователи отмечают еще один важнейший момент: формированием организационной культуры (так же как и формированием личности человека) невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры (личности)*(78). Рассматривая организационную культуру по аналогии с личностью человека, отметим, что учет фактора организационной культуры не менее важен для руководителя, чем знание и учет личностных особенностей подчиненных. Итак, "организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников"*(79). Современные западные консалтинговые фирмы, как, например, SHL, определяют культуру организации как доминирующую систему ценностей и практик, как социального посредника, через которого реализуется корпоративная стратегия. Как же формируется организационная культура? Можно ли описать закономерности ее развития? Какие средства могут быть использованы для воздействия на нее? Обратимся к модели одного из признанных специалистов в области организационной культуры американского консультанта Эдгара Шайна, которая, на наш взгляд, ценна именно возможностями использования в практике отечественных руководителей банков*(80). По мнению Э. Шайна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении, - определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в конкурентной борьбе и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого становятся согласованные представления о: миссии (основном предназначении) организации; целях, отражающих миссию; средствах достижения этих целей; критериях оценки результатов работы; стратегиях корректировки направлений развития в случае, если цели почему-либо не достигаются. Иными словами, когда организация борется и побеждает в борьбе за "место под солнцем", помимо внешних - заметных и легко измеримых - результатов появляются результаты внутренние в виде элементов уникальной общей психологии людей, работающих в этой организации. To, что формировалось на протяжении длительного времени, не может исчезнуть мгновенно. Чем более долгий путь прошла организация, чем более трудные испытания выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной общей психологии. Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести: распределение власти; преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами; "притирку" стилей работы, поведения, общения и т.д. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе, формируются общие для всех: язык общения; критерии определения того, кто "наш", а кто "не наш"; критерии и правила распределения власти и статуса; правила "неформальных отношений" внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология. Другими словами, результатом "притирки" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени; чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Естественно, что понимание характеристик организационной культуры облегчает проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов организации. В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации некоторые исследователи выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру*(81). Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п. Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п. Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений: 1) отношение сотрудников к своей работе; 2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку. Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка: реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него; реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности. Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации. Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде: иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка; совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития. Можно привести различные эклектичные модели "наполнения" организационной культуры. Например, в некоторых банках к основным факторам организационной культуры относят: а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту); б) стиль управления (например, осторожный или прямой); в) историю и истоки бизнеса (например, банк, начавшийся с дружеских отношений или с "семейного дела", часто сохраняет элементы этой культуры); г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны); д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой); е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями, персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен)*(82). Большой популярностью пользуется подход уже упоминавшегося нами Г. Хофстида, основанный на пяти переменных: дистанция власти, т.е. насколько высока степень неравенства между сотрудниками одной организации; индивидуализм - коллективизм сотрудников организации; мужественность и женственность, отражающие образцы поведения, присущие представителям мужского или женского пола; стремление избежать неопределенности, предпочтение или избежание неструктурированных, непривычных ситуаций; долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов организации*(83). Еще один интересный вариант эффективной организационной культуры организации типа Z, описанный У. Оучи, будет нами подробно рассмотрен в следующей главе. На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области: исполнительская активность сотрудников; человеческие ресурсы; принятие решений руководством; взаимоотношения. Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации. Модель корпоративной культуры (SHL) 1. Исполнительская активность сотрудников банка 1.1. Упор на количественные показатели в работе 1.2. Упор на качественные показатели в работе 1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий 1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка 1.5. Ориентация на клиента 2. Человеческие ресурсы 2.1. Внимание руководства к сотрудникам 2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу 2.3. Внимание руководства к развитию карьеры 2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями 2.5. Равные возможности сотрудников 3. Принятие решений 3.1. Степень формализации решений 3.2. Влияние работников на принятие решений 3.3. Эффективность принятия решений 3.4. Долговременное планирование при принятии решений 3.5. Степень изменчивости решений в банке 4. Взаимоотношения 4.1. Вертикальные отношения между группами 4.2. Горизонтальные отношения между группами 4.3. Межличностная кооперация 4.4. Эффективность делового общения 4.5. Осознание организационных целей Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. Организационная культура оказывает огромное воздействие на все стороны жизни организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет, какие формы поведения будут поощряться, способы принятия решений внутри организации. Она влияет на методы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, мотивирование работников. Во многом индивидуальная мотивация работников организации или то количество энергии, которое каждый сотрудник затрачивает для выполнения работы для достижения собственных целей, определяется тем, насколько культура организации совпадает с его собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик. Понимая, что корпоративная культура оказывает решающее влияние на эффективность организации, менеджеры должны осознавать, контролировать и активно управлять культурой своей организации. Пример такого исследования корпоративной культуры в банке дан в Приложении 9. Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. При изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления менеджеров. Конечно, следует не забывать о том, что приведенная схема описывает общий подход к анализу культурных изменений в организации, тогда как в жизни мы имеем уникальные случаи. Невозможно создать идеальной культуры, но можно попытаться создать оптимальную культуру, которая бы поддерживала принятую стратегию организации. Итак, теперь мы немного представляем себе, к чему надо идти, какую банковскую организацию необходимо создавать. Но нам гораздо важнее узнать способ, систему действий, с помощью которых можно двигаться к "сияющим вершинам идеала". Если мы попытаемся с самыми лучшими новаторскими намерениями изменить банковскую организацию, в которой работаем, не зная, как это делается, то у нас есть все шансы, чтобы наши усилия привели к старым тупикам под новыми названиями. Примеров более чем достаточно и самый грандиозный из них - попытка русских марксистов радикально изменить общество, начиная с 1917 года. Как сказал их учитель: "Все философы до сих пор только объясняли мир. Задача же состоит в том, чтобы изменить его". Подразумевалось, по-видимому, что для того, чтобы изменять, не нужно знать, - берешь топор и начинаешь изменять. И выходит почему-то то же самое, зато в значительно ухудшенном варианте. Некоторые эффективные технологии совершенствования деятельности банковского учреждения, формирования организационной культуры и управленческих команд банков будут нами рассмотрены в следующих двух главах. Глава 3. Совершенствование деятельности банковского учреждения Устойчивость банка измеряется не только его стабильностью. Динамизм экономических ситуаций требует систематических улучшений его структуры и деятельности. В соответствии с "кривой организационного развития" ни одна организация не может развиваться в режиме постоянного "взлета"*(84). Более того, оказывается, что даже если организация достигает относительно удовлетворительного положения и хочет сохранить status quo, то это также невозможно. Единственный результат остановки развития в таких случаях - это падение результативности или распад организации. Практике помогает теория организационного развития (рис. 3.1), в соответствии с которой можно говорить лишь об определенных этапах стабильности в организации, когда уже поставлены ясные цели, организованы механизмы взаимодействия людей и подразделений, набран и "замотивирован" на достижение желаемых результатов квалифицированный персонал и, наконец, есть ощущение, что в организации "идет" устойчивый рост (период а-b на рис. 3.1). Но и в такой ситуации, как свидетельствует изучение практики существования современных организаций, руководителю надо помнить, что следующий этап развития его фирмы - это стагнация и кризис (период b-b1 на рис. 3.1). Кризисы в развитии организаций неизбежны, и, по данным бизнес-консультантов, даже самые консервативные провинциальные западные банки переживают их не реже чем один раз в 50-60 лет. В современных российских условиях периоды относительного спокойствия обычно длятся несколько месяцев, редко - год-полтора. Причины этого были подробно рассмотрены нами в гл. 1. Кризисы естественно могут заканчиваться для различных организаций по-разному. Для кого-то это может быть резкий прорыв к новому состоянию и новым достижениям (период b,- с на рис. 3.1), но только в том случае, если организация над этим серьезно работает. Однако может быть и другой результат кризисного состояния - распад организации (период b1-b2), и тогда руководителям остается утешаться тем, что каждый развал - это возможность начать новую жизнь. Итак, искусство преодоления кризисов, подготовки своевременных изменений и постоянного совершенствования деятельности банковского учреждения - тема данной главы. 3.1. Факторы изменения и развития банковского учреждения Задача любой организации - сделать ресурсы более продуктивными, производительными. Изменение продуктивности (от англ. productivity - продуктивность, производительность) - лучший инструмент для сравнения менеджмента разных подразделений одной организации или менеджмента различных организаций, ибо продуктивность включает все усилия, вложенные организацией, и исключает те, которые не контролирует. Продуктивность - первая проверка компетентности управления и соответственно возможного изменения. Все финансовые организации современного мира имеют доступ примерно к одним и тем же ресурсам. Единственно, что отличает одно учреждение банковской сферы от другого, - качество менеджмента на всех уровнях. Постоянное повышение продуктивности является одной из главных и наиболее трудных задач менеджмента. Ведь продуктивность есть баланс между множеством факторов изменения и развития банковского учреждения. Лишь немногие из этих факторов поддаются четкому определению и измерению. Этот баланс и дает наибольший выпуск продуктов и услуг при наименьших усилиях. В соответствии с догмами XVIII века считалось, что ручной физический труд есть в конечном итоге единственный продуктивный ресурс, а физическая работа - единственное реальное усилие. Рост продуктивности в современной экономике уже достигается не "квалифицированным или неквалифицированным" мускульным трудом, а знанием. В результате, решающее влияние на продуктивность оказывают не рабочие, но "работники знания" (knowledge workers) - менеджеры, экономисты, специалисты. Базовый фактор в развитии современной экономики - норма "накопления мозгов", темпы, которыми страна "производит" людей, обладающих образованием, воображением, теоретическим и аналитическим мастерством. Концепция производительности, которая подразумевает, что физическая работа есть единственное продуктивное усилие, безнадежно устарела. На смену ей пришла концепция продуктивности, сводящая вместе все усилия, затрачиваемые на выпуск продуктов и услуг*(85). Но даже и такая концепция, будучи большим шагом вперед, останется неадекватной, если усилия организации определяются видами деятельности, измеримыми лишь в форме зримых, регистрируемых прямых затрат, т.е., согласно их определению, в бухучете. Есть факторы, оказывающие существенное, если не решающее, влияние на продуктивность; они никогда не смогут быть выражены регистрируемыми цифрами затрат. Прежде всего существует знание. Когда оно правильно применяется - это самый продуктивный ресурс. Но примененное неверно, оно становится самым непродуктивным ресурсом. Работник знания представляет собой результат очень высоких социальных инвестиций. Далее, существует время - самый непрочный ресурс. Нет ничего менее продуктивного, чем простои дорогого оборудования или высокооплачиваемых и способных людей. Но равно непродуктивным может быть и "втискивание" наиболее продуктивных усилий в период, неспособный их вместить, - скажем, попытки работать в две смены на старом либо ненадежном оборудовании или при постоянных сбоях программного обеспечения. Кстати говоря, время высших менеджеров организации является наименее известным, наименее анализируемым, наименее управляемым из всех факторов продуктивности. Продуктивность есть также функция ассортимента продуктов (product mix) и баланса между разными комбинациями одних и тех же ресурсов. Не каждый банк способен на все, не каждое банковское учреждение должно включаться в деятельность, которая объективно кажется наиболее прибыльной. Каждая управленческая команда банкиров имеет особые способности и специфические ограничения. Попытки выйти за их пределы, вероятно, обречены на провал безотносительно к тому, насколько прибыльным является банк. Поэтому использование специфических способностей банковского учреждения и соблюдение специфических ограничений - важный фактор продуктивности. Наконец, продуктивность зависит от организационной структуры и от баланса между различными видами деятельности в банке. Если отсутствие четкой организации вынуждает руководителей банковских подразделений вместо дела терять время на попытки выяснить, что они должны делать, то наиболее ценный и дефицитный ресурс банка тратится впустую. Если высшее руководство заинтересовано только в экономической стороне дела, в то время как банк нуждается в особом внимании к маркетингу, банку не хватает продуктивности. Ущерб при невнимании к таким факторам бывает больше, чем при снижении прибыли. Поэтому банковским руководителям необходимо охватывать все факторы, влияющие на изменение продуктивности деятельности банковского учреждения. Нужно поставить такие цели повышения продуктивности, при которых все эти факторы принимались бы в расчет. Необходимо также разработать специальные методы и показатели - инструменты для измерения влияния указанных факторов развития банковского учреждения. Нужны методы и технологии, позволяющие различать продуктивные и нерациональные "накладные расходы", оценивать, как влияют на продуктивность использование времени, ассортиментных комбинаций финансовых продуктов и услуг или комбинаций технологических банковских процессов, организационная структура, баланс между различными видами деятельности банка. Помимо перечисленных, на продуктивность влияют многие факторы в трудовом процессе: контролируемые и неконтролируемые, критически важные и тривиальные, предсказуемые и непредсказуемые, долгосрочные и краткосрочные. Управлять продуктивностью значит управлять этими факторами. Понятие продуктивности тесно связано с другими экономическими показателями, среди которых в менеджменте особое значение имеют экономичность (efficiency) и действенность (effectiveness). Эти слова на русский язык иногда переводят как эффективность, и мы будем пользоваться этим термином, имея в виду совокупность этих и других приводимых ниже факторов. Многочисленные теоретические и практические исследования показывают, что в самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на психологические и непсихологические*(87). К числу психологических критериев (или переменных) относятся*(88): удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.); мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе); авторитет руководителя в коллективе; самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования). Остановимся теперь на непсихологических критериях эффективности организации, опираясь на идеи некоторых специалистов в области управления и развития. По мнению Д.С. Синка, "измерение, оценка и контроль результативности организационной системы представляют собой решающий элемент общего процесса управления"*(89). Но для того чтобы эффективность (или результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии. Мы уже говорили, что если опираться на некий экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения "человеческий фактор" - и организацию, и ее клиента, то на первый взгляд главным критерием эффективности организации является прибыль. Такова управленческая логика времен Ф. Тейлора и, увы, нашего отечественного движения к рынку. Современные исследователи организационных систем смотрят на проблему иначе. Организационные критерии (или признаки) эффективности "образцовых компаний", выделенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом*(90), Д.С. Синком*(91), представлены на рис. 3.2. Поскольку анализ критериев эффективности Д.С. Синка является более строгим и формализованным, рассмотрим его подробнее применительно к банковским организациям. Д.С. Синк называет семь непсихологических критериев результативности (эффективности) организационной системы. 1. Действенность. Имеется в виду получение "нужных" услуг, финансовых продуктов и банковских операций: а) вовремя (своевременность); б) с нужными свойствами (качество); в) в достаточном количестве. Вопрос не в том, как лучше произвести тот или иной банковский продукт, а какие виды наших услуг дают экстраординарные результаты или способны их дать. Какие рынки или виды конечного потребления способны дать лучшие результаты? На достижение каких результатов должны быть, следовательно, брошены ресурсы и усилия банка, чтобы они дали экстраординарную отдачу, а не "ординарную", связанную с повышением экономичности? 2. Экономичность. Работа менеджера, как следует из вышеизложенного, состоит в оптимизации доверенных ему ресурсов для получения наибольшей отдачи. Это означает сосредоточенность на сокращении затрат. Экономичность выражается следующей дробью: Ресурсы, которые следовало потребить ───────────────────────────────────────── Ресурсы банка, фактически потребленные 3. Качество. Этот критерий означает соответствие спецификациям, инструкциям, требованиям клиентов, различным качественным признакам банковских продуктов, удовлетворенность клиентов и т.п. 4. Производительность. Она описывается коэффициентом, представляющим собой отношение измерителя действенности к измерителю экономичности. Одно из числовых выражений производительности имеет следующий вид: Количество услуг, удовлетворяющее требованиям качества ──────────────────────────────────────────────────────────── Фактически потребленные банком ресурсы 5. Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция сотрудников на условия труда и жизни в банковской организации. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т.п. 6. Прибыльность. Прибыльностью называется мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая форма прибыльности: Доходы/Издержки. 7. Нововведения. Согласно Д.С. Синку, это творческий процесс приспособления продукта, услуги, структуры и т.п. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям; процесс поддержания пригодности банковских услуг с точки зрения клиентов*(92). Концепция максимизации прибыли в сущности бессмысленна для понимания поведения отдельной организации. Мы ничего не узнаем о работе банковского учреждения, если нам говорят, что оно пытается заработать прибыль. Мотив прибыли и теория максимизации прибыли не имеют значения для функции самого учреждения, его целей и задач. По сути, в такой практике кроется главная причина извращенного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укорененной враждебности к прибыльности - одной из болезней современного индустриального общества. Ею объясняются наиболее серьезные ошибки государственной политики (как в Западной Европе, так и в США), основанные попросту на неспособности понять природу, функции и цели делового финансового учреждения. И ею в большей мере объясняется преобладающая вера в то, что есть внутренне неизбежное противоречие между прибыльностью организации и ее способностью внести вклад в общественное благо*(93). На деле же банковская организация может внести такой вклад, только если она высоко прибыльна. Обанкротившийся банк вряд ли будет хорошим банком для служащих, добрым соседом и желанным членом общества. Итак, прибыль и прибыльность имеют решающее значение - для общества даже большее, чем для отдельного финансового учреждения. Однако прибыльность, как это ни кажется странным, - не цель, но ограничивающий фактор для делового учреждения и его деятельности. Если бы в директорских креслах восседали архангелы вместо бизнесменов, то и они заботились бы о прибыли, несмотря на полное отсутствие личной заинтересованности в ней. Корень путаницы - в ошибочном убеждении, что мотивация прибыли бизнесмена - это объяснение его поведения. Задача организации, в том числе банковской, не максимизация, но достижение прибыли, достаточной, чтобы покрыть риск экономической деятельности и тем избежать убытков. Прибыль - это инвестиции в будущее, это рабочие места завтрашнего дня. Цель должна лежать за пределами самого банковского учреждения. В сущности, она должна находиться в обществе, ибо банк есть институт общества. Об этом уже говорилось в гл. 1. А здесь подчеркнем лишь тот факт, что прибыль входит в число критериев эффективности, но лишь в качестве одного из них, не подменяя собой все прочие. Поэтому и в дальнейшем мы будем рассматривать прибыльность лишь как один из факторов развития банковского учреждения в числе других. Оптимизирующий же подход к изменению и развитию банковского учреждения должен быть сосредоточен на повышении внешних результатов, действенности. Внимание должно фокусироваться на возможности производить доход, создавать рынки, улучшать экономические характеристики банковских продуктов и услуг. Д.С. Синк считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы семь критериев эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров, бригадиров, президентов, вице-президентов, директоров и т.п."*(94). Как уже говорилось, критерии эффективности (результативности), предложенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом, носят описательный характер, в то время как аналогичные критерии Д.С. Синка вполне доступны формализации. Однако по существу между теми и другими много общего. Это отображено на рис. 3.2, поэтому в заключение сравнительного анализа различных подходов к факторам изменения и развития банковского учреждения приведем табл. 3.1, фиксирующую разнообразные критерии эффективности организации*(95). Итак, подведем некоторые итоги. Продуктивность есть баланс между множеством факторов изменения и развития банковского учреждения, лишь немногие из которых поддаются четкому определению и измерению. Решающее влияние на продуктивность оказывают уже не рабочие, но "работники знания" (knowledge workers) менеджеры, экономисты, специалисты. Знание и время - самые продуктивные ресурсы банковской организации, если они правильно применяются. Продуктивность есть также функция ассортимента продуктов (product mix) и баланса между разными комбинациями одних и тех же ресурсов. Таблица 3.1 Критерии эффективности организации ┌────────────────────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Психологические │ Непсихологические │ ├────────────────────────┬───────────┬───────────┼──────────┬────────┬────────┬──────────┬──────────┬────────┤ │ Качество трудовой │ Авторитет │Самооценка │Действен- │Эконо- │Качество│Производи-│Нововведе-│Прибыль-│ │ жизни │ руководи- │коллектива │ ность │мичность│ │тельность │ ния │ ность │ ├────────────┬───────────┤ теля │ │ │ │ │ │ │ │ │ Удовлетво- │ Мотивация │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ренность │ членов │ │ │ │ │ │ │ │ │ │членством в │коллектива │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ трудовом │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ коллективе │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └────────────┴───────────┴───────────┴───────────┴──────────┴────────┴────────┴──────────┴──────────┴────────┘ Использование специфических способностей банковского учреждения и соблюдение специфических ограничений также является важным фактором продуктивности. Наконец, продуктивность в значительной мере зависит от организационной структуры и от баланса между различными видами деятельности в банке. Мы отмечали в качестве основы успеха организации такие факторы, как действенность и экономичность. Экономичность есть минимальное условие для выживания после того, как успех достигнут. Однако даже самое экономичное банковское учреждение не сможет выжить, если оно выпускает ненужные продукты или предлагает никому не нужные услуги, т.е. при отсутствии действенности. Производитель деревянных счет не имеет шансов на успех, сколь экономично он бы их ни делал. Именно целеустремленная и общественно полезная деятельность банковского учреждения как бы создает потребителя-клиента. Именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Именно готовность клиента - и его одного - платить за продукт или услугу превращает экономические ресурсы в богатства, деньги - в благо. То, что банковское учреждение, как оно думает, производит и продает, само по себе не очень важно, особенно для будущего банка или его успеха. То, что, по мнению клиента, он покупает, что он считает ценностью, имеет решающее значение для банка. Именно это определяет, в чем состоит бизнес банка, будет ли он процветать и получать прибыль. А покупатель никогда не покупает и не считает ценностью сам продукт или услугу. Ценность для него - то, что продукт или услуга делают. Все эти факторы являются основополагающими для рассмотрения дальнейшего совершенствования деятельности банковского учреждения, его развития. 3.2. Маркетинг в банковском деле Итак, в предыдущей главе мы рассмотрели, что для продуктивного и эффективного банковского учреждения в отношении его целей и миссии бизнеса есть только один фокус, одна отправная точка. Это потребитель, клиент. Он определяет бизнес. Таким образом, фактически бизнес определяется не уставом, названием или договорами, а удовлетворением, которое клиент получает, когда покупает продукт или услугу. То, что клиент банка видит, думает, во что верит и чего хочет, должно быть принято менеджментом как объективный факт и рассматриваться настолько же серьезно, как отчеты управляющего или цифры бухгалтера. Любое определение того, в чем состоит бизнес, должно начинаться с потребителя, с его реальных ситуаций, его поведения, его ожиданий и ценностей. Не существует одной-единственной категории клиентов, обычно их по меньшей мере две или более. И каждая из них определяет иной бизнес и имеет иные ожидания и ценности, требует нечто свое. Однако в итоге деятельности продуктивного банковского учреждения должны быть удовлетворены все потребители. Как уже отмечалось, покупатель никогда не покупает продукт. Он покупает "удовлетворение своих потребностей", "ценность". Однако производитель, банк также не может произвести "ценность". Он может только сделать и продать продукт или услугу. То, что банк считает качественным продуктом, может и не иметь значения, и даже обернуться бесполезными расходами. Экономисты думают, будто знают ответ: ценность - это цена. Это ответ дезориентирующий, если не просто неверный. Начать с того, что цена - далеко не простая вещь. Есть другие ценностные концепции, определяющие, что цена действительно значит. Наконец, во многих случаях цена - вторичный и лимитирующий фактор, а не сущность ценности. Для подавляющего большинства товаров и услуг, за исключением таких недифференцированных продуктов, как, например, медь некоторой чистоты, цену можно установить, только определив, что есть ценность для клиента. И дело банкира как производителя спроектировать структуру цен, удовлетворяющую концепции ценности у клиента. Ценность у различных потребителей вещь настолько сложная, что менеджмент не должен даже пытаться сам угадывать ответы. Нужно всегда обращаться к самим клиентам для систематического поиска. Таким образом, одним из конкретных существенных способов совершенствования деятельности банковского учреждения для достижения им максимальной эффективности и продуктивности является маркетинг. Существует много определений маркетинга. Применительно к банковской деятельности можно дать следующее определение. Банковский маркетинг - это деятельность банка, направленная на исследование и прогнозирование рынка банковских продуктов; на изучение и сегментацию клиентов; на разработку системы реакций банка, учитывающей все происходящие изменения на рынке финансовых услуг. Коммерческий банк существует постольку, поскольку имеется спрос на его услуги. В зависимости от спроса на финансовые услуги банк вырабатывает конкретную маркетинговую стратегию и придерживается ее в своей деятельности. Спрос на банковские услуги со стороны клиентов может быть нескольких видов. 1. Отрицательный спрос, т.е. предлагаемый вид банковских услуг или продуктов по каким-либо причинам не устраивает рынок и он ее отвергает. В таком случае банк придерживается конверсионной стратегии маркетинга. Существует несколько причин отрицательного спроса: услуга, которую предлагает банк, опередила требования клиентов, и они еще не почувствовали ее преимуществ. Здесь задачей маркетинга является привлечение клиентов с помощью рекламы, предложения и разъяснения новых видов услуг; клиенты не знают о новом виде предоставляемых банком услуг и соответственно не пользуются ими. Целями маркетологов банка в подобной ситуации являются создание имиджа новой услуги, ознакомление с ней клиентов; предлагаемая банком услуга уступает по качеству аналогичным услугам, оказываемым банкамиконкурентами. В этом случае необходимо найти новый рыночный сегмент для услуги или изменить ее таким образом, чтобы она была более привлекательной для потребителя. 2. Нулевой спрос, при существовании которого потребитель не проявляет интереса к предлагаемой услуге, но и не отвергает ее полностью. Причины существования нулевого спроса аналогичны причинам отрицательного спроса. Задачами маркетологов здесь также являются создание условий для повышения спроса изданные услуги (стимулирующий маркетинг) или нахождение новых рыночных ниш, продвижение на рынок других услуг. 3. Уменьшающийся (падающий) спрос, предполагающий ремаркетинг. Этот вид спроса появляется в результате насыщения рынка, его ограничения, морального старения предлагаемой услуги, изменения экономико-политических, экономических, правовых и прочих внешних условий деятельности банковского учреждения. 4. Сезонный (непостоянный) спрос, который обусловлен изменениями объемов и условий, запрашиваемых клиентами услуг в зависимости от сезонных колебаний, колебаний моды, традиций или обычаев. Изменение такого спроса может быть сглажено с помощью инструментов синхромаркетинга. Анализ колебаний банковского рынка проводится с помощью экономико-статистических методов. 5. Латентный (скрытый) спрос, существующий при невозможности удовлетворения банком спроса отдельного сегмента рынка или определенной контактирующей с банком аудитории. При этом необходим развивающий маркетинг, предполагающий анализ скрытого спроса с целью превращения его в активный. Чаще всего акцент делается на улучшении характеристик использования той или иной банковской услуги с помощью дополнительного сервисного обслуживания (например, бизнесменам кроме пластиковой карточки MasterCard предлагаются карточки ETN, Foncard, школьникам могут предлагаться карточки Dendy, Kenga и т.п.). 6. Полный спрос, при котором необходим поддерживающий маркетинг. Здесь наблюдается определенный баланс между спросом и предложением, для поддержания которого может быть снижена цена предлагаемой банком услуги. Целью маркетинговой деятельности в этом случае является перспективный анализ маркетинговой стратегии, так как подобная ситуация обычно не бывает продолжительной. 7. Ажиотажный спрос - несоответствие между желаниями клиентов и возможностями их удовлетворения со стороны банка. При этом чаще всего растет цена на предоставляемые услуги. Поскольку этот путь снижения спроса является нежелательным, рекомендуется: уменьшение или полное прекращение рекламной деятельности; привлечение большего числа филиалов или других банков к оказанию аналогичных видов услуг. Целью маркетинга в данном случае является ориентация на удовлетворение спроса и снижение вероятности превращения банка в монополиста, что могло бы повлечь утрату позиций банка на рынке и негативно сказаться на его финансовой устойчивости. 8. Обманчивый спрос существует при наличии неустойчивой конъюнктуры рынка, снижении платежеспособности клиентов и др. Целью тактического маркетинга здесь является анализ дальнейшей стратегии банка. Кроме того, методы тактического маркетинга используются в конце жизненного цикла предлагаемой банком услуги. В банковской среде предпочтительным становится интегрированный маркетинг, направленный на расширение круга клиентов и улучшение качества их обслуживания. В этой связи основными приемами банковского маркетинга являются общение с клиентом, обеспечение преимуществ клиенту при использовании тех или иных услуг по сравнению с другими банками, заинтересованность работников банка в продаже услуг. По способу общения с клиентурой банковский маркетинг можно разделить на активный и пассивный. Специалисты-маркетологи считают, что если банк занимает очевидный и не нуждающийся в доказательствах удельный вес на рынке, более целесообразно применение активного маркетинга. По такому пути навязывания своих продуктов клиентам идут все ведущие банки России, что, конечно, является эксплуатацией фактора надежности этих банков и повышает их неустойчивость по аналитическим расчетам. При этом качество банковских продуктов чаще всего отражает только интересы самого банка (проценты, сумма страхового взноса, минимальная сумма и т.п.). Активный маркетинг включает: прямой маркетинг, т.е. активную рекламу, использующую почту, телефон, телевидение; телемаркетинг; проведение дней "открытых дверей" или "дней развития", на которых выясняется оценка клиентами качества и структуры услуг банка; опрос широких групп населения; фокус-группы, которые представляют собой дискуссионные группы, организованные банком для обсуждения определенных проблем; персональное общение с потенциальным клиентом, изучение его потребностей. Прямой маркетинг появился в конце 80-х годов и вызвал у банкиров большой интерес. Его целью является воздействие на сознание клиентов, с тем чтобы побудить их совершить незамедлительные действия: набрать номер телефона банка, заполнить бланк, сделать распоряжение и т.д. Самым важным здесь является формирование списка потенциальных клиентов. В одном из московских банков, например, составили список клиентов, имеющих валютные счета с остатком не менее 3 тыс. долл. и сроком хранения не менее 3 месяцев. Таких оказалось несколько сот человек. После этого были определены "шаги" ознакомления клиентуры с международными пластиковыми карточками. Сначала по почте посылался рекламный листок. Затем, если будущий клиент звонил по указанному телефону, он приглашался для индивидуального обслуживания или ему высылался более подробный рекламный материал. Применение на практике такого прямого маркетинга сопряжено со значительными трудностями и затратами. Тем не менее это - перспективный путь формирования постоянной клиентуры банка. Подчеркнем: прямой маркетинг требует специальной подготовки служащих. В настоящее время широкое распространение в мире получил телемаркетинг. Этот способ передачи информации появился в результате развития компьютерной техники и сетей типа Internet. По мнению администрации многих банков, используя телемаркетинг, можно получить такой же доход, как при создании нового отделения, но без многомиллионных инвестиций и с меньшими операционными издержками. Телемаркетинг явился продолжением банковского обслуживания по схеме "клиент-банк". Очевидно, что он может быть рентабелен только в банках, занимающих устойчивое положение на рынке и обладающих обеспеченной и образованной клиентурой. С 1987 г. в США стали создаваться так называемые фокус-группы. Они являются высшей ступенью развития маркетинга, основанного на личных контактах с клиентами. Фокус-группа составляется из 8-10 человек - клиентов и специалистов банка, которые под руководством арбитра эксперта банка обсуждают проблемы рыночного спроса на определенные услуги, целесообразность их предложения, порядок их продвижения на рынке, способы рекламирования. Результатом подобной дискуссии может быть прогноз. Этим же целям служат периодически проводимые тематические конференции, в которых участвуют специалисты по данным видам услуг, а также корпоративные и частные клиенты. Клиентам рассказывают о новых видах услуг, планах их дальнейшего развития и участия банка в определенных региональных или международных программах. На таких конференциях выясняется мнение об имидже банка, отношение к ассортименту и качеству предлагаемых услуг. Пассивный маркетинг используется, если банк по масштабам своих операций занимает незначительное место или ставит задачу только удержать клиентуру. Тогда в прессе публикуются статьи о положении банка, выгодах его определенных услуг. Пассивные формы маркетинга всегда являются более дорогими для баланса банка и основываются в большей степени на доверии клиентов. К числу приемов банковского маркетинга относится заинтересованность служащего банка в продаже услуг. Это может обеспечиваться, например, через оплату труда. Так, во французском коммерческом банке Credit Lione оплата труда складывается из трех элементов: фиксированная зарплата, доплата за качественные показатели и премия за отличную работу. Качественными показателями работы служащего, связанного с клиентурой, являются количество клиентов, объем вкладов и доход, приносимый им банку. Аналогичные доплаты могут осуществляться и сотрудникам банка за привлечение определенного количества клиентов или продажу каких-либо банковских услуг. По каждому типу операций и банковских продуктов можно выработать тарифы, отражающие их доходность. На основе информации о количестве операций и размере тарифов может быть определено количество баллов, которое в соответствии со специально разработанной шкалой присваивается работнику. При наибольшем количестве баллов может выдаваться премия или объявляться благодарность за отличную работу. А вот пример из нашей практики. В одном из московских банков в день зарплаты, раз в месяц, обязательно проводится собрание всего коллектива. Говорится об итогах месяца, отмечаются те, кто были премированы, и за что. По итогам года выплачивается часть премии в валюте. Это не столько материальный стимул, сколько моральный, за особые успехи в обслуживании и привлечении клиентов. Современная ситуация характеризуется повсеместным усилением внимания банков к проблемам маркетинга. В основе этого процесса лежат две тенденции, характерные для мировой экономики: интернационализация банковских продуктов и дерегулирование рынков. В результате, банковские продукты становятся достаточно однотипными во всем мире. И как следствие этого значительно возрастает конкуренция между банками. Чтобы укрепиться на традиционных рынках и завоевать новые, банки вынуждены: привлекать новых клиентов; расширять филиальные сети; кооперироваться с другими банками для разработки общих правил операций и предотвращения мошенничества; разрабатывать дополнительные услуги для привлечения к своим финансовым программам новых участников; отбирать кредитоспособных клиентов для продажи им новых банковских продуктов. Среди этих задач особое место занимает проблема привлечения новых клиентов и открытия им счетов. На заре бизнеса банки часто прибегали к "диким" формам маркетинга - массовой рассылке рекламы без предварительного изучения финансового положения адресата. Эта практика привела к достаточно крупным потерям. Поэтому банки стали серьезно относиться к маркетингу и детально изучать рынок персональных финансовых услуг. Рост финансовых услуг в мире и насыщение рынка привели к сокращению притока новых клиентов. Соответственно резко повышаются издержки по их поиску и привлечению. Например, в США затраты на приобретение одного нового карточного счета, составлявшие в 70-х - начале 80-х годов 20-25 долл., увеличились к началу 90-х годов в 3-4 раза и достигли 75-80 долл., а в некоторых случаях 100-130 долл. Российский рынок финансовых продуктов зависит также от банковского и налогового законодательства, валютного регулирования, развития сети зарубежных и отечественных фирм, использующих финансовые продукты, а также от развития альтернативных банкам финансовых структур. С готовым портфелем услуг банк выходит на рынок, предварительно установив их цену в зависимости от уровня своих затрат и конъюнктуры рынка. Для определения цены необходимо знать закономерности ее формирования на рынке. Ценовая политика банков состоит в установлении и регулировании тарифов по обслуживанию клиентов с одновременным регулированием процентных ставок по счетам и размерам страховых депозитов. Например, в основе установления стоимости операционных услуг учитывается их трудоемкость. Доля затрат времени на каждую операцию в операционном отделе от общих затрат умножается на размер административно-хозяйственных расходов отдела. Суммы этих произведений составляют прямые расходы по данной операции. Совокупность прямых расходов, косвенных затрат и прибыли составит цену данной операционной услуги. При выборе того или иного продукта клиент часто ориентируется не на один, а на комплекс факторов (процент, величину лимита, сроки, удобство банковского продукта и т.д.). Для одних клиентов важен размер депозитной линии, для других - уровень процентной ставки, для третьих - связь с определенным банком и т.д. Если банк при проведении маркетинговой кампании выбирает в качестве целевого сегмента молодых клиентов, он должен позаботиться о соответствующем имидже той или иной услуги. Рассматривая ценообразование банковских продуктов, нельзя сбрасывать со счетов возможный риск банка при предоставлении услуги. Последний зависит от кредитоспособности клиента, технических средств защиты, профессионализма персонала, наличия или отсутствия действенных норм Уголовного кодекса РФ, касающихся незаконного применения банковских технологий, собственно от безопасности самих технологий. Издержки ценообразования банковских продуктов можно рассматривать в зависимости от их классификации на стандартные, собственные и венчурные банковские продукты. Стандартные банковские продукты присутствуют в "меню" любого банка, но имеют различные экономические показатели. Маркетинг рынка таких продуктов даже при не очень высоких рекламных и консалтинговых затратах дает почти нулевой результат, так как реакция клиентуры на изменение экономических параметров этих стандартных продуктов может быть замедленная (скрытая) и ее очень трудно изменить. Поэтому в системе маркетинговых действий стандартные продукты рассматриваются как базовые сделки. Главная опасность при работе со стандартными типами продуктов состоит в том, что их параметры должны меняться только эквивалентно, т.е. сочетание минимально необходимых вложений, ежегодной платы за обслуживание, комиссии при выдачи наличных, процентов и других параметров должно быть всегда взаимосвязано. Собственные банковские продукты обычно предназначены для отражения конкретных экономических интересов банка. Примерами таких продуктов в бизнесе пластиковых карточек могут быть микропроцессорные карточки Сбербанка России, "бензиновые" карты системы "Автокарта", "Золотая корона" Новосибирсквнешторгбанка, "Русская карта" Сибирского банка и др. Корреляция их условий с рыночными может быть чисто формальной. Вместе с тем эти продукты заведомо имеют более привлекательные условия для клиентуры, чем стандартные продукты, что, естественно, означает наличие дополнительных расходов банков. Нормальная маркетинговая стратегия собственных банковских продуктов должна быть рассчитана на то, чтобы "подвинуть" клиента на самостоятельный, но заранее определенный банком выбор данного продукта. Например, если клиент "переступил" определенный порог, рассчитанный банком (сумма регулярного остатка на счете), он может стать владельцем какой-либо льготы, собственной услуги банка. Главная опасность здесь с точки зрения маркетинговых расходов - чрезмерное увлечение собственными продуктами может привести к убыткам. Венчурные продукты - это новые продукты, представляющие собой стратегическое внедрение коммерческого банка. Они строго лимитированы по объему и сфере обращения. Например, в бизнесе пластиковых карточек корпоративные карты позволяют юридическим лицам иметь более свободный доступ к средствам на расчетном счете. Поэтому они выдаются лишь очень проверенным клиентам. Результатом профессионально организованной маркетинговой стратегии является переход венчурных продуктов банка в собственные и затем в стандартные, таким образом будет происходить продвижение на рынок набора своих оригинальных продуктов. В рамках маркетинговой деятельности издержки могут быть или заранее заданные или лимитные. Это предполагает также разные методы формирования цены продукта. Расчеты показывают, что на 1% прироста удельных издержек по совершению активных операций следует увеличить на 6-8% активы по стандартным рыночным ставкам. Уменьшение издержек маркетинговым путем практически всегда предполагает резкое сокращение суммы привлеченных ресурсов. Кроме того, при рассмотрении издержек маркетинговой деятельности нельзя забывать, что затраты на персонал (обучение и переподготовка) всегда очень велики (например, за последний год маркетингового продвижения банковских продуктов зарплата персонала выросла примерно на 60%). Для детального изучения рынка банковских продуктов и их потенциальных потребителей используются традиционные маркетинговые приемы, такие, как типологизация и сегментация. Типологизация предполагает выявление групп потребителей на основе социологических характеристик, а также по социально-экономическим и демографическим факторам. В качестве инструментов типологизации используют анализ дифференцированного баланса доходов и потребления, а также панельное обследование. Сегментация рынка имеет своей целью определить отношение отдельных групп потребителей к данному виду услуг. Смысл выделения отдельных сегментов рынка состоит в том, чтобы не распылять усилия банка на весь рынок, а ориентироваться на определенную ее часть, сегмент. Сегментом рынка обычно называют группу клиентов, предъявляющих спрос на однотипные услуги и готовых их востребовать. Маркетологи выделяют несколько признаков, по которым можно проводить сегментацию. Географическая сегментация строится по региональному принципу. Демографическая сегментация связана с рынком физических лиц и основана на следующем делении населения: по социально-профессиональному статусу (рабочие, служащие, лица свободных профессий, бизнесмены, руководители высшего и среднего звена, государственные служащие и т.п.), по возрасту, полу, семейному положению, уровню образования и дохода. Например, чем выше доход семьи, тем больше потребность в разнообразных продуктах банка и тем выше, следовательно, вероятность продажи запланированных услуг. Семейный статус тоже имеет значение: одиночки меньше пользуются банковскими услугами. Люди, имеющие хорошую работу и перспективы продвижения по службе, как правило, предъявляют повышенный спрос на услуги по хранению сбережений и удобству их реализации. Учет возрастного фактора особенно важен для банкиров, так как они стараются как можно раньше приобщить клиента к банковскому обслуживанию и "привязать" его к данному банку на длительный период. В банковском маркетинге используется оценка клиентов с позиций жизненного цикла. Такой подход позволяет выделить несколько этапов на протяжении жизни человека, для каждого из которых характерны определенные финансовые потребности и средства их удовлетворения (табл. 3.2). Занятие клиента в значительной степени определяет уровень его доходов и образ жизни. В целом, чем меньше возраст респондентов, тем больше среди них сторонников новых видов банковских продуктов, и чем больше доход, тем больше доля лиц, положительно относящихся к их использованию. Таблица 3.2 Сегментация клиентов по возрастному признаку ┌─────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐ │ Группа │ Характерные черты жизненного цикла │ ├─────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Молодежь (16-22 года) │Студенты, лица, впервые поступающие│ │ │на работу, люди, готовящиеся вступить│ │ │в брак │ ├─────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Молодые люди, недавно│Люди, впервые покупающие│ │образовавшие семью (25-30 лет) │потребительские товары длительного│ │ │пользования, квартиру или дом │ ├─────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Семьи "со стажем" (25-40 лет) │Люди со сложившейся карьерой, но│ │ │ограниченной свободой финансовых│ │ │действий. Первоочередные цели -│ │ │улучшение жилищных условий,│ │ │обеспечение финансовой защиты семьи,│ │ │предоставление образования детям │ ├─────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Лица "зрелого возраста"│Лица, у которых наблюдается рост│ │(40-55 лет) │доходов по мере снижения финансовых│ │ │обязательств. Основная цель -│ │ │планирование дальнейшего обеспечения │ ├─────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤ │Лица, готовящиеся к уходу на│Лица, имеющие накопленный капитал и│ │пенсию (55 лет и более) │стремящиеся обеспечить его│ │ │сохранность и устойчивый доход │ └─────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘ Поведенческая сегментация учитывает индивидуальное поведение физического или юридического лица в отношении определенной услуги, предлагаемой банком. В числе отличительных признаков групп потребителей, которые постоянно находятся под контролем банка, обычно называют признак постоянного клиента. Например, французскими банкирами население по поведению классифицируется следующим образом: 1) люди, живущие сегодняшним днем; 2) авантюристы; 3) пользователи, реалисты, пассивные в своем поведении, но относящиеся с уважением к деньгам и материальным ценностям; 4) лица, стремящиеся быть в центре событий, активные, интересующиеся новым, живущие в ногу со временем. Приведенные выше признаки помогают определить целевой сегмент рынка, наметить стратегию маркетинга. Интересно отметить, что в приведенных классификациях клиентов все группы предъявляют спрос на разные виды банковских услуг и могут быть объектами соответствующей маркетинговой кампании. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что сегментация по возрасту и стадиям жизненного цикла носит слишком общий характер. В каждой возрастной группе потребности, вкусы и возможности в отношении банковского обслуживания могут существенно различаться в зависимости от многих других факторов - дохода, образования, семейного положения, профессионального статуса и т.д. При продвижении банковских продуктов к покупателям большая роль отводится рекламе. Поэтому очень важно после того, как на основе сегментации клиентов рынка банковских услуг определена потенциальная клиентура, спланировать проведение рекламной кампании. Для этого необходимо определить цели и задачи, выбрать тип и способ, а также степень интенсивности рекламных действий. Основная функция рекламы - вызвать интерес у потенциальных клиентов и подвести их к мысли о необходимости и целесообразности приобретения услуг банка. В то же время ей присуща информационная направленность - создание доступных описаний возможностей банковского сервиса, помощь в поиске необходимых продуктов и услуг. Итак, от обычного информационного сообщения реклама отличается заинтересованностью банка в конечном результате. Прежде чем выбрать тот или иной вид рекламы, необходимо определить для себя, какую цель вы в данном случае преследуете: 1) формирование у потребителя определенного образа банка, 2) формирование у потребителя определенного уровня знаний о "выпускаемых" банком продуктах и предоставляемых услугах; 3) формирование потребности в "выпускаемых" банком продуктах и предоставляемых услугах; 4) увеличение числа клиентов банка; 5) стремление сделать данного потребителя постоянным клиентом банка; 6) формирование у других банков образа надежного партнера. Все эти цели можно объединить в группы по задачам, на решение которых направлена ваша реклама: имидж-реклама - цели 1, 3; стимулирующая реклама - цели 2, 4; стабилизирующая реклама - цели 5, 6. Цель рекламы тесным образом связана с группами населения - в данном случае с потребителями банковских услуг. Основное назначение имидж-рекламы - создать благоприятное впечатление у потенциальных клиентов о продуктах банка. В то же время она действует шире: направлена не только на непосредственных покупателей, но и на более широкие слои населения для закрепления в их сознании положительного образа банка. Для имидж-рекламы наиболее эффективны: рекламные ролики на телевидении; рекламные щиты; реклама в популярных газетах и журналах. В сфере финансовых услуг с рекламы этого вида начинают деятельность все банки по продвижению своих продуктов на рынке, так как без определенного имиджа и доверия клиентов нельзя добиться каких-либо ощутимых успехов. Стимулирующая реклама - самый распространенный вид рекламы. В ней важно подчеркнуть основные преимущества продуктов и услуг, которые предлагает ваш банк и не предлагают или предлагают в меньшем объеме другие банки (широкая филиальная сеть, бесплатные услуги и т.д.). Основная задача стимулирующей рекламы сформировать потребность в приобретении или расширенном использовании предлагаемых вами услуг. В рекламе недопустимы негативные высказывания в адрес банков-конкурентов. Во-первых, это, как правило, идет на пользу конкурентам, они получают дополнительную рекламу, и может случиться так, что их банковские продукты запомнятся лучше, чем ваши. Во-вторых, чисто психологически такой метод вызывает у клиентов сомнение в качестве рекламируемых услуг. Наиболее эффективными формами стимулирующей рекламы являются: реклама, повторяющаяся в газетах и журналах, которые читает ваша потенциальная клиентура; прямая почтовая рассылка; реклама по радио и телевидению; участие в выставках. Даже при налаженном сбыте карточек и услуг по ним необходимо время от времени закреплять достигнутые результаты. Этим целям служит стабилизирующая реклама. Наиболее эффективными средствами такой рекламы являются: скрытая реклама в виде статей о проектах банка и позитивных их результатах; участие в выставках; прямая почтовая рассылка постоянным клиентам сводных информационных листков о продуктах и услугах банка. Перед проведением рекламных мероприятий особо следует обращать внимание на положение дел у конкурентов банка: чем выше конкуренция, тем более продуманной должна быть рекламная кампания. По интенсивности воздействия она может быть: ровной - рекламные мероприятия распределяются равномерно, в ней могут чередоваться через примерно равные интервалы одинаковые объемы трансляции на телевидении и одинаковые по размеру публикации в средствах массовой информации; нарастающей - вначале привлекаются среднетиражные средства массовой информации, затем количество изданий и их престижность возрастает, одновременно увеличивается объем рекламных сообщений, затем подключается радио, телевидение и т.д. Борьба за клиента - потенциального потребителя банковских услуг - должна осуществляться путем его убеждения, а не простого информирования. Вот несколько принципов, которые помогут в решении этой задачи: 1. В основе хорошей рекламы всегда лежит хорошая идея, на которой, как на фундаменте, должна строиться вся рекламная кампания. 2. Если аргументы вашей рекламы не убедительны для вас, они не убедят никого. 3. Если ваши услуги уже известны, расскажите об их отличиях и преимуществах, представляющих интерес для клиента. 4. Если банковский продукт неизвестен, не забудьте познакомить покупателя с ним. Нельзя купить то, чего не знаешь. 5. Хвалите ваши услуги, но избегайте превосходных степеней и сравнений. Говорите правду, но умейте сказать ее красиво. 6. Используйте в рекламе положительные эмоции. 7. Применяйте те формы и методы, которые годятся для вашей потенциальной клиентуры. Разновидностями форм организации рекламы, обычно являются: текущая (в рамках учреждений банка); персонифицированная (в отношении отдельных групп клиентов). Для более целенаправленного воздействия рекламы банковских услуг нами было проведено маркетинговое исследование по определению наиболее доступных источников информации для населения, результаты которого представлены в табл. 3.3. Используемые в помещениях банка формы информирования клиентов можно разделить на четыре следующие группы: 1. Все средства информирования, которые доступны клиенту, не проявляющему познавательной активности, - стенды, планшеты с крупными объявлениями, электронные табло, бегущие строки, телевизоры в залах и т.п. Их главное преимущество состоит в том, что они при соответствующем исполнении привлекают внимание всех посетителей, в том числе и тех, которые и не собирались ничего узнавать. Основные недостатки - физическая ограниченность (информационная емкость) этого пространства. 2. Все средства печатной рекламы, которые доступны клиенту только при проявлении им определенной активности: информационные папки, подставки с перекидными листами. Основным их достоинством является размещение большого объема информации на небольшой площади, а главным недостатком - невозможность донести информацию до клиента, не проявляющего к ней интереса. 3. Выносные средства рекламы: справочные буклеты, информационные листовки и т.п., которые клиент может взять с собой. Они соединяют достоинства перечисленных выше средств рекламы. При удачном оформлении обложки и размещении они могут привлекать внимание практически всех клиентов. К тому же они позволяют разместить достаточно большой объем информации. Наиболее существенным недостатком является относительно высокая стоимость этих средств распространения рекламы. Таблица 3.3 Наиболее доступные источники информации для населения ┌───────────────────────────────────────────┬───────────────────────────┐ │ Источники │ % от числа опрошенных │ ├───────────────────────────────────────────┼───────────────────────────┤ │В помещениях (через консультанта и стенды) │ 41,3 │ ├───────────────────────────────────────────┼───────────────────────────┤ │Прямая рассылка (через почтовые ящики) │ 25,0 │ ├───────────────────────────────────────────┼───────────────────────────┤ │По местному кабельному телевидению │ 17,4 │ ├───────────────────────────────────────────┼───────────────────────────┤ │В местных средствах массовой информации │ 16,3 │ └───────────────────────────────────────────┴───────────────────────────┘ 4. Личное информирование клиентов через консультанта, находящегося в клиентском зале. Консультант может максимально эффективно давать рекламу новых банковских услуг, учитывая индивидуальные запросы и особенности клиентов. Во всех перечисленных выше формах доведения до клиентов сведений о банковских продуктах и услугах доминирующую роль играют информационно-справочные материалы, из которых наиболее практичны следующие виды: 1. Информационное письмо - информационно-рекламный материал, имеющий вид письма, выполненного на фирменном бланке и адресованного конкретному должностному или частному лицу, коротко информирующий его об услугах банка; его обычно направляют для установления первичного контакта с возможным покупателем услуг и оно может быть индивидуальным или типовым. 2. Информационный листок по содержанию аналогичен информационному письму, но не содержит атрибутов адресата; носит более долговременный характер, рассчитан не на конкретного адресата, а на категорию возможных потребителей услуг. 3. Рекламный листок - несет общую рекламную информацию об услуге конкретного вида; от предыдущих материалов отличается более броским оформлением. 4. Справочно-рекламный листок одновременно содержит чисто рекламную информацию и справочные данные о конкретных услугах. 5. Буклет - небольшое по объему, чаще многоцветное, с рисунками или фотографиями рекламное описание конкретного банковского продукта. Выбор информационно-рекламного материала зависит от целей, которые преследует банк, его финансовых возможностей и фантазии. На практике часто используются определенные гибриды тех или иных информационно-рекламных материалов. Однако любой вид хорош, если он достигает поставленной цели. Как показывает практика, в маркетинге банковских продуктов в части рекламы имеются следующие проблемы: очевидные преимущества по использованию той или иной услуги в рекламе не нуждаются, а скрытые преимущества донести до российских граждан не всегда получается; на массированную рекламу наметилась негативная реакция. Итак, реклама - это целая отрасль, где решающее слово, конечно, должно принадлежать специалистам. Поэтому те банки, которые имеют соответствующие рекламно-информационные подразделения, безусловно, могут смотреть в будущее с оптимизмом. Практика наших обследований различных банковских учреждений показывает, что для целей активного маркетинга очень важно обучение сотрудников не только на уровне знаний (инструктивного или методического материала), но и на уровне умений, т.е. технологиям обслуживания и работы с клиентами. Типичной являлась 20-30-минутная процедура консультирования и обслуживания клиента по элементарной операции оформления вклада. Большинство сотрудников, которые нас обслуживали, должны были знать, что им надо делать. Однако совершение достаточно простых операций часто сопровождалось прочтением инструктивных материалов в присутствии клиентов или обращением к более опытным коллегам. Лишь в 30% случаев нас обслужили сразу. Это, конечно, не способствовало "маркетинговому продвижению" тех или иных банковских услуг. В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг вызывает кардинальные изменения в системе взаимоотношений между покупателями и продавцами услуг. Переход от "торговли" в обиходном понимании этого слова к развитой системе экономического партнерства предполагает установление долгосрочных устойчивых связей между всеми участниками процесса реализации услуг. Стремление продавца "втянуть" в процесс торговли самого покупателя и сделать его своим постоянным активным партнером приводит к взаимному удовлетворению интересов обеих сторон и как следствие дает новый импульс дальнейшему развитию таких отношений. Вопрос - как это сделать? Как изменить отношение сотрудников банка к обслуживанию клиентов? Как добиться "клиентоориентированного" поведения? Об этом речь пойдет в гл. 4. 3.3. Банковская информация и поиск деловых партнеров Говоря о факторе действенности как решающем в вопросе изменения и развития банковского учреждения, мы задавали такой вопрос: на достижение каких результатов должны быть брошены ресурсы и усилия банка, чтобы они дали экстраординарную, а не "ординарную" отдачу, на которую только и способно любое повышение экономичности? Этот вывод не обесценивает экономичность. Даже самый здоровый банк может погибнуть, если не станет придавать ей должного значения. Но даже самое экономичное банковское учреждение не сможет выжить при отсутствии действенности, т.е. если оно выпускает ненужные продукты или предлагает никому не нужные услуги. Без наличия информации об экономической среде, спросе и потреблении, финансовых, хозяйственных и иных учреждениях здесь не обойтись. И помогает хорошо отлаженная маркетинговая и информационная работа, об организации которой говорилось выше. Вместе с тем деятельность российских банков в условиях формирующейся рыночной экономики сопряжена с поиском партнеров. Независимость банковских учреждений, предприятий, фирм, корпораций и иных участников экономических отношений означает, что каждый самостоятельно ищет и находит партнеров. Но чтобы укрепиться на традиционных рынках и завоевать новые, банки вынуждены кооперироваться для разработки общих правил проведения финансовых операций, предотвращения мошенничества, привлечения к своим финансовым программам новых участников, наконец, для выработки согласованных действий. Все это требует обмена банковской информацией. Поясним в данной связи те гарантированные возможности, которыми располагает банк. В соответствии с законодательством информационные ресурсы как элемент состава имущества находятся в собственности банка. Банки являются собственниками документов, массивов документов и иных носителей информации, которые созданы за счет их средств, приобретенных ими на законных основаниях. Отношения по поводу права собственности на них регулируются Гражданским кодексом РФ. Информационные системы, технологии и средства их обеспечения включаются в состав имущества субъекта, осуществляющего права собственника или владельца, выступают в качестве товара (продукции) при соблюдении исключительных прав их разработчиков. Банк как собственник определяет условия использования этой продукции. Таковы юридические правила, которые надо знать и применять. Собирая, обрабатывая и используя информацию разного рода, банк призван поддерживать режим ее конфиденциальности. Но это касается не всей, а лишь коммерческой информации, связанной с внутренней деятельностью и стратегией хозяйствования банка. Данные бухгалтерского учета, государственной отчетности для налоговых органов и другая информация подлежат обязательному распространению. Коммерческая тайна - это закрытая для третьих информация, которая имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность. К ней нет свободного доступа на законном основании, а владелец информации принимает меры по охране ее конфиденциальности. Режим защиты коммерческой информации определяется самим банком. Например, в Центральном банке РФ есть Управление безопасности и защиты информации, которое выявляет нарушения в потоках движения документов, иных носителей информации и предотвращает их. Под информационной безопасностью понимаются условия, обеспечивающие ознакомление и обработку информации без нанесения ущерба собственнику (владельцу, пользователю) информации*(96). Актуальность проблем информационной безопасности для банков заключается в том, что обрабатываемая в них информация, во-первых, имеет реальную стоимость, а во-вторых, затрагивает интересы, как правило, конфиденциальные, большого количества клиентов банка. Так, ложные слухи о неплатежеспособности того или иного банка, утечка служебной информации, проникновение в компьютерные сети, распространение недостоверной информации, выдача коммерческой тайны партнера свидетельствуют об отрицательных явлениях в информационной деятельности банков и в их социальной среде и могут привести к неблагоприятным для банков последствиям. Такие случаи должны решительно пресекаться и прежде всего в отношении сотрудников банков, виновных в нарушениях правил обращения с информацией. Служебные проступки подобного рода одновременно являются нарушением корпоративной банковской этики, нормы которой должны быть незыблемыми. Но и закон строг к таким нарушителям. Исследования показывают, что обеспечение информационной безопасности на 80% зависит от работы с персоналом*(97). Известно, что с учетом психологических особенностей обслуживающий персонал, в том числе и банка, по склонности к совершению преступлений может быть разделен на три категории: сотрудники, никогда не идущие на преступления (10%); сотрудники, идущие на преступления, если уверены в своей безнаказанности (80%); сотрудники, идущие на преступления, несмотря ни на какие преграды (10%). Кроме того, 35-40% всех нарушений информационной безопасности составляют неумышленные ошибки персонала (небрежность, халатность, некомпетентность). Поэтому основными целями работы с персоналом в этом направлении являются: создание условий, при которых вторая категория сотрудников воздержится от совершения преступлений; обучение персонала; выявление и увольнение сотрудников из третьей категории. Руководство банка должно понимать, что обеспечить информационную безопасность в результате специальной работы с персоналом можно более эффективно, чем полагаться только на сложные технические средства. Поэтому необходимо постоянно искать "золотую середину" между легкомысленным отношением персонала к проблемам информационной безопасности и превращением банка в "укрепленный военный лагерь". Последнее может отрицательно сказаться на производительности различных банковских систем, психологическом состоянии персонала банка в целом и каждого сотрудника в частности. При работе с персоналом необходимо обеспечить комплексный подход, не игнорируя ни одного из следующих кадровых мероприятий. 1. Проверка всех данных кандидатов на работу в банке (наличие не менее двух рекомендаций, финансовое положение кандидата, соответствие данных в личном листке по учету кадров и т.п.). 2. Создание условий, при которых персонал не хотел бы лишиться работы (доброжелательная атмосфера в банке, хорошая зарплата сотрудников, имеющих доступ к конфиденциальной информации, предоставление им льготных кредитов, ссуд, оплата путевок, лечения, учебы и т.п.). 3. Обучение персонала (периодическое ознакомление с перечнем сведений, составляющих банковскую и коммерческую тайну, разработка для каждой категории сотрудников банка инструкций по обеспечению информационной безопасности в критических ситуациях, проведение плановых и внезапных тренировок персонала). 4. Минимизация сведений и данных, доступных персоналу, минимизация связей и разделение полномочий персонала, дублирование контроля. 5. Ознакомление с мерами ответственности за нарушение информационной безопасности. 6. Контроль работы персонала (использование открытых, а при необходимости и скрытых систем видеонаблюдения, прослушивания, анализ нарушений и т.п.). 7. Увольнение с работы (анализ причин увольнения, оценка возможных потерь банка, связанных с увольнением сотрудника, подписание соглашения с увольняемым о неразглашении в течение определенного срока банковской, коммерческой тайн и частной информации). В связи с тем что федеральный закон о коммерческой тайне еще не принят (хотя понятие "банковская тайна" введено в действие Законом Российской Федерации от 2 декабря 1990 г. "О банках и банковской деятельности", ст. 25), подписание с увольняемым соглашения о неразглашении коммерческой или банковской тайны не вполне обеспечивает в настоящее время формально юридическую защиту коммерческой информации, к которой сотрудник имел доступ во время работы в банке. Но даже в случае принятие закона о коммерческой тайне не следует переоценивать значение указанных выше документов. Свою роль они могут сыграть тогда, когда Россия станет правовой страной не на словах, а на деле. Итак, поиск деловых партнеров означает использование информации друг о друге на законных основаниях, а именно: 1) ознакомление с рейтинговыми показателями банков; 2) изучение отчетов банков для акционерных обществ, публикуемых в открытой печати; 3) предварительное ознакомление будущего партнера с некоторыми условиями деятельности во время переговоров; 4) пользование информацией специальных центров в соответствии с договором на услуги по информационному обеспечению; 5) включение в общие или специализированные "информационные сети" на правах абонентов. Например, база данных Московской лицензионной палаты предоставляет информацию о зарегистрированных юридических лицах и физических лицах - учредителях фирм, проводит аналитический поиск организаций; 6) использование официальной информации правительственных и ведомственных органов, регионов. Систематическое ведение информационной работы банкам следует рассматривать как серьезное условие поиска и правильного выбора своих партнеров. Следовательно, изучение рынка должно быть для банков систематическим и углубленным. Отбор партнеров для сотрудничества следует проводить на основе системы критериев, которые могут различаться в зависимости от профиля и характера их деятельности. Во всех случаях накопление и правильный анализ информации дадут верный ответ на вопросы, каким курсом вести банковскую деятельность. 3.4. Технология нововведений Как мы уже говорили, любые банковские организации должны начинать свой бизнес с вопросов: кто наши покупатели; где они; что они считают ценностью. Банк, как и любой финансовый институт, определяется его вкладом, тем, что он вносит в общественное благо, все остальное - это усилия, а не результаты. Доход приходит от покупателя, клиента, все остальное - издержки. Обычно вопрос, в чем состоит наш бизнес, задают, когда начинаются неприятности. Тогда правильный ответ может творить чудеса. Но ждать неприятностей - это, конечно, безответственно. Вопрос должен задаваться при рождении любого банка и особенно, когда он намерен расти. А главное, вопрос должен задаваться на вершине успеха. Дело в том, что успех, особенно большой успех, всегда заставляет стареть те самые методы, с помощью которых он достигнут. Ситуация на рынке, в финансовой сфере резко меняется. Успех создает собственные, совершенно новые проблемы. Нелегко на вершине успеха спросить себя: в чем состоит наш бизнес? Все думают, что ответ настолько очевиден, что не заслуживает обсуждения. Банкиры, которые не задают себе этого вопроса, - люди недальновидные, высокомерные и ленивые. Им не придется долго ждать превращения успеха в катастрофу. Необходимость инноваций подчеркивается во всех книгах по менеджменту, но до последнего времени относительно мало говорилось о том, какими должны быть менеджмент и организация, что они должны делать, чтобы стимулировать, направлять и осуществлять эффективные инновации. В настоящее время инновации чаще всего делаются в больших организациях*(98). Во-первых, большие организации владеют человеческими и материальными ресурсами, немыслимыми сто лет назад. Но возросли и расходы на пути от новаторской идеи до нового продукта, новой услуги. Инновация - не технический термин, а скорее экономический и социальный. Критерии инновации - не научные и не технологические. Они связаны с изменениями в социальной и экономической среде, изменениями в поведении людей как производителей и потребителей продуктов и услуг. Инновация создает скорее новое богатство и новый потенциал действия, чем новое знание. Лучшие инновационные фирмы, например, такие, как "ЗМ" (Миннесота Майнинг энд Менюфэкчуринг), "Белл лабораториз", "Бэнк оф Америка", "Проктер энд Гэмбл", "Тексас инструменте", "Хониуэлл", "Фиат", "Маркс и Спенсер", "Сони" и, конечно, "ИБМ". Способность организации к инновации зависит от менеджмента, а не от отрасли, размера фирмы, возраста организации, культуры и традиций. Дело здесь не в научно-технических исследованиях. Инновация "Фиат", например, состоит только в способности быстро запускать в производство и на рынок новые модели. Значит, дело в том, что инновационная организация работает именно как организация, т.е. как группа людей, организованная для постоянной и продуктивной инновации. Она организована так, что изменения становятся нормой. Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, разняться даже в организации и философии менеджмента. Но они имеют и некоторые общие характеристики: 1) они знают, что такое "инновация"; 2) они понимают динамику инновации; 3) они имеют инновационную стратегию; 4) они знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в стационарном бизнесе; 5) менеджмент, особенно top management, играет в инновационной организации особую роль; 6) инновационная организация структурно строится иначе, чем другие организации*(99). Инновация организации, отмечают классики теории организационного развития П. Друкер, В. Беннис, Р. Уотермен, всегда должна быть ориентирована на рынок, а не на продукт. Ориентация на продукт приводит к чудесам технологии и к обескураживающим результатам. Мерой же инновации является ее влияние на окружающую среду. Главная предпосылка инновационной стратегии состоит в том, что все существующее стареет. Все текущие продукты, услуги, технологии, рынки рано или поздно устареют и "умрут". Поэтому инновационная организация не тратит ни времени, ни ресурсов на защиту вчерашнего дня, она ориентирована "на завтра". Вместе с тем новаторские организации понимают, что забота о завтрашнем дне - слишком большая и трудная задача, чтобы, выполняя ее, заботиться о сегодняшнем. Обе задачи нужно выполнять. Но они разные. И невозможно одновременно создавать новое и поддерживать текущие операции на ходу. Требуется либо приостановиться, либо выделить инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения*(100). В то же время новаторские организации понимают, что инновация должна быть организована как бизнес, а не как функция. Конкретнее это означает отказ от традиционной временной последовательности: сначала "исследования", потом "разработка", затем "производство" и в самом конце маркетинг. Новаторские организации рассматривают все эти функции как части единого процесса - процесса создания нового бизнеса. В традиционной функциональной организации работа планируется, начиная оттуда, где мы находимся, по направлению туда, куда мы идем. Новаторская функция организует работу оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны делать, чтобы туда попасть, т.е. от образа желаемого будущего, идеального конечного результата к конкретной программе действий. Может ли банк быть инновационной организацией? Предположим, новое банковское учреждение успешно утвердилось на рынке и создало себе финансовую структуру и систему финансирования. Оно имеет первоклассные продукты и услуги и может даже иметь немалые продажи. Однако ни в прибыльности, ни в качестве, ни в одной из других главных областей не удается добиться результатов. Нет бизнеса, жизнеспособного, работающего, организованного в настоящем, а не в будущем, нет банка, в котором люди знают, куда они идут, что от них требуется и каковы должны быть результаты. И если банковское учреждение не разовьется в новый бизнес и не обеспечит должного управления, оно не выживет, сколь бы блестящей ни была идея его создания, сколько бы ни притекало денег, сколь хороши ни были бы банковские продукты и услуги. Управление, ориентированное на постоянное обновление и развитие организации, предъявляет следующие четыре требования*(101): сосредоточенность на задачах рынка; финансовое предвидение, в особенности планирование денежных потоков; построение группы (команды) высшего руководства задолго до того, когда она может понадобиться; постоянное организационное компетентное консультирование со стороны. Организации меняются не ради самих изменений, а потому, что являются частью более широкого процесса развития и реагируют на развитие окружающей среды, на связи, требования и новые возможности. Они вынуждены приспосабливаться к среде, в которой живут и работают. Более того, они еще и генерируют сами изменения, например, выпуская на рынок новые продукты или оказывая новые услуги клиентам. Нововведения в такой организации, как банк, могут затрагивать любой аспект или фактор, например: основную структуру организации (уровень государственного регулирования, источники финансирования, деловая активность и т.п.); задачи и деятельность (стратегические направления развития); применяемую технологию выпуска продуктов или предложения услуг (уровень автоматизации); управленческую структуру и процессы (иерархия, степень контроля); организационную культуру, ценности (потребности высших менеджеров в независимости, возможности принимать решения, получать удовольствие от работы); самих людей. Именно когда перед банками ставятся новые цели, должны меняться и люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам. Но как и на каком уровне возможно изменение людей в организации! Американский социальный психолог Курт Левин предложил теорию изменений человека на нескольких уровнях: 1) на уровне знания (человек получает информацию о необходимости изменений и самих изменениях); 2) на уровне отношений (принимает необходимость изменений рационально и эмоционально); 3) на поведенческом уровне (действует и поддерживает эффективное осуществление изменений); 4) на организационном уровне (групповое поведение способствует осуществлению изменений)*(102). Рисунок 3.3 показывает все нарастающие трудности при переходе от 1-го до 4-го уровня. Как видим, в банковской организации обучение персонала - самый первый и наиболее легкий шаг организационного развития. Более серьезным шагом является изменение отношений. Так, наша практика работы в банковских учреждениях показывает, что для изменения отношения работника банка к клиенту необходимо приложить массу усилий, ориентируя работника не только на продажу банковских услуг, но и на доброжелательное отношение к клиенту. Для реализации подобных установок на поведенческом уровне требуется еще больше времени и усилий. Индивидуальное поведение каждого работника меняется постепенно в процессе регулярного контакта с "передней линией" - внешними клиентами. Наконец, наиболее трудная задача - изменение группового поведения, т.е. поведения всех группподразделений банковского учреждения в русле ориентации на оказание услуг внешним и внутренним клиентам. Данная модель изменений К. Левина представляется нам наиболее подходящей в качестве основы концепции проведения системных изменений в банковской организации. Она состоит из трех последовательных стадий: создание готовности (размораживание), переход (собственно изменения) и закрепление (повторное замораживание). 1-я стадия - создание готовности - подразумевает несколько тревожную ситуацию в организации, так как считается, что для готовности организации к изменениям требуется определенная доля беспокойства или недовольства среди персонала. Таким образом, для начала процесса организационного развития необходима потребность в поиске новой информации, в изменении стереотипов. Как правило, в числе факторов, усиливающих состояние готовности организации к переменам, специалисты называют: повышенный уровень напряженности в организации (например, отсутствует информация о том, что будет, кто будет); прекращение обычных контактов или привычного порядка; снижение уровня доходов и уровня самоуважения сотрудников. В одних случаях эти условия уже существуют в организации, других же необходимость в изменениях особенно не ощущается, и чтобы вызвать "размораживание", эту необходимость следует объяснить, например продемонстрировать или смоделировать ситуацию когда организация останется прежней или поведение банка на рынке банковских услуг не изменится. Все это может моделироваться на начальных этапах инновационной технологии организационного развития для запуска процесса коллективного планирования будущего банковской организации в целом и филиалов в отдельности. На 2-й стадии "перехода" руководство и служащие начинают практиковать новые отношения, формы и методы поведения. Стадия имеет два подэтапа: идентификация, когда сотрудники испытывают предложенные изменения, следуя за руководителем или управленческим консультантом (это соответствует центральному этапу инновационной технологии (см. разд. 4.4) и включает "проигрывание" или моделирование наиболее актуальных управленческих и поведенческих ситуаций в банке в режиме "сжатого времени"); усвоение, когда отдельные лица переводят общие цели и принципы изменений, спроектированные на предыдущих этапах, в личные цели и нормы (например, общие цели организации в нормы функционирования отделов). Данный подэтап в технологии нововведений может осуществляться по запросу команды высшего руководства, в зависимости от акцентов, расставленных в программе реализации концепции развития. Это очень трудный процесс, он требует много усилий и терпения как со стороны лиц, желающих изменений, так и со стороны консультантов, помогающих проводить изменения. 3-я стадия - закрепление изменений - происходит, когда руководство и служащие опробуют изменения опытным путем. Здесь обязательным является непрерывное подкрепление необходимого организационного поведения (с помощью вознаграждений, похвал и т.п.). Таким образом, фундаментальная идея концепции технологии нововведений состоит из специальной процедуры коллективного планирования изменений, их пошаговой реализации, развития и совершенствования системы управления банком и создания атмосферы деловой корпоративности. Возобновление перспективного планирования в банках в 1994 г., дальнейшее ежегодное составление бизнес-планов и, наконец, необходимость разработки концепций развития (см. гл. 1) ставят перед такой сложной организационной структурой с разветвленной сетью филиалов, как банк, задачу построения взаимоувязанных стратегий развития: сводная стратегия банка - региональная стратегия стратегия отделений - стратегия филиалов - конкретная стратегия продаж. Развитие организации, как и введение единичных инноваций, традиционно начинается процедурой стратегического планирования. В малых организациях, имеющих относительно небольшой опыт формального управления, обычно ожидают от управляющего или управленческой команды простого соединения разных точек зрения, выгод и составления планов-графиков работ. В больших организациях, особенно если они имеют сложную иерархическую структуру и сформировали свой подход к решению задач, таких, например, как крупные коммерческие банки, для этих целей используются группы специалистов. Их состав определяется в соответствии с разделами перспективного плана. Основные положения, применяемые этими специалистами, а также высшими менеджерами, хорошо известны и описаны в литературе по управлению. Это: ясное представление целей и средств организации; использование многоуровневой распределенной структуры организации; распределение ответственности, используя матрицу "задача - ответственность"; подготовка проектного финансового плана с учетом оценок ресурсов, расходов и доходов; подготовка детализированных планов и графиков выполнения функциональных задач и т.п. В идеале высшее руководство и специалисты (плановики, финансисты, программисты, аналитики) выполняют свою конкретную работу, обсуждают предложения под контролем первого лица организации. Однако они могут работать и достаточно независимо, а потом предлагать свои варианты изменений. Затем все концепции и планы развития "спускаются вниз" для выполнения. Однако такое "совершенствование" организационной деятельности часто не дает эффекта из-за односторонности подходов к перспективному планированию, бессистемности и слабого использования "человеческого фактора". Поэтому необходимо предостеречь от некоторых типичных, наиболее часто повторяющихся недостатков в традиционных подходах к внедрению тех или иных нововведений, а именно: перспективные планы, графики и бизнес-планы не отражают реальностей того, как работа может быть сделана в действительности. Всегда существует много путей выполнить план. Даже самые удачные планы не выполняются, если они не учитывают методы, которые действительно используют люди, выполняющие работу; функциональные руководители и другие члены коллектива не всегда понимают целесообразности планов и планируемых показателей; в результате процесса планирования концепции развития непроизводительно используется время функциональных руководителей. Их отрывают от работы для получения требуемой информации или написания ненужных справок и отчетов. Все это формирует некоторую неприязнь к "верхам", не улучшает взаимоотношения в коллективе. Таким образом, планы, созданные без привлечения широкого круга руководителей, чаще всего базируются на видении "проекта" сверху, что зачастую приводит к несогласованным планам развития и скрывает конфликты, которые обнаруживаются позже. Кроме того, на стадии реализации стратегического плана или концепции развития имеется много психологических причин сопротивления переменам, а именно: отсутствие убежденности персонала в необходимости изменений. Сотрудники недостаточно информированы, существующая ситуация удовлетворительна для них, усилия изменить ее кажутся им бесполезными и досадными; сотрудникам не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами, насаждая перемены сверху, не спрашивая их мнения; недовольство неожиданностями. Работников часто держат в неведении относительно подготовленных действий, что вызывает у них тревогу неопределенности; страх перед неспособностью выполнить что-то или перед неудачей. Сотрудников волнует - а выполнят ли они предъявляемые новые требования, смогут ли освоить новые навыки и умения, сдать соответствующий квалификационный экзамен; отсутствие уважения или доверия к лицам, содействующим осуществлению изменений. Все эти недостатки убеждают в том, что существуют лучшие пути реализации развития организации и один из них - инновационная технология организационного развития, которая будет нами подробно рассмотрена в гл. 4. Для достижения новых целей каждая организация разрабатывает свою стратегию. Разработка стратегии включает: определение сводных целей; выявление задач, которые нужно решить для достижения поставленных целей; проработка конкретных действий, которые необходимо предпринять (что нужно сделать, кто и когда будет это делать). В такой пирамиде, как банк, каждая стратегия низшего уровня опирается на уже разработанную стратегию высшего уровня. И тогда конкретные действия, предусмотренные в сводной стратегии банка, будут рассматриваться как задачи региональной стратегии. Последний уровень - конкретная стратегия продаж в филиалах - направлен на достижение вполне определенных целей по каждому виду банковских услуг. Известно, что правильно разработанная и четко сформулированная стратегия является основой проведения согласованных действий всех подразделений банка. А разработанная и принятая к реализации стратегия периодически анализируется банком на предмет соответствия целям и конкретным практическим задачам банка. Выбранной стратегии должны отвечать организационная структура банка, система управления и квалификация персонала. Анализ оргуправленческой структуры подразделений банка и квалификации персонала с позиций принятой стратегии является основой для принятия решений по некоторой структурной реорганизации и изменению кадрового состава. Практически все банки создают свою стратегию развития, но далеко не у каждого банка она принимает официальные формы, четко формулируется и доводится до всех уровней. В разных банках для решения подобных организационных задач используются различные процедуры. Для банка с большой разветвленной организационной структурой наиболее эффективным является цикл последовательно осуществляемых и взаимосвязанных действий, названных нами технологией организационного развития (об этом будет подробно рассмотрено в гл. 4). Итак, для эффективного осуществления нововведений в организации требуется постоянное развитие управления. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик. Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его существующего состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение сегодняшнего состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование - это разноплановые явления, более глубинным, фундаментальным и соответственно определяющим из которых является развитие управления*(103). Естественно, что многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления. Так, в соответствии с позицией одного из банкиров конкурентная борьба в ближайшие два-три года приведет к тому, что банки смогут выживать только за счет великолепного обслуживания. Отсюда предложения по совершенствованию управления процессом принятия решений: допустим, вопросы кредитования должны решаться в минимальные сроки, необходимо сокращение до минимума бюрократических структур (экспертных советов, кредитных комитетов и т.п.). Качество обслуживания должно достигаться самыми разными методами, например, нужно отслеживать, чтобы к операционисту не было больше трех человек в очереди. Главное - это быстрота расчетов. По вине банка не должно быть ни одной задержки в платежах, либо в зачислении сумм. Но все эти инновации направлены лишь на совершенствование управления, а не на его развитие. Первый общий принцип развития управления можно сформулировать следующим образом: независимо от конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления. Второй общий принцип состоит в том, что реальная потребность развития управления вытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не из возможностей повышения его эффективности, а порождается появлением новых задач, возникающих перед организацией. Третий общий принцип развития управления заключается в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но и они же тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. Таблица 3.4 Логическая схема пошагового развития управления (по Виханскому, Наумову) ┌─────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Шаги │ Действия │ ├─────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ Первый │ Появление новых задач │ ├─────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ Второй │Выработка реакций на новые задачи: первый тип реакций второй │ │ │ тип реакций третий тип реакций │ │ ├──────────────────┬──────────────────────┬───────────────────┤ │ │ ничего не менять │ │ комплексная │ │ │ менять частично │применять стереотипные│перестройка системы│ │ │выявить причины и │ подходы │ управления │ │ │ устранить ошибки │ │ │ ├─────────┼──────────────────┴──────────────────────┴───────────────────┤ │ Третий │ Перестройка основополагающих начал (принципов) построения │ │ │ системы управления │ ├─────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Четвертый│ Перестройка структуры и элементов системы управления │ ├─────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ Пятый │ Закрепление в управлении новых качеств и свойств │ └─────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────┘ Таким образом, логическая схема развития управления имеет следующий вид (см. табл. 3.4). Исходное начало для развития управления - появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию управления. Возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия, отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в практике преобразования управления. Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо же провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении. Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдывавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов. Например, среди банкиров достаточно распространенным является убеждение, что банк должен быть в некотором роде военизированной организацией. Поскольку риск при выборе того или иного решения достаточно велик, говорят они, нужна узкая вертикаль, отчетливая персонализация ответственности. И во всем мире так. Вопрос о принятии решений - это вопрос об ответственности того лица, которое принимает эти решения. В этом смысле - мы находимся в развитии. Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностями преобразования управления. Такой тип реакции с научной точки зрения является единственно верным, с практической точки зрения - единственно по-настоящему результативным. Дальнейшее изложение схемы развития управления соответствует именно такой реакции со стороны управления на возникновение новых задач. Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникающих перед управлением. После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий четвертый шаг - перестройка структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления психологии кадров управления и т.п. обычно отождествляется с развитием управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном этапе, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы и возможности устранить эти ошибки. Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, пятый завершающий шаг - закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменений. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, изданном этапе проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. В-третьих, на этом этапе осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших либо уже невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития. Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности. Конкретная технологическая цепочка реализации процесса нововведений в банке будет показана нами в гл. 4. 3.5. Совершенствование системы управления банком Рассмотрим более конкретно возможные элементы совершенствования системы управления в банковской организации. Еще в 70-е годы в науке управления начало развиваться направление менеджмента, связанное с необходимостью усовершенствования действующей системы управления путем регулирования специальных механизмов морально-психологического воздействия на работников*(104). Это направление развивалось непросто. Напомним, что в конце 60-х годов американский ученый Дуглас Макгрегор противопоставил две концепции, связанные с природой человека и лежащие, по его мнению, в основе организации управления. Он назвал их теории X и Y (см. разд. 1.5). Напомним, что согласно теории X в основе руководства наемными работниками лежит предположение о том, что они ленивы, безынициативны, безответственны, стремятся лишь к удовлетворению своих материальных потребностей. Исходя из этого предприниматели должны жестко регламентировать все виды работ и строго контролировать их исполнение. Лишая работника возможности участвовать в принятии решений и проявлять инициативу, заставляя его выполнять мелкие, однообразные операции, такого рода бюрократическое учреждение способствует тому, что работник становится апатичным, безразличным к интересам организации, понижается его мотивация, падает производительность труда. По теории Y, напротив, предполагается, что работник по своей натуре трудолюбив, энергичен, честолюбив, ответственен, в процессе труда стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве, самореализации и т.д. Чтобы полностью раскрыть все способности человека, направить их на достижение целей организации, руководство должно доверять работнику, привлекать его к участию и выработке управленческих решений, допускать определенную свободу действий. И результатом такой управленческой стратегии должен стать значительный рост производительности труда всех членов организации. Автор другой теории - теории Z - профессор Высшей школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (США), известный на Западе специалист в области японского менеджмента У. Оучи выделил формы и методы управления, используемые в практике японских фирм, а именно: пожизненный наем рабочих и служащих в крупных компаниях, ставящий работников в привилегированное положение (гарантия работы, роста доходов, социально-культурного обеспечения); принцип "старшинства", обеспечивающий рост зарплаты в зависимости от стажа, уровня квалификации и результата; подготовка кадров, предусматривающая обязательное регулярное повышение квалификации; планомерное горизонтальное перемещение кадров из одного подразделения в другое и приобретение при этом ими широкого опыта управления; система горизонтальной координации, состоящая из сети советов, комитетов на уровне управления корпорацией; специальная роль "штабных органов" в подготовке и проработке решений, определяющих политику фирмы в целом; процедуры принятия решений, отличающиеся длительной и всесторонней подготовкой и быстрой реализацией; вовлечение работающих в решение задач повышения качества продукции, совершенствования технологии производства, развития изобретательства и т.д. У. Оучи отметил, что при такой системе управления складывается предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы, предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт, принцип самосовершенствования и долга, необходимость трудиться с максимальной отдачей сил и способностей. Особое место в японских методах управления занимает процедура принятия решений. В основе этой процедуры лежит вовлечение в процесс подготовки решений как можно большего числа лиц, имеющих отношение к данной проблеме и располагающих необходимой информацией и опытом. Наряду с этим повышается информированность подразделений и работников всех уровней как о возникающих проблемах, так и о средствах их решения в данных конкретных условиях. Сравнивая японские и американские компании, У. Оучи заметил, что почти все признаки японского стиля управления присущи и наиболее эффективным американским компаниям, таким, как "ИБМ", "Проктер энд Гэмбл", "Хьюлетт-Паккард", "Истмэн кодак" (табл. 3.5). Естественно, что на практике организации и, в частности, банки, редко представляют собой чистый тип, и большинство их систем управления выходят за рамки теорий X, Y и Z. Тем не менее попробуем сформулировать основные черты и представить наиболее совершенную систему управления банком как организации типа Z. Таблица 3.5 Сравнительные характеристики систем управления японских и американских компаний ┌────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────┐ │ Японские компании │ Американские компании │ ├────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────┤ │- пожизненный наем │- краткосрочный наем │ │- постепенная, медленная оценка и│- быстрая адаптация и продвижение │ │продвижение - неспециализированная│- специализированная деятельность │ │деятельность │- формальные, количественные│ │- неформальные, тонкие механизмы│механизмы контроля │ │контроля │- индивидуальное принятие решений │ │- коллективное принятие решений │- индивидуальная ответственность │ │- коллективная ответственность │использованию "человеческого│ │- повышенное внимание к подчиненным│фактора" в управлении придается│ │("человеческому фактору" в│второстепенное значение │ │управлении) │ │ └────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────┘ Банк такой организации имеет тенденцию брать людей на работу на очень долгий срок. Необходимость этого часто продиктована сложностью банковской работы, где умение приходит лишь с опытом. За свою трудовую жизнь сотрудники "путешествуют" из отдела в отдел и в другие банковские подразделения, выполняя самые различные функции. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии. Банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по целям. Количественные и качественные методы находятся в равновесии. Решения, безусловно, принимаются на основе полного анализа фактов, но, кроме этого, очень тщательно анализируются сами решения: "подходящие" они или нет, "вписываются" ли в систему решений банка, в его миссию. С точки зрения стиля управления таким банком философия для него - не престижная болтовня, она связана с вполне реальными вещами. Управляющие понимают, что слаженность в их работе во многом зависит от того, сумеют ли они достигнуть согласия при определении главных целей и стиля работы банка. В банке прибыль рассматривается не как самоцель и не как способ набрать очки в процессе конкуренции. Прибыль - это скорее вознаграждение банку, если он продолжает производить истинные ценности для своих клиентов, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность за свои действия как коллективный гражданин. Эти практические нормы лежат в основе принимаемых решений такого банка. В банке решения принимаются, как правило, коллегиально. Теоретики управления обычно называют такой стиль демократическим (в отличие от авторитарного или нейтрального), когда большое количество людей вовлечено в подготовку ключевых решений. Коллегиальный процесс принятия решений обеспечивает как непосредственную продажу банковских услуг, так и разработку ценностных установок, и в то же время символизирует обязательство банка соблюдать их. Как правило, банковские организации типа Z прикладывают массу усилий для развития культуры общения, необходимой для группового принятия решений и, может быть, отчасти именно для воспитания примером. В таких банках применяют интерактивный метод проведения совещаний с привлечением фасилитатора (организатора процесса совместной работы)*(105). В банках принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности). Процесс согласованной разработки решений, по определению признанного специалиста по организационному развитию профессора Эдгара Шайна из Массачусетсского технологического института,- это процесс, в котором члены группы могут взять на себя ответственность за решение, которому они лично не отдали бы предпочтения, но которое выбрала группа в результате открытого и откровенного обсуждения. Это сочетание коллективного принятия решений с индивидуальной ответственностью требует взаимного доверия. Только будучи уверенным, что у всех членов группы непротиворечивые цели и что ни один из них не действует из корыстных побуждений, отдельное лицо может принять на себя ответственность за групповое решение и с энтузиазмом выполнять его. Целостная ориентация банков с системой управления типа Z проявляется в том, что руководители сотрудничают с подчиненными, а работники всех уровней - со своими коллегами. Отношения с людьми, как правило, не только формальные, а построены так, что все общаются со всеми. Целостная ориентация - основная черта такой банковской организации - помогает сохранить устойчивую деловую атмосферу. Банковская организация, которая сохраняет целостную ориентацию и заставляет всех своих сотрудников взаимодействовать друг с другом на неформальной основе, создает условия, где невозможна обезличенность, - в такой организации создается атмосфера искренности, доверия и преданности. Ведь мало кто из нас, уважаемые читатели, имеет превосходство над своими коллегами во всех отношениях. Пока мы находимся в своем должностном "кресле", нам легче поддерживать миф превосходства над сотрудниками. Но стоит нам начать взаимодействовать с этими же людьми в социальных мероприятиях, спортивных праздниках, торжественно неформальных вечерах, на концертах, как наш ореол пропадает. Таким образом, целостные отношения в банках обладают уравновешивающей способностью, которая порождает более тесные взаимоотношения. Эгалитарность - центральная черта банковских организаций типа Z. Под этим подразумевается, что человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием. Известный специалист по организационному развитию Крис Арджирис из Гарвардского университета утверждал, что мотивация работника достигает высшей точки, когда он реализует свои собственные цели и психологически ощущает рост, а также чувство независимости. В целом, жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие, противоречит чувству личной независимости и психологической свободы. Однако по теории X Дугласа Макгрегора контроль может оказывать положительное воздействие, только когда контролирующее лицо верит, что работники будут сообразовывать все свои действия с целями организации. Отсюда взаимосвязь между эгалитарным стилем управления и взаимным доверием в банках с эффективной системой управления типа Z. Было бы прекрасно разработать такие цели, которые были бы едиными для отдельных работников и банковской организации в целом, с тем чтобы у всех возникло естественное желание работать как можно лучше, стремясь к сотрудничеству и тем самым приносить пользу обществу. Банковские организации типа Z используют иерархические формы контроля, тем самым допуская, что полного совпадения индивидуальных и общественных целей может и не быть. Тем не менее желая внедрить принцип эгалитарности, они делают большой упор на психологические средства, всячески способствуя развитию у сотрудников чувства общности. Вместо иерархического контроля самоконтроль, а это во многом обусловливает большую заинтересованность, лояльность и повышенный уровень мотивации. Философия управления эффективного банка. Мы уже говорили, что банк, как организацию, можно сравнить с человеком: у него есть свои убеждения, цели и привычки, которые не похожи ни на чьи другие. Поэтому со временем у банковской организации образуется свое "лицо", или то, что мы называли "культурой" (см. гл. 2). Некоторые люди являются цельными личностями, других раздирают внутренние конфликты; одни проявляют стабильность, другие производят впечатление непоследовательных. Однако даже самые монолитные банковские организации не смогут достигнуть того уровня внутренней целостности, который возможен у отдельной личности. Банки, состоящие из неповторимых индивидов, должны учитывать при развитии стиля управления определенный диапазон индивидуальных различий. Несмотря на это, некоторым крупным банковским учреждениям удается добиться, чтобы все сотрудники одинаково знали и следовали тем целям и принципам, которые представляет их банк. Там, где такое понимание есть, соответствующая философия может стать самым полезным инструментом, объединяющим действия людей, совершаемые в соответствии с целями и принципами банка. Для деятельности эффективной банковской организации очень важно, чтобы заложенные в ее философию управления принципы использовались в повседневной работе и чтобы эталоны поведения и взаимодействия сотрудников, вытекающие из стиля управления, сложившегося в данном банке, прививались как можно шире. Концептуальная база управления позволяет преодолеть "барьер обыденности" и предлагает некий общий подход к решению проблем: она объясняет, почему определенные действия имеют преимущества, каким должно быть "лицо" банка и какое это может иметь влияние на личность сотрудника. Процесс формирования концептуальной базы (философии) и стиля управления может развиваться в нескольких направлениях. Одним из распространенных методов является исследование, проводимое на основе обратной связи, когда один или два эксперта проводят интервью с ведущими руководителями (по отдельности), а затем в обобщенном виде передают целевой группе соображения этих руководителей в отношении концептуальных основ управления банком. Другой метод используется в тех случаях, когда у банковской организации имеются два или больше лидеров. Он заключается в том, что ведущих сотрудников просят сформулировать принципы, которые, по их мнению, обусловили бы успешную деятельность банка. Затем следует также широкое обсуждение и согласование основных тезисов. Тогда философия банковской организации станет основой управления и принятия решений. Концептуальный базис управления должен включать: цели банковской организации, принципы ее функционирования, ограничения, обусловленные социальной и экономической средой организации. Однако в самом общем виде вся концепция функционирования может быть выражена в форме цели, и это будет служить руководством для всех сотрудников и управляющих. В качестве одного из примеров приведем концептуальную базу управления корпорации "ДейтонХадсон", в которой цели и основные задачи четко сформулированы следующим образом. A. Выполнять роль агента по материально-техническому снабжению потребителей, удовлетворяя их потребности в товарах и услугах. Б. Способствовать личностному и профессиональному развитию сотрудников. B. Обеспечить хороший доход акционерам. Г. Быть полезным тому внешнему окружению, в котором функционирует корпорация. После этого следует детальное описание того, как корпорация может быть "полезна", начиная с решения "соблюдать самые высокие законные, этические и моральные нормы" и кончая обещанием "отчислять ежегодно 5% налогооблагаемого дохода для развития общества", частью которого корпорация является. Особенности культуры, или стиля управления в эффективном банке. Концептуальная база управления охватывает все уровни и аспекты деятельности эффективного банка - от финансовой стратегии до управления персоналом. Из всех его ценностей самой важной является отношение банка к своему персоналу, его обязательства перед ним. Организация управления по типу Z предполагает, что жизнь каждого работника - категория целостная и не основывается на раздвоении личности: "полумашины" с 9 до 18 ч и "получеловека" в оставшееся время. Теория Z утверждает, что творческие условия работы не только увеличивают производительность труда и прибыль банка, но и поднимают престиж сотрудников в собственных глазах. Чувство раскованности на рабочем месте способствует проявлению у каждого лучших человеческих качеств. Вспомните старое изречение, что работа содержит в себе нечто большее, чем просто труд. Для огромной массы населения промышленно развитых стран работа составляет большую часть жизни. Работа влияет на наши интересы и досуг; она определяет и наши болезни, безусловно, она повлияет и на условия, в которых мы будем жить после ухода на пенсию, - финансовую обеспеченность и ограничения. Однако по мере повышения мобильности общества люди склонны рассматривать свою текущую занятость как нечто весьма недолгосрочное, отсюда развивается их отчужденность, неприспособленность к делу, часто даже враждебность. Как же должен относиться банк к таким сотрудникам, которые приходят на работу, подчиняясь унылой необходимости? Как при этом банковское учреждение, принимая на работу тысячи совершенно незнакомых людей, умудряется координировать их усилия и оказывать реальные услуги? Естественно, это маловероятно. Поэтому именно банки, которые мы условно обозначили как банки типа Z, имеют определенное преимущество перед банками с другими принципами и стилем управления, поскольку они предлагают своим сотрудникам стабильную социальную среду, в которой те смогут найти свое место и получить поддержку в борьбе с трудностями текущей жизни и заложить основы будущей. В банках типа Z умеют балансировать социальные взаимоотношения и эффективность, потому что эти два момента всегда тесно связаны. Как мы уже говорили, эффективная банковская организация это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый сотрудник или группа сотрудников внутри такого банка действуют как различные органы тела. Если нарушаются координирующие механизмы между действиями глаз и рук, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни управляющему, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, а нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на тонкие и чуткие взаимоотношения с ними, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда. Краеугольным камнем стиля взаимоотношений в банках типа Z на работе и вне ее являются доверие и искренность. Один управляющий высказал такую точку зрения: "В банке нет ничего хуже, чем ненадежность. Я уволил двоих именно за то, что они вели себя неискренне, а в нашем банке с этим не мирятся. Взаимное доверие, - продолжил он, - значительно облегчает выполнение решений, так как другие исходят из того, что решение выбрано правильно, даже если сами не убеждены в этом. Очень редко ставятся под сомнение ваши мотивы, но разумность - очень часто. У нас, например, все решения принимаются на основе достижения общего согласия, мы редко прибегаем к компромиссам. Если не наблюдается никакого сдвига в этом направлении, мы обычно начинаем думать: "Он, наверное, знает что-то, чего не знаю я, иначе не было бы разногласия". Кроме обеспечения основы для оперативных решений доверие создает базу для успешной деятельности банковской организации в длительной перспективе. Например, сотрудники включаются в программу по расширению своих профессиональных знаний и навыков. Межличностные отношения среди банковского персонала на работе обеспечивают успешную деятельность банка как социальной системы и экономической единицы. Учитывая огромное преимущество, которое дает совместная работа, неудивительно, что банки с системой управления типа Z характеризуются наличием большого количества сплоченных полуавтономных коллективов, даже когда не делается никаких явных попыток к их формированию. Скорее, наоборот, сначала создается среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений, и эти условия благоприятствуют сплочению людей в рабочие группы. Люди, привыкнув опираться друг на друга, настроенные на долгосрочные рабочие отношения, сами создают такие коллективы. Рабочие группы и управляющие осуществляют совместные действия именно через систему управления, которую можно назвать управлением путем "заглядывания во все уголки". Акцент делается на непосредственном участии управляющих в производственном процессе, а не на приказах издалека. Такие управляющие имеют представление о "плоти и крови" всего, что происходит в банке. Высшее руководство четко настроено не на "промывание мозгов" своим сотрудникам, а на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно общие интересы банка. Они стремятся к созданию интегрированной социальной структуры. Возникает вопрос, какое влияние окажет усиленное внимание, к людям на основной показатель деятельности любого банка - производимые им продукты и финансовые услуги? Согласно принципам организации типа Z обслуживание построено так, что клиенты долгие годы ценят ее продукты и услуги. Иногда даже прибыльность может отойти на второй план по отношению к качеству обслуживания клиентов банка. "Наш успех, - объясняют в одном из банков, - обусловлен не эффективностью, а тем фактом, что мы производим новые финансовые услуги, которые требуются людям. Мы не стремимся к эффекту масштаба, требующего равнения на эффективность и прибыльность". Тщательное знакомство с историей различных банков как в России, так и за рубежом, изучение документов показали, что определенные идеи по поводу стиля управления процветающих сегодня банков существовали уже на самых ранних стадиях их становления. История развития стиля управления банковских корпораций, длительный характер процесса их формирования предполагают органическую связь с системой ценностей, стилем управления владельцев банков и развитием банков как некоего замкнутого однородного клана. Когда основатель банка эффективно руководит им, ему нет надобности объяснять свои решения кому бы то ни было. В то же время, если банк принадлежит многочисленным акционерам, каждый из которых имеет пакет акций нескольких фирм или банков, то складывается совсем иное положение. В этом случае ни один из владельцев банка не заинтересован в данном банке настолько, чтобы у него развилось понимание тонкостей функционирования банка. Не будучи тесно связанными в одном рабочем коллективе, владельцы относятся с безразличием к тому, как складываются отношения с людьми, работающими в банке. Таким образом, концентрация полномочий владения и управления банком, возможно, является необходимым условием для развития банковской организации типа Z. Отличительные черты, присущие банкам с системой управления типа Z, заметили исследователи по организационному развитию. Сотрудникам таких банков свойственно здоровое эмоциональное состояние, дружелюбие в отношениях. У них больше связей с коллегами и они шире. Сотрудники банков с эффективным управлением типа Z выражают большую удовлетворенность семейными отношениями, чем сотрудники других банков. Таким образом, можно предположить, что у сотрудников банков Z более здоровые производственные отношения и поэтому они приходят домой в уравновешенном настроении. Это эмоциональное состояние, возможно, не имеет большой разницы для того, кто работает, но оно очень важно для членов его семьи. Исследование У. Оучи*(106) дало возможность сделать дополнительные интересные наблюдения. В организации Z никто не отказывался давать интервью, все беседы начинались в назначенное время. В противоположность этому президент другой организации, не придерживающейся системы управления типа Z, вообще отказался дать интервью, удалось побеседовать лишь с его заместителем и некоторыми другими сотрудниками. Все интервью здесь начинались в среднем на 30 мин. позже. В ходе беседы сотрудники организации типа Z держались спокойно, организованно, хорошо владели предметом разговора, в то время как в других американских финансовых компаниях интервьюируемые сотрудники казались издерганными, раздраженными, глубоких тем в разговоре не затрагивали. Возможно, самая удивительная черта, говорящая о различиях людей организаций Z и других американских финансовых компаний, следующая. Все руководители организаций Z, с которыми проводились собеседования, продолжали там работать. А две трети сотрудников, с которыми разговаривали в других финансовых компаниях, ушли работать в другие учреждения. Наука управления банков уже давно нуждается в новой формуле. Американские ученые считают, что эффективность присуща лишь крупным организациям, а японцы стремятся создавать как можно более мелкие финансовые учреждения, чтобы их легче было реорганизовывать раз в несколько лет при переходе на новую технологию. Американцы связывают высокое качество продукции с большим количеством проверок и испытаний, а не с рабочими, которые работают более качественно. Большинство американских фирм считают, что добиваться единого мнения при принятии решений - это все равно, что принимать решение о производстве верблюдов, когда нужны лошади. Однако можно привести пример предприятия "Дженерал моторе" в Брукхейвене, где, принимая решения коллегиально, добились и высокого качества продукции и эффективности производства. По общепринятым представлениям, производительность обусловлена специализацией, но организация типа Z добивается более высокой производительности при относительно низком уровне специализации. Многие руководители считают, что только повышение заработка и быстрое продвижение по службе способны мотивировать стремление достигнуть профессиональных вершин. Однако в организациях типа Z убедились в том, что преданность своему делу и участие в принятии решений являются более мощным стимулирующим фактором, чем принятое стандартное распределение прибылей руководством. Мы, возможно, стали жертвами длительного тенденциозного периода, и теперь многим руководителям необходимо переучиваться. Не имело значения, хорошо или плохо организованы наши коммерческие банки, удавалось или не удавалось им что-то сделать - все равно, лишь бы были рост, повышение благосостояния и экономический успех. В этих условиях успех оправдывал любые принципы управления. И только потом, когда большая часть традиционных управленческих методов была исчерпана, многие руководители банков были вынуждены признать, что их система управления не внесла в этот успех никакой лепты. Много лет эталоном руководства являлся тип управления с краткосрочным, контрактным наймом, быстрым продвижением, специализированной деятельностью, с формальными количественными механизмами контроля, индивидуальным принятием решений и индивидуальной ответственностью, с второстепенным отношением к "человеческому фактору". Тем не менее параллельно в мире существовали исключения - организации типа Z. Теперь, когда необходимость перемен стала очевидной, типовые банки учатся на примере этих организаций. Как и в любой природной среде, исход решится методом естественного отбора. Если организация типа Z действительно обладает более конкурентоспособными характеристиками, в нее будут идти лучшие люди, она будет производить наилучшие продукты и услуги по конкурентоспособным ценам. Она и выживет. Другие будут отвергнуты и погибнут, либо разорятся. Однако организации сходны с биологическими организмами не во всем. Они, естественно, являются агрегациями значительно более сложных единиц. Мы не должны забывать, что основные свойства "носителей бизнеса и организаций" существенно измениться не могут - они будут по-прежнему ориентированы на собственные интересы. Организациям не удастся переделать своих сотрудников, следовательно, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд. Вполне может быть, что организация типа Z - банковский клан - ближе всего подошла к такой форме. Однако какова технология перехода к такому типу управления, как ее представляют теоретики и практики менеджмента, - об этом речь впереди. Целью перехода к организации с системой управления типа Z считается воспитание у работников чувства причастности, развитие духа коллективизма и сотрудничества в их общей работе. Вся технологическая цепочка совершенствования и развития системы управления разбивается на следующие этапы. Этап 1. Изучение основных принципов организации типа Z и нахождение в ней своего места. Этот этап может быть осуществлен в форме обсуждения, дискуссий, однако должна сохраняться атмосфера доверительности. Этап 2. Критический пересмотр философии своего банковского учреждения. Это означает, что необходимо отдавать себе полный отчет, каким в действительности является ваш банк. Основные принципы вашего банка станут ясны, если проанализировать 4-5 важнейших решений, принятых за последний период. Какое из них было наиболее эффективным? Какое не дало большого результата? Можно провести серию совещаний по этому вопросу. Необходимо рассмотреть, в чем несоответствие с обновленными высшими целями и практическими действиями, со словом и делом. Часто это касается решений о найме на работу и продвижений по службе. Требуется рассмотреть экономическую стратегию банка (финансовые цели, уровень себестоимости, совершенствование технологии, уровни профессиональной квалификации). Если в результате такого рассмотрения окажется, что нет связи между стратегией банка и механизмом его функционирования, то необходимо проведение "ревизии", а именно желательно: пригласить внешнего консультанта; провести ряд совещаний в подразделениях; провести анкетирование управляющих. Этап 3. Формирование основных принципов нового стиля управления. Для этого необходимо, чтобы высшее руководство банка было вовлечено в процесс их внедрения. Предположим, что один из руководителей банка не хочет принимать решений на коллегиальной основе. Также и другие сотрудники и специалисты банка могут испытывать опасения, что даже слабое намерение внедрить принцип коллегиальности может привести к непредсказуемым последствиям. И все ваши усилия как первого лица банка будут обречены на провал. Однако даже те случаи, когда вы совещаетесь с подчиненными лишь по некоторым вопросам, это уже будет шагом вперед, к коллективным решениям. И непредсказуемые последствия вряд ли будут иметь место, если вы как руководитель банка открыто выскажетесь в обсуждении своих намерений. Этап 4. Проведение в жизнь нового стиля управления путем создания соответствующих структур и стимулов. С точки зрения У. Оучи идеальная организация (в смысле эффективности и интегрированности) не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни отделов, ни какой-либо формальной структуры вообще. В некоторой степени примером идеальной организации является хорошо сыгранная спортивная команда. Перед ней стоит невероятно сложная задача, а частота возникновения проблем очень велика. Однако эффективная команда-организация решает эти проблемы, не имея формальной структуры подчиненности и всего лишь минимальную специализацию функций и ролей. Каждый понимает свою задачу и взаимосвязь с другими задачами настолько хорошо, что координация осуществляется сама собой. Однако, чтобы создать атмосферу сотрудничества и взаимопонимания в интересах реализации долгосрочных целей, большинству организаций, в том числе и банкам, все же необходима организационная структура. Этап 5. Развитие дополнительных профессиональных навыков сотрудничества и стимулирования. В некотором отношении успехи организации типа Z обусловлены ее способностью в нужный момент изменить свою формальную структуру управления. Подобно спортивной команде, которая постоянно перестраивается, организация типа Z может быстро удовлетворять меняющиеся потребности клиентов и реагировать на изменения технологии. В организации типа Z формальная организационная схема подчиненности не однозначна и дает возможность испытывать несколько вариантов: нет четкого определения должностных обязанностей или количества подчиненных, нет жестко закрепленного выбора ресурсов или строгого административного деления на участки работы. В большинстве случаев, когда в организации точно обозначен статус каждого сотрудника, все начинают взаимодействовать по четко определенной схеме. Каждый знает, когда необходимо прислушаться к мнению другого, когда отстаивать свое и как вести себя в конфликтной ситуации. Конечно, в этих условиях мнение самого компетентного лица, если статус его незначителен, игнорируется, но конфликт не выйдет на поверхность и формальная система взаимоотношений будет функционировать так же гладко, как ранее. В банковской организации типа Z опытный руководитель чаще слушает, чем говорит. Для него важнее всего уметь поддерживать стиль внутригрупповых взаимоотношений и знать, когда следует вмешаться. Слишком часто управляющие много говорят сами просто для того, чтобы заполнить неловкую паузу. По словам одного управляющего, очень важно действовать по принципу "пусть пауза тянется, пока она не станет настолько невыносимой, что истинная суть вопроса или конфликта выйдет наружу". Во взаимоотношениях с членами коллектива не годится обращаться к коллегам с прямыми указаниями, как им следует действовать. Бесполезно просить сотрудников учиться достигать согласия в принятии решений, разрешать конфликты, в неструктуризованной, неиерархической группе, если не решены самые важные проблемы. Только после того, как будут сделаны первые шаги к их разрешению, можно начинать формальное обучение коллегиальному методу принятия решений. Можно условно выделить два элемента этого процесса. 1. Умение распознать стиль взаимодействия членов группы в процессе принятия решений. Подобно тому, как в медицинских учебных заведениях учат "читать" рентгеновские снимки, можно поучиться "видеть" взаимодействие с членами группы совершенно в другом свете, нежели это кажется постороннему. Надо научиться замечать, когда группа слишком спешит принять решение, чтобы избежать обсуждения реальной проблемы, когда некоторые члены группы незаметно мешают откровенному обсуждению, когда группа отклоняется от курса, - всему этому можно научиться и одним из способов является деловая игра. В игре участники должны лишь поменяться ролями: подчиненные будут играть роли начальников, и наоборот. Тогда появится понимание других точек зрения. Другой способ - разделить участников на две группы. Одна группа будет проводить обсуждение, другая наблюдать и фиксировать высказывания (так называемый аквариум), а потом представит первой группе свои выводы: кто был лидером совещания, в какой манере это делалось, кто прерывал обсуждение, чье участие было незначительным и т.д. Также можно во время официального совещания группы устраивать пятиминутные перерывы для обсуждения стиля проведения совещания (но не его содержания). Это сразу поможет расставить акценты и подскажет, кому необходимо активизироваться, а кому - наоборот. 2. Научившись распознавать стиль взаимодействия членов группы, необходимо приняться за освоение другого элемента - осуществления лидерства в группе так, чтобы группа могла быстро выделить главное, добраться до причины возникновения конфликта и творчески сформулировать приемлемые для всех решения. При достаточной тренировке можно научиться и этому. В дополнение к тонким, неявным методам воздействия к каждому человеку необходимо подобрать систему четко выраженных стимулов. Индивидуализированная система стимулов - ключ к каждому управляющему, каждой категории сотрудников. Что вы должны делать в соответствии с принципами управления, принятыми в банке, чтобы ваша деятельность была успешной? А каков критерий успеха руководителя филиала, операционно-кассовых работников? Для каждого и для всех вместе необходимо систематически продумывать действенные стимулы. Каждый член руководства должен совершенствовать систему стимулов, прежде чем станет переходить к следующему этапу организационных изменений. Одной из самых распространенных систем стимулов является "система Скэнлона", которая применима там, где велика доля живого труда (подробнее об этом см. гл. 4). Система основана на том, что при превышении заранее определенного уровня прибыли какая-то ее часть должна быть выплачена сотрудникам. Но необязательно все стимулы должны быть материальными. Иногда характер работы и поручений, которые даются сотруднику, участие в совещаниях целевых групп, различных комитетов и комиссий, то внимание, которое начальник уделяет своим сотрудникам, могут представлять большую ценность, чем повышение зарплаты. Банковские организации типа Z имеют уникальные возможности использовать моральные стимулы. Этап 6. Испытание себя и системы. Иногда очень трудно убедить некоторых менеджеров в полезности научного подхода к управлению. После внедрения организационных нововведений необходима проверка, дало ли изменение желаемый эффект. Для этого пригодны все способы контроля. Можно использовать короткую анкету, в которой подчиненные дают оценку тому, насколько их руководитель усвоил принципы эгалитарности, коллегиальности и другие моменты, касающиеся его личного профессионализма как управляющего. Приглашение внешнего консультанта или гарантирующая тайну процедура опроса помогут сохранить анонимность ответам и, следовательно, повысить вероятность их правдивости. Другая форма проверки - приглашение внешнего консультанта для беседы с управляющим и их подчиненными и составление письменного заключения о состоянии организации. В организациях типа Z управляющие испытывают меньше раздражения, так как их подчиненным меньше нужны их помощь и управление; они имеют больше времени на планирование и размышление. Управляющие свободнее не потому, что переложили свои функции на подчиненных, а потому, что время, уходившее на координацию и разрешение конфликтов, теперь только частично занято совещаниями и заседаниями. Оставшееся время используется для создания более эффективной организации. В организации с автократическим стилем управления никто из подчиненных не ставит под сомнение указания управляющего, и он чувствует и свою власть, и свои способности. Однако в организации, где каждый сотрудник обязан прислушиваться к мнению своего начальника, трудно ждать естественной координации работы. В организации типа Z подчиненные регулярно оспаривают, а иногда даже критикуют указания начальства. Все, кто думает, что это приятно, наверное, никогда сами не испытывали этого, по крайней мере в роли начальника. Представьте себе реакцию ваших активизировавшихся подчиненных, когда кто-нибудь из их собственных работников проделает то же самое с ними. Таким образом, все сотрудники организации типа Z являются полноценными участниками эгалитарных и комплексных взаимоотношений. Такие условия предъявляют большие требования к управляющим, и, возможно, поэтому японские управляющие улыбаются редко. Этап 7. Внедрение системы аттестации и медленного продвижения. Скорость всякого движения относительна, а молодежь нетерпелива. Несмотря на постоянный характер этих двух фактов, необходимо разъяснять сотрудникам преимущества долгосрочного найма перед тем, как замедлить процесс аттестации и продвижения по службе кадров. Тогда они перестанут мыслить категориями краткосрочными и станут действовать так, как того требует соответствующая перспектива. Чтобы убедить молодые кадры "принять" более медленный процесс официальной аттестации и продвижения по службе, необходимо внедрять формы безденежного поощрения, такие, как приглашения работать рядом со старшими по должности и положению, стажировка и повышение квалификации. Эти меры дают надежду на более высокий заработок в будущем даже при отсутствии краткосрочных стимулов. Кроме того, каждый молодой сотрудник при работе в разных группах и коллективах приобретает обширные знакомства с более опытными людьми. Атмосфера сотрудничества предоставляет молодым кадрам множество возможностей участвовать в сложных, интересных и важных заданиях, где они могут наблюдать своих старших коллег в действии. С некоторыми из них сложатся взаимоотношения ученика и учителя и будет обеспечена нужная и надежная обратная связь. Этап 8. Расширение возможностей продвижения по служебной лестнице. Поучительным для нашей практики является проведенное не так давно в США исследование профессиональных и управленческих кадров среднего уровня и возраста, которые имеют ограниченные возможности дальнейшего повышения по службе. Оказалось, что сотрудники, которых перемещают от участка к участку в пределах организации без повышения в должности, сохраняют энтузиазм, эффективность и удовлетворенность работой почти на том же уровне, что и "звезды", которых передвигают не только по горизонтали, но и по вертикали. Те же, кто не двигается ни в одном направлении, быстро теряют интерес, энтузиазм и преданность работе. Чтобы процесс смены должностей сотрудников в ходе карьеры был успешным, высшее руководство должно подать в этом деле личный пример. Самое трудное - сделать первый шаг, особенно в той фирме, где профессиональная специализация на протяжении всей служебной карьеры стала традицией. Упорнее всех сопротивление оказывают сотрудники информационно-автоматизированных подразделений, выдвигая аргумент вроде: "Попробуйте назначить нашим начальником, например, того, кто занимался экономическим планированием, и в один день вся наша система рухнет. Он и считать-то не умеет толком, а уж куда ему понять компьютерные программы". Однако опыт показывает, что во многих случаях банки переоценивают значение специализации и недооценивают важности того, чтобы в каждом подразделении были люди, понимающие особенности работы других подразделений. И было бы преувеличением утверждать, что руководитель, ответственный за планирование, в глаза не видел компьютерной программы. Он многие годы сотрудничал с управлением автоматизации и испытал на себе недостатки автоматизированной системы. Именно он мог бы дать предложения, как усовершенствовать эту систему, чтобы она удовлетворяла потребностям новейшей банковской технологии. Оптимальное объединение разных аспектов опыта пойдет на пользу всем. Этап 9. Проведение подготовки к внедрению нововведений на низовом уровне. В большинстве банковских организаций дистанция между работником или низовым руководителем и управляющим огромна, такая же, как, например, между больничным санитаром и хирургом или между кассиром в банке и тем, кто отвечает за кредиты. В большинстве организаций персонал, определяющий базовую производительность труда, а также качество продукции и услуг, очень мало знает о будущих планах или о нынешней деятельности всего банка в целом. Их редко просят дать свои предложения по какому-либо вопросу. В результате эти сотрудники не понимают свой банк, не доверяют руководству и не имеют возможности вносить изменения в стиль управления. Если сотрудники нижнего иерархического уровня будут вовлечены в систему взаимоотношений, которая резко отличается от существующей духом сотрудничества и доверия, они должны будут отбросить самые глубокие сомнения в целесообразности перехода к другому типу организации. Поэтому очевиден совет руководству развивающегося банка: вовлекайте сотрудников в обсуждение решений и сразу же отмечайте результат предпринятых шагов. Этап 10. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Компании "Проктер энд Гэмбл", "Герман Миллер" и "Дженерал моторе" сумели повысить производительность труда, внедрив процедуру коллективного принятия решений как в оперативных производственных подразделениях, так и в управленческом аппарате. Этап 11. Содействие развитию комплексных, неформальных отношений. Было бы ошибочно считать, что организация добьется высокой производительности труда, лишь одев сотрудников в униформу, сочинив гимн корпорации и устраивая совместные спортивные состязания и пикники. Конечно, такие инициативы способствуют развитию солидарности и сплоченности. Но комплексные неформальные отношения нельзя насаждать "сверху". Они должны складываться естественным путем. Этому будет способствовать регулярное проведение бесед с работниками. Чаще рассказывайте сотрудникам, что делает банк, о его "успехах" и трудностях. Будьте готовы ответить на трудные вопросы и задать такие же. Именно такая основа является ключом к комплексным взаимоотношениям. Опыт успешных банков показывает, что процесс внедрения таких нововведений требует минимум два года. Этот процесс будет развиваться гладко и быстро только в случае, если прививается стиль коллегиального управления. За счет более четкой координации он будет на деле способствовать более высокой производительности и эффективности труда. 3.6. Организационное консультирование Как мы уже говорили, для оптимизации внедрения нововведений и совершенствования деятельности банковского учреждения часто приглашают внешнего консультанта или команду консультантов. В консультационной деятельности существуют различные направления. Так, поданным Европейской федерации ассоциаций консультантов (FEACO), основные области управленческого консультирования и их доля (в %) в общем объеме работ распределяются следующим образом (табл. 3.6)*(107). Из табл. 3.6 видно, что даже по приведенной классификации организационное развитие занимает пятую часть всего объема консультационных услуг. Таблица 3.6 Соотношение областей консультирования в консультационной деятельности (в %) ┌────────────────────────────┬─────────────────────┬────────────────────┐ │ Область консультирования │ Германия │ Великобритания │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Корпоративная стратегия и│ 20,1 │ 17,2 │ │организационное развитие │ │ │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Финансовые и│ 5,8 │ 7,2 │ │административные системы │ │ │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Человеческие ресурсы │ 17,8 │ 23,4 │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Управление производством и│ 12,7 │ 9,4 │ │обслуживанием (включая│ │ │ │технологии, логистику,│ │ │ │НИОКР, контроль качества) │ │ │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Маркетинг и корпоративные│ 10,7 │ 10,8 │ │коммуникации │ │ │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Информационные технологии и│ 19,6 │ 19,1 │ │системы │ │ │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Управление проектами │ 8,8 │ 5,1 │ ├────────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────────┤ │Экономические и│ 4,5 │ 7,8 │ │экологические вопросы │ │ │ └────────────────────────────┴─────────────────────┴────────────────────┘ Название этого направления является простой калькой с соответствующего английского термина - Organizational Development Consulting - уже достаточно известного и эффективного направления в западном консультативном бизнесе. Представители этого вида деятельности занимают свою маркетинговую нишу на рынке консультационных услуг, тесно связанную с финансовым, экономическим и юридическим консалтингом, работой маркетологов и консультантов по управлению (management consulting), специалистов по управлению человеческими ресурсами (human resourses management) и тренингу персонала. Обычно консультационную деятельность рассматривают как особую сферу профессиональной деятельности, целью которой является совершенствование или оказание помощи банковскому учреждению в отношении содержания, процесса или структуры задач организации. При этом сам консультант не отвечает за выполнение данных задач*(108). Таким образом, важной частью любого консультационного процесса должна быть помощь высшему руководству и всей банковской организации в определении проблем и выработке путей и методов их разрешения*(109). Процесс консультирования в сфере развития банковской организации (или организационного консультирования) представляет собой совместную деятельность консультанта (группы консультантов) и клиента (банковской организации) с целью решения определенной задачи (выявление проблемы) и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Суть организационного развития - работать с каждым человеком, с отдельными группами, подразделениями, всей банковской организацией, с тем чтобы помочь им проанализировать собственное поведение, и если они захотят - изменить его. Организационное развитие - это развитие банковской организации через развитие персонала. При этом и консультант, и клиент являются субъектами консультационного процесса. Консультирование можно условно разделить на: процессуальное; экспертное; проектное. Приоритетным спросом на рынке, по мнению некоторых консультантов, пользуется экспертное консультирование, хотя с точки зрения последовательного развития новой инфраструктуры рынка наиболее перспективно проектно-процессуальное консультирование. Работа консультантов по организационному развитию отличается от работы консультантов других направлений не столько по своему предмету (как и для них, главное здесь - поиск и задействование ресурсов, необходимых для успешного развития той или иной организации), сколько в подходе и базовой установке. Стиль работы оргконсультанта определяется как процессуальное консультирование в противоположность экспертным консультациям, типичным, например, для аудиторов или юристов. Это не означает принципиального отказа от экспертизы как таковой - она входит обязательным элементом в такие фрагменты работы, как организационная диагностика, определение потенциала сотрудников, выбор системы управления и т.п., но для консультантов по организационному развитию основная работа начинается после того, как экспертиза проведена, ее результаты обсуждены с лидером организации и совместно с ним принято решение о необходимости тех или иных действий. Основная часть работы оргконсультанта - это сопровождение изменений и приведение их к желаемому результату. Ключевой момент этого этапа работ - сотрудники организации. Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их всегда люди и эти люди действуют на основе своих жизненных интересов. Поэтому сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения конфликтов в значительной мере в этих ситуациях ложатся на плечи консультантов. При всей важности типовых схем и моделей строения организаций, общих закономерностей динамики организационного развития не существует эффективных моделей вообще, если они не привязаны к конкретным действующим лицам*(110). Консультант по организационному развитию рассматривает каждую организацию как уникальное, своеобразное и неповторимое живое существо, подчиняющееся общим законам, но имеющее свою индивидуальную историю. При общих закономерностях каждая конкретная организация имеет свои уникальные "анатомические" особенности в организационной структуре, особые свойства в "физиологии" отношений подразделений и людей, свой стиль и дух движения вперед, свою неповторимую организационную микрокультуру и, наконец, своих неповторимых людей. Таким образом, консультанты по организационному развитию - это специалисты по индивидуальному подходу к воплощению закономерностей эффективного жизненного цикла организаций. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты, занятые в штате той или иной организации. Специфика банковских учреждений, связанная с высокой закрытостью информации, предполагает большее доверие и практическую готовность высших менеджеров взаимодействовать именно с внутренними консультантами. В этом отношении роль внешних консультантов часто ограничивается разовыми заказами, серией презентаций либо обучением внутренних консультантов. Поэтому далее в книге термином "консультант" мы будем называть любую консультационную структуру независимо от того, является ли она кадровым, обучающим подразделением банка или индивидуальным консультантом. Кроме того, если это не оговорено особо, то речь будет преимущественно идти о внутренних консультантах. С точки зрения Э. Шайна, родоначальника процессного консультирования, цель организационного консультирования заключается в воспитании готовности к переменам и вычислении проблемы с последующим решением, что делать дальше. Идентично этому определение М. Кубра: помочь клиенту осуществить прогрессивные изменения в организации*(111). С другой стороны подходит к данному вопросу американский специалист по консультированию Гарднер: он исходит из того, что консультирование осуществляется с целью избежать организационного распада, возвращения жизнеспособности, созидательности и нововведений, т.е. оргконсультант рассматривается скорее как врачеватель, который следует за процессом, лишь исправляя его в нужном направлении, однако не воздействуя активно на процесс и не формируя его*(112). Исходя из рассмотренных определений, наиболее практичным для банкиров является следующее определение целей консультационной деятельности: зародить процесс изменений в банковской организации, с тем чтобы повысить ее эффективность, и в первую очередь в использовании человеческих ресурсов, посредством помощи банку в выявлении проблем и разработке программ и концепций развития. Говоря об использовании организационного консультирования для повышения эффективности банков, нельзя не учитывать тот факт, что в современной рыночной экономике консультационные услуги давно являются важнейшим элементом, поддерживающим функционирование и развитие инфраструктуры организаций. Ни одно серьезное экономическое или управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без привлечения консультантов. В развитых странах становление консультационной деятельности сопровождалось образованием соответствующих профессиональных объединений, союзов, ассоциаций, выступающих в роли своеобразных арбитров, защищающих интересы общества от непрофессионализма, некомпетентности и дилетантства в оказании соответствующих услуг, определенным образом гарантируя их качество. В мировой практике хорошо известны "большие" транснациональные консалтингово-аудиторские компании: "Эрнст эндЯнг", "Прайс Вотерхауз Купере", "КПМГ", "Делойттэнд Туш", "Мак Кинзи" и др. В России сегодня существует относительно небольшое число профессиональных фирм или некоммерческих объединений консультантов, работающих в сфере организационного консультирования. Основная их масса была зарегистрирована в благоприятные для становления предпринимательства 8090-е годы. Однако многие из подобных фирм функционировали недолго. По некоторым данным, в 1992 г. консультированием на регулярной основе в нашей стране было занято около 10 тыс. человек*(113), т.е. коэффициент консультантовооруженности (количество жителей страны, приходящихся на одного консультанта, в тыс. чел.) составлял примерно 15 тыс. Для сравнения отметим, что в Японии этот показатель равен 2,5; в США - 4,5; в странах Западной Европы - 12,5; в развивающихся странах - 250300. В официальном каталоге участников первой Международной выставки-ярмарки консультационных услуг "Консалтинг-96" значилось около 40 отечественных организаций, ассоциаций, союзов и объединений, специализирующихся на организационном консультировании. При этом в соответствии с рыночным спросом между ними наблюдается своеобразная специализация по основному клиенту: одни предпочитают работу с государственными и приватизированными предприятиями, другие с административными или общественными организациями, третьи - с политическими партиями и движениями, запрос от которых традиционно нарастает на каждой волне выборов, четвертые работают с коммерческими структурами. Следует отметить, что накопленный отечественными консультантами опыт работы уже сегодня во многих ситуациях дает ощутимые преимущества перед западными профессионалами, имеющими на фоне прекрасной подготовки недостаточный опыт действий в условиях российской специфики. Вместе с тем соотношение известных нам групп, команд или индивидуальных внутренних консультантов по сравнению с внешними несоизмеримо мало. Их опыт деятельности почти не выходит за рамки тех организаций, в которых они работают. Исключением является лишь такое сообщество, как Школа внутренних консультантов А.И. Пригожина. Консультационная деятельность в банках имеет свои особенности. Рассмотрим ее специфику прежде всего с точки зрения особенностей клиентов, консультантов, консультант-клиентских отношений, а также внешних по отношению к консультационной деятельности условий (рис. 3.4). У банковских организаций как у клиентов практически отсутствует четко и корректно сформулированный запрос на организационное развитие, не определены основные цели и задачи обращения к консультанту. Опыт показывает, что чаще всего запрос руководителей банковских учреждений формулируется в виде следующих высказываний: "Нам надо не потерять лица"; "Скажите, как активизировать людей на зарабатывание прибыли"; "Надо, чтобы у сотрудников была деловая ориентация, чтобы они шли "в ногу современем"; "Сделайте так, чтобы все проблемы не замыкались на управляющем", "Что делать, если наши нововведения вызывают у всех раздражение и стресс". Проблемы, которые банкиры ставят перед консультантами, крайне редко носят личностный характер. Банковские руководители принципиально не ориентированы на психотерапию, коммуникативный тренинг в его каноническом, "чистом" виде. Специфика консультирования банковских учреждений и особенно банков государственнокоммерческого типа заключается в сложности и многообразии решаемых ими проблем. Предметом анализа здесь становятся и проблемы достижений прибыли, т.е. вершинные проблемы, и удовлетворение финансовых потребностей населения, и регуляция денежных потоков в интересах государства, т.е. глубинные проблемы. Хотя анализ самой природы трудностей банковской организации тесно связан с поиском путей выхода из затруднений, кризиса, все же чрезмерная сосредоточенность консультантов на углубленном изучении того, "почему все плохо", а также на объяснении причин неудовлетворительного состояния банковского учреждения оказывается менее предпочтительной в сравнении с поисками оптимального пути движения к желаемому результату. Для многих банковских руководителей неизвестны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которые предлагают им свои услуги. В лучшем случае руководители банков наслышаны о психологах и их возможностях тестировать и отбирать персонал. Поэтому из-за малой информированности клиентами предъявляются завышенные ожидания по отношению к консультанту, особенно внешнему. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2-3%. У нас же в расчет принимаются только 50-100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас - о кардинальной перестройке и изменениях. Консультирование банковского учреждения связано с повышенным вниманием банкиров к возможной утечке информации, использующейся и вскрытой в процессе консультирования. В крупных банковских учреждениях государственно-коммерческого типа проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей. Поэтому, по нашим данным, банковские руководители отдают предпочтение внутреннему консультированию. Они добавляют сюда также и соображения безопасности, конфиденциальности, фактор стоимости (даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант "стоит" на 30-50% дешевле чем внешний), доступность консультантов в любое время. Кроме того, в соответствии с данным нами определением целей консультационной деятельности в банке, ориентированным на разработку и реализацию программ и концепций развития, можно предположить, что проблемы реализации решаются внутренней службой консультантов более эффективно. С нашей точки зрения во многом возможности влиять на оптимизацию консультируемой организации прямо связаны с тем, является ли консультант "внешним" или "внутренним" для данного банковского учреждения. Специфика консультантов, участвующих в деятельности по развитию банковских организаций, требует высокого уровня их профессионализма и в сфере организационного развития, и в банковском деле, а также наличия у них опыта работы в банковских учреждениях. Профессионализм является следствием не только владения консультантами приемами, способами, методами индивидуального или группового консультирования, но и влияния консультативной школы, в которой проходило становление организационного консультанта, поскольку он - носитель определенной системообразующей идеологии (игротехнической, социологической, психологической, организационной)*(114). Необходимо особо подчеркнуть важность профессиональных знаний консультантов в области банковского дела и финансового менеджмента, если речь идет о консультационной деятельности в сфере развития банковских организаций. Наш опыт работы показывает, что в противном случае эффективность мероприятий по организационному развитию невысока. Крупные консультантские фирмы часто критикуют внутренних консультантов за недостаток опыта работы в других компаниях и фирмах, что, по общему мнению, ведет к снижению квалификации. По нашим наблюдениям, действительно, там, где опыта недостаточно, эффекивность мероприятий невысока. Однако, если речь идет о внутреннем организационном консультировании, только крупный банк с многочисленными структурными подразделениями может дать консультантам необходимый опыт работы в различных ситуациях и позволить себе иметь компетентную профессиональную группу внутренних консультантов. Тогда накопленный этой группой опыт работы в банковских подразделениях может быть легко трансформирован на консультационную деятельность в других банковских учреждениях. Кроме профессионализации и опыта важным с нашей точки зрения является сформированность единой команды организационных консультантов банка. Представления оргконсультантов о результатах проведенных мероприятий, т.е. ценности, а также субъективные ощущения их успеха должны быть близкими, если не идентичными. Опыт нашей работы показывает, что ощущение неуспеха, неудовлетворенности банковских консультантов часто возникает тогда, когда содержание мероприятий по оргразвитию отвечает только запросу банка-клиента, но не соответствует динамике запроса, т.е. связано лишь с решением неотложных проблем банковского учреждения. Мероприятия по организационному развитию дают там непродолжительный, пусть и позитивный, эффект. Чаще всего это происходит, если служба внутреннего консультирования имеет низкий статус и лишена доступа к высшему руководству. Тогда она вряд ли сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием. Однако эта особенность, присущая внутренним консультантам, легко преодолевается, если правильно определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах банковской организации, а также статус службы внутреннего консультирования. Интересным путем повышения компетентности и доверия к внутренним консультантам является вовлечение их во внешнее консультирование или приглашение в банк внешних консультантов для выполнения определенных задач. Необходимо отметить еще одну особенность консультантов, работающих в банковских учреждениях. Несмотря на то что в Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию имеются консультанты, выполняющие заказы банков, все-таки профессиональное сообщество банковских консультантов еще не сформировалось. В зависимости от позиции и статуса консультанты имеют различные цели, подходы и методологические средства. Например, широкое применение игровых методов внешними консультантами, не знакомыми с банковской спецификой, вызывает у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы, однако такие методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей и гораздо меньше приспособлены к решению конкретных задач банковской организации. Поэтому с нашей точки зрения весьма актуальным является формирование профессионального сообщества банковских консультантов, которое сейчас находится в стадии становления. Консультационная деятельность в сфере развития банковских организаций определяется также особенностями взаимодействия оргконсультанта и банка-клиента. Здесь малоэффективны позиция "сверху", выдача истины в последней инстанции - готовых рецептов, психотерапия или психокоррекция, постановка диагнозов, вульгарно-утилитарное "программирование". Наиболее оптимальным является диалогический стиль общения оргконсультанта*(115). Если во всех других областях психологического консультирования клиент с одинаковой вероятностью может склоняться к принятию позиций "снизу", "на равных", "сверху", то в области организационного консультирования банковских учреждений клиентыбанкиры, как правило, тяготеют к позиции "сверху" как наиболее привычной для них. Отношение руководителей и служащих банка к процессу консультирования достаточно противоречиво. Главные проблемы, с которыми здесь сталкивается консультант, связаны с наличием активного психологического сопротивления, с одной стороны, "незаменимых" сотрудников, стремящихся не впускать консультанта в доступные только им тайны своего банка, и, с другой - "лишних" сотрудников, которые в свою очередь обосновывают собственную необходимость разнообразными причинами. Консультируя по вопросам имиджа, мотивации, управления подчиненными, консультант нередко самим фактом своего появления может порождать у клиентов - руководителей банковских подразделений чувство неполноценности, выражающееся в форме неприятия, отторжения, агрессии по отношению к консультанту. Вместе с тем опыт наших исследований показывает, что такое неприятие больше связано в банках с появлением внешнего консультанта, нежели внутреннего. Консультационная деятельность как таковая может дискредитироваться разными службами в банке (персонала, социально-психологической и др.). Если персонал банка-клиента постоянно чувствует опасность от психологов, социологов банковского учреждения из-за тестирования-анкетирования, по результатам которых не принимается никаких решений, он вряд ли поверит в возможность улучшений при консультативном подходе. Подобная дискредитация порождает недоверие к услугам специалистов по организационному консультированию и сомнение в эффективности их деятельности. Консультант-клиентские отношения при работе в банковских организациях связаны с непредсказуемостью профессиональных ситуаций. Руководитель, начиная работать с консультантом, не представляет точно, что ему нужно и что конкретно он хочет от консультанта, а если и представляет, то, как правило, не совсем точно. Консультант, однако, до того, как начать работать с данным клиентом, тоже этого не знает. Цели и задачи консультационной деятельности конкретизируются для каждого отдельного случая, для каждого банка. В консультационной деятельности часто результат отсрочен, не всегда очевиден и не всегда может быть точно измерен. В особенности, если банк-клиент декларирует своей целью увеличение прибыли, перед консультантом встает непростая задача убедить клиента в том, что для достижения данного результата необходимо еделать и другие шаги, т.е. сформировать потребность в комплексном организационном развитии. На организационное консультирование в банковских учреждениях влияют также и внешние условия: политическая обстановка, экономическая нестабильность, особенности российской деловой культуры. Коммерческие банки и кредитные учреждения особенно страдают от отсутствия внутри финансово-банковской системы стабильных "правил игры", от неустойчивости как структурной, так и законодательной. Количество правовых актов и документов то увеличивается, то уменьшается, то способствует свободной банковской деятельности, то упорядочивает и жестко регламентирует отдельные ее стороны. В отечественной банковской системе уже сейчас можно различить "счастливцев" и "неудачников" в зависимости от того, удалось ли банкам определить направления специализации отношений с властью. В дальнейшем можно также ожидать отзыва банковских лицензий, добровольнопринудительных слияний и банкротства. Поэтому сбрасывать со счета фактор влияния внешних условий в банковской сфере практически невозможно. Даже при осуществлении консультационной деятельности в достаточно стабильных банках государственно-коммерческого типа необходимо всегда иметь в виду особенности российской экономической внешней среды. Для российской деловой культуры характерна ориентация на прагматические результаты, которые можно непосредственно "измерить". Для многих консультантов, опирающихся на практику западных подходов консультирования, главной ценностью и главным результатом консультационного процесса является зарождение процесса изменений в организации. Российский банкир всегда желает получить что-то конкретное - прибыль или отсутствие жалоб клиентов. Практика же показывает, что в процессе организационного консультирования особое внимание целесообразно уделить вопросам корпоративной культуры и командообразования. Консультирование в банковской организации обычно начинается с того, что выявляются ключевые фигуры, заинтересованные в изменениях и способные проводить их в жизнь. Они и становятся агентами изменений, постепенно вовлекая в этот процесс все более широкий круг персонала, пока наконец вся банковская организация не включается в процесс обновления, развития и поиска ресурсов и новых возможностей. Проведение перемен рассматривается как продолжающийся процесс. Невозможно изменить чтолибо раз и навсегда, программы организационного развития носят долговременный, комплексный характер. По сути, это даже не программы как таковые, а некий образ жизни банковской организации, которая находится в постоянном поиске. Процедура технологии организационного консультирования будет подробно изложена в гл. 4. Здесь мы рассмотрим, что же является результатом консультационной деятельности, каковы критерии ее эффективности, что она дает банку. Вопрос о том, что является результатом консультационной деятельности и каковы критерии ее эффективности, является самым спорным вопросом в профессиональных кругах консультантов. Как указывают А.Е. Лузин и В.Ю. Озира, основная причина этого "заключается в специфике статуса консультантов и особенностях предоставляемых ими услуг"*(116). Главная трудность количественной оценки труда консультантов связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками самой организации клиента. Сложность оценки деятельности консультанта заключается и в том, что "зерна, посеянные консультантами, дают всходы не сразу"*(117). Данное представление разделяют и западные организационные консультанты. Так, Френч и Белл пишут: "Оценка программ организационного развития сложна и трудновыполнима, выявление влияния отдельных вмешательств заведомо грандиозная задача"*(118). Под эффективностью деятельности организационного консультирования в банковской организации можно понимать отношение результатов и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов ресурсов. Иными словами, для того чтобы определить, насколько эффективна деятельность организационного консультанта, необходимо определить три ее составляющие: цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный продукт, необходимый уровень мастерства), результат. Итак, что является результатом работы организационного консультанта? Уже упоминавшийся нами М. Кубр формулирует его просто и весьма абстрактно: "результат - это улучшение практики управления". Открытым остается вопрос: что значит улучшение практики управления, в чем это выражается и как это измерить. Другой организационный консультант В. Беннис, наоборот, определяет результат слишком конкретно: "результат - отчет для высшего руководства с рекомендациями, как решить наиболее важные проблемы"*(119). Однако непонятно, воздействует ли как-то отчет на процессы, происходящие в консультируемой организации. С одной стороны, даже самый хороший отчет может быть "положен в стол" и реальных изменений не произойдет, с другой - если внедрить рекомендации неграмотно написанного отчета, это может принести организации даже больший вред, чем если бы вообще ничего не было сделано. Руководители банковских учреждений часто высказывают мнение, что результатом консультационной деятельности в их организации является улучшение ее финансовых и экономических показателей (увеличение оборота, нормы прибыли и т.д.). Вместе с тем вычленить влияние именно консультационной деятельности весьма сложно, так как на эти показатели влияет огромное число факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к банку. Ведь результатом консультационной деятельности являются не только объективные изменения, происходящие в банке, но и субъективная удовлетворенность всех участников консультационного процесса: и банковской организации - клиента, и консультанта. Конечно, обобщенным критерием эффективности мероприятий по организационному развитию является улучшение деятельности учреждений банка. Однако ответ на вопрос, в чем именно проявляется это улучшение, может быть различным. Обычно частными критериями эффективности организационные консультанты называют следующие: изменения в ценностях организации; улучшение умений и навыков межличностного общения; улучшение умений и навыков решения проблем и управления процессом выполнения задач; реализация потенциальных возможностей организации; улучшение финансовых показателей в деятельности организации. Особенностью консультационной деятельности является разнообразие подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования. Одни считают, что консультирование - это искусство, другие - технология. Выбор способов зависит от целей и задач, ценностей профессиональной деятельности. В качестве наиболее распространенных методов консультирования можно выделить: диагностику; ассессмент; групповую работу; решение проблем; организационно-управленческие игры; обучение; рефлексивно-инновационные игры; проектирование; метод обратной связи; командообразование; имитационные игры; управленческие игры; эргономические подходы. Процесс консультирования организационного развития, как отмечалось, начинается с диагностики проблем в банке. От ее качества зависят в первую очередь адекватность и эффективность прикладных мероприятий, которые предлагает оргконсультант. Согласно системному подходу организационная диагностика должна быть комплексной и включать изучение, с одной стороны, организационной структуры и системы управления, с другой - изучение характеристик организационной культуры. Следовательно, в предмет диагностики обязательно должны входить управленческие и психологические явления, которые включают различные организационные и социально-психологические факторы, обусловливающие эффективную деятельность руководителей и работу организации в целом*(120). Диагностика может включать следующие методы: интервью, анкетирование, опрос, тестирование, экспертное оценивание, групповую работу, анализ документов, исследование деятельности, наблюдение. Следует заметить, что наиболее распространенным методом оргдиагностики на сегодняшний день является структурированное интервью. Вариант ассессмента, применяемый в организационном консультировании, включает стандартизированную схему сбора информации о банке-клиенте, которая является удобной формой решения задач, стоящих перед аппаратом управления*(121). Другим методом организационного консультирования является групповая работа. Целью групповой работы может быть как диагностика организации, так и выработка решений по различным проблемам, а также вовлечение персонала банковской организации в процесс ее развития. Самым известным вариантом групповой работы является мозговой штурм. Он предполагает поиск нового с разделением во времени процессов выдвижения идей и их оценки. С этой целью предлагается обеспечить коллективное выдвижение идей, снять всякую критику в процессе их поиска, разрешается предлагать непроверенные и фантастические идеи. Решение проблем как метод организационного консультирования предполагает проведение систематического анализа уже имеющихся решений, с тем чтобы выявить их возможную неполноту, а также дать список вариантов реализации исходного предложения. В нашей стране в 60-80-х годах наибольшее распространение получили методы решения проблем, основанные на использовании закономерностей существования и развития систем, полученных при анализе больших массивов информации. Основу и логический центр тяжести в них составляло использование аппарата выявления и устранения противоречий. Применение этих подходов, например в области техники, позволило решить многие сложные проблемы. Одним из особых способов оценки и реализации личностного и профессионального потенциала кадрового персонала любых организаций, как отмечалось, является организационно-управленческая игра. В процессе игры происходит моделирование специфической управленческой ситуации с целью выработки решения по стратегии и тактике развития организации в целом или же отдельных ее компонент. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем организации. Ее участники оперируют реальными правовыми, социальными, финансовоэкономическими фактами и тенденциями. Вместе с тем практика показывает, что возможности воздействия организационно-деятельностных игр (ОДИ) на управленческую команду высших менеджеров банков весьма ограничены. Эффективным методом консультационной деятельности в банковской организации является и собственно обучение сотрудников и руководителей. При обучении большое внимание чаще всего уделяется знаниям и навыкам, которые осваиваются и формируются у слушателей, личностным ресурсам, вопросам планирования, создания долговременной готовности к обучению и саморазвитию, а также технике поддержания сложившейся мотивации. Исследования и практика использования авторских психотехнологий показывают, что при оптимизации методик обучения и организационного консультирования повышается качество социальноперцептивных процессов, увеличивается скорость и качество восприятия и смысловой обработки информации, формируются коммуникативные умения и навыки у слушателей. Некоторые исследователи считают одним из важных методов организационного консультирования рефлексивно-инновационные игры, т.е. создание особого психологического пространства - рефлексивного "иномира", которое по содержанию максимально далеко от реальной жизни организации и, таким образом, является неопределенным и "пустым" для профессионального и личностного жизнетворчества и смыслотворчества управленцев*(122). Тем не менее возможности применения подобных игр для банковских служащих очень ограничены. Дело в том, что максимальная неопределенность и "пустота" психологического пространства (например, игровых ситуаций) не позволяет выявлять и переосмысливать профессиональные и организационные банковские феномены, так как одни абстрактные ситуации не дают содержательных характеристик условий, в которых проявляются проблемы банковской организации. В результате, сотрудники банковской организации после занятий возвращаются к своей деятельности максимально обогащенными личным, но не профессиональным и управленческим опытом. Проектирование - еще один способ целенаправленного и планомерного построения программы преобразования или развития ситуации в банковской организации в наиболее перспективном направлении. Проектирование предполагает выявление позитивных тенденций стихийного развития ситуации, выделение условий и механизмов их реализации и позволяет разработать технологию управления процессом запуска и функционирования инноваций. Практика показывает, что помощь, оказываемая банковскому учреждению, должна соответствовать таким необходимым критериям, как реалистичность и реализуемость. Проектировочная деятельность как раз и является наиболее адекватным этим критериям методом. Она характеризуется принятием личной ответственности участников работы за продукт, что превращает их в равноправных партнеров построения технологии решения задач*(123). Особая ценность такой работы и ее главного продукта - проекта - заключается, на наш взгляд, в том, что в нем воплощаются и реализуются собственные, личностно-значимые профессиональные установки, потребности, способности и потенции тех, кто его разрабатывал и будет реализовывать. Этим обеспечивается его реалистичность и реализуемость. Такие проекты характеризуются своей уникальностью и принципиальной непереносимостью в другие условия, кроме условий функционирования данного банковского учреждения. Очень трудно переоценить важность коммуникаций в банковской организации. Почти все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют эффективно работать вместе для достижения цели. Поэтому одной из наиболее важных задач организационного консультанта является помощь банку-клиенту в осмыслении сути коммуникационного процесса и повышении эффективности коммуникаций. Для этого в организационном консультировании используется метод обратной связи, основанный на моделировании коммуникаций между различными функциональными подразделениями*(124), что позволяет выделить определенные моменты, требующие повышенного внимания консультанта. Итак, процесс организационного консультирования в банке по планированию изменений и их реализации может проходить в четыре этапа. Первый этап можно назвать "увидеть". Используя различные методы консультационной работы, консультант вместе с группой клиентов-руководителей определяет и описывает то, ради чего должна изменяться банковская организация. Второй этап - "понять". Главная задача этого этапа - дать возможность сотрудникам банка понять необходимость и убедиться в реальности таких изменений. Третий этап - "захотеть". Цель этого этапа вытекает из его названия. Банк-клиент должен не только верить в изменения, но и настоятельно хотеть их осуществления. И наконец, четвертый, самый сложный, этап - "изменять". И если наличие команды единомышленников на первых трех этапах только облегчает работу консультанта, то наличие команды на четвертом этапе является просто необходимым условием для его проведения. Процесс консультирования по проблеме командообразования ведется в двух плоскостях: умение работать в команде и подбор команды. Приобретение навыков работы в команде - процесс непрерывный, проходит на протяжении всех этапов консультирования и не зависит от наличия команды как таковой. Опыт участия в групповой работе, освоение методов партисипативного принятия решения, развитие качеств, необходимых для работы в команде, - это и многое другое работает на понимание необходимости и эффективности команды как функциональной единицы банковской организации, способной решать поставленные перед ней задачи. Организационное консультирование не может не соотноситься с такими своеобразными методами консультационной работы, как управленческие имитационные игры. В настоящее время на практике широко применяются модели имитационных организационнодеятельностных игр известных игротехников-методологов Г.П. Щедровицкого, В.С. Дудченко, О.С. Анисимова, Ю.Л. Котляревского, А.С. Шанцера и др. Однако, если говорить об игротехническом направлении в практике банковского консультирования, то здесь нам представляется маловероятным добровольный переход банкира в моделируемый методологами игровой мир. В настоящее время нам кажется вполне оправданным использование современных психотехнических и эргономических подходов применительно к практике консультирования банковских организаций по вопросам организации рабочих мест операционно-кассовых работников, оборудования клиентских залов, оптимизации режимов работы банковского персонала и др. В качестве одного из современных подходов к организационному консультированию в банковском учреждении с нашей точки зрения может использоваться процедура психологоакмеологического консультирования (Деркач А.А., Марасанов Г.И., 1995), включающая: индивидуальное консультирование руководителей; групповую консультативную работу с "нормозадающей организационной группой"; психодиагностическую работу, направленную на диагностику проблем и межличностных отношений. Таким образом, мы видим, что на сегодняшний день консультирование в России представлено достаточной палитрой и разнообразием подходов, большая часть из которых может быть использована в практике организационного консультирования банковских учреждений. Глава 4. Эффективность деятельности банковских служащих Как мы уже говорили в главе 3, существует семь критериев результативности организационной системы: действенность; экономичность; качество; нововведение; производительность; качество трудовой жизни; прибыльность. Общий процесс управления, показанный на рис. 1.18 (в разд. 1.5), дает представление о месте и роли, которую играют в нем результативность и мотивация*(125). В этой связи в данной главе мы остановимся на методах улучшения результативности и мотивации. Необходимость ознакомления с методами и технологиями повышения результативности, ориентированными на поведение работников, вызвана тем, что человеческое поведение - это нередко тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения эффективности организации. Рассматривая в гл. 3 основные факторы результативности организации, мы сравнивали между собой действенность и экономичность. Вопросы, касающиеся действенности, задавались при этом в следующем ключе: какие виды банковских услуг способны дать или дают экстраординарные результаты? На достижение каких результатов должны быть брошены ресурсы и усилия банка, чтобы они дали экстраординарную, а не ординарную отдачу, вызванную повышением экономичности? В этой связи фактор действенности может быть для нас более важен по сравнению с фактором экономичности. Поэтому рассмотрим подробнее механизмы влияния на фактор действенности. В поведенческой модели результативности (рис. 4.1) отражены основные слагаемые действенности. Многие специалисты по кадрам исходят из того, что действенность организации в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. А специалисты в области социальной и промышленной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности. Простое уравнение действенности имеет следующий вид: Действенность = f(Способность(умение) х Мотивация). Здесь мотивация и ожидаемые от нее последствия - это лишь один из факторов, определяющих различные уровни результативности. В соответствии с современными теориями мотивации, которые будут рассмотрены нами в данной главе, сотрудники выбирают поведение и направляют свои усилия на измеримые трудовые результаты и ожидаемое вознаграждение. Однако, кроме мотивации, на результативность решающим образом влияют такие факторы, как способности работника, условия, в которые он поставлен, процесс постановки целей и коммуникации в организации, особенности процесса руководства, связь между исполнением и результатом, а также процесс организационного развития в целом. Все эти факторы мы проясним в данной главе. Начнем с фактора, прямо влияющего на способности банковского служащего. Это - повышение квалификации работников в соответствии с новыми задачами банка. 4.1. Отношения банковских служащих с клиентами В условиях рыночной экономики каждый потенциальный клиент сам принимает решение о том, в какое кредитное учреждение пойти и кому поручить ведение своих дел. Для работников же банка чем больше клиентов, тем больше операций они совершают. Следовательно, они работают с прибылью и банк развивается. Это значит, что они должны вести себя так, чтобы клиенты охотно приходили к ним. Иными словами, даже рядовые операционно-кассовые работники должны бороться за своих клиентов. Если банковские служащие хотят приобретать и удерживать клиентов, заключать с ними сделки и успешно сотрудничать, то они должны представлять себе, чего ожидают от них клиенты. Поэтому банки проводят среди своих клиентов опросы, чтобы узнать их желания, а также чтобы выяснить, что им нравится в данном кредитном учреждении, а что нет. Чаще всего клиенты называют следующие критерии ожидания: хороший консалтинг; выгодные условия; приветливое обслуживание; доступная информация; подходящие предложения; минимум бюрократии; быстрота проведения операций и оформления документов. Ситуации, возникающие в банках, показывают, что сотрудники не очень заинтересованы, да зачастую и не умеют доходчиво и ясно рассказать клиентам банка о преимуществах той или иной услуги. Именно для этого необходимо обучение банковского служащего умениям профессионального консультанта, способного осуществлять прямой активный маркетинг непосредственно в клиентских залах. Такое обучение включает формирование полного списка услуг по различным видам банковских продуктов, прояснение всех преимуществ, которые имеет каждая услуга, и отработку эффективных ответов, которые могут быть даны сотрудниками банков на те или иные возражения клиентов по условиям обслуживания. Как показывает практика и многолетний опыт автора, всему этому работника можно научить. Для этого зададимся вопросом: что происходит, когда клиент и сотрудник банка разговаривают друг с другом? Представим себе следующие ситуации. 1. Консультант объясняет признаки нового продукта и спрашивает своего клиента: "Это Вам понятно?" На что клиент ему отвечает: "Вы что, считаете меня дураком?". 2. На вопрос молодого консультанта, что он может для него сделать, клиент отвечает: "Даже не знаю, вряд ли Вы сможете". На это консультант обиженно заявляет: "Тогда Вам придется подождать управляющего!". Что же произошло? Совершенно очевидно, что здесь были допущены ошибки, причем не в профессиональной сфере, а в сфере обычного человеческого общения. Когда мы разговариваем с клиентом в банке, то в первую очередь речь идет о вопросе, что мы сообщаем: на деловом уровне это могут быть факты, фактические данные, обстоятельства дела, положение вещей. Все это определяется разумом, логикой; на уровне отношений это могут быть симпатия, антипатия, признание, власть, престиж. И это определяется чувством. Вместе с тем для клиента, как и для каждого из нас, очень важны ответы на вопросы: Как со мной разговаривают? Как со мной обращаются? Какие у нас устанавливаются отношения? Когда люди взаимодействуют, помимо чисто делового аспекта, речь идет всегда и о вопросах, касающихся взаимоотношений. Каким меня видит мой партнер? Принимает ли он меня? Относится ли он ко мне как к равноправному партнеру? Нравлюсь ли я ему? - вот вопросы, которые люди (нередко бессознательно) задают себе, контактируя с другими людьми. Становится горько и тяжело, когда на этом уровне у клиента возникает чувство: "Работник хочет подавить меня, он разговаривает со мной с позиции силы, он хочет меня обидеть". Такие ошибки на уровне отношений сильно влияют на деловой уровень, а иногда заканчиваются жалобами клиентов. При контакте сотрудник банка должен наладить с клиентом партнерские отношения, иными словами, клиент и консультант, или служащий в банке, должны быть равноправными партнерами, тесно сотрудничающими друг с другом. И все-таки, как нам известно из повседневной работы и приведенных примеров, иногда неизбежно возникают конфликты. Неправильно понятая информация или вопрос, и клиент отвечает не так, как ожидал работник банка (ситуация 1), или служащий просто неправильно сформулировал свои слова, и клиенту они показались обидными (ситуация 2). Решение первой ситуации может быть таким: "Извините, я понятно объясняю?" Для того чтобы решить вторую ситуацию, нам вообще-то следовало бы вначале поправить нашего клиента, но это невозможно. Поэтому консультант должен постараться не заметить сказанного, реагировать увереннее, например, так: "Не могли бы Вы сначала задать мне свой вопрос, а потом мы решим, следует ли приглашать управляющего". Один из главных принципов, которым следует руководствоваться сотрудникам банка при взаимодействии с клиентами, гласит: "Разговаривайте с людьми и обращайтесь с ними так, как Вы хотели бы, чтобы они обращались с Вами. Будьте приветливы и вежливы с Вашими клиентами, обращайтесь с ними, как с равноправными и приятными партнерами". Другое требование к банковскому работнику, консультирующему клиентов, звучит так: "Создайте во время беседы приятный климат, создайте между собой и клиентом атмосферу доверия и симпатии". Как это можно достичь? Давайте подумаем, как люди воздействуют друг на друга и как ими отчасти можно управлять. Представьте себе следующий пример из частной жизни: Вы гость на вечеринке, и Вам представили двух новых гостей, которых Вы раньше не знали. Вы перебрасываетесь с ними парой слов, все продолжается всего лишь 2-3 минуты. Когда они ушли, у Вас уже сложилось определенное впечатление - один из них Вам симпатичен, а другой - не очень. Вы прекрасно понимаете, что это первое впечатление может быть обманчивым, и все-таки Ваша первоначальная оценка именно такова. Почему? В данной ситуации Вы сконцентрировались на разговоре с новыми гостями. Но одновременно бессознательно. Вы регистрировали, как они представились, отметили, как они держались, как вели себя. Они улыбнулись Вам, взглянули на Вас? Как они выглядели? Как они двигались? Каким было их рукопожатие? Существует целый ряд невербальных, т.е. неречевых средств воздействия, которые люди используют в отношениях с другими людьми сознательно или бессознательно. Для обозначения этого нередко используется термин "язык тела". Неречевыми средствами воздействия являются: внешний облик - внешний вид, фигура и одежда; мимика; зрительный контакт; жестикуляция; осанка; походка; поведение на расстоянии и т.п. В зависимости от того, как используются эти средства воздействия, они могут или подтвердить высказывание или, наоборот, опровергнуть его. При противоречии между речевым аспектом и "языком тела" последний нередко имеет большой вес. Например, если во время консультации клиент сообщает о своих планах на будущее и консультант говорит: "Все это очень интересно", но при этом не имеет с клиентом зрительного контакта, например листает свои бумаги, в этом случае клиент получает одновременно как бы два противоположных послания и, естественно, это его раздражает. 1. Речевое послание: "Все это очень интересно, расскажите об этом". 2. Неречевое послание: консультант листает свои бумаги. Клиент интерпретирует его поведение так: "У меня нет времени. У меня есть дела поважнее, чем слушать Вас". Теперь клиент должен принять решение, какое послание принять. Как было сказано выше, нередко решение принимаются в пользу неречевого послания и именно на него теперь будет ориентировано поведение клиента. Клиент постарается рассказать как можно меньше и поскорее завершить беседу. Наш первый вопрос звучал так: каким образом можно создать приятный климат во время беседы? В значительной степени это можно сделать посредством использования сначала сознательно, затем бессознательно позитивного "языка тела". При этом сознательно управлять "языком тела" можно лишь до определенной степени, так как внешнее поведение определяется чаще всего внутренним поведением и зависит от принципиального отношения к людям и ситуациям. Однако мы все же хотим дать несколько советов относительно "языка тела", которые сотрудникам банков следует учесть во время бесед с клиентами. 1. Время от времени поддерживайте зрительный контакт с клиентом. Зрительный контакт - это мостик между собеседниками. Именно через зрительный контакт можно определить, насколько внимательно и заинтересованно слушает клиент, как он воспринимает поведение сотрудника банка и его информацию. Поддерживать зрительный контакт - это значит время от времени смотреть на клиента, смотреть ему в глаза, и это будет сигнализировать об интересе к нему. Но при этом время от времени зрительный контакт следует прерывать, чтобы клиент не мог сказать себе: "И что это он уставился на меня?" 2. Открытая и обращенная к собеседнику позиция. Во время беседы необходимо показать клиенту, что он приятный партнер, что сотруднику доставляет радость беседовать с ним. Об этом должен сигнализировать и "язык тела". Психологи рекомендуют для этого слегка наклонить верхнюю часть туловища в сторону клиента, руки не скрещивать на груди, держать их открыто или положить на стол. 3. И еще один совет можно дать банковским работникам: улыбайтесь! Ничто так не сигнализирует о готовности человека проникнуться заботами и проблемами другого, о готовности говорить с ним, получать удовольствие от общения, как улыбка. В разных культурах "язык тела" различен, но во всем мире улыбку воспринимают как знак дружбы. А посему, если у Вас хороший день, если у Вас все хорошо, продемонстрируйте это и другим с помощью улыбки. Вы увидите, что улыбка заразительна, в том числе и для клиента, и многое будет гораздо проще. Если же дела у Вас идут не слишком хорошо (бывает, к сожалению, и так), то Вам поможет только одно - постарайтесь хотя бы быть вежливым и предупредительным. И, может быть, кто-нибудь из клиентов заразит Вас своей улыбкой. Для успеха продажи банковской услуги и для того чтобы в дальнейшем беседа с клиентом протекала максимально позитивно, очень важным является поведение сотрудника при начале беседы, когда клиент только пришел в банк. Рассмотрим этот аспект. Каждый разговор начинается с приветствия. Это естественно. И все-таки нередко служащие забывают отреагировать на приветливое "здравствуйте" клиента (это, кстати, касается не только банков). Конечно, это мелочь, но она довольно сильно влияет на первое впечатление и, таким образом, и на весь дальнейший ход беседы. Следующий шаг - это вопрос о желании клиента, например: "Что я могу для Вас сделать?" Представим себе теперь, что, задав этот вопрос, Вы узнаете, что клиент желает получить консультацию. Тогда, если сотрудник лично не знаком с клиентом, ему следует сразу после приветствия представиться. Любая беседа начинается с фазы "неуверенности". Представившись, сотрудник банка помогает своему клиенту преодолеть данную фазу. Это могло бы выглядеть, например, так: "Здравствуйте, меня зовут..., я с удовольствием постараюсь Вам помочь". Теперь клиент знает сотрудника по имени. А что же с его стороны? Если сотрудник действовал умело и сознательно сделает небольшую паузу, то его собеседник тоже назовет и свое имя. Контактировать легче, если можно обратиться друг к другу по имени. После того как клиент сообщит о цели своего визита, сотрудник должен получить подтверждение, например, так: "Госпожа, я рад, что Вы пришли к нам, чтобы открыть счет". Или: "Хорошо, что Вы нашли время, чтобы побеседовать со мной о возможности помещения капитала". В общем, на ум всегда придут подходящие слова. Таким образом, клиенты увидят, что здесь рады их приходу. Прежде чем начать консультацию, т.е. перейти к чисто деловому общению, имеет смысл поговорить на более общие темы. Банк - родной дом для сотрудников, клиент же находится в чужих стенах. Возможно, он испытывает страх перед этим помещением. Сотрудник может помочь ему преодолеть это чувство, если поговорит с ним, просто поболтает. Таким образом, клиент увидит, что здесь к нему относятся как к партнеру, а не как к просителю или ходатаю. Конкретного правила, сколько времени должен занять такой первоначальный контакт, конечно, нет. Беседу необходимо перевести в деловое русло, когда есть ощущение, что разговор с клиентом ведется "на одной частоте". Решающим является не длительность, а качество первого контакта! Как уже сказано ранее, часто клиент имеет возможность выбора среди банков. Поэтому очень важным фактором профессиональных отношений банковских служащих с клиентами является активность в делах с клиентами. Что же мы понимаем под активностью? Упрощенно говоря, речь идет о том, чтобы не ждать, когда клиент выразит желание оформить банковскую операцию или получить консультацию, а взять инициативу в свои руки, проявлять активность, если банк считает, что у него есть для клиента интересные предложения. Сотрудники банков иногда думают про себя: "Клиенты и так прибегут к нам и сами скажут, если им нужна та или иная услуга". Но так ли это в действительности? И будет ли так в будущем? Или, может быть, тот или иной клиент склоняется к мысли пойти в другой банк? И кто знает, вернется ли он обратно. Эффективный банк должен заботиться о том, чтобы его клиенты не переходили к конкурентам. Он может добиться этого, если клиент почувствует, что о нем заботятся. Поэтому сотрудники такого банка должны по собственной инициативе давать клиенту полезные советы, чтобы избежать возможных упреков типа: "А мой сосед в другом банке...", или "Вы тоже могли бы мне рассказать об этом...". Если советы окажутся полезными для клиента, то он не только не уйдет из этого банка, а наоборот, связь между клиентом и банком укрепится. А это выгодно как лично для сотрудника, так и для банка в целом. Вырастет "реноме" сотрудника как консультанта и увеличится количество операций, совершаемых данным кредитным учреждением. Как лучше всего подойти к клиенту? Психологи советуют ориентироваться на конкурентные его потребности. При этом главное, чтобы клиент понимал, какую выгоду принесет ему консультация. Знание потребностей позволяет сотрудникам банка лучше и быстрее понять, чего клиенты обычно хотят, а также правильно подать предлагаемую услугу. Можно предложить следующую типологию потребностей клиентов банка: Потребность в безопасности - это прежде всего спокойствие, которое приносит услуга; она достаточно надежна, чтобы на нее положиться. Когда создается впечатление, что клиент ищет прежде всего безопасность, сотрудник банка может выдвинуть на первое место гарантию надежности банка, качество услуг, общую репутацию, привести мнения постоянных, достаточно известных клиентов. Потребность в привязанности. Здесь речь идет о том, что все мы привязаны к тому или иному месту, лицу. Это трудно объяснимая связь, которая соединяет нас с другими и чаще всего является результатом привычки. Иными словами, если клиент производит впечатление эмоционального и чувствительного человека, то он будет особенно восприимчив к традициям банка, дипломатичности и такту его сотрудников. В этом случае продажа банковских услуг строится на искренности и простодушии. Потребность в комфорте - это зачастую удобство банковской услуги и достаточно веский аргумент для логически мыслящих людей с рациональным складом характера. Они сразу оценят свободное время, которое появится у них в результате использования, например, кредитных пластиковых карточек. Потребность в удовлетворении чувства гордости - обычно эта потребность связана с личностью клиента. Предлагая высококачественные услуги, сотрудникам банка надо играть на том, что клиент уникален и что, покупая такую услуг, он приближается к определенному образу жизни. Если мы хотим сыграть на чувстве гордости клиента, то можем сказать: "Человек с такой репутацией, как Ваша, должен иметь кредитную карточку в таком надежном банке, как наш". Потребность в новизне - это потребность такой категории людей, которые всегда находятся в поиске чего-нибудь необычного, нового. Это обычно новаторы, ищущие услугу, которая удовлетворит их потребность в перемене. Новизна всегда привлекает, хотя новизна банковской услуги - вещь достаточно недолговечная, сразу же после появления в одном банке тиражируется во многих других. Пока что наши банки слабо используют рычаги новизны, а западные банки зачастую объединяют две банковские услуги в одну, создавая новый банковский продукт для привлечения такого рода клиентов*(126). И наконец, потребность в экономии - эта потребность вездесуща. На самом деле цена - часто пустяк в сравнении с услугами, которые может оказывать банк. Тем не менее она может существовать в качестве движущей силы стратегии продажи. В нашем случае это может быть возможность экономии времени при осуществлении безналичных расчетов или льготное кредитование для надежных клиентов. В технологии консультирования клиентов возможны разные стратегии поведения. Бывает и так, что вопрос клиента чрезмерно специфичен, а компетенция консультанта тоже имеет свои границы. Тогда сотрудник банка должен знать, как тактично передать клиента другому специалисту, а не просто "отфутболить". Представьте себе такую ситуацию. В банк приходит клиент и задает вопрос, на который сотрудник не может ответить, или клиент желает получить информацию, которую ему не могут предоставить, так как это не относится к сфере деятельности данного банковского подразделения, или клиент хочет получать услугу, которую не оказывает данный филиал, но она оказывается в банке. Все это возможно, и на практике периодически встречается. И всегда консультант должен знать, как достойно выйти из подобных ситуаций. Лучше всего откровенно и ясно сказать клиенту, что за данную область отвечает другой служащий. Это может выглядеть, например, так: "Господин клиент, за эту область отвечает моя коллега... Она, наверняка, Вам поможет", или "Господин клиент, этими вопросами более интенсивно занимается моя коллега... Я с удовольствием отведу Вас к ней". При этом важно: четко сказать клиенту, кто отвечает за данную сферу услуг (желательно назвать фамилию и отдел); помочь клиенту найти данного консультанта. Сотрудник банка может даже сам проводить его туда или объяснить, как ему туда добраться, или позвонить в отдел для уточнения желательного времени прихода клиента. Для того чтобы эффективно общаться с клиентами в конкретных ситуациях банковского обслуживания, сотрудники банка должны придерживаться определенных правил. Такой "красной нитью", которая поможет сотрудникам банка не забыть ничего важного, может быть, например, следующая "цепочка действий". Исходная ситуация 1: клиент хотел бы поместить деньги. Первый шаг сотрудника - начало беседы: приветствие; вопрос о желании клиента, например: "Что я могу для Вас сделать?"; подтверждение желания клиента, например: "Я охотно поговорю с Вами об этом"; представление, например: "Меня зовут..."; можно отвести клиента в отдельное помещение, если дело, с которым пришел клиент, носит конфиденциальный характер. Второй шаг - получение информации о желании клиента: спросить клиента, например: "Что Вы собираетесь делать", "Какую сумму Вы хотите поместить?", "На какой срок Вы хотите положить деньги?", "В какой форме?" (сберегательный вклад или ценные бумаги); на этой фазе беседы, внимательно слушая клиента, сотрудник должен дать ему выговориться, попутно делая себе необходимые пометки и давая краткие пояснения. Третий шаг - представить и продать свой продукт/услугу: сделать предложение клиенту, например: "Самое подходящее для Вас - это ценная бумага"; разъяснить смысл предложения, например: "Для Вас это будет означать следующее...", "Преимущества этого заключаются в следующем...". При этом необходимо соблюдать основные принципы: а) объяснения должны быть понятны клиенту; б) описания должны быть не слишком сложными; в) темп речи должен быть умеренный. Если у клиента имеются возражения, следует их обсудить. Совершить сделку - заполнить необходимые формуляры и подписать их. Четвертый шаг - подтвердить решение или выбор клиента: сказать, например: "Вы приняли правильное решение"; приветливо попрощаться с клиентом, например: "До свидания, господин клиент. Если Вам еще что-нибудь понадобится, я с удовольствием Вам помогу". Исходная ситуация 2: клиент желает открыть счет или изменить данные счета. Первый шаг - начало беседы: приветствие; вопрос о желании клиента, например: "Что я могу для Вас сделать?"; подтверждение желания клиента, например: "Я с удовольствием сделаю это для Вас"; представление, например: "Меня зовут..."; можно отвести клиента в отдельное помещение. Второй шаг - получение информации о желании клиента: спросить клиента: "Что Вы собираетесь делать?", "Какой счет Вы хотели бы открыть?", "Для чего Вы хотите открыть счет?", "Какой счет Вы хотите изменить?" "Как Вы хотите его изменить?"; на этой фазе беседы, внимательно слушая клиента, сотрудник должен дать ему выговориться, попутно делая себе необходимые пометки и давая краткие пояснения. Третий шаг - исполнить желание клиента: оформление завершающей части беседы; подтвердить клиенту, что его желания исполнены, например: "Мы сделали все изменения, которые Вы хотели"; приветливо попрощаться с клиентом, например: "До свидания, господин клиент. Если у Вас возникнут еще какие-нибудь проблемы, мы охотно Вам поможем". Исходная ситуация 3: клиент хочет сделать вклад наличными (платеж наличными, перевод, обмен валюты, покупка дорожных чеков и т.п.). Первый шаг - начало беседы: приветствие; вопрос о желании клиента, например: "Что я могу для Вас сделать?"; подтверждение желания клиента, например: "Я с удовольствием сделаю это для Вас"; можно представиться например: "Меня зовут...". Второй шаг - получение информации о желании клиента: спросить клиента: вклад/платеж наличными - "Какая сумма?", "С какого на какой счет?"; переводы - "Кто получатель?", "Какова клиентура банка?", "Какая сумма?", "С какого счета?", "Какую цель использования следует указать?"; обмен валюты - "Какая сумма?", "В какой валюте?", "Имеется ли паспорт?"; покупка дорожных чеков - "На сколько рублей?", "В какой валюте?", "Для въезда в какую страну?" Третий шаг - исполнить желание клиента: оформление завершающей фазы беседы; подтвердить клиенту, что его желания исполнены; приветливо попрощаться с клиентом, например: "До свидания, господин клиент. Если у Вас снова возникнут проблемы, мы с удовольствием Вам поможем". А теперь остановимся на особой теме, которая многим служащим банков кажется весьма сложной. Бывают ситуации, когда сотрудники вынуждены отказать клиенту в обслуживании или они должны реагировать на его претензии. Речь идет о ситуациях, когда что-то пошло не так, как надо, клиенту кажется, что допущена ошибка, и он выдвигает претензии. Приведем примеры. Из-за ошибки в номере счета сумма была зачислена на чужой счет. Теперь представьте себе, что владелец ошибочно дебетованного счета подходит к Вашему окошечку и предъявляет претензии по неправильной бухгалтерской проводке. Или в банк приходит клиент с претензией на то, что на его счет была неправильно перечислена зарплата. Представьте себя на месте клиента и подумайте, как он себя чувствует, предъявляя претензию. Клиент: - недоволен, потому что этот приход в банк требует от него дополнительных усилий, времени; - чувствует себя неуверенно, так как не знает причин ошибки; - обеспокоен, если ему кажется, что неправильные зачисления могут быть и в дальнейшем; - всегда чувствует себя правым, предъявляя претензию. Теперь постарайтесь представить себе, что чувствует служащий банка, если к нему обратились с претензией: Служащий: - недоволен, потому что претензия клиента связана для него с дополнительной работой; - чувствует себя неуверенно, потому что ожидает, что у него возникнут сложности с клиентом; - испытывает чувство вины, если ошибку допустил он; - испытывает чувство обиды, если клиент действует чересчур агрессивно (особенно, если в ошибке виноваты другие, например, работники другого отдела). Сопоставим обе точки зрения и увидим, что некоторые моменты совпадают. Оба участника конфликтной ситуации недовольны, чувствуют неуверенность и беспокойство (и каждый со своей точки зрения прав). Теперь если сотрудник банка сознательно или бессознательно перенесет свои чувства на клиента, то неизбежно возникнет напряжение. А именно этого следует избегать любой ценой. При получении претензии служащий банка должен преследовать три главные цели: 1) прояснить ситуацию; 2) найти конструктивное решение проблемы; 3) не допустить, чтобы клиент ушел из банка недовольным. Клиент должен чувствовать, что его собеседник в банке компетентный специалист, даже если случайно и была допущена ошибка. Если сотрудники уяснят себе эти три цели, им гораздо легче будет вести себя так, что претензии не приведут к дальнейшим осложнениям. Удачно обработанная рекламация может принести положительный опыт обеим сторонам и укрепить отношения между банком и клиентом. Как должен действовать сотрудник, чтобы достичь указанные цели? В этой ситуации решающее значение имеет первая реакция. Важно вначале сгладить эмоциональную реакцию, чтобы самому не подлить "масла в огонь". Поэтому в любом случае служащий банка должен дать клиенту возможность выговориться, внимательно его слушая и поддерживая зрительный контакт. Если клиент очень рассержен, надо постараться увести его от окошка и разговаривать с ним в другом месте. А теперь конкретные действия. Первый шаг. Если сотрудник сразу понял, что ошибку допустил банк, самое меньшее, что ожидает клиент (и что мы бы на его месте ожидали в подобной ситуации), - это извинение, следовательно, сотрудник должен извиниться. Но даже если сразу невозможно определить, в чем заключается ошибка или есть ли она вообще, сотрудник должен отнестись к клиенту положительно, продемонстрировать свое понимание проблемы и выразить сожаление. Придя с претензией в банк, клиент вначале всегда чувствует себя правым. Если же служащий банка сомневается в правоте клиента и активно это демонстрирует, значит он сознательно (или бессознательно) идет на конфликт. А это пользы никому не принесет. Второй шаг. Необходимо поблагодарить клиента за то, что он пришел в банк. Этот шаг может показаться абсурдным. Но на самом деле сотруднику банка действительно есть за что благодарить клиента, пришедшего с претензией, поскольку только рекламация клиента позволит понять и исправить ошибку, предотвратить ее возможно серьезные последствия. Итак, в процессе повышения квалификации банковских служащих необходимым элементом обучения, ориентирующим сотрудников на новые задачи, стоящие перед банком, является формирование навыков "клиентоориентированного" поведения сотрудников. Очень продуктивным способом, найденным нами в процессе отработки данной программы обучения, явился видеотренинг с анализом и имитацией реальных "неудач" сотрудников банка, а также структурированными анализом "жалоб" клиентов. Главное внимание здесь уделялось определению наиболее верной и одновременно инструктивно приемлемой манеры поведения сотрудников. Пример учебного кейса "Жалобы клиентов" приведен в Приложении 10. Заканчивая этот курс, сотрудники банка сдавали дифференцированный зачет в виде "ролевой" игры, где "дотошные" клиенты ставили их в разные ситуации, требующие реализовать полученные знания и умения. В конце подобных тренинговых программ сотрудники чувствовали себя вполне уверенно и могли легко обслуживать на рабочем месте любого, даже самого придирчивого клиента. Так может происходить изменение поведения банковских служащих в соответствии с новыми задачами банка, ориентирующими на клиентов. Таким образом, продажа банковских услуг - одно из новых современных направлений работы с клиентами банка. Поскольку коммерческие банки стремятся привлечь клиентов более высокими процентами и новыми видами услуг, а также более оперативным и квалифицированным обслуживанием клиентов, то каждому сотруднику банка важно овладеть современными методами привлечения клиентов - техникой поведения при продаже банковских услуг. Техника поведения при продаже - это специальная техника управления поведением клиента. Она позволяете помощью различных психологических приемов в ходе разговора с клиентом оказывать влияние на принятие им решения в пользу приобретения банковских услуг. Однако для этого сотрудник банка должен быть не только специалистом в отношении товара (банковской услуги), но и владеть навыками маркетинга, общения с клиентами, знать, что каждый из клиентов требует особого подхода, и уметь этот подход найти; он должен знать, что банк продает и каковы перспективы расширения сферы банковских услуг. Поэтому в Приложении 11 даются примерные кейсы для оценки и обучения банковских служащих. 4.2. Результативность деятельности управляющих Важную роль в результативности организации играют не только рядовые сотрудники банка, но и в первую очередь управленческие работники, руководство банка. О команде высших менеджеров мы уже говорили в гл. 2. И здесь в русле нашего разговора об эффективности деятельности банковских служащих вполне уместно задать вопросы о руководителях: Как же лучшие из них стали лучшими? Как они сохранили достигнутую результативность на индивидуальном, групповом, организационном уровнях? Для анализа возьмем общепризнанную в менеджменте предпосылку, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором результативности работы сотрудника. Итак, как ведет себя идеальный управляющий? По данным Американского центра производительности, касающимся большинства "белых воротничков" - руководителей среднего и высшего звена управления, "лучший управляющий результативнее худшего по меньшей мере в 2-3 раза"*(127). Это соотношение показано на рис. 4.2. В этой связи рассмотрим стили поведения различных управляющих. Профессор Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С.Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между деятельностью организации и человеком*(128) (рис. 4.3). Вертикальная "силовая линия" ведет к максимальному объему выпускаемых продуктов и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокая прибыль, четкое выполнение всех нормативов, показателей и т.п. Если при этом стремиться к достижению результата любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам. Горизонтальная "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы труд в наибольшей степени отвечал его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой - вот вторая цель. Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При этом образуется новое "поле", в котором Р. Блейк и Дж. Моутон выделили по 3 градации - низкую, среднюю, высокую. Это позволило определить пять характерных типов управленческого поведения. Например, стиль управления первого типа без остатка ориентирован на результат и минимум внимания уделяет конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого конечный результат - все; человек - в лучшем случае исполнитель, а, по существу, с ним можно и не считаться. Естественно, что в таких условиях работа ни одному сотруднику не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Стиль управления такого жесткого администратора - повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу "кошка - за дверь, мыши - на стол". Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными. Таким образом, управляющий типа 1 - плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность - руководитель, ориентирующийся на тип управления, обозначенный на рис. 4.3 под N 5? Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, результат и эффективность оказываются на втором месте. Рефреном становится утверждение, что и на работе надо "оставаться человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашкой чая, поделиться своими заботами, обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о результатах, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто возьмет на себя ответственность и все расставит "в нужном порядке". Руководитель типа 5 также оказывается неподходящим в банке. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную таким управляющим атмосферу, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творческой и продуктивной работе. А что же в центре "решетки"! Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному, среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Волшебная формула для них "компромисс". И "жесткие", и "мягкие" руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты "решетки" позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. В левый нижний угол "решетки" следует поместить тех, кто ни к чему не стремится - ни к результатам, ни к прибыльности, ни к ориентации на клиента, ни к установлению гуманных условий труда. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы было как можно меньше претензий, и не заботиться ни о ком и ни о чем. Что же, в конце концов каждый решает сам, как ему распорядиться собой. Справедливости ради отметим, что подобное отношение к работе чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, "прописанный" в соседнем углу N 1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть умнее своего "шефа" - он-то ни во что не ставит своих сотрудников. А теперь посмотрим в правый верхний угол "решетки": наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому: идеал. Достижим ли он? Можно ли к нему приблизиться? Р. Блейк, Дж. Моутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не только в совместном чаепитии или проведении свободного времени, но и в мотивациях. Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-то или поступать определенным образом. Оптимальный стиль управления, показанный на рис. 4.3 под N 2, состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех - это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом в банковской организации будут созданы условия работы, позволяющие ее членам наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции N 2 может быть не таким уж недосягаемым. К этим организационным условиям относится и конструктивный учет различных мнений сотрудников о путях достижения целей банка. Все, кто хотел бы попробовать самостоятельно определить свой сегодняшний тип стратегии поведения, могут это сделать: в Приложении 6 дана методика К. Томаса. Предупредим оптимистов: 70% тех, кто на основе субъективных оценок поставили себе диагноз "прирожденный демократический руководитель", в процессе объективного тестирования и обучения перед лицом конкретных ситуаций и в стрессовой обстановке оказались либо жесткими лидерами, либо боящимися всяких конфликтов сторонниками компромиссов. Так что имеет смысл относиться к тестированию как можно искреннее. Итак, управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставлять работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но, как мы уже поняли, эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, вообще изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций. Хотя психологи еще долго будут говорить нам, что мотивационная структура поведения человека далеко не изучена, что все гораздо сложнее, чем в прагматическом переложении Маслоу, Герцберга или Врума. Все это так, если речь идет о степени точности и тонкости тех или иных структур. Тем не менее о некоторых взаимосвязях мы знаем достаточно, для того чтобы сделать некоторые выводы об оптимизации управления и управленческих стилей. В гл. 3 мы рассмотрели разные мнения о том, что лежит в основе побуждения к работе. Это всегда интересовало руководителей. По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринимателей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо понимание мотивов поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений). И не только понимание, но и умение влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности банковской организации. Мотивация - волшебное слово для работы с людьми. Многими она понималась, наверно, как чтото второстепенное, как метод "рафинированного" обхождения с людьми ради дополнительных результатов работы. Между тем ученые уже давно доказали, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы*(129). Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников. Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам. При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которые рассчитывают в результате выполнения работы. В исследовании мотивации имеются два основных течения, ориентированные на теоретическую разработку вопроса. Первое направление - теория удовлетворенности работой - концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность. Наиболее распространены два типа теории удовлетворенности. К первому относятся теория иерархии потребностей (А. Маслоу) и двух-факторная теория (Ф. Герцберг). Абрахам Маслоу различал пять основных мотивов, из которых основу составляет удовлетворение базисных физиологических потребностей (дыхание, жажда, голод, тепло), а затем потребностей в безопасности, защищенности. Следующие мотивационные ступени - "контакт и причастность" к какой-либо социальной группе и "престиж, признание, уважение". Высший мотив в пирамиде, построенной Маслоу, составляет "самореализация", самоактуализация, стремление человека реализовать себя в своем деле. Фридерик Герцберг разделил все мотивы на две группы: "гигиенические", куда входят все факторы условий труда (комфортность и безопасность рабочего места, хорошая оплата, удовлетворительный социально-психологический климат, доброжелательные отношения с руководством и т.п.), и "сам процесс труда" - его привлекательность, разнообразие, автономность, способность вызвать интерес и возможность показать себя. Как эмпирически доказал Ф. Герцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практичного склада самореализуется в результатах своего труда. Конечно, есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата ставится косвенный показатель - заработная плата. Ко второму направлению принадлежат теории процесса; они концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. Теории процесса, по сути дела, утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить. Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий (В. Врум) и теория подкрепления (Б. Скиннер). Современные теории мотивации и поведения в самом общем виде характеризуются следующим образом. Существуют результаты или условия, в которых люди испытывают потребности, которых они ожидают от организаций, где живут и работают. К примеру, все мы рассчитываем на безопасность, надежность, определенный характер межличностных отношений и определенный уровень условий труда. Короче говоря, существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если банковская организация обеспечивает все перечисленное на уровне, близком к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей - субъективный). Оттого, насколько организация четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для банка. Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать руководитель? Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно представить следующим образом. Первый уровень - потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т.п.). Второй уровень - мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия). Третий уровень - мотивы автономности, независимости (самостоятельность, ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных целей). Четвертый уровень - мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность). Пятый уровень - потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение). Шестой уровень - мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации). Когда организация, группа или руководящее лицо обеспечивает условия (назовем их организационными), отвечающие таким желаниям и потребностям, люди, как правило, реагируют на это отдачей, несколько превышающей ту, которую они считают приемлемой для организации. Важно заметить, что нередки работники, которые "вознаграждают себя сами" желательными результатами. Такие люди внутренне мотивированы. Таким образом, опираясь на постулаты теории мотивации, можно добиться высокой результативности в банковской организации, подбирая людей с внутренней мотивацией или же путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей. Второй путь называют внешней мотивацией. Внешняя мотивация предполагает разработку организационных факторов, стимулирующих работу сотрудников. Такими организационными факторами могут быть: 1. Условия жизнеобеспечения: финансовое вознаграждение, гибкая система материального стимулирования и распределения прибыли, обеспечение качественными товарами, недвижимостью и т.п. 2. Условия труда: техника безопасности, социальный комфорт, надежность, рабочая этика и т.п. 3. Структура организации: степень полномочий, ответственности, участие сотрудников в управлении. 4. Стиль руководства: цели, причины, ограничения, способы принятия решений. 5. Система коммуникаций: сплоченность, конфликтность, эгалитарность организации, доступ к информации; организация взаимоотношений. 6. Система стимулирования и контроля: механизмы аттестации и продвижения, поощрений и наказаний. 7. Характер труда: распределение задач, содержание работы, ее важность, обогащение труда. 8. Кадровая политика: отбор, наем, повышение квалификации, обеспечение нововведений. 9. Цели, ценности, нормы организации: культурная среда, психологический климат. Таким образом, первый шаг эффективного управляющего состоит в том, чтобы узнать мотивы своих сотрудников, увидеть в их актах поведения мотивационную основу. Мы перечислили в общем виде основные мотиваторы. Естественно, что они характеризуются определенной силой, устойчивостью, временем проявления и т.п. Люди испытывают самые разные желания, потребности в отношении успеха, власти, признания или самоуважения, содержания труда, погруженности в работу, роста, ответственности, продвижения, самостоятельности, обратной связи, осознания своей цели, отсутствия двусмысленности и финансового вознаграждения. Для того чтобы рассмотреть диагностику структуры мотивации, кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации, с которой, к сожалению, знакомы лишь очень немногие из банковских руководителей. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения) (рис. 4.1). Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор*(130). Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня усилий, требуемых для выполнения задачи (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата. Модель Врума включает три переменные. 1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между "усилием затратами труда и исполнением - результатом": Ус - Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен). Например, работник отдела корпоративных клиентов банка может ожидать, что если он обзвонит на 10 организаций в неделю больше, чем обычно, то объем привлеченных средств возрастет на 15%. Другой сотрудник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, эти люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. 2. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом-вознаграждением" (Ис - Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат). Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема привлеченных средств на 15% работник отдела корпоративных клиентов может ожидать 10% премии. Другой сотрудник может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось, будет ослабевать. 3. Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен). Продолжим наши примеры. За выполненную работу сотрудник банка может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая мотивация и низкие результаты труда. Базовая формула мотивации в рамках теории ожиданий такова: М = (У - Ис) х ((Ис - Р) х (В)). Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата (Р) в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. С учетом этого модель может быть видоизменена и формула выглядит следующим образом: М = (У - Ис) х сумма (Ис - Р) х (В))*(131). Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы: 1) выявление альтернативных действий; 2) выявление предполагаемых усилий и результатов; 3) выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний); 4) выявление предполагаемых возможностей и ожиданий; 5) предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение. Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, т.е. для определения стратегии поведения работника и, естественно, для выявления и предвосхищения того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют, что теория ожиданий более эффективна по сравнению с общеизвестной теорией потребностей Маслоу*(132). Рассмотрим реальные ситуации и попробуем проанализировать мотивационную основу в тех или иных актах поведения. Ситуация 1. Руководитель отдела попросил сотрудника выполнить серьезную работу, весьма важную для банка. Однако работа трудная, и на нее отведено мало времени. Ожидание со стороны работника, что он может выполнить поручение в срок и качественно (У - Ис), вероятно, будет низким, скажем, 0,2. В противоположность этому валентность (ценность) результата (В) может быть высокой (допустим, +1,0), если руководитель намекнул, что успешное завершение задания может означать престижную командировку, на которую работник рассчитывал несколько лет. Но руководитель не сказал, что командировка - это решенный вопрос. Поэтому ожидание (Ис - Я), или взаимосвязь между исполнением и результатом, может составлять только 0,75. Усилие сотрудника, связанное с согласием и напряженной работой над заданием, можно предсказать на основе базовой формулы мотивации: (У - Ис) х (Ис - Р) х (В) = М, или 0,2 х (0,75)(1,0) = 0,15, т.е. составляет всего лишь 15%. Обратите внимание на то, что максимально возможное значение итога этого уровня составляет 1,0. Поэтому руководитель может предвидеть возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением этим сотрудником данного конкретного задания. Сила приведенной модели заключается не в ее точности, а в ее структуре. Она дает руководителю достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также для диагностики и разработки мер вмешательства. В приведенном примере руководитель, располагая соответствующими данными о сотруднике, способен предвосхитить потенциальную проблему и принять меры к усилению мотивации сотрудника в отношении этого задания путем повышения уровня ожидания, например более точно высказаться о возможности престижной командировки или повысить уверенность сотрудника в том, что он справится с задачей. Анализ ситуаций, возникающих при необходимости мотивирования сотрудников в банке, можно провести по следующей схеме. 1. Выявите предполагаемые мотивы поведения сотрудника (внутренние, внешние) (от -1,0 до +1,0). 2. Выявите, какие альтернативные действия может совершить исполнитель в ответ на просьбу, задание. 3. Оцените предполагаемые усилия работника. Каковы его представления, ожидания возможности успешно выполнить данную просьбу, задание? Какова его степень уверенности, что он с ней хорошо справится? (от 0 до +1,0). 4. Выявите результаты, которые может ожидать работник. Какова вероятность того, что исполнение задания (просьбы, работы) будет связано с результатом или вознаграждением? (от 0 до +1,0). 5. Определите, какова полезность, ценность результата для исполнителя. Важен ли он для него? 6. Дайте прогноз действий исполнителя и свои предложения по поводу усиления его мотивации. Какие стимулы-мотиваторы здесь можно применить? Ситуация 2. Руководителю отдела нужно срочно размножить бланки для клиентов, которые должны прийти к нему через несколько минут. Ему известно, что одному из его сотрудников всегда удается размножить свои материалы очень быстро. Поэтому он хотел бы получить согласие сотрудника на размножение своих бланков. Примерный анализ ситуации 2. 1. Руководителю надо размножить свои бланки, но он не может действовать властью, так как знает, что это не входит в прямые обязанности работника. 2. Сотрудник может согласиться, а может и не согласиться размножать материал. Он может также указать путь, как это сделать, или указать на кого-то, кто мог бы это сделать. 3. Вероятно, работнику нетрудно будет выполнить просьбу, поскольку он уже это делал, и степень его уверенности в том, что он справится с этим делом, достаточно высока: (У - Ис) = 0,75. 4. Сотрудник не имеет определенного представления о том, каковы могут быть результаты выполнения этой просьбы. Если он размножит материалы, то неизвестно что он получит в результате, а если нет, то, скорее всего, это будет иметь какие-то негативные последствия со стороны руководителя. Поэтому связь между исполнением и результатом можно оценить средне, скажем, 0,5: (Ис - Р) = 0,5. 5. У работника нет особого желания в достижении результата и он не чувствует ценности этой работы, но хорошие отношения с руководителем для него важны. Поэтому уровень В может быть также средним: -0,5. 6. Предполагаемыми мотивами поведения работника могут быть мотив безопасности, сохранения хороших отношений. 7. Прогнозируемый стимул к выполнению просьбы невысок: М = 0,75 x 0,5 x 0,5 = 1,19. Поэтому можно предложить следующие пути повышения мотивации: 1) обратить внимание сотрудника на ценность и важность быстрого и качественного обслуживания клиентов для работы отдела; 2) предложить ему принять участие в переговорах с клиентами; 3) подчеркнуть мотивы: автономности, независимости (только этот работник один знает и умеет быстро размножить материал); сотрудничества (мы всегда помогаем друг другу); коммуникативности (у сотрудника со всеми хорошие отношения и ему удается найти подход к работникам службы размножения); самовыражения (это будет его личный вклад в результат общего дела, его имя будет упомянуто на отчете у высшего руководства) и т.д. Ниже мы предлагаем примерный бланк для стандартизованной оценки мотивации сотрудников. Бланк для оценки мотивации сотрудника Бланк может быть диагностическим инструментом в ситуациях, когда мотивация работника решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство бланка в том, что он способен побудить менеджеров в критических ситуациях оценить свое понимание того, как работник относится к определенному поручению, заданию, работе и т.п. В диагностической части бланка менеджер должен оценить, что определяет недостаточность мотивации: проблема (У - Ис) или (Ис - Р), ценности (валентности), инструментальности или их комбинации. Подобно большинству моделей и теорий науки поведения и здесь существует разрыв между понятиями и их практическим использованием. К сожалению, ничего нового не предложено в отношении практического использования теорий, понятий и моделей мотивации. Бланк для оценки мотивации работника является попыткой заполнить именно этот пробел. Теперь перейдем от обсуждения теории ожиданий как примера современной теории мотивации к краткому описанию разработанных методов улучшения мотивации и результативности. Как уже говорилось, причина, по которой мы рассматриваем методы повышения эффективности банка, ориентированные на поведение, состоит в том, что человеческое поведение - это нередко тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения результативности. 4.3. Методы улучшения мотивации и повышения результативности Итак, при любой попытке повысить производительность и результативность решающую роль играет "человеческий фактор" (коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу). Рассмотрим существующие в науке и практике управления методы, которые позволяют воздействовать на "человеческий фактор" - персонал банковской организации. Известно четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности. 1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод). 2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевой метод). 3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда). 4. Вовлечение работников в управление (партисипативность). Результаты сопоставления четырех методов мотивации представлены в табл. 4.1, где в скобках показано число исследований по каждому методу. Из этой таблицы*(133) видно, что наиболее эффективными методами повышения результативности в организации с помощью "человеческого фактора" являются денежный и целевой (соответственно 90 и 94% организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем методы обогащения труда и партисипативности) (см. табл. 4.1). Рассмотрим каждый из методов улучшения мотивации и повышения результативности труда. Первый из этих методов - метод стимулирования сотрудников, основанный на теории подкрепления. Теория подкрепления базируется на принципе возможности изменения поведения путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Б.Д. Скиннер. Его исследование (1953 г.) о влиянии позитивного подкрепления имело широкий резонанс в литературе по психологии, но до начала 70-х годов на практике использовалось сравнительно мало. В тот период был разработан и применен во многих организациях метод регулирования (modification) поведения, основанный на использовании денег в качестве стимула. С начала 50-х годов, и даже еще раньше, в ходе исследований большинство ученых в области общественных наук начали ставить под сомнение значение денежных стимулов. Однако в конце 60-х годов, когда производительность стала предметом озабоченности в масштабе США, отмечается возрождение интереса к системам стимулирования и к тому, что получило название "распределение выгод и от повышения производительности". А во второй половине 70-х годов появилась система группового стимулирования и распределения прибыли второго поколения, именуемая "Импрошейр". Таблица 4.1 Результаты сопоставления четырех методов мотивации ┌─────────────────────┬───────────────┬───────────────┬─────────────────┐ │ Метод │ Повышение │ Достижение │ Вариативность │ │ │ эффективности │10-процентного │ (разброс │ │ │ (медиана) │ повышения, % │ результатов │ │ │ │ │ применения) │ ├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤ │Материальный (10) │ +30 │ 90 │ От +3 до +49 │ ├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤ │Целевой (17) │ +16 │ 94 │ От +2 до +57,5 │ ├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤ │Обогащения труда (10)│ +8,75 │ 50 │ От -1 до +61 │ ├─────────────────────┼───────────────┼───────────────┼─────────────────┤ │Партисипативность │ +0,5 │ 25 │ От -24 до +47 │ │(16) │ │ │ │ └─────────────────────┴───────────────┴───────────────┴─────────────────┘ Системы стимулирования и распределения прибыли базируются на принципах мотивации. Хотя теоретически внедрить указанные системы представляется делом несложным, на практике разработка и внедрение методов подкрепления сопряжены с огромными трудностями и предполагают действенное планирование, достаточный багаж знаний и опыта, благожелательный климат, здоровую систему и еще много необходимых условий. На деле внедрение систем типа Скэнлона, Раккера и "Импрошейр" практически невозможно без квалифицированного содействия. Условно виды вознаграждений можно разбить на три основные группы: 1) экономические, 2) престижные, 3) связанные с удовлетворенностью работой. Их можно также разделить на внешние вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, порожденные самим работником. В табл. 4.2 показаны различные методы подкрепления, получившие широкое распространение. Если таких стимулов ждут или в них нуждаются, например, в гарантированной работе, комфортных условиях труда, в обучении навыкам руководства, в справедливых основных ставках оплаты, тогда удовлетворение этих запросов и ожиданий при соответствующих результатах и должном учете прочих факторов должно обеспечить "приемлемые уровни результативности" в банковской организации. Иначе говоря, обеспечиваются уровни результативности, приемлемые для банка и работника. Если банковская организация приближается к этим "приемлемым уровням результативности" и стремится к "стимулированным уровням результативности", то в систему мотивирования следует ввести новые стимулы. В целом существует тенденция перехода из систем индивидуального, непосредственного финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от выполнения или роста основных показателей бизнес-планирования, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Например, в некоторых банках подразделению, имеющему наилучшие результаты по прибыльности или рентабельности, разрешается выплачивать сотрудникам более высокий процент премии по сравнению с другими банковскими структурами. Таблица 4.2 Методы стимулирования результативности ┌─────────────┬───────────────────────────────┬─────────────────────────┐ │ │ Индивидуальные │ Групповые │ ├─────────────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────┤ │Экономические│Сдельная оплата. Повременная│Распределение прибыли.│ │ (прямые) │оплата. Премии за│Скэнлон. Раккер.│ │ │рационализаторство. Плата за│"Импрошейр" │ │ │отсутствие невыходов на работу│ │ │ │(в отличие от оплаты по│ │ │ │болезни). Плата за обучение │ │ ├─────────────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────┤ │Экономические│Льготные питание, проезд.│Дополнительные выплаты за│ │ (косвенные) │Доплата за стаж. Премии за│перевыполнение планов. │ │ │особые результаты │Групповые премии в│ │ │ │подразделениях │ ├─────────────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────┤ │ Неденежные │Заработанные отгулы. Гибкие│Программы повышения│ │ │рабочие графики. Обогащение│качества трудовой жизни. │ │ │труда, перепроектирование│Присвоение категории│ │ │работ. Оценка результативности.│филиалу (отделу). │ │ │Продвижение по службе. Обучение│Группы качественного│ │ │ │обслуживания. │ │ │ │Бездефектная работа. │ │ │ │Охрана труда. │ │ │ │Определенные категории│ │ │ │клиентов │ └─────────────┴───────────────────────────────┴─────────────────────────┘ Напомним, что системы стимулирования пригодны не для всех случаев. Они не нужны для обеспечения приемлемых уровней результативности. Большинству организаций сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в банковской организации овладели первоосновами, достигнуты приемлемые уровни результативности. Итак, выбор системы стимулирования зависит от конкретных условий. Тем не менее рассмотрим основные системы стимулирования, наиболее распространенные в мире и базирующиеся на теории подкрепления. Сдельная оплата труда. Традиционная оплата по сдельным расценкам, или сдельная оплата, представляет собой форму индивидуального поощрения. Наиболее распространенной разновидностью сдельной оплаты явилась система норм времени. Размер премии чаще всего определяют на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции или в расчете на плановые показатели. Результативность труда работника в таком случае измеряется в заработанных нормо-часах: П ЗНЧ = --------- х НВ, 100 где П - число произведенных единиц продукции или количественные плановые показатели (например, количество открытых в отделении банка счетов); НВ - норма времени (например, за месяц). Система Скэнлона. Она базируется на 4 формулах, наиболее простейшей из которых является формула общего коэффициента. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент: Совокупные расходы на рабочую силу Базисный коэффициент = ─────────────────────────────────────────── Стоимость реализованных продуктов и услуг На основе базисного коэффициента и с учетом реализованных продуктов и услуг за конкретный период находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравниваются с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между собственно банковской организацией и работниками, обычно в пропорции 25:75 соответственно. Система Раккера. Первый шаг при применении системы Раккера состоит в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции и услуг банка, т.е. разности между рыночной стоимостью продуктов и услуг и стоимостью технологий, материалов и услуг, потребленных при их производстве (например, между стоимостью информационных технологий, ценных бланков, операционных, инкассаторских услуг и т.п.). Следующий шаг - исчисление "нормы Раккера", представляющей собой долю чистой продукции и услуг банка, выплачиваемую работникам в виде заработанной платы. Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции. Кроме того, доля банковской организации, как правило, в системе Раккера равна 50%. Система "Импрошейр". Расчет премий по данной системе начинают с определения нормо-часов, требуемых для производства единицы продукции или одной услуги: Суммарные затраты времени Нормативное время = ──────────────────────────────────────────── Произведенные единицы продукции или услуги Базисный коэффициент производительности или эффективности работников (БКП) в этом случае исчисляют путем деления отработанных человеко-часов, включая вспомогательные работы, на суммарные нормативные трудозатраты. Все трудозатраты, основные и вспомогательные БКП = ──────────────────────────────────────────────── Суммарные норма - часы Премии исчисляют на основе этого базисного коэффициента производительности. Система "Импрошейр" обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом производительности труда банковских служащих, и использует дополнительные элементы в виде предела ("потолка") и "выкупа". Эту систему можно использовать также во всех случаях, когда могут быть установлены нормы на единицу работы. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод, как правило, лежат следующие основные принципы: коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования; опора на обоснованную систему оценки работ; хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки; "разумные" нормативы; четкая увязка поощрения с результативностью; измерение всех работ и обязанностей; простота вознаграждения; увязка вознаграждения и результативности во времени; создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции; вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результата внести; действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в процесс выявления идей по поводу повышения производительности труда; контроль за нормативами; наличие механизма для пересмотра нормативов; стимулирование вспомогательного персонала (наладчики аппаратуры, программисты, инкассаторы и т.п.); "гарантия" работы; прогнозы объема работ (увеличение, уменьшение, рационализация, автоматизация). Этим принципам мы и рекомендуем следовать тем банковским руководителям, которые используют методы стимулирования в качестве основных методов улучшения мотивации и повышения результативности работы банковских служащих. Вторым действенным методом повышения результативности, как мы уже говорили, является регулирование поведения сотрудников. Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления желательных видов поведения и их подкрепления. Метод базируется на следующих главных предпосылках: 1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными. 2. Поведение - это функция последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения. 3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. Типичный процесс воздействия на поведение работников с помощью данного метода включает следующие шаги. 1. Определение проблемы или желательных изменений в терминах поведения. Например, типичный вопрос: "Какое изменение поведения операционно-кассового или кредитного работника приводит к тому, чего хочу я или хотим мы?" 2. Разработка мер, позволяющих оценить, изменяется ли поведение. Графическое отображение всех видов поведения. 3. Осуществление вмешательства: выявление следствия (вознаграждение или мотив), которое уместно и имеет силу, и использование его только для желательной перемены. Определение соотношения вознаграждения с результативностью. 4. Измерение и оценка. 5. Последовательность и настойчивость в осуществлении мер вознаграждения. Регулирование поведения представляет собой внешний, основанный на обучении подход к пониманию, предсказанию и контролю организационного поведения. При этом подходе в центре внимания находятся наблюдаемое поведение интересующей нас организационной системы и его последствия, или, как назвал американский психолог Б.Ф. Скиннер, - оперантное (познаваемое) поведение. Исследования показывают, что оперантное поведение - это функция последствий поведения. Иными словами, поведение имеет место, потому что его вознаграждают и поощряют. Стратегии вмешательства со стороны менеджеров базируются на собранных данных о поведении и нацелены на то, чтобы внушить работникам представления, ожидания и ценности. Это вмешательство принимает форму как вербального, так и невербального поведения (т.е. как словесных высказываний, так и бессловесного отношения к работнику). Говоря конкретнее, положительное и отрицательное подкрепление поведения, наказание и гашение (нейтральное отношение) представляют собой стратегии регулирования поведения, которые систематически используются в качестве следствий или результатов с целью добиться изменений в действиях и поступках работников и в частоте их совершения (табл. 4.3). В качестве фактора результативности регулирования поведения решающее значение имеет увязка результатов с действиями: "когда" и "как часто" эта взаимосвязь происходит. Итак, поведение - функция его последствий. Таблица 4.3 убедительно показывает это. Стратегии вмешательства или подкрепления имеют целью систематическое регулирование поведения сотрудников. Естественно, что это изменение поведения сотрудников оказывает влияние на организацию в целом. Рисунок 4.4 иллюстрирует потенциальную взаимосвязь между регулированием поведения и результативностью организации. Он показывает, что различные варианты поведения работников, регулируемые с помощью стратегий табл. 4.3, имеют определенные последствия для организации, а главное - влияют на ее результативность. Поэтому поведение сотрудников, связанное с результативностью, необходимо тщательно исследовать и изменять в выгодную для организации сторону. Для того чтобы придать практический операциональный вид принципам и теориям поведения, исследователями организационного поведения Ф. Латенсом и Р. Крейтнером была разработана общая модель решения проблем регулирования поведения организационной системы, именуемая "ситуационным управлением поведения". Таблица 4.3 Основные стратегии регулирования поведения и их сочетания*(134) ┌─────────────┬────────────┬────────────┬─────────────┬─────────────────┐ │ Стратегия │ Предвари- │Поведенчес- │ Последствия │ Ожидаемые │ │ поведения │ тельное │кие события │ │ поведенческие │ │ │ состояние │ │ │ результаты │ ├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤ │Положительное│ Некоторые │ А->Б->В │С учетом│Увеличение │ │ подкрепление│ внешние │Определенное│обстоятельств│вероятности того,│ │ │ условия или│ поведение │действие │что поведение или│ │ │ состояния │ │внешнего │действие Б│ │ │ │ │условия, │проявится или что│ │ │ │ │которое имеет│частота действий│ │ │ │ │положительную│возрастет │ │ │ │ │ценность │ │ ├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤ │Отрицательное│ -"│ -"│С учетом│Стремление │ │ подкрепление│ │ │обстоятельств│отодвинуть или│ │ │ │ │прекращение │исключить │ │ │ │ │действия │определенный │ │ │ │ │внешнего │результат с│ │ │ │ │условия с│отрицательной │ │ │ │ │отрицательной│ценностью. │ │ │ │ │ценностью │Увеличение │ │ │ │ │ │вероятности │ │ │ │ │ │желательной │ │ │ │ │ │поведенческой │ │ │ │ │ │реакции Б │ ├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤ │ Наказание │ -"│ -"│С учетом│Уменьшение │ │ │ │ │обстоятельств│частоты реакции│ │ │ │ │действие │Б. Стратегия│ │ │ │ │внешнего │относительно │ │ │ │ │условия │неэффективна в│ │ │ │ │(результата) │большинстве │ │ │ │ │с │производственных │ │ │ │ │отрицательной│ситуаций, так как│ │ │ │ │валентностью │она часто│ │ │ │ │ │приводит к│ │ │ │ │ │нежелательным │ │ │ │ │ │последствиям, а│ │ │ │ │ │ее влияние│ │ │ │ │ │нередко ощущается│ │ │ │ │ │лишь в момент│ │ │ │ │ │самого наказания │ ├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤ │ Гашение │ -"│ -"│Никакие │Изученные │ │ │ │ │результаты не│реакции, действия│ │ │ │ │управляют │ли поступки не│ │ │ │ │ │подкрепляются. │ │ │ │ │ │Менеджер пытается│ │ │ │ │ │внушить ожидание│ │ │ │ │ │и ценность,│ │ │ │ │ │равные 0. Частота│ │ │ │ │ │реакции Б│ │ │ │ │ │уменьшается │ ├─────────────┼────────────┼────────────┼─────────────┼─────────────────┤ │Комбинирован-│ -"│ ->Б и В-> │Сочетание │Уменьшение │ │ ные │ │ │перечисленных│частоты реакции Б│ │ стратегии: │ │ │выше │ │ │ гашение/ │ │ │последствий │ │ │ позитивное │ │ │последствий │ │ │подкрепление;│ │ │ │ │ │наказание/ │ │ │ │ │ │ позитивное │ │ │ │ │ │подкрепление │ │ │ │ │ │ и т.д. │ │ │ │ │ └─────────────┴────────────┴────────────┴─────────────┴─────────────────┘ Модель представляет собой программу из 5 шагов: 1) выявление; 2) измерение; 3) анализ; 4) вмешательство и 5) оценка Она обеспечивает методологию: 1) выявления решающих для результативность аспектов поведения работников в организационных системах всех типов; 2) управления этими аспектами. Подход ситуационного управления поведением работников представлен на рис. 4.5. Как уже отмечалось, важными элементами процесса ситуационного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативностью и мероприятиями. В рамках своего подхода Латенс и Крейтнер предусмотрели процедуру для выявления проблем поведения, относящихся к результативности (рис. 4.6). Регулирование поведения означает попытку обеспечить ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Постановка целей, теория подкрепления, теория ожиданий и теория перемен - таков фундамент знаний, на который опирается регулирование поведения сотрудников в организации. Чаще всего регулирование поведения осуществляется с помощью метода постановки целей или управления по целям. Рассмотрим его. Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез: 1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями. 2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде, типа: "Делайте максимум возможного". 3. Цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д. Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Локком в 1968 г.*(136), и из исследований Стирза и Портера, выполненных в 1983 г.*(137) Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель филиала (отделения) банка - операционист. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества. Метод "управление по целям" представляет собой основной подход, используемый в настоящее время менеджерами для придания постановке цели операционального вида. Исследования и психологические обоснования в области управления по целям многочисленны и разнообразны. Назовем некоторые из них. 1. Теория потребностей: Маслоу*(138) (1954,1970) и Алдерфер*(139) (1972) - иерархия потребностей. Силадьи*(140) (1981) - изменяющиеся структуры человеческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств. 2. Мотивы: Макклелланд (1961)*(141) - мотив достижения, желание добиться успеха и избежать неудачи. Уайт*(142) (1959) - мотив компетентности, стремление быть способным и сильным, чтобы добиваться желаемых результатов. 3. Двухфакторная теория: Герцберг*(143) (1966) - гигиенические факторы, внешние по отношению к работе; факторы мотивации, внутренне присущие работе. 4. Постановка целей: Врум*(144) (1964), Локк*(145) (1968), Стирз и Портер (1979) - влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на результативность. 5. Обратная связь или знание результатов: Миллер*(146) (1965), Кей, Мейер и Френч*(147) (1965), Локк и Брайен*(148) (1967) - влияние обратной связи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицательной обратной связи в зависимости от сопоставления с некоторыми установленными целями и стандартами. 6. Участие работников: Лоуренс и Смит*(149) (1955), Лайкерт*(150) (1961), Врум (1964), Майер*(151) (1970) - противоположные выводы относительно участия работников в управлении, влияние видов участия, результат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения взаимопонимания между руководителем и подчиненным. 7. Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси*(152) (1973) и др. - подтверждают важность приверженности организации управлению по целям. Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы, так как постановка цели на более низких уровнях затруднена или даже невозможна, если нет четких целей, которые можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управление по целям по-разному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов руководителей. Типовой процесс управления по целям отображен на рис. 4.7. Вместе с тем содержание процесса управления по целям, естественно, различно для разных организаций. Основные элементы процесса управления по целям Так, Мейли*(153) (1978) предложил управление по целям в области производительности труда. Он подтвердил мнение о том, что это сложный процесс, требующий знаний, четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций, и что большинство менеджеров к этому не привыкло. Третьим методом, который рассматривают в качестве улучшения мотивации работников и повышения результативности организации, является метод обогащения труда и перепроектирования работ. Из отчета Локка и его коллег*(154) (1980) о результатах сопоставления действенности четырех методов мотивации и повышения результативности видно, что обогащение труда стоит на третьем месте после денег (применение теории подкрепления) и постановки целей (см. табл. 4.1). Во всех случах, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией структуры банковской организации, инициативой работника, указаниями руководства или процессов управления по целям, можно говорить о перепроектировании работ. Цель перепроектирования работы или задания заключается в изменении работы (или системы работ) таким образом, чтобы мотивация работников была сильнее, а качество своей трудовой жизни, фактическую результативность (действенность, экономичность, качество, нововведения) они оценивали выше. Термин "перепроектирование работы" неизбежно подразумевает такие оперативные подходы и методы, как перемена труда, расширение обязанностей, учет эргономических факторов, обогащение труда, проектирование социотехнических систем, управление по целям, ориентированное на качество обслуживания клиентов или группы (сектора) результативности, упрощение операций или иное изменение их содержания. Перемена труда представляет собой первую попытку бороться со скукой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе перемены труда функции меняются, что, возможно, затрагивает вертикальную и горизонтальную нагрузку сотрудника банка. В краткосрочном аспекте результаты перемены труда разочаровывают (Миллер, Дхаливал, Магас, 1973)*(155). Но в долгосрочном плане перемена сулит улучшение в области коммуникации, координации и возможностей организационной системы. Например, ключевым элементом японского стиля управления (тип Y и тип Z; Оучи, 1981)*(156) служит горизонтальная перемена труда от функции к функции на всех уровнях организации. Под расширением работы понимается горизонтальная нагрузка на работника, тогда как обогащение труда - это проблема вертикальной нагрузки. Метод обогащения труда базируется на двухфакторной теории Герцберга (Герцберг и др., 1959) и связан с теорией характеристик работ*(157). Последняя утверждает, что вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии пяти существенных аспектов работы. С тремя из этих аспектов разнообразием, законченностью и значимостью - связывают содержательность работ. Рассмотрим эти аспекты. Разнообразие работы означает, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности. Законченность работы означает, что она требует и допускает завершение целого и явного цикла действий, операций или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом. Значимость работы характеризует степень, с которой работник сознает ее существенное влияние на организационную систему, организацию в целом, а возможно, даже на общество. Самостоятельность характеризует степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора порядка и способа выполнения работы. Обратная связь представляет собой аспект работы, обеспечивающий знание результатов, т.е. то, в какой мере сотрудник получает четкую и непосредственную информацию о результативности своего труда. Теория характеристик работ Ф. Герцберга исходит из того, что перечисленные пять аспектов работы служат главными моментами, определяющими мотивацию и удовлетворенность работника. Степень, с которой проявляются эти важные психологические факторы, и предопределяет вероятность того, что будут получены благоприятные результаты в личном и организационном смысле. При использовании процедуры диагностической оценки характеристик работ комбинируют показатели, относящиеся к пяти аспектам работы, и получают единый показатель мотивационного потенциала (ПМП): Разнообразие + Законченность + Значимость ПМП = ─────────────────────────────────────────── х С х О, З где С - самостоятельность, О - обратная связь. Работы с низким показателем мотивационного потенциала являются кандидатами на перепроектирование. Разумеется, главная забота для большинства банковских руководителей связана с улучшением дел: как усилить мотивацию и повысить результативность труда работников с помощью измерения и оценки работ и заданий? Конечно же, ответ таков: базируясь на процессе измерения, управляющий или любой другой линейный руководитель должен спроектировать и разработать стратегию и методы вмешательства, направленные на смягчение или устранение недостатков в проекте работ. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работ можно разделить на три группы в зависимости оттого, какой параметр работы (разнообразие, законченность и значимость) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках того или иного подхода. Общие и достаточно последовательные рамки проведения перепроектирования работ предложены Гриффином*(158). Шаги охарактеризованы в табл. 4.4. Таблица 4.4 Последовательность перепроектирования работ ┌──────────────┬─────────┬───────┬──────────────────────────────────────┐ │ Измерение и │ Анализ │ Шаг 1 │Осознание необходимости перемен: │ │ оценка │ проблем │ │а) диагностическая оценка работы,│ │ │ │ │перечень аспектов работы; │ │ │ │ │б) низкая результативность; │ │ │ │ │в) проблемы качества трудовой жизни; │ │ │ │ │г) интуитивно │ │ │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤ │ │ │ Шаг 2 │Оценка, диагноз, использование│ │ │ │ │перепроектирования работ в качестве│ │ │ │ │подходящего метода или подхода при│ │ │ │ │повышении результативности │ │ │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤ │ │ │ Шаг З │Диагноз производственной системы и│ │ │ │ │условий труда: │ │ │ │ │а) диагноз существующих работ; │ │ │ │ │б) диагноз имеющейся рабочей силы; │ │ │ │ │в) диагноз технологии; │ │ │ │ │г) диагноз организационной структуры; │ │ │ │ │д) диагноз поведения и стиля;│ │ │ │ │руководства; │ │ │ │ │е) диагноз групповых и специальных│ │ │ │ │процессов │ ├──────────────┼─────────┼───────┼──────────────────────────────────────┤ │Планирование и│ Анализ │ Шаг 4 │Анализ затрат и выгод, связанных с│ │ контроль │ решений │ │предлагаемыми изменениями │ │ улучшений │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤ │ │ │ Шаг 5 │Решение приступить или не приступать │ │ ├─────────┼───────┼──────────────────────────────────────┤ │ │ Анализ │ Шаг 6 │Определение стратегии│ │ │ проекта │ │перепроектирования: │ │ │ │ │а) проект; │ │ │ │ │б) проверка; │ │ │ │ │в) оценка; │ │ │ │ │г) корректировка │ ├──────────────┼─────────┼───────┼──────────────────────────────────────┤ │ Планирование │ Анализ │ Шаг 7 │Осуществление перемен в работе │ │мероприятий по│внедрения├───────┼──────────────────────────────────────┤ │ внедрению │ │ Шаг 8 │Осуществление любых дополнительных│ │ │ │ │изменений в других смежных системах │ │ │ ├───────┼──────────────────────────────────────┤ │ │ │ Шаг 9 │Оценка мероприятий по│ │ │ │ │перепроектированию работ │ └──────────────┴─────────┴───────┴──────────────────────────────────────┘ Хотя исследования обогащения труда и других подходов в области перепроектирования еще не дали бесспорных результатов, на наш взгляд, мотивационные возможности названных подходов заслуживают внимания руководителей банковских подразделений. Отбор и расстановка людей, приложение теории стимулирования, умелое руководство, обучение и рост работников - все эти факторы могут оказывать сильное влияние на уровни результативности, если этим занимаются на систематической основе, они впоследствии будут играть важную роль в деле организационного развития банков. Наконец, четвертый наиболее распространенный метод улучшения мотивации и достижения результативности - участие (партисипативность), вовлечение работников. Результаты исследования Локка и его коллег (1980) свидетельствуют о том, что вовлечение работников - это наименее действенный из четырех методов мотивации и достижения более высокой результативности (см. табл. 4.1). Тем не менее вовлечение работников, пожалуй, даже в большей степени, чем рассмотренные выше три другие метода мотивации, выступает в исключительно разнообразных формах, масштабах и проявлениях (вариация этого метода - максимальна, от -24 до +47 в табл. 4.1). Исследование Локка ограничилось изучением участия работников в принятии решений или совместных мероприятиях, относящихся к принятию решений. Поэтому сознательно были исключены многие другие формы вовлечения - делегирование прав, обогащение труда, кружки качества и др. В 90-х годах XX - начале XXI столетия стратегия вовлечения работников, вероятно, станет необходимым, хотя и недостаточным элементом любой программы повышения результативности. В западных странах, да и в России занятость и ожидания работников быстро растут. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, к которым относятся и банки, ожидают, если не требуют, определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности. Кроме того, согласие и склонность принять и поддержать положительные перемены с помощью партисипативных процессов сейчас рассматриваются в качестве существенной предпосылки выживания большинства организаций в ближайшие десятилетия. Партисипативные стратегии и методы служат целям привлечения некоторых работников, менеджеров, должностных лиц, клиентов к одному или нескольким видам деятельности из числа представленных на рис. 4.8. Вовлечение и участие работников дает следующие результаты: 1) способствует положительным переменам в организации; 2) обеспечивает совместимость целей работника, отдельного подразделения и организации; 3) дает простор энергии и способностям людей; 4) обеспечивает более действенное и быстрое внедрение; 5) способствует повышению квалификации работников; 6) обеспечивает улучшение коммуникации и сотрудничества; 7) внушает приверженность делу; 8) улучшает трудовые установки; 9) повышает качество труда; 10) приводит к возможно более высокой общей результативности. Конечно, любой метод или подход независимо от его достоинств и применимости может окончиться неудачей или даже повлечь за собой отрицательные последствия, если его неправильно применяют. Сказанное особенно справедливо в отношении методов науки поведения и общественных наук, так как успешное их использование в значительной мере зависит от квалификации тех, кто к ним прибегает. В настоящее время существует бесчисленное множество организаций, которые пытаются применять, например, организационное консультирование с помощью необученных и неквалифицированных лиц. В результате, многие попытки терпят неудачу, а трудовая мораль в этих организациях серьезно подорвана. Об этом мы уже подробно говорили в гл. 3. Примером огромных возможностей, заложенных в умелом вовлечении работников, служит программа деятельности малых групп на заводе полупроводников "Мусаши" в Японии (Дэвидсон, 1982)*(159). Результаты этой деятельности представлены в табл. 4.5. Таким образом, когда мы разрешаем работникам вовлечь себя в соответствующие элементы процесса управления, мы овладеваем их умами. Если мы овладели их умами, мы овладели их сердцами. Если мы овладели их сердцами, мы обеспечили их приверженность делу. Если мы наняли соответствующих работников и создали соответствующие возможности и климат, их приверженность делу обеспечит результативность. Конечно, участие работников не всегда самый подходящий метод для достижения цели. Существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение проблем, или делегирование прав одному человеку. Об этом говорят многие руководители банков. К числу таких обстоятельств относятся, например, ситуации, когда: 1) один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди; Таблица 4.5 Результаты выполнения программы вовлечения работников завода полупроводников в процесс управления (Япония) ┌──────────────┬────────────────────┬──────────────────┬────────────────┐ │ Период │ Внесенные │ Внедренные │ Доля внедренных│ │ │ рационализаторские │рационализаторские│ предложений │ │ │ предложения │ предложения │ │ ├──────────────┼────────────────────┼──────────────────┼────────────────┤ │ 1978 г. │ 26 543 │ Нет сведений │ │ ├──────────────┼────────────────────┼──────────────────┼────────────────┤ │1-е полугодие │ 47 347 │ -"│ │ │ 1979 г. │ │ │ │ ├──────────────┼────────────────────┼──────────────────┼────────────────┤ │2-е полугодие │ 112 022 │ 98347 │ 88% │ │ 1980 г. │ │ │ │ └──────────────┴────────────────────┴──────────────────┴────────────────┘ 2) существует "самоочевидное" решение, которое руководитель банка заведомо считает правильным ответом; 3) вопрос, проблема или мероприятие являются частью должностных обязанностей работника и не ясно, согласится ли он с групповым подходом; 4) нет времени для партисипативного подхода; 5) соответствующие люди работают охотнее и продуктивнее в одиночку; 6) вовлечение других в процесс не сулит выгоды*(160). Врум и его коллеги Йеттон (1973)*(161), Яго (1974)*(162) разработали модели поведения менеджеров при решении проблем и принятии решений в зависимости от ситуационных переменных. Эти модели, представленные ниже, указывают на три основные группы переменных, которые должны играть роль при выяснении, приведет ли данный стиль решения проблем к желательным результатам. 1. Каковы требования к качеству решения? 2. Степень одобрения подчиненными решения. 3. Время, отведенное для принятия решений. Важна также: 4. Зрелость (готовность и способность трудиться) группы (подразделения). Переменная, характеризующая время, влияет главным образом на выбор стиля руководства, если для данной ситуации пригодны два или больше стиля. Модели поведения руководителей Процессы принятия решений по индивидуальным или групповым проблемам. А I. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию. А II. Вы получаете необходимую информацию от подчиненного (подчиненных), затем решаете проблему самостоятельно. Получая информацию, Вы можете сказать или не говорить подчиненному (подчиненным), в чем состоит проблема. Роль подчиненных сводится лишь к выдаче конкретной информации, которая Вам требуется. К I. Вы сообщаете о проблеме соответствующим подчиненным, выясняете их мнения и предложения, не объединяя сотрудников в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных. К II. Вы сообщаете о проблеме всему коллективу отдела (филиала) на совещании. Вместе с подчиненными анализируете, выясняете мнения, предложения и приходите к взаимоприемлемому решению. Затем Вы принимаете окончательное решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных. Г II. Вы либо делегируете проблему одному из ваших подчиненных, снабдив его соответствующей информацией и возложив на него ответственность за решение, либо сообщаете о проблеме своим подчиненным как группе. Совместно Вы выдвигаете альтернативы и пытаетесь добиться согласия относительно решения. Вы скорее выступаете в роли председателя, который координирует обсуждение. Вы не пытаетесь навязать коллективу отдела (филиала) свое решение и готовы принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы. Как видно из приведенного выше, модели, обозначенные как А I и А II, представляют собой автократические стили, и ни один из них не предполагает реального участия подчиненных. К I и К II названы "консультативными стилями", здесь степень вовлечения сотрудников выше, а степень контроля руководителя над проблемой и решением ниже. Г II - это групповой, или партисипативный, стиль руководства, который предусматривает значительную степень вовлечения подчиненных. Существует также совокупность правил, используемых для отбора отдельной модели среди альтернативных стилей руководства при решении проблем. Эти правила рассчитаны на обеспечение качества решений (правила 1, 2, 3) и их одобрение (4, 5, 6, 7). Надеемся, приведенные ниже правила будут полезны банковским руководителям: 1. Правило информации. Если руководитель не располагает достаточной информацией для самостоятельного решения проблемы, модель А I исключают из допустимого множества (при ее использовании существует риск получить решение низкого качества). 2. Правило совместимости целей. Если подчиненные не разделяют организационных целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, модель Г II исключают из допустимого множества. (Исключение окончательного контроля руководителя над решением проблемы может поставить под угрозу качество решения.) 3. Правило неструктурированной проблемы. В тех случаях, когда у руководителя нет необходимой информации и знаний для самостоятельного решения, а проблема не структурирована, процедура должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора данных. В этих условиях модели А I, А II, К I исключают из методов принятия решений (А I - не дает информации, А II, К I - менее ответственные и экономичные способы сбора информации). 4. Правило одобрения. Если одобрение решения подчиненными имеет важное значение для его действенного внедрения или не ясно, получит ли одобрение автократическое решение, принятое руководителем, А I и А II исключают из допустимого множества. 5. Правило разногласий. Если одобрение решения имеет важное значение, а среди подчиненных могут возникнуть конфликты или разногласия в связи с принятием наиболее приемлемого решения, А I, А II, К I, К II исключают из допустимого множества. (А I, A II, К I предусматривают только контакты "один на один" и не обеспечивают возможности для продолжения разногласий, поэтому некоторые подчиненные не будут достаточно привержены окончательному решению.) 6. Правило справедливости. Если качество решения не имеет важного значения, а главным моментом является одобрение, но не известно, будет ли одобрено автократическое решение, то А I, A II, К I, К II исключают из способов принятия решений. 7. Правило приоритетного одобрения. Если одобрение имеет важное значение и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то А I, A II, К I, К II исключают из допустимого множества. Приведенные модели представляют собой структурированный подход к определению целесообразности вовлечения работников. Врум и Йеттон (1973) пришли к выводу, что примерно 30% вариаций стиля руководства вытекают из ситуации и лишь 10% связаны с индивидуальными предпочтениями в отношении автократического или партисипативного стилей. Практика показывает, что более успешно функционирующие руководители и менеджеры меняют свой стиль в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Итак, если партисипативная стратегия действительно подходит для данной ситуации, то с чего следует начинать? Р. Кантер предупреждает против навязывания партисипативных стратегий не склонным и не подготовленным к этому сотрудникам. Готовность участников - это решающий элемент, которым часто пренебрегают. Менеджеры США нередко попадали в ловушку, применяя программы теории Y так, как это делают в теории X. Со стороны работников это способно вызвать сопротивление и то, что Кантер именует "синдромом, почему руководители не испытывают благодарности". Следует также уделить внимание вопросу о структуре и управлении с участием работников. "Истинная свобода состоит не в отсутствии структуры, т.е. возможности для работников выйти из-под контроля и делать, что им заблагорассудится, а скорее в четкой структуре, которая позволяет людям работать в установленных рамках самостоятельно и творчески"*(163). Кроме того, групповая, "филиальная" деятельность - это такое явление, которое надо культивировать, так как у большинства людей она не является естественной способностью. Вот почему вопросы группового поведения играют столь важную интегрирующую роль, являясь составной частью обучения сотрудников банка (см. раздел 4.4 о технологии организационного развития). Особую практическую ценность представляет идея привлечения к участию в совещании наблюдателя - координатора групповой деятельности или специалиста по вопросом поведения (еще его называют фасилитатором)*(164). Такая технология эффективного проведения деловых совещаний, включающая введение специальной роли координатора - организатора процесса групповой деятельности, разработку правил совместной работы с учетом специфики решаемых задач, целей совещания и особенностей группы, а также использование групповой памяти - способа наглядной регистрации хода и результатов совещания, в настоящее время успешно применяется в организациях различных отраслей (промышленность, банки, муниципальные органы) для выработки планов, повышения качества услуг, создания новых технологий. Координатор отвечает за ход групповой деятельности независимо от ее содержания. Для начала он в качестве наблюдателя может находиться на заседании и оценивать качество процесса со стороны, стремясь установить: правильно ли поведение руководителя; существует ли должная структура, применима ли она; соблюдается ли должное сочетание необходимых поведенческих ролей (лиц, возбуждающих дискуссию, выясняющих мнения других, обладающих информацией, разъясняющих проблему, оживляющих обсуждение, оценивающих и критикующих предложения, регистрирующих суждения, генерирующих идеи, стимулирующих высказывания, примиряющих противоположные точки зрения, ускоряющих обсуждение и т.д.); четко ли сформулирована цель совещания; проходит ли поиск результативно и непредвзято; продуктивен ли процесс принятия решений, если он необходим, и обеспечивает ли должный уровень качества и одобрения; подводится ли итог работы группы. Суть дела в том, что организация не может быть сильнее, чем образующие ее группы. Если организация состоит из плохо функционирующих групп, отделов или филиалов, то она определенно будет функционировать малоэффективно. Многие японские организации добились успеха, так как они делали упор на групповую деятельность и групповое решение проблем. Однако продуктивное групповое поведение и функционирование не возникает автоматически, его надо вырабатывать. Оно требует приверженности делу, знаний, умения, терпения и настойчивости. Ориентиры для банковских организаций, желающих опробовать партисипативные программы, таковы. 1. Программу начинайте с проверки концепций, принципов и процедур на высшем уровне. 2. На всех уровнях начинайте с локальных, конкретных и насущных проблем. 3. Дайте возможность участникам программы самостоятельно выявить и проранжировать вопросы, проблемы, решения, проекты и направления внедрения, на которых они хотят сосредоточить внимание. 4. Не обещайте и не ждите слишком многого. Тщательно регулируйте ожидания. 5. Привлекайте лиц, чья власть может оказаться под угрозой, и попытайтесь дать им важные престижные роли в новой системе, либо непосредственно включить их в процесс изменений. 6. Будьте готовы организовать учебу и подготовку работников как в отношении навыков, требуемых для партисипативных программ, так и в отношении вопросов, подлежащих рассмотрению. 7. Обеспечьте сильное руководство программой. 8. Убедитесь в том, что группы базируются на должных принципах мотивации. 9. Обеспечьте вознаграждение и обратную связь, а также четкие, продуктивные системы измерения, оценки и подкрепления. 10. Помните, что партисипативные коллективы скорее дополняют, чем подменяют процессы управления и иерархию организационных систем. Мы кратко рассмотрели четыре метода стимулирования более высокой результативности. Теория подкрепления, постановка целей, перепроектирование и обогащение труда, а также вовлечение работников - таковы наиболее распространенные подходы к мотивации и эффективности. Попытаемся теперь предложить руководителям банков систему конкретных мер, способствующих эффективной деятельности банковских служащих, а именно обучающую программу, включающую проработку всех рассмотренных нами в гл. 3 и 4 факторов изменения и развития банковского учреждения. 4.4. Технология организационного развития персонала банковских учреждений Современный мировой опыт бизнес-консультирования*(165) свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. До недавнего времени работающими в организациях психологами в рамках учебных программ по социально-психологической подготовке работников решались следующие три группы задач: 1) передача теоретических и практических знаний по социально-психологическим аспектам делового общения, основам психологии управления, этике поведения; 2) саморазвитие работников и решение их профессионально-психологических проблем в рамках авторских тренерских программ; 3) выработка навыков эффективного общения с клиентами в процессе психологических тренингов (например, в тренинге по технике поведения при продаже товаров или услуг). Наш опыт работы в различных организациях*(166) и многочисленные запросы руководителей, вызванные трудностями внедрения нововведений в последнее время, показывают необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ. Поэтому нами была проделана работа по созданию специальной программы организационного консультирования банковских организаций, которую мы назвали технологией организационного развития*(167). Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание эргономического и дизайнерского обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг и самого процесса работы. Для отдельных руководителей с прошлым менталитетом это все является излишним. Действительно, некоторые организации, уцелевшие в процессе последних экономических и финансовых перемен, имеют теперь крепкое, закаленное в трудностях руководство, прошедшее тяжелый тренинг "как поделить немного денег на всех". Но управленческая ли это команда, можно выявить только в процессе работы по формированию и реализации концепции развития. Организационное развитие - достаточно устоявшийся термин в зарубежной литературе. Многие авторы связывают его с организационными изменениями и внедрением инновационных процессов в организации. Напомним некоторые исходные теоретические положения развития банковской организации, о которых шла речь в разд. 3.4 "Технология нововведений". Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство банковских учреждений, поскольку управление процессом изменений входит в его функции*(168). Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем*(169). Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. Только после этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом*(170). Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банковских учреждений можно более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические). Но изменения не являются самоцелью в развитии организации. Коммерческий банк и его работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Речь идет об установлении быстроты изменений. Устанавливать эту производную изменений может только руководство совместно с организационными консультантами, курирующими процесс изменений. Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные. Как показано в гл. 2, эффективность организационного консультирования, ведущегося в русле самых разных концепций, в конечном итоге связана с продуктивным организационно-психологическим воздействием на корпоративную культуру консультируемой банковской организации и индивидуальную культуру каждого руководителя, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную культуру каждого члена управленческой группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стойким и продолжительным. Консультируемая банковская организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию и не очень нуждается в дальнейшей опеке консультанта. Предлагаемая нами в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода*(171) и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов. Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня "командности" за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой (рис. 4.9). Рассмотрим эти элементы. Адекватная подготовка к технологии организационного развития означает: определение необходимости в проведении данной технологии; диагностику банковской организации; определение специфических целей и результатов, которые должны быть достигнуты; хорошо разработанный план проведения; подготовку информации для проведения технологии в предварительной форме (цели и программа, определение временных границ, списка участников, необходимых материалов для размножения и т.д.); установление таких дат встреч, чтобы все члены управленческой команды могли присутствовать; объявление о проводимых этапах по подходящим и надежным каналам, чтобы обеспечить высокий управленческий интерес, поддержку и появление всех членов команды; определение и понимание ответственности управляющего банком и внутреннего управленческого консультанта. Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить участников, т.е. ведущих членов управленческой команды. Однако часто это является непростой задачей. Кто эти ведущие члены управленческой команды? Какого уровня специалисты и руководители нужны? Сколько людей могут эффективно участвовать на каждом этапе? При ответе на эти вопросы в нашей программе применялось несколько основных правил. 1. При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития банковского учреждения. 2. Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей. 3. Очевидно, что управляющий (руководитель) банковского учреждения (подразделения) играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания. 4. Если в банке нет специалистов, способных на роль "внутреннего" ведущего процедуры, или они не могут создать или смоделировать условия готовности к переменам (см. раздел 3.4 "Технология нововведений") в силу своей лояльности, то должен быть приглашен внешний ведущий, который может это сделать. 5. В процедурах технологии могут также участвовать, но не доминировать, руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня (в зависимости от структуры банка). 6. Если количество основных членов команды больше 25, требуются особые усилия для того, чтобы обеспечить подходящее продуктивное взаимодействие (например, разделение команды на меньшие группы, привлечение дополнительных управленческих консультантов и т.п.). Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур. Подготовка к работе, обеспечение информации, условия и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию. Следующий элемент - взаимный обмен информацией необходим для эффективной коллегиальной работы управленческой команды. В процесс взаимодействия входят: немедленное отражение сказанного в группе в виде конспективных плакатов; показ "коллективной памяти" посредством рисунков, схем и записей; исследование того, что означает та или иная позиция, точка зрения, путем взаимных дискуссий; заполнение проектных плакатов в виде стандартной информационной структуры; моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих в организации; участие в коммуникативных социометрических процедурах; продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные результаты. В литературе (Роберт Жиллис, Рассел Д. Арчибальд и др.) используется термин "театр проектирования" для обозначения комнаты (рис. 4.9), в которой проводится сессия коллективного проектирования*(172). Это важный фактор в достижении желаемого взаимодействия при проведении различных обучающих и практических этапов технологии организационного развития. Он может не разрабатываться очень тщательно, как, например, при проведении организационно-деятельностных игр, но в нашем случае "театр проектирования" обеспечивает: достаточное пространство стен, хорошо освещенных для показа "коллективной памяти" и результатов проектирования; открытый доступ членов команды к стенам, ограничение столов и других препятствий индивидуальному движению, чтобы заполнить конспектные плакаты и поместить их на стены; достаточное пространство, чтобы обеспечить комфорт, обзор других стен и свободную связь. Использование "коллективной памяти" в технологии организационного развития основывается на: использовании памятных заметок в виде конспективных плакатов для возврата к особенным идеям; создании визуальных записей на стенах комнаты, где проводится социальная технология; качественных информационных структурах в виде моделей, рисунков, символов, схем и т.д. "Коллективная память" - это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой. Понятно, что управляющий (руководитель) банковской организации или подразделения банка является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых могут быть достигнуты цели. Как было сказано ранее, управляющий обычно несет наряду с ведущими внешним и внутренним консультантами ответственность за подготовку, проведение и последствия инновационной технологии. В процессе ее проведения управляющий предупреждает о реальных или потенциальных опасностях в выработанных коллективом планах, решениях и выносит их на обсуждение. По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например, на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий может также играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера. Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень велика. Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты. Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не психологическая ориентированность управленческих консультантов (см. раздел 3.6 "Организационное консультирование"). Вместе с тем психологическую составляющую процесса может отслеживать внутренний, психологически ориентированный консультант. Поскольку внешний управленческий консультант недостаточно информирован о положении дел в банковской организации и фактически необходим лишь для процедуры "размораживания" состояния организации (см. разд. 3.4 "Технология нововведений"), то на роль ведущего более всего подходит внутренний независимый (в смысле подчиненности управляющему банковского подразделения, в котором осуществляется технология) управленческий консультант. Внутренний консультант: обеспечивает процесс взаимного общения; организует добывание информации, структуризацию и анализ; ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии; во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию; поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы; создает творческую атмосферу, не доминирует над группой. Психологические, социальнопсихологические проблемы служащих, кадров управления, как правило, настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей технологии нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д. Однако роль внешнего организационного консультанта связана с повышенным вниманием банкиров к возможной утечке информации, использующейся в процессе технологии. Эта проблема не имеет общего решения. По мнению одних исследователей проблем управленческого консультирования (Л.А. Дергачева, Л.Я. Гозман), без превращения внешнего управленческого консультанта в личного сотрудника, в доверенное лицо клиента "никакая работа вообще невозможна"*(173). В то же время ангажированность управленческого консультанта делает его не просто материально и морально зависимым от банковской организации, но и лишает возможности отстраненного взгляда на банк, на корпоративную культуру управленческой команды, индивидуальные и профессиональные особенности участников. По-видимому, возможен некоторый компромиссный вариант подписания соглашения о неразглашении информации, использующейся в процессе технологии. Трудности, стоящие перед банковской организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена банка, как правило, противоречиво. Поэтому важным элементом в технологии организационного развития является использование коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе банка членами управленческой команды. При этом деятельность участников нередко организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность групповой деятельности возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга. Организационно-психологическим эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями "организационная культура", или "корпоративное сознание". Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационнопсихологического эффекта, сводятся в основном к тем или иным процедурам перцептивноориентированного тренинга, которые мы рассмотрим ниже. Технологии организационного развития проводились в 1994-2003 гг. в 20 банковских учреждениях. Они включали разработку или уточнение концепций развития банков, прояснение основных проблем функционирования банков, проектирование деятельности филиалов, разработку системы эффективных коммуникаций и принятия решений, формирование управленческой команды, способной к реализации программы развития. Банки, участвовавшие в технологии, имели разные причины, побудившие их к началу данной процедуры организационного развития. Но почти все они имели сильную внутреннюю мотивацию высшего управленческого персонала к изменениям и улучшению определенных аспектов своей деятельности. Чаще всего они нуждались в ускорении процесса внедрения рыночных механизмов функционирования банка в современных условиях и конкретизации путей реализации поставленных перед ними стратегических целей (сохранение и расширение сферы влияния на финансовом рынке, совершенствование управления, формирование эффективного кадрового потенциала, создание современной банковской инфраструктуры). Программа осуществления технологии организационного развития разрабатывалась индивидуально для каждого банка или его подразделения с учетом специфики и задач, стоящих перед данной структурой. Учитывался также опыт реального коллективного планирования в индустрии телекоммуникаций*(174) и опыт немецких организационных консультантов в таких организационных гигантах, как Mersedes-Benz (W. Schlei, 1994). Итак, как же выглядит данная технология организационного развития банковских учреждений при более подробном рассмотрении? Исследователи поведения организации отмечают, что руководители имеют в своем распоряжении много средств для осуществления изменений, несмотря на организационные препятствия и суету*(175). Но когда руководителей просят перечислить свои возможности, они склонны считать их ограниченными. Только после размышлений они замечают, чем они для получения поддержки организации на самом деле обладают. Исходной позицией для создания предлагаемой технологии служило то, что в условиях нормальной естественной тревоги за будущее банковской организации необходимо проектирование конкурентоспособной деятельности. Причем, как подсказывают российские и зарубежные исследователи, проектирование узким кругом руководителей приводит к неэффективной реализации на уровне тех, кто не участвовал в разработке*(176). Поэтому инновационная программа должна быть концептуально разработана с участием всех управленческих работников, чтобы каждый из них считал себя причастным к ее дальнейшей реализации. Итак, руководителям некоторых крупных банковских организаций, имеющих разветвленную сеть филиалов (отделений), был предложен следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности банка (рис. 4.10). Начальный этап - вступительный. Цель этапа: прояснение запроса банковского учреждения на организационное консультирование. Задачи: диагностика банковской организации, диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры. Результат: картина ситуации в банке, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития. 1-й этап - для высшего руководства и начальников управлений (отделов) банковского учреждения. Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции развития банка. Задачи: анализ представлений управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, банковского дела, а также рассмотрение главных профессиональных проблем участников. Проработка перспективной программы развития банка. Формирование управленческой команды, способной к реализации данной программы. Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития банка. Определение проблемного поля банковского учреждения. Формирование навыков совместного решения конкретных проблем банка. Прояснение концепции развития. Начало формирования корпоративного сознания банковской организации. 2-й этап - для руководителей линейных подразделений (филиалов) банка. Цель: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов. Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов банка и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов. Результат: создание проектов эффективно работающих филиалов. Формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников. 3-й этап - совместный - для управленческой команды, начальников управлений (отделов) и руководителей подразделений (филиалов) банка. Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития банка. Задачи: рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе. Совместный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда сотрудников управлений (отделов) и линейных подразделений (филиалов) банка. Разработка системы эффективных коммуникаций, взаимодействия и принятия решений. Результат: осознание управленческой необходимости построения эффективных коммуникаций руководителей управлений (отделов) и подразделений (филиалов). Разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами банка различного управленческого уровня. "Синергетический эффект", упрочение духа корпоративности. Рассмотрение конкретных программ развития банка и принятие комплексной программы. 4-й этап (по запросу банка) - реализация элементов программы развития банковской организации, непосредственная работа по внедрению нововведений и изменений. Цель: проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития. Задачи: определение наиболее актуальных элементов программы развития в связи с особенностями банковского учреждения. Разработка процедуры обучения и ее осуществление. Результат: закрепление механизмов, поддерживающих деятельность банка и гарантирующих его эффективную работу в будущем. Формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры банковской организации. Итак, программа организационного развития, формирования корпоративного*(177) сознания и обеспечения конкурентоспособности банковского учреждения состоит фактически из пяти логических, связанных между собой этапов. Однако, поскольку программа организационного развития разрабатывается для каждого банка с учетом его специфики и актуальных задач, то указанные этапы могут проводиться в любой последовательности. Возможна также отработка лишь некоторых элементов данной процедуры по согласованию с руководством банка. Обычно начальным этапом организационного консультирования является диагностический этап. Чаще всего предусматривается три вида диагностической работы. Это диагностика проблем организации, диагностика межличностных отношений внутри организационной группы и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются свои группы методов (см. Приложения 6, 8). Трудности психодиагностики в организации связаны: а) с подбором адекватной запросу батареи методик, разработкой схем проведения диагностики; б) с использованием результатов диагностики в консультативной работе; в) с предъявлением результатов диагностики руководству и самим обследованным служащим. Наш опыт работы показывает, что банковские учреждения отличаются: спецификой запроса на мероприятия по организационному развитию ("серьезность - несерьезность" запроса), наличием или отсутствием акцентов на "организационные" или "человеческие" трудности, степенью сложности решаемых проблем, особенностями ситуации, в которых они находятся, отношением к финансированию мероприятий и т.п. Анализ первичных запросов банков на организационное консультирование и развитие позволяет выделить особенности начального состояния банковских организаций. Во-первых, это склонность служащих банков акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от них. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, это не вполне ясное, порой отсутствующее, либо упрощенное представление руководителей и сотрудников о желаемом состоянии их банковской организации, при котором не будет имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, банкиры очень хорошо знают, как им сегодня "плохо", что мешает и почему, какова структура помех. Они даже нередко со своеобразным торжеством убедительно доказывают организационному консультанту неразрешимость стоящих перед ними затруднений. Консультанту в этой ситуации помогает простое соображение, что если банк пригласил консультанта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. Работы по началу самого процесса изменений обычно проводятся в три этапа: на этапах I и II создается ситуация готовности управленческого персонала банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей банковских отделений, филиалов) к изменениям, на этапе III апробируются предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей банка совместно). Каждый из этих этапов занимает около трех дней (24 учебных часа); обычно они проводятся с перерывом в месяц, чтобы позволить осознать и попробовать внедрить результаты этапа и подготовиться к следующему. На первых двух этапах собирается 20-30 человек (в зависимости от численности управленческого персонала и структуры банковского учреждения), на третьем, совместном этапе в некоторых банках собиралось до 50-60 человек. Первый этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинается также со своеобразной диагностики. Это так называемый "входной контроль" или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применяется метод незаконченных предложений, в результате которого мы имеем индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане. "Сочинения" касаются определенных тем, например, таких, как: предприятие-организация-учреждение-банк-банкир-профессионал "..."; акция-акционер-деньги-инфляция-бизнес-план-рентабельность-экономика; коллектив-компания-управленческая команда; командовать-руководить-управлять; главная проблема банка-главная проблема подразделения-развитие. Дальнейший разбор этих "сочинений" предполагает определение зоны пересечения позиций тех личностей, которые присутствуют в группе делегированной управленческой команды банка. В результате контент-анализа часто выясняется, что сотрудники одного и того же банковского учреждения имеют совершенно различные представления по большинству из этих позиций. Приведем некоторые из подобных представлений: "предприятие - это": изготовление чего-либо, группа людей с различными способностями; поле деятельности; "организация - это": система отношений; функциональная единица, занимающаяся услугами; политизированное поприще; малоэффективная форма взаимодействия чиновников; коллектив людей; "учреждение - это": помещение; библиотека; где учат новому; аппарат власти; "банк - это": коммерческое предприятие; ростовщик, посредник, получающий деньги; финансовое учреждение для осуществления платежей; самое умное предприятие в области денег; "банкир - это": квалифицированный банковский работник; служащий банка, стремящийся заработать прибыль; рациональный аферист; владелец и руководитель банка; "акция - это": ценная бумага; кусок нарисованной бумаги; мистика; финансовый документ; "акционер - это": владелец акции; романтик с большой дороги; пайщик, совладелец; "лопух"; "деньги - это": источник существования; эквивалент стоимости; средство платежа; власть, счастье, независимость; результат работы; "инфляция - это": обесценивание денег; когда много "бумаги" и нет товаров; развал, бардак, хаос; двигатель развития активности общества; "бизнес-план - это": не знаю; план мероприятий для получения прибыли; перспективы, стратегия, набор методов; экономическое обоснование работы; "рентабельность - это": эффективность работы организации; соотношение затрат и прибыли; не знаю; выгода; "экономика - это": наука производства и распределения материальных благ; система предприятий; бережливость; положительная рентабельность; "коллектив - это": группа людей, занимающихся одним делом; формальное объединение лиц под флагом чего-либо; единомышленники, "дружная семья"; друзья и враги, соратники и соперники; "компания - это": дружная группа близких людей; застолье; группа людей в неформальной обстановке; группа людей, собранных случайно и временно; "управленческая команда - это": группа руководителей; группа людей, принимающих ответственные решения; структура, способная заинтересовать задачей; люди, организующие работу подчиненных; группа людей, способная реализовать задуманное; корпоративная группа единомышленников, как правило, связанная не только служебным положением; "командовать - это": руководить подчиненными; навязывать свое мнение без обсуждения; отдавать приказания в грубой форме, властвовать; брать ответственность на себя; планировать, намечать; "руководить - это": умно командовать; указать мотивацию к выполнению действий; обсудить, решить и спросить; организовывать и направлять людей; быть на виду и впереди; мыслить; "управлять - это": действовать; быть в курсе событий и координировать действия; направлять коллектив в нужном направлении; руководить в высших сферах; координировать различные события; стоять во главе производства; правильно делать; "главная проблема банка - это": недоверие к людям, противоречивые инструкции; вернуть выданные кредиты; не знаю; стандартное мышление, консервативность; выжить в конкуренции среди коммерческих банков; непрофессионализм работников; раздутый штат сотрудников; создать систему; "главная проблема моего подразделения - это": решить вопрос о большей самостоятельности; помещение; не знаю; вернуть просроченные кредиты; развитие команды управления по целям и задачам; превратиться в настоящий банк; "девиз изменений - это": работать на благо людей; Полная самоотдача; хочешь мира, готовься к войне; быстрота оборачиваемости денег при меньших издержках; вперед к богатству и могуществу без потерь; весь мир у наших ног; мы всегда рады клиентам; найти, решить и воплотить. Кроме того, в "сочинениях" члены управленческих групп фиксируют личные представления по поводу своего места в банке или в подразделении банка. Например, в одной из групп руководителей банка (24 человека) 17 человек назвали себя служащими банка и только 7 - банкирами; 10 человек написали, что входят в "управленческую команду". Из этих десяти пять назвали себя "банкирами" и пять - "служащими". Интересно также, что половина группы верхнего управленческого персонала данного банка считает свою работу "вредной", связанной со стрессовыми и опасными ситуациями, а другая половина не видит никакой опасности в своей работе. Далее: половина группы считает, что инфляция это плохо для банка, а другая половина - что это плохо для потребителя; одной половине группы ясно, как решать проблемы банка и развиваться коллективу, другой - не ясно; одна половина группы тревожится по поводу своего будущего, другая - не особенно. "Ну и что? - скажут некоторые банкиры, - так бывает". Да, действительно, так бывает. Но это означает, что позиции членов управленческой группы расходятся по основным смыслообразующим профессиональным понятиям и по проблемам дальнейшего развития банка. Поэтому построение концепции развития банковской организации чаще всего в нашей технологии начиналось с обозначения всех этих "кирпичиков" и формирования основных навыков умения договариваться между собой. Важнейшими этапами консультативной работы с организационной банковской группой далее является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или общего образа будущего состояния банковской организации, а также конкретных способов его достижения, не являющихся взаимоисключающими для отдельных участников. Это во многом определяет дальнейший ход развития коллективного процесса, его направленность на продуктивное изменение групповой (корпоративной) культуры в консультируемой банковской организации. В этой связи следующим после общегрупповой диагностики предпочтительным элементом технологии организационного развития является отнюдь не разработка "множества и подмножества проблем" банковской организации, а совместное построение образа будущего (идеального результата развития - ИРР) банка. При построении ИРР банковской организации полезно придерживаться правила конкретизации содержания, обсуждаемого с группой руководителей банка, заложенного в той или иной технике, процедуре организационного консультирования. Если не руководствоваться этим правилом, то практически любые психотехнические процедуры теряют всякий смысл. Двигаясь по этой программной линии, организационный консультант совместно с группой участников (управленческой командой) проясняет, что же им нужно на самом деле. Конкретизация образа желаемого будущего, или ИРР, порождает следующие промежуточные эффекты работы с банковской организацией. 1. Повышение мотивации сотрудников банковской организации на преодоление имеющихся затруднений. Тем самым сдвигается фокус внимания с "проблемного множества" в более конструктивную сторону. 2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с идеальным образом состояния служебной, управленческой деятельности. На уровне руководителей банка, как и на уровне управленческих групп (управлений, отделов), нередко одновременно присутствуют разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, и к сохранению стабильности - с другой. Появление в процессе проведения технологии организационного развития понимания, что во имя нововведений придется пожертвовать стабильностью, является важным шагом к превращению идеального образа будущего банка в действенный стимул развития. В нашей консультативной практике мы обнаружили, что полезной для клиентской группы банкиров является активная, в режиме очень ограниченного времени работа по выделению приоритетов во всех направлениях идеального образа будущего банка (см. пример). Пример образа будущего одного из банковских учреждений Описание общих свойств банка как организации: 1) устойчивость к внешним воздействиям; 2) управляемость; 3) мобильность; 4) инициативность; 5) регламентация деятельности; 6) ликвидность; 7) развитие, целеустремленность, прогрессивность; 8) приспосабливаемость. Описание системы управления: 1) простота управляемости; 2) гибкость; 3) оперативность; 4) коллегиальность; 5) демократичность; 6) координированность; 7) информационная обеспеченность; 8) иерархичность; 9) аналитичность; 10) стабильность; 11) живучесть; 12) взаимообогащаемость всех уровней. Поведение банковской организации: 1) ориентированное на клиентов, на рынок банковских услуг, на себя; 2) целенаправленное; 3) гуманное; 4) активно-агрессивное; 5) рациональное; 6) этичное; 7) оправданно-рискованное; 8) доброжелательное. Сектор рынка, на котором должен работать банк: 1) ориентация на перспективные виды банковских услуг; 2) управление средствами клиента; 3) производные ценные бумаги; 4) обслуживание населения по ГКО; 5) универсализация функций филиалов; 6) факторинг; 7) корпоративные клиенты; 8) крупные клиенты (обслуживание по месту работы). Завершающей частью работы с ИРР развития банковской организации является создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых этого идеального результата, структурированию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему. Следующее направление, по которому движется 1-й этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию "проблемного множества", т.е. всего поля проблем и трудностей банковского учреждения таким образом, чтобы в проблемном поле осталось лишь то, что действительно подвластно деятельной активности консультируемой организации. Отказ от первоочередного изучения проблем банковской организации в начале технологии консультирования, сосредоточенность вместо этого на конкретизации, снятии противоречий в образе будущего банка не означает, что проблемы клиентов и их организации остаются невостребованными в течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, их проблемы начинают активно прорабатываться с самых первых моментов технологии организационного развития, но не впрямую, а косвенно как необходимый и неизбежный исходный материал. Для этого в каждой банковской организации на этапе "проблематизации" от участников консультативного процесса собираются как бы "запросы на консультирование". С этой целью участники отмечают по 3-5 проблем, с которыми они встречаются в своем банке. Это могут быть моменты, которые не устраивают участников, или трудности, которые мешают им лучше, эффективнее работать, или процедуры и функции, на которых банк "теряет деньги", любые проблемы, имеющие разнообразные причины - от макросоциальных до внутриличностных. В ходе специально организованной групповой дискуссии участники самостоятельно, без влияния консультанта, классифицируют собранный массив проблем на те, что вызваны организационными, управленческими причинами, функциональными банковскими, и на те, что связаны, по мнению участников, с "человеческим фактором". К организационным факторам участники банковских клиентских групп, например, относят такие проблемы, как неудовлетворительная система стимулирования, отсутствие оперативности и гибкости в системе управления, отсутствие самостоятельности, несогласованность в работе верхнего и среднего звена управления и др. В числе функциональных факторов чаще всего называют неэффективное вложение денег, невозврат кредитов, убыточные операции, конкуренцию банков, неэффективное использование ресурсов и т.д. К "человеческому фактору" члены групп руководителей банков нередко относят отсутствие команды, неправильную расстановку кадров, разобщенность в работе, потерю интереса сотрудников к результатам своей работы, отсутствие инициативы и пр. Конечно, с точки зрения консультанта, любая классификация своих проблем банковскими руководителями выглядит субъективно, уязвимо и неубедительно. Но именно классификация своих проблем самими банкирами нас и интересовала, поскольку, в конечном счете, преодолевать собственные трудности и нести за них ответственность предстоит не организационному консультанту, не приглашенному эксперту, а самой банковской организации. В тех банках, где проблемные формулировки типа организационных и функциональных трудностей значительно отличались по количеству от проблемных формулировок типа "человеческий фактор", причем в любую сторону, консультационный процесс зачастую не приносил желаемых результатов. Если руководители банков связывают свои трудности в большей степени с организационными причинами, либо с функциональными, либо только с проблемами персонала, то прогноз на дальнейшее консультирование и, конечно, на организационное развитие, скорее всего, неблагоприятен. Если же субъективное представление банковских клиентских групп о причинах своих проблем связывается ими с "человеческими", организационными и функциональными трудностями примерно одинаково, тогда возможно продуктивное развитие консультативного процесса. Это подтверждают и исследования Г.И. Марасанова*(178). Следующим программным направлением развития консультативного процесса, если следовать 1-му этапу технологии его проведения, стали конкретизация, инвентаризация и систематизация факторов "проблемного множества", от которых зависит деятельность самой банковской организации (см. рис. 4.10). Для этого группе банковских руководителей предлагается выделить из общего проблемного поля "проблемы-источники" и "проблемные тупики"*(179). "Проблемы-источники" - это те узлы, которые сами преимущественно влияют на существование и образование других "проблемных узлов". "Проблемные тупики" - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки) (рис. 4.11). Группа неожиданно для себя обнаруживает, что очень часто все управленческие усилия тратятся на работу с "проблемными тупиками" (например, небанковский клиентский зал на рис. 4.11) вместо того, чтобы заниматься "проблемами-источниками" (проблемы управления и управляемости на рис. 4.11). Абсолютными "проблемными тупиками" можно назвать узлы проблем, в которых лишь сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей. Такие "проблемные тупики" есть псевдопроблемы, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, эти узлы проблем ни на что не влияют. Выявление "проблемных тупиков" важно не только для того, чтобы избавить руководство банковской организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих, но и для того, чтобы в специально организованной групповой дискуссии выяснить причины их появления*(180). Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно вовлекающим каждого участника в работу группы становится ранжирование проблемных узлов по их "весу". Наиболее "тяжелыми" проблемными узлами будут те, где сгруппировано наибольшее количество проблем, написанных участниками процедуры. Часто "проблемы-источники" и самые "тяжелые" узлы проблем не совпадают. Выявление такого несовпадения также помогает руководству банка понять, где находится реальная причина их затруднений. Данная процедура в такой модификации становится действительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу диагностики и анализа деятельности банковской организации. Выводы, к которым приходят клиент-руководитель и управленческая команда, - это выводы не организационного консультанта. Они принадлежат представителям клиентской организации банка. Для непосредственного решения "проблем-источников" используется процедура проектирования. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе такие задачи представляют собой готовый проект плана работы всего банка или его подразделений (отделов). Здесь только важно отследить появление взаимоисключающих задач. По этим задачам затем проводится групповая дискуссия с целью выработки непротиворечивого общего решения. Показательно, что использование подобных приемов, делающих технологию организационного консультирования оптимально соответствующей содержанию запроса клиентской банковской организации, заметно повышает эффективность организационного консультирования. Как уже говорилось, необходимым элементом технологии организационного развития, является использование коммуникативных процедур. Обычно на вопрос об умении договариваться любой управляющий и его заместители отвечают утвердительно. Но на практике это оказывается далеко не так. Для освоения принципов групповой работы и командообразова-ния членам первичной группы даются различные профессионально-управленческие задания. Одним из них является задание договориться о степени приоритетности услуг, оказываемых банковским учреждением. Сравним списки услуг, полученных в результате командной работы двух разных банковских учреждений: 1-й банк: 1. Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц. 2. Операционно-кассовое обслуживание физических лиц. 3. Кредитование юридических лиц. 4. Пакетное валютное обслуживание. 5. Инвестирование и финансовые проекты. 6. Кредитование населения. 7. Трастовые операции. 8. Перевозка и сопровождение ценных грузов. 9. Выдача гарантий и страховка. 10. Консультационно-информационные услуги 11. Юридические услуги 2-й банк: 1. Открытие и ведение рублевых счетов физическим лицам. 2. Кредитование юридических лиц. 3. Работа с ценными бумагами для физических лиц. 4. Продажа и покупка валюты у населения. 5. Открытие и ведение валютных счетов физическим и юридическим лицам. 6. Безналичные расчеты по счетам физических лиц. 7. Открытие и ведение рублевых счетов юридическим лицам. 8. Кредитование населения 9. Работа с ценными бумагами для юридических лиц 10. Осуществление приема коммунальных платежей. 11. Безналичное списание по поручениям вкладчиков. 12. Предоставление индивидуальных сейфовых ячеек. 13. Инкассация предприятий. 14. Консультирование по составлению и ведению бухгалтерской отчетности на предприятиях. 15. Выдача и заверение копий документов. Как видно из списков, каждое из банковских учреждений по-разному формирует предпочтения при предоставлении своих услуг. Соответственно при некоторой общности целей развития банковских учреждений различными являются способы достижения целей и приоритетные направления развития каждого банка. Заключительным моментом 1-го этапа работы с верхним управленческим персоналом банковской организации является создание предварительной программы концепции развития. Для этого каждой "управленческой группе" (пока еще не команде) предлагается теоретическая "опора" - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект*(181). Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов. Например, в одной из банковских организаций было заявлено в качестве целей "опережающее развитие", а задачей увеличение скорости движения к получения максимальной прибыли. Но при более подробном рассмотрении с учетом мнений всех участников группы, озабоченных необходимостью развития банка, был принят другой, больше отвечающий принципам конкурентоспособного маркетинга лозунг: "Захват и удержание душ клиентов". В результате управленческой группе легко удалось обозначить все ступени концепции перспективного развития банковской организации. Итак, управленческая группа (руководящее ядро) банковской организации создает проект концепции развития, и в процессе интенсивной коллегиальной работы в значительной степени продвигается процесс формирования "управленческой команды". Вместе с тем некоторые сотрудники, считающие, что согласно должности они автоматически входят в управленческую команду, в процессе работы могут увидеть свое "выпадение" из нее. Во время 1-го этапа работы участники отвечают для себя не только на теоретические, но и на практические вопросы: что такое настоящая управленческая команда? Каковы перспективы развития банковской организации? Как находить пути к взаимопониманию? Что надо предпринять, чтобы решить поставленные задачи? и др. Несмотря на то что в группах банкиров всегда бывают просто наблюдатели за процессом, большинство членов групп пытаются понять других и встать на их позиции, настроить коллег на совместную работу. Многие отмечали, что после процедуры 1-го этапа технологии они стали считать себя частью команды или хотя бы людьми, полезными команде. В итоговых протоколах участники группы на вопрос "Что я получил в результате совместной работы?" - написали, например, следующее: заряд энергии и желание работать; интеллектуальную нагрузку; коллективное знание; новые перспективы и т.д. Главной целью этапа проектирования концепции развития банковской организации было на самом деле не получение законченной концепции за столь короткое время (в течение 3-5 дней), а внедрение процедуры коллегиальной профессиональной мыследеятельности как процесса активного и систематически повторяющегося. Так формировался навык совместного решения конкретных проблем банковской организации, который в итоге способствовал образованию корпоративного сознания. Один управляющий, приглашавший нас для формирования управленческой команды, на вопрос, а не может ли команда эволюционно сложиться в трудностях, будет ли она работать без этой технологии, ответил однозначно: "То, что мы получили из рук специалистов, само сложиться не могло. Теперь все члены команды "плавают в поле корпоративного сознания" и важнейшие вектора их мотивационной структуры теперь либо будут созвучны интересами организации, либо эти люди уйдут "из этого поля", то есть из банка". 2-й этап технологии организационного развития: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса подразделений банка. На этом этапе работа ведется с руководителями подразделений. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников. На этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой банковской организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура "разгипнотизации" - шоковой подачи информации о состоянии дел в экономике, финансах и т.д., вплоть до вывода о неправомерности благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете работает на мобилизацию команды руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности. Тем самым активизируется анализ конкурентов данной банковской организации. Здесь на фоне возрастания тревожности зачастую проявляется "иждивенческая" тенденция банковских подразделений (филиалов) - "Это все из-за них!" - в адрес высшего руководства. Практика проведения технологий организационного развития в банковских учреждениях показывает, что недовольство "бюрократическими верхами" нередко сменяется "тихим ужасом", когда подразделениям банка предлагается самостоятельно зарабатывают собственные средства. Анализ основных экономических и профессиональных представлений руководителей подразделений показывает, что у них "много врагов". К таким чаще всего были отнесены: громоздкость, инертность системы управления (приводились примеры отсутствия прав в решении мелких вопросов на местах). Важнейшим "врагом" называлась самоудовлетворенность и спокойствие. На третьем месте "враги" внешние - конкурирующие банки и финансовые компании с их безответственно завышенными обещаниями, активной рекламой, агрессивным маркетингом и гибкостью. Интересен тот факт, что у руководящего состава банковских организаций, с которыми мы работали, обнаруживалось понимание вопросов экономики подразделений (филиалов), а у руководителей этих подразделений такого четкого понимания не оказывалось. Например, руководители банковских подразделений не до конца понимали, откуда берется их зарплата и почему она такая. Вместе с тем они предлагали лозунг: "Мы не низовая структура, а лицо банка. Нами надо не руководить, а нас надо обеспечивать". Анализ трудовой деятельности низовых руководителей и непосредственных исполнителей выявил несколько существенных факторов утомления и неудовлетворенности трудом. Это в основном были психофизиологические аспекты организации труда и эргономическое несоответствие рабочих мест. Данный запрос реализовывался на 4-м этапе излагаемой технологии организационного развития. Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений. Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в банке, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы, созданные участниками, докладываются ими группе. После этого происходит анонимная групповая оценка каждой из программ. Продуктивность работы организационного консультанта с группой будет, по нашим наблюдениям, тем выше, чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальные программы служебной, управленческой деятельности, подготовленные участниками. Творческая атмосфера процедуры проектирования деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов, а также применение методологии коллективной рефлексивной мыследеятельности позволяют участникам создать индивидуальные проекты своих "мини-банков", включив в них некоторые принципиально новые элементы, повышающие качество обслуживания клиентов. Например, к таким были отнесены: создание в подразделениях банка коллективов единомышленников, отмена официального перерыва на обед, введение должности консультанта и др. Своеобразным показателем результативности технологии организационного развития является то, на какую степень подробности в подготовке своих программ выходят их авторы. Если в программах участников содержатся недвусмысленные ответы на вопросы о том, что, начиная с ближайшего рабочего дня, не будет больше выполняться ничего из ранее выполняемого, что будет выполняться такое, чего раньше не делалось; что нечто будет делаться иначе в общей системе работы, то эффект от деятельности группы и организационного консультанта будет, как правило, максимальным. Отзывы участников групп руководителей подразделений о работе на 2-м этапе рассматриваемой технологии можно кратко свести к следующим: "Я более глубоко задумалась над тем, что раньше считала вполне нормальным. Придя на работу, постараюсь передать своим сотрудникам хотя бы долю того, что я почувствовала и испытала на занятиях". "Было неловко за свое незнание. Понял, что можно и нужно пройти 3-й этап этой технологии". "Этот тренинг заставил меня принять окончательное решение в вопросе, как жить дальше. Эти 3 дня помогли мне и в семейной жизни - я поняла, что надо делать. Значит, пойму, что надо делать и в профессиональной сфере. Семинар открыл мне глаза на мою профессию, на отношение к делу". "Тренинг удивил, потряс и очень обеспокоил. Хотелось, чтобы хоть часть того, что мы здесь проектировали, осуществилась бы в жизни". "Для себя я сделал много выводов, многое узнал, Теперь даже боюсь идти на работу, как бы чего там не "натворить". "Появилось сомнение, действительно ли я на своем месте, если ничего не могу изменить." "Данная технология - необходимое действие над нашим мозговым центром. Главное то, что мы начали думать, появились уверенность в себе, мотив к росту, к борьбе". "Конечно, мысли о том, что надо что-то менять, посещали меня и раньше, но такой активности, такого желания изменить не было". "У меня начали вырабатываться борцовские качества! В корне изменилось отношение к работе." Итогом 2-го этапа технологии организационного развития можно также считать то, что статистический показатель практической применимости и полезности данного обучения, по мнению руководителей подразделений, составил 87%, а их удовлетворенность от занятий - 91%. 3-й этап технологии - оптимизация оргуправленческой структуры и принятие комплексной программы развития банковской организации. Данный этап предполагает совместную работу "управленческой команды", созданной на 1-м этапе, с руководителями подразделений. Здесь рассматривается специфика работы каждого подразделения банка и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников. Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию банковской организации. Многочисленные исследования управленческих консультантов в ведущих фирмах показывают, что к таким факторам относятся: отсутствие открытых коммуникаций, общение "за масками", с позиций ролевого стереотипа; "спрятанность" конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. "Взрыв" агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации; принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями; отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого; при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел; после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного. Отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации*(182). Рассмотрение данных факторов неизбежно приводит управленческий состав банковской организации к проблеме взаимодействия и эффективных коммуникаций друг с другом. Особенно остро эта проблема проявляется при анализе взаимодействия начальников отделов (управлений) с руководителями подразделений (филиалов). Привыкшие смотреть "сверху вниз" начальники отделов банка, да и некоторые "боссы" верхнего звена управления, в специально организованных проектных ситуациях и символических взаимодействиях вдруг понимают, что только из-за из общения с позиций ролевого стереотипа люди делают серьезные ошибки в работе. Руководители подразделений также обучаются обеспечивать нормальную обратную связь, а не говорить - "Будет сделано", за глаза обсуждая глупость "начальников". В процессе работы управленческий состав банковской организации практически познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый "синергетический эффект", когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки. Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии. Ведь речь идет не о содержании вопросов развития организации, а о процессе решения проблем. Как известно, иногда происходящий процесс отражает рассматриваемое содержание вопроса, но чаще ситуация бывает обратной и руководитель, ставящий на повестку дня обсуждение положения дел в отделе, может на самом деле выяснять при всех свои отношения с начальником этого отдела. Процесс отображает не только осознанные, но и неосознанные работниками или членами группы предложения, нормы, чувства. Поэтому, чтобы побудить личность или группу к развитию процесса, необходимо сделать объектом рассмотрения и анализа что-то неосознанное, подспудное. С этой целью в нашей технологии применяются методы интегрированной гештальттерапии*(183). Каждая управленческая группа (начальников отделов и руководителей подразделений) рисовала на большом листе бумаги свое представление о положении дел в банковской организации. Слаженность работы проверялась еще и тем, что данное задание выполнялось без слов и без предварительной договоренности. Затем рисунки анализировались и интерпретировались каждой группой на предмет: "Что здесь хотели изобразить и что можно увидеть?". В результате такого проектного рассмотрения начальники отделов в одной банковской организации с удивлением заметили, например, что руководители подразделений изобразили свои мини-банки (отделения, филиалы) как бы "за решетками". Это дало повод для серьезного и открытого разговора об имеющихся противоречиях в позициях разных должностных уровней. Так прояснилось, что: нет связи между верхним и нижним уровнями управления; нет взаимосвязи между подразделениями; нет полного взаимопонимания, что верхние и нижние руководители делают одно дело; вместо помощи подразделениям со стороны отделов имеют место сплошные проверки, контроль и разборки; реакция со стороны отдельных начальников часто не по-деловому эмоциональна; информация подразделениям дается неполной и некачественной; нужна система решения ежедневных проблем. Таким образом, банковские организации, с которыми велась работа по данной технологии, независимо друг от друга выходили на создание некоей неформальной структуры, которую называли либо клубом, либо группой ситуационного анализа, либо кружком внедрения инноваций и т.п. Рассмотрев имеющиеся у каждого руководителя проблемные ситуации в специально заданном структурном поле, представители подразделений ответили на вопросы, как бы им хотелось работать вместе и что мешает этому. Они выработали правила и нормативы совместной деятельности, а также приоритетные сектора работы данной неформальной структуры. Примером согласованных правил делового взаимодействия между подразделениями одного из банков (верхним и нижним уровнями управления) служит следующий документ, созданный в процессе проведения технологии организационного развития. Правила делового взаимодействия 1. Проявлять взаимоуважение и взаимопонимание. 2. Внимательно выслушивать и стараться помочь. 3. Принимать согласованные решения с учетом мнений филиалов или смежных отделов. 4. Профессионально подходить к возникающим проблемам. 5. Проявлять самостоятельность (в пределах инструкций) и инициативность. 6. Быть исполнительным. 7. Прежде чем ставить задачу, обеспечить всем необходимым для ее выполнения. 8. Доверять решениям коллег. 9. Оперативно осуществлять обратную связь по сигналам из подразделений (филиалов). 10. Проводить ротацию посещаемости руководителями подразделений (филиалов) Совета банка. 11. Более активно работать заведующим в комитетах банка. Не допускать 1. Проявлений своей исключительности. 2. Халатности. 3. Невыполнения своих обязанностей. 4. Иждивенчества. 5. Безразличия. 6. Ответов на вопрос вопросом. 7. "Сырой" информации в подразделения банка. 8. Ориентации только на наказание. Возможные санкции за нарушение Правил 1. Прохождение психологического тренинга. 2. Выход с претензиями на Совет банка. 3. Служебные записки на имя управляющего (председателя правления, президента) банка. 4. Материальное наказание. 5. Организационные выводы. К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены: определение оптимальных способов решения возникающих проблем; обсуждение перспективных задач; решение социальных проблем организации; выявление активных лидеров; обсуждение и изменение морально устаревших инструкций; внедрение нового и т.п. Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры. Примером такого рода программы является разработка проблемы "Клиентский зал" в табл. 4.6. В зависимости от процесса формирования управленческой команды банковской организации количество таких предложений-проектов может быть различным. Например, в одной банковской организации было представлено на обсуждение 5 групповых проектов и 2 индивидуальных. После защиты этих проектов и ответов на все вопросы каждый участник данной процедуры высказал в баллах свою степень принятия изложенных программ развития. В итоге: 1-е предложение-проект группы руководителей подразделений получило 74% поддержки, 2-е (начальников отделов) - 50, 3-е (руководителей подразделений) - 50, 4-е (начальников отделов) - 40, 5-е (индивидуальное, от начальника отдела) - 20, 6-е (индивидуальное, от эксперта по оргуправленческим структурам) - 40, 7-е (руководство и руководители подразделений) - 95%. Таким образом, "победило" предложение, сделанное смешанной группой из представителей всех уровней управления. По-видимому, смешанный состав мог повлиять на общее решение, поскольку он отражал одновременно интересы и позиции всех уровней управленческой структуры. Интересно, что после предъявления и совместного обсуждения программы развития банковской организации, где подразделениям предоставлялась большая самостоятельность (наряду с ответственностью), многие руководители подразделений отказались от идеи преобразования своих подразделений в независимые мини-банки в связи с неготовностью к этому. Таблица 4.6 Пример согласованного определения задач и методов решения проблемы "Клиентский зал" на уровнях отдел - филиал (в одном из банков) ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Цель: клиент доволен, остается с нами и приводит новых клиентов │ ├───────────────────────────┬───────────────────────────────────────────┤ │ Задачи │ Методы │ ├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤ │1. Создание единого│Логотип, интерьер, вывеска банка, единая│ │банковского стиля │офисная одежда, имидж сотрудника банка │ ├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤ │2. Каждый сотрудник должен│Владение информацией о полном спектре│ │быть заинтересованным│банковских продуктов, методами продажи,│ │продавцом банковских│культуры обслуживания, общения. Постоянное│ │продуктов │повышение профессионального уровня, ведение│ │ │консультативной деятельности, стажировка в│ │ │отделах по всем направлениям │ ├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤ │3. Распространение и│Муниципальные газеты, кабельное│ │внедрение информации о│телевидение, поздравления, благодарственные│ │спектре банковских услуг│письма с уведомлением о новых видах услуг,│ │среди населения │рекламные сувениры состоятельным клиентам │ ├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤ │4. Техническая оснащенность│Вычислительная техника, банкоматы,│ │ │современные программные продукты,│ │ │пневмопочта, депозитные терминалы │ ├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤ │5. Анализ и маркетинг│Изучение методов работы конкурентов,│ │рынка банковских услуг │изучение потребностей клиентов (встречи) │ ├───────────────────────────┴───────────────────────────────────────────┤ │ Эффект: создание мощной пассивной базы, на основе которой можно │ │ получить наибольшую прибыль банка │ └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Обсуждая финансовые возможности реализации концепции развития, участники позволяют высказаться каждому по вопросу: готов ли он "поступиться" своими финансовыми интересами, т.е. отказаться от части премиальных денег в счет развития банковской организации? Как показали исследования в одном из банков, 50% членов группы пошли бы на уменьшение размеров премий, если бы до них нормально донесли информацию о затратах на развитие, 35% посчитали, что необходимо провести экономические расчеты по каждому пункту концепции развития и разработать отдельные целевые программы поступления денег, 15% членов группы не смогли сказать, как бы они поступили в ситуации такого выбора. Для реализации созданной концепции каждая банковская организация выбирает свой путь. Показатель мотивационной настройки на конечный результат при реализации концепции развития внутри "управленческих команд" различных банковских организаций, по нашим данным, колебался от 12% у самых неуверенных в успехе до 73% у наиболее убежденных в достижении результата; показатель составил в среднем 35%. Это в конечном счете позволяет говорить о формировании в процессе технологии организационного развития достаточной мотивационной готовности для начала процесса изменений, но такой показатель пока не обещает желательной стабильности. Вместе с тем можно сказать, что после проведения 3-го этапа данной технологии организационного развития оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в банковской организации: - личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов на будущее, использование знаний и способностей, хорошая информированность, повышение личного престижа в банке и т.д.); - отношения с другими работниками (улучшение отношений с руководством, с подчиненными, сотрудниками); - характер и содержание труда в результате изменений более интересная, менее напряженная и нервозная работа, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития); - процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы); - отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей). Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии организационного развития. Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное развитие - это развитие организации и в смысле ее "архитектуры", и как организма. Естественно, что развитая "организация-организм", для того чтобы быть достаточно долго успешной на рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, лабильность (гибкость, адаптивность), аллертность (готовность к изменениям), активность и резистентность (устойчивость к внешним ударам). "Взрослость, определенная зрелость" организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее состояние и возможную динамику, что было названо нами корпоративным сознанием. По аналогии с другими видами сознания (например, нравственным) корпоративное сознание можно определить как отражение в сознании членов организации принципов корпоративности, т.е. норм поведения, регулирующих отношения людей к организации и обществу в целом (К.К. Платонов). Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы и чем более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо выражено корпоративное сознание. Корпоративное сознание - первично, а дела, события, услуги и продукция организации - вторичны. Понимание, прояснение и устойчивое формирование этих позиций мы зафиксировали в качестве главного эффекта работы по данной технологии организационного развития банковских учреждений. Это фиксировалось с помощью стандартной процедуры "выходного контроля", интервью и бесед с участниками процедуры. Результаты сравнивались с данными другой группы руководителей той же организации, не принимавшей участия в технологии. Технология позволяет также получить эффект "сгущения времени", и случается то, что должно случиться с людьми, образующими управленческую структуру организации, в течение существенно более длительного времени. Все внутренние противоречия, конфликты разбираются и в разобранном виде фиксируются, т.е. перестают существовать и более не являются конфликтами и противоречиями. Под руководством ведущих - организационных консультантов коллективной рефлексивной мыследеятельности формулируются задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы руководитель, у которого мотивация настроена на разрешение сначала срочного, а потом важного. Технология организационного развития давала возможность зафиксировать и продемонстрировать позиционные различия участников. Научившись выходить из противоречий, члены управленческих команд начинали "видеть" их "объемно", т.е. с разных сторон, что позволяло быстрее двигаться вперед к осознаванию целей, задач, методов реализации и создавало эффект "объемного видения и владения ситуацией на рынке услуг". Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на личные контакты руководителей разного уровня, позволяющий более объективно увидеть цели работы и наладить организационные коммуникации. Анализ субъективных оценок эффективности приведенной технологии со стороны первых руководителей банковских организаций (1994-2003 гг.) показал, что в банках резко возросла активность и инициативность сотрудников, возникла реальная потребность в обучении, проявились новые подходы к решению проблем организации. На основании вышеизложенной технологии банковские руководители могут сделать для себя следующие выводы. 1. Наряду с повествовательной формой обучения руководителей среднего и верхнего уровня управления в современных условиях динамичного образования рыночных отношений оказывается продуктивной процедура командного обучения в процессе формирования концепции развития организации и трансляции ее через всю оргуправленческую структуру в "тело" организации. 2. Проведенные в нескольких банковских организациях г. Москвы четыре этапа показывают несомненный интерес к процедуре технологии организационного развития персонала, формирующей корпоративное "сознание" банка, ее тематике и методам проведения. Единогласны положительные субъективные оценки об этой работе первых руководителей, выступавших в роли заказчиков. 3. Процедуры технологии можно назвать "процедурами по сгущению времени", т.е. в процессе их проведения активизируются и становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого участника для процесса нововведений. Технология приводит к эффектам, провоцирующим увольнение незначительного числа ответственных работников, участвующих в процессе. 4. Принятие решения о проведении данной инновационной технологии требует от первых руководителей банковских организаций готовности к открытой позиции перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать в первую очередь тех руководителей, которые стремятся к формированию управленческой команды и быстрому сплачиванию руководителей среднего звена, а также управляющих, намечающих структурно-организационные изменения в своем банке. 5. Обучающая технология предполагает различную "глубину" интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и наличия обученного организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению организационных изменений, начатых с помощью данной технологии. 6. Данная программа отличается от других видов социально-психологических занятий с персоналом банковских организаций, проводимых психологами, не только тем, что повышает инициативу и стимулирует более открытое взаимодействие между сотрудниками. Самое значительное ее отличие заключается в том, что учебные мероприятия по формированию корпоративного сознания и развитию банковской организации приобретают направленность на реальные рабочие ситуации, органически входят в деятельность работников, учитывая специфику и особенности данного банка. Другое существенное различие состоит в определении роли и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта, направляющего процесс изменений. Можно говорить о постоянной обучающей деятельности в процессе развития и формирования корпоративной культуры банковской организации. 7. Руководители банков считают целесообразным создать тренинговый центр технологий организационного развития, где управленческие команды банковских организаций вместе с руководителями своих подразделений и начальниками отделов будут обучаться, как создавать и реализовывать "фирменные затеи". После этого у себя в банке, обученные ситуационному анализу, коллективной рефлексивной мыследеятельности, эргономическим аспектам обеспечения проектирования и продажи товаров и услуг, они будут транслировать свои знания в "тело" организации, причем процессы могут идти как сверху вниз, так и снизу вверх, в зависимости от особенностей организации. Обученная технологиям организационного развития "верхушка" понемногу сможет отходить от "штурвалов" оперативного управления и все больше заниматься конструированием новых "центров прибыли" и совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных решений и стратегичности избранного пути. С помощью технологий организационного развития были получены следующие специфические результаты: - перечень ключевых моментов и основных открытых вопросов в банке - "проблемное поле"; - образ будущего (идеальный результат развития) банка; - границы и цели реализации концепции развития банковской организации; - согласованное определение задач и методов их решения на разных уровнях управления (отдел - филиал); - согласованные таблицы "задача - ответственность", показывающие для каждой задачи, кто выполняет работы, кто ответственный и когда должны быть получены результаты; - согласованные правила делового взаимодействия между подразделениями, модель групповой работы; - список наиболее эффективных для данного банка услуг. Некоторые косвенные результаты были отмечены как достоинства подхода применения технологии организационного развития: - введение единых подходов к управлению персоналом; - непосредственная "тренировка" членов управленческой команды в процессе коллективного планирования, обоснования и взаимодействия с руководителями других подразделений; - использование коллективного опыта и формирование корпоративного сознания; - создание общего "взгляда" на профессиональные цели и задачи; - демонстрация возможностей открытого коллективного общения; - обмен опытом и развитие управленческих навыков; - повышение уровня "командности" и достижение согласия; - прояснение позитивной и негативной мотивации сотрудников банка. Пример реализации технологии организационного развития в отдельном банке показан в Приложении 12. Там же даны и отзывы участников технологии. Для руководителей банковских учреждений интересно рассмотреть основные выгоды применения технологии организационного развития в банковских учреждениях: 1) разработанные планы и концепции основываются на том, как работа будет выполнена в действительности; 2) достигается лучшее понимание бизнес-планов и концепций, предложенных "сверху"; 3) утверждается только один набор вариантов реализации планов, выработанный "командой"; 4) сокращается до минимума время для прояснения конкретных задач в банке; 5) налаживаются внутриорганизационные коммуникации между руководителями подразделений; 6) улучшается мотивация персонала и включенность в дела банка; 7) на основании процедур социальной технологии возможен комплексный анализ корпоративной и управленческой культуры банковских учреждений по следующим факторам: исполнительская активность (количественные и качественные показатели обслуживания клиентов в банке, творческая активность персонала); человеческие ресурсы (внимательное отношение к работникам, планирование карьеры, взаимосвязь вознаграждения с достижениями); эффективность принятия решений в банке (влияние работников на принятие решений, оптимальность информационных потоков, комплексное планирование); взаимоотношения в банковском учреждении (качество вертикальных и горизонтальных взаимодействий между подразделениями, эффективность делового общения, осознание организационных целей); 8) экономические выгоды применения социальной технологии организационного развития (прибыльность, рентабельность, доля работающих активов, просроченных кредитов и др.) имеют отсроченный эффект в связи с многозначным влиянием внешних и внутренних факторов, а также в связи с различными начальными уровнями, на которых банки приступают к технологии; 9) другие выгоды, включая косвенные. Если в банке работа по организационному развитию хорошо известна и ведется управляющим и его командой, то было бы излишним настаивать на проведении технологии. Возможна отработка лишь некоторых элементов данной процедуры по согласованию с руководством. Ограничением данной технологии является "добровольный" характер ее проведения. При иной постановке вопроса необходимо приложение специальных мотивирующих воздействий для усиления потребности банковских учреждений в применении данной технологии. Технология позволяет "проходить" не все стадии организационных изменений. В том виде, в котором она существует в настоящее время, возможно лишь прохождение стадии "размораживания" (см. модель К. Левина) и собственно движения к переменам, т.е. осознание необходимости перемен и наработка вариантов "снятия" наиболее актуальных проблем. Для более широкого применения необходимо наличие в банках подготовленного внутреннего управленческого консультанта. Программа подготовки таких консультантов-аналитиков создана и реализуется школой консультантов по управлению при Академии народного хозяйства (А.И. Пригожий) и группой компаний "Топ-менеджмент Консалт" (З.В. Герчикова, Т.Н. Лобанова). Опыт показывает, что в тех банках, где удалось настроить и обучить управленческих консультантов, организационные изменения имеют больший (в том числе по уровню прибыльности) успех. Имеются отзывы как участвовавших, так и не участвовавших в технологии о том, что процедура носит неоднозначный характер: есть положительная реакция и несколько отрицательная. Это естественно, поскольку существует различное отношение сотрудников к внедрению рыночных механизмов деятельности. Других ограничений данная технология не имеет. Таким образом, предлагаемый нами технологический подход к организационному консультированию руководителей, кадров управления, служащих банка обладает различными психотехническими выгодами, такими, как мобильность, пластичность конструкции алгоритмов консультирования, составляемых на его основе, многовариантность конкретных консультативных схем. Кроме того, наш подход позволяет руководителю сравнительно безболезненно менять привычные, "заезженные" способы анализа своей деятельности, снижать жесткость стереотипных представлений об имеющихся проблемах. В качестве ключевых психотехнических шагов в алгоритм включены техники активного слушания, конкретизации долженствования, конкретизации субъективного восприятия внутренних ограничений и запретов, осознания субъективного восприятия причинно-следственных связей между различными частями проблемы. Кроме того, применяются два психотехнических приема, направленных на переформирование запроса клиента. Это техника анализа проблемы по признакам важностинеотложности и техника моделирования и прогнозирования ситуации при нерешенной проблеме. Названные психотехники включены в алгоритм технологии, прежде всего потому что каждая из них непосредственно влияет на индивидуальную психологическую культуру персонала банка, преобразовывая конкретные компоненты этой культуры. Вместе с тем было бы неправомерным утверждать, что консультирование управленческих команд банковских учреждений, в том числе и психологическое, невозможно вне разработанной нами технологии и вне алгоритма организационного развития, приведенных выше. Такое консультирование существует и проводится повсеместно. Однако факт, что работа организационного консультанта, структурированная по нашей технологии, приводит к более продуктивным результатам, позволяет нам выделить несколько факторов оптимизирующих процесс консультирования банковских организаций. Такими факторами, влияющими на эффективность организационного консультирования, выявленными в процессе использования алгоритма технологии организационного развития, являются: использование характеристик и признаков успешно действующего банка (см. гл. 1); реализация всех этапов технологии оргразвития; внедрение результатов и рекомендаций, полученных в процессе организационного консультирования (см. табл. 4.7). Таблица 4.7 Основные факторы, влияющие на эффективность процесса организационного консультирования в банковских учреждениях ┌───────┬───────────┬───────────┬──────────┬──────────────┬─────────────┐ │ Номер │ Учет всех │Прохождение│ Наличие │Эффективность │Номер группы │ │ банка │ признаков │всех этапов│механизмов│ процесса │ банков по │ │ │ успешного │технологии │реализации│консультирова-│эффективности│ │ │ банка │ │ │ ния банков │консультиро- │ │ │ │ │ │ │ вания │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 10 │ │ │ │Неэффективный │ IV │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 4 │ │ │ │Неэффективный │ IV │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ │ │ │ │Малоэффектив- │ │ │ 5 │ + │ │ │ ный │ III │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ │ │ │ │Малоэффектив- │ │ │ 8 │ + │ │ │ ный │ III │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ │ │ │ │ Отсроченный │ │ │ 13 │ + │ + │ │ эффект │ II │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ │ │ │ │ Отсроченный │ │ │ 6 │ + │ + │ + │ эффект │ II │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ │ │ │ │ Отсроченный │ │ │ 11 │ + │ │ + │ эффект │ II │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ │ │ │ │ Отсроченный │ │ │ 12 │ + │ │ + │ эффект │ II │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 1 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 2 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 3 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 7 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │ ├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤ │ 9 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │ └───────┴───────────┴───────────┴──────────┴──────────────┴─────────────┘ Банковские организации, стоящие перед задачей решения срочных проблем, в основном не выходили за рамки запроса на ограниченную консультативную помощь. Поэтому рассматривать с ними все признаки эффективного успешно действующего банка, а тем более ориентироваться на перспективы развития без разрешения существующих трудностей не представлялось возможным. Технология организационного консультирования в таких банках признана нами неэффективной (табл. 4.7). Решение неотложных проблем у них дало непродолжительный, хотя и позитивный эффект. Через два месяца у банков данной группы возникли новые проблемы. Консультантам, как видно, не удалось в диалоге с клиентской банковской организацией расширить совместный взгляд на трудную ситуацию. Начинающие крепнуть банковские учреждения ощущают потребность в сохранении высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Именно в банковских организациях, ориентированных на перспективу развития, нам удалось учесть в качестве ориентира в работе все признаки успешно действующего на рынке капитала банка (см. разд. 1.1). Числитель дроби - состояние признака до начала консультативной технологии; знаменатель состояние признака после окончания технологии. Таким образом, более высокий уровень эффективности консультирования невозможен без решения клиентской организацией актуальных для нее проблем и соответственно использования консультантом всего спектра признаков успешно действующего банка в качестве критериев консультативной работы. Дальнейшее увеличение уровня эффективности консультирования не произойдет без серьезной работы консультанта и клиентской организации на всех этапах технологии организационного развития банковского учреждения. Наконец, прогноз развития банка не может быть достаточно стабильным без постоянной работы по реализации инновационных оптимальных путей решения перспективных проблем организации. Удовлетворенность банковских организаций, как показывают самоотчеты и анкеты, вызывается продуктивностью консультирования по всем признакам успешно действующего на рынке капитала банка с одновременной проработкой перспективы. Поскольку в современных банках имеется существенный объем закрытой информации, касающейся результатов и параметров деятельности, в табл. 4.8 отражены ранговые группы признаков достижения большей эффективности банковских учреждений. Немаловажным фактором, влияющим на эффективность консультирования, является особенность ситуации, в которой находится организация и ее управленческая команда на момент начала консультирования. Из табл. 4.8 видно, что большинство банковских организаций, как ни парадоксально, пользовались услугами консультантов, находясь в относительно благополучном, "среднем" положении. Это может объясняться тем, что управленческая команда в таких организациях, служащие, руководители, находясь в "благополучном состоянии", испытывают нечто похожее на кризис достижений. Если предел достигнут, цели реализованы, желаемое стало действительностью, то обнаруживается либо проблема постановки новых целей, либо проблема, связанная с неотвратимостью принципиально новых, революционных, а не эволюционных изменений. Таблица 4.8 Организациионно-психологические характеристики банковских учреждений до и после прохождения консультативной технологии организационного развития ┌────────┬──────────┬──────────┬──────────┬───────────┬─────────┬─────────┬──────────┬──────────┬───────────┬────────────┐ │ Банки │Понимание │Эффектив- │ Наличие │Маркетинго-│ Наличие │Партиси- │Мотивация │Удовлетво-│ Динамика │Рейтинговая │ │(группа │ целей, │ ность │должност- │ вая │ команды │пативная │персонала │ ренность │ развития │ оценка │ │ по │стратегии,│структуры │ ных и │политика и │ высших │ система │ (лояль- │качеством │(рентабель-│ положения │ │ эффек- │концепции │ банка │ других │банковские │менедже- │управле- │ ность) │ трудовой │ ность) │ дел в банке│ │тивности│ развития │ (взаимо- │инструкций│технологии │ ров │ ния │ │ жизни │ банков │ до и после │ │ /номер │ │ действие)│ │ │ │ банка │ │ │ │ технологии │ │ банка) │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├────────┼──────────┼──────────┼──────────┼───────────┼─────────┼─────────┼──────────┼──────────┼───────────┼────────────┤ │IV/10 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 2/3 │ 2/3 │ 1/3 │ 2,6/2,8 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │IV/5 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 1/2 │ 1/2 │ 3/1 │ 2,2/2,3 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │III/8 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/1 │ 3,0/2,6 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │III/5 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 2/2 │ 1/2 │ 3/2 │ 2,4/2,2 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │II/12 │ 3/1 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/1 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 2,9/2,0 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │II/13 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2,9/2,0 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │II/11 │ 3/2 │ 3/│ 3/2 │ 2/2 │ 3/│ 3/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2,8/2,0 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │II/6 │ 3/1 │ 3/3 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 2/2 │ 3/2 │ 2,5/1,9 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ I/1 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/1 │ 1/1 │ 2/2 │ -/│ 2/1 │ 1/1 │ 2,1/1,5 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ I/7 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/1 │ 1/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2,3/1,4 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ I/3 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 2,2/1,4 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ I/2 │ 2/1 │ 3/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/1 │ 2,7/1,2 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ I/9 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 1/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 1/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2,0/1,1 │ └────────┴──────────┴──────────┴──────────┴───────────┴─────────┴─────────┴──────────┴──────────┴───────────┴────────────┘ Примечание: 1 - выраженность признака выше среднего по банковски учреждениям, 2 - средняя выраженность признака, 3 - ниже среднего. Выживающие и формирующиеся банки стремятся к сохранению высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Достичь этих качеств бывает нелегко прежде всего в силу сохранения структурных отношений предыдущих этапов жизни: многочисленных дружественных или родственных связей в ядре банковских организаций; неразведенности задач и ответственности между участниками; готовности браться за решение всех задач подряд, характерных для первоначальной эпохи "бури и натиска"; привычной погруженности руководителей в решение повседневных важных бизнес-задач. "Благополучное состояние" организации как нельзя лучше способствует ее сосредоточенности на решении задач стратегического планирования. Организационная культура банка, его управленческой команды отражается в индивидуальной психологической культуре служащих, ответственных работников, менеджеров, руководителей. Воздействие консультативного процесса на банковскую организацию - это воздействие прежде всего на управленческую группу, которая в процессе организационного развития становится командой. Таким образом, продуктивность процесса организационного консультирования зависит от того, как изменилась индивидуальная психологическая культура группы руководителей консультируемого банка. А это изменение уже будет предпосылкой к изменению общей организационной культуры банковского учреждения. Поэтому в качестве одного из показателей эффективности процесса консультирования была выделена организационная культура персонала. Так, в I группе банков (см. табл. 4.8), где после проведенной технологии организационного развития была зафиксирована наибольшая эффективность деятельности, понимание и прояснение характеристик организационной культуры "облегчало" проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствовало разработке реалистичных планов банковской организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет формы клиентоориентированного поведения, степень, в которой возможно конструктивное взаимодействие сотрудников, способы принятия решений внутри банка. Она влияет на способы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, на мотивирование работников. Эффект "прозрачной" организационной культуры, корпоративного осознавания своей деятельности оказался в этих банках наиболее устойчивым по сравнению с другими банковскими учреждениями, участвующими в нашем исследовании. В этой связи наш прогноз на продуктивное развитие I группы банков, отнесенных после технологии организационного консультирования к эффективным, оказался вполне оправданным. Поэтому одним из важных показателей эффективности консультативного процесса в банковском учреждении может являться более высокая осознанность и сформированность организационной культуры по сравнению с состоянием, предшествующим процессу консультирования. Вместе с тем данный вывод требует дальнейшей детальной проработки и является "зоной ближайшего развития" консультативной технологии, разработанной нами. Оценка эффективности проведенной консультативной работы, конечно, может быть выработана и на основе анализа экономических показателей банковского учреждения (прибыль, рентабельность, доходность и т.п.). Но критерии эффективности консультирования не могут быть конкретизированы через уровни и показатели эффективности, если не учитывать, что оценку качества процедуры и результатов консультирования дают прежде всего сами участники - высшие менеджеры банковского учреждения. Заключение (современные подходы к оптимизации деятельности банка) Трудно, конечно, угнаться за актуальным материалом в такой динамично развивающейся сфере, как банковская. Книга готовилась с 1997 года и естественно содержит материал последних лет жизнедеятельности банков. Тем не менее при написании книги не ставилась цель исторического, стратегического, финансового или экономического исследования событий и анализа результатов развития коммерческих банков. Главной задачей являлось показать возможности осуществления реальных организационных изменений при необходимости интеграции российских банков с передовыми эффективно работающими финансово-банковскими структурами. Ведь, скорее всего, развитие российской банковской системы не будет сильно отличаться от общемировой практики. И как показывает опыт банковских учреждений Европы и США, экономике нужны все типы банков: и универсальные, и инвестиционные, и ипотечные, крупные и средние. Любой динамично развивающийся банк, строящий свой бизнес на взаимоотношениях с предприятиями различных отраслей с совершенно разными запросами и предпочтениями, чаще всего "обречен" на универсальность. В то же время специализированные банки сильны своим индивидуальным подходом к клиенту и знанием его специфических потребностей. Крупные банки имеют возможность снизить стоимость предоставления услуг за счет их объемов, а преимуществом небольшого банка является его высокая мобильность. Основой успеха любого банка является надежность и "прозрачность" в работе с клиентами. Как говорит Председатель правления одного из коммерческих банков*(184), "клиенты должны полностью доверять банку, но для этого банк должен быть максимально открыт перед клиентами - по первому требованию предоставить им свой текущий баланс, в оперативном порядке обсуждать волнующие их вопросы и т.д. И, естественно, успешное развитие невозможно без движения вперед: без новых банковских продуктов, новых форм взаимодействия с клиентом, новых программ и проектов". Главная мысль книги заключается в том, что при изменениях в стратегии развития банковского бизнеса должны меняться и организационная структура и персонал банка. Наиболее приспособленным для структурных реорганизаций является цикл последовательно осуществляемых и взаимосвязанных действий по системному организационному развитию, предлагаемый в данной книге. Он включает определенные шаги, способствующие повышению эффективности деятельности банка в целом. В результате этих шагов персонал банка начинает ясно понимать цели, миссию, стратегию и концепцию развития банка; проясняются конкретные функции подразделений; создается соответствующая организационная структура и система управления банком; утверждается единый вариант реализации бизнес-плана, включающий маркетинговую политику и современные банковские технологии; налаживаются внутриоргани-зационные коммуникации и связи между подразделениями; формируются команды высших менеджеров; улучшается мотивация персонала и включенность его в дела банка; повышается уровень корпоративной организационной культуры и соответственно уровень экономических достижений. В данной книге обращается внимание лишь на элементы организации работы и деятельности персонала банка. Эти элементы имеют явную причинно-следственную взаимосвязь с такими "узкими для банка местами", как клиентоориентированность и мотивация персонала, управленческие команды, структура власти, организационная культура и т.д. В частности, в банках существуют возможности по проведению более активной работы, направленной на повышение клиентоориентированности и мотивированности всех сотрудников, на построение сильных, экономически грамотных управленческих команд в подразделениях банка, на оптимизацию межструктурных взаимодействий, на создание координирующих механизмов, а также инновационных структур проектного типа, где сотрудники работают не только по должностным инструкциям, а в соответствии с современными целями и задачами банка. Очень важным моментом структурной оптимизации в банках является переход от системы управления путем "страха и мнений" к системе управления путем "доверия и собственного присутствия руководителей", а также поворот вертикали "начальник-подчиненный" хотя бы на несколько градусов "к горизонтали". В конечном счете, речь идет о необходимости постепенного и планомерного продвижения от механистической структуры к социально-интегрированной. Поэтому при внимательном и активном прочтении данная книга вполне может повлиять на "корпоративное сознание" банковского персонала и повысить эффективность деятельности банка в целом. В заключение хотелось бы отметить, что: в книге впервые собраны вместе все материалы по современному банковскому менеджменту, что позволяет существенно сэкономить время банковских руководителей при поиске ответов на актуальные вопросы по управлению банковской организацией; книга подготовлена на основании практического опыта работы и сотрудничества с банковскими организациями в постперестроечное время 90-х годов XX века - время активного становления новой банковской системы России; новые подходы к организации деятельности современного коммерческого банка, описанные в книге, позволяют оптимизировать ту систему, которая уже сложилась в реально существующем банке, а не ломать старое и строить новое; активная работа с книгой и приложениями позволяет проводить обучение банковских руководителей в заочном режиме на основе современных педагогических технологий и приемов, использующихся в ведущих финансовых институтах, которые сконцентрированы в Москве; использование книги в качестве учебного пособия дает возможность грамотно внедрять изменения в банковском учреждении; в книге даны развернутые ссылки на современную литературу по банкам, касающуюся именно процессов организации работы и деятельности персонала. На основании материалов книги можно практически поставить работу с персоналом на современный уровень банка XXI века. Приложения Приложение 1. Система ценностей фирмы "Эппл" Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс ради прибыли. Достижение целей (настойчивость). Мы ставим большие цели и стремимся к их осуществлению. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это событие, и мы участвуем в нем вместе. Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом, более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку. Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей. Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей. Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый может почувствовать ощущение риска и радости, работая для фирмы "Эппл". Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл". Приложение 2. Примеры материалов по стратегии развития банков Система ценностей КБ Пробизнесбанка*(185) I. Миссия банка Предоставление полного комплекса высококачественных банковских услуг для корпоративных клиентов всех форм собственности и любых сфер деятельности не противоречащих основному Закону государства. II. Девиз банка Надежность. Качество. Доверие. III. Приоритеты банка Осознавая свою миссию и высокую социальную ответственность, банк заявляет о своих приоритетах: поддержка усилий государственных органов и организаций, направленных на социальнополитическую стабилизацию в стране, создание и развитие цивилизованных рыночных отношений; оказание содействия общественным движениям, творческим группам и отдельным лицам в их стремлении сохранить и преумножить оборонный, экономический, культурный потенциал России; последовательное и неуклонное развитие партнерских отношений с Клиентами на базе безусловного выполнения взаимных обязательств, высокого качества предлагаемого банковского продукта, уважения и взаимного доверия; создание благоприятных условий для профессиональной карьеры сотрудников банка, развития их личностного потенциала, роста материального благосостояния; высокая культура работы с Клиентами, технологичность, приверженность нормам действующего законодательства. IV. Стратегические цели банка Наша цель - стать лучшим в стране финансовым институтом. В стремлении достичь эту цель мы считаем себя ответственными перед: Акционерами, вверившими нам в управление капитал; Клиентами, которые поручили нам управлять их делами; Сотрудниками банка, доверившими нам свою жизненную перспективу; Государством, в котором мы работаем и Обществом, которому мы служим. V. Наши сильные стороны 1. Мы молоды и динамичны. Банк основан в 1993 году для обслуживания промышленных предприятий. За это время нам удалось прочно встать на ноги и развернуть активную работу на рынке банковских услуг. 2. Наш банк является уполномоченным Министерства финансов РФ, Министерства труда и социального развития, Государственного таможенного комитета РФ, Государственного комитета по вопросам развития Севера, а также официальным дилером ЦБ России по работе с государственными ценными бумагами. 3. Мы вошли в число пятидесяти крупнейших банков России по всем финансовым показателям. 4. "Пробизнесбанк" успешно прошел проверку одной из шести крупнейших аудиторских фирм мира - "Купере энд Лайбранд". 5. Банк аккредитован в Программе развития финансовых учреждений России, финансируемой Всемирным банком и Европейским банком реконструкции и развития, а также правительствами Европейского Союза, США и Японии. 6. Банк является базовым в финансово-промышленной группе, созданной решением глав правительств - участников СНГ. V. Девиз года Рост репутации банка на российском и международном банковских рынках, обеспеченный высоким профессионализмом сотрудников и передовыми банковскими технологиями. VI. Что ценит и ожидает банк от своих сотрудников Верность миссии и стратегическим целям банка. Следование корпоративным нормам и ценностям. Проявление активности и лидерства на всех уровнях деятельности. Высокую эффективность и качество работы. Создание на рабочем месте обстановки, при которой высокие моральные стандарты получают должное признание и служат примером для подражания. Высокую общую и профессиональную культуру. Организованность и самодисциплину. Готовность осваивать новые подходы и технологии. Способность содействовать успеху команды. Владение иностранными языками. Честность, ответственность, инициативность и предприимчивость. Вежливость и предупредительность в работе с клиентами. Опрятный и современный внешний вид, соответствующий деловой атмосфере банка. Здоровый образ жизни. Строгое следование установленным в банке правилам и поведенческим стандартам. Соблюдение принципа неразглашения любой информации о деятельности банка. VII. Обязательства банка перед своими сотрудниками Создать оптимальные для высокоэффективной и качественной работы условия на рабочем месте. Обеспечить один из самых высоких в банковском секторе России уровень оплаты труда каждой категории сотрудников банка. Предложить современную технологию предоставления банковской услуги и обеспечить ее максимальное освоение персоналом. Предоставить каждому сотруднику возможность повышать уровень профессиональной квалификации и пользоваться самой современной информацией по профилю выполняемой работы. Разработать индивидуальную программу профессионального роста (карьеры) сотрудников на перспективу работы в банке. Гарантировать всем сотрудникам возможность сохранить и укрепить здоровье в период работы в банке. Комфортную социальную политику. VIII. Принципы управления персоналом банка 1. Люди от природы талантливы, инициативны и нацелены на достижение. 2. Снижение активности работника, его противодействие организации происходит как следствие неоптимальных условий работы и неэффективного руководства. 3. Человек на рабочем месте стремится к максимальной самореализации. 4. Четкое разделение труда, ответственности и полномочий, что ведет к проявлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 5. Соподчиненность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется. 6. Наличие системы процедур и правил, организующих поведение и деятельность персонала банка, стимулирующих его активность и дисциплинированность. 7. Зависимость интеллектуальных, физических затрат и эмоциональных усилий работника от формы и величины вознаграждения (иных стимулов), предоставляемых банком. 8. Уверенность сотрудника в том, что его усердие, инициатива и энергия будут непременно замечены и оценены. 9. Систематический, эффективный контроль объема и качества работы. 10. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, на основе квалифицированных процедур подбора и отбора кадров. 11. Соответствие применяемых форм и методов принуждения (наказания) действующему КЗОТ и общественной морали. 12. Все виды деятельности менеджеров банка направлены на оптимизацию управляемого объекта: подразделение, группа, личность и отношения между ними. 13. Все управленческие воздействия организуются и осуществляются с учетом и в интересах заявленной Миссии банка, его основных целей и ценностей. Видение и образцовая модель банка Заксен ЛБ (Германия)*(186) Портрет фирмы Название: Банк "Ландесбанк Заксен Жироцентрал". Адрес: Маркклееберг, Германия. Предмет деятельности: денежный институт. Экономические показатели: ┌───────────────────────────────┬────────────────────┬──────────────────┐ │ │1994 млрд. нем. мар.│ 1995 млрд. нем. │ │ │ │ мар. │ ├───────────────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤ │Балансовая сумма │ 19,6 │ 26,6 │ ├───────────────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤ │Обязательства перед клиентами │ 1,2 │ 2,3 │ ├───────────────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤ │Требования к клиентам │ 3,4 │ 6,6 │ ├───────────────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤ │Количество сотрудников │ 261 │ 310 │ └───────────────────────────────┴────────────────────┴──────────────────┘ Видение Мы - сотрудники банка Заксен ЛБ: создаем себе уникальную идентичность как самобытный банк земли Саксония; хотим добиться выдающихся результатов во всех областях нашей деятельности; видим наибольший шанс нашего дальнейшего развития в непрерывных переменах; практикуем открытый стиль коммуникации и кооперации и активно выполняем свои задачи; действуем, осознавая свою ответственность перед клиентами, владельцами, коллегами и особенно перед обществом и окружающей средой. Образцовая модель Мы обеспечиваем своей работой уникальную неповторимость как самобытный банк земли Саксония. Как банк земли Саксония мы реализуем цели, записанные в учредительном законе и уставе банка. Мы используем редкую возможность вновь образованного учреждения и создаем себе уникальную идентичность. Характерные признаки этой идентичности: наше самопонимание как коммунального и делового банка земли Саксония с главным акцентом работы в таких отраслях, как энергетика, окружающая среда и сохранение и поддержка инфраструктуры; наша обязанность способствовать экономическому развитию, прежде всего, федеральной земли Саксония, а также остальных новых федеральных земель Германии (административные округа ГДР до 1990 года); наша организационная структура, которая ориентирована на самостоятельное ведение нашего основного бизнеса и использование услуг подрядных фирм в секторе обслуживания; наша готовность добиваться оптимального решения проблем и оказания оптимальных услуг, прибегая, если надо, к нетрадиционным методам; наше старание выполнять своей деятельностью роль связующего звена между Западной и Восточной Европой; наше стремление прочно сохранять высокую степень мотивации и эмоционального удовлетворения путем излучения положительной энергии, воодушевления и жизненной силы. Мы хотим добиться выдающихся результатов во всех областях нашей деятельности. Главным отличительным признаком нашей идентичности является достижение выдающихся результатов во всех наших сегодняшних и будущих областях деятельности. Мы добиваемся этого тем, что: обеспечиваем удовлетворенность наших клиентов своей личной увлеченностью, обширной сетью обслуживания, высокой квалификацией всех сотрудников и отличным качеством продукта; по сравнению с другими быстрее обслуживаем клиентов, лучше владеем современными инструментами, используем и эффективнее применяем технику будущего; к партнерам по кооперации предъявляем такие же требования, как к себе; требуем и развиваем в себе компетентность, творческий подход и гибкость; привлекаем на свою сторону таланты, способствуем их развитию и привязываем к себе; постоянно соизмеряем все наши планы, скрытые цели и действия с нашим основным принципом добиваться во всем выдающихся результатов. Мы видим наибольший шанс нашего дальнейшего развития в непрерывных переменах. Как современный банк федеральной земли, работающий в быстро развивающемся окружающем мире, мы видим шанс нашего собственного дальнейшего развития в переменах. Мы поддерживаем это тем, что: регулярно проверяем в критических беседах внутри банка и за его пределами эффективность наших структур и действий; стремимся своевременно обнаруживать новые возможности на рынке и реагировать на них новыми продуктами и услугами, ориентированными на повышение качества; способствуем развитию нашей инициативы, богатства идей и потенциалов; выражаем признание и одобрение при достижении выдающихся успехов. Мы практикуем открытый стиль коммуникации и кооперации и активно выполняем наши задачи. Мы достигаем наших целей, поддерживая и практикуя культуру открытой и честной, допускающей критику коммуникации. Это возможно благодаря тому, что каждый отдельный сотрудник имеет обязательства перед всеми, несет ответственность за выполнение поставленных перед ним задач и за общие цели, а, следовательно, за весь банк. Мы вносим в это свой вклад тем, что: активно живем принципами сотрудничества и управления, установленными в нашем банке; способствуем развитию глобального межотраслевого мышления и предпринимательской инициативы на всех уровнях; думаем и действуем, ориентируясь на работу командой; практикуем работу в проектных группах везде, где это целесообразно; предоставляя своевременную и обширную информацию, создаем возможность участвовать в принятии решений; однозначно выступаем за принцип оплаты по количеству и качеству труда; приветствуем самобытное, оригинальное мышление и гражданскую смелость. Мы действуем, осознавая свою ответственность перед нашими клиентами, владельцами, акционерами, коллегами, перед обществом и окружающей средой: как общественно-правовой банк мы осознаем свою особую ответственность. Мы следуем тому и подтверждаем это тем, что: способствуем поддержанию инфраструктуры, экономическому, социальному, экологическому и культурному развитию федеральной земли Саксония; проводим открытую и гласную информационную политику; гарантируем долгосрочное существование нашего банка путем получения высоких доходов; уделяем особое внимание и поддерживаем проекты и мероприятия, не наносящие вреда окружающей среде; идентифицируем себя с банком, его целями и задачами. "Кредо" Мосстройэкономбанка*(187) Мосстройэкономбанк создан в 1990 году. Будучи коммерческой структурой, мы стремились и стремимся: сохранять лучшие традиции государственного банка - от строгого соблюдения дисциплины обслуживания клиентов, приоритетности общественных целей, до неукоснительного соблюдения законодательства и тщательного планирования своей деятельности; специализироваться на обслуживании строительных предприятий и организаций как наиболее динамичного сектора современной экономики. Эта специализация составляла и будет составлять основу стратегии развития Мосстройэкономбанка в современных условиях; максимально использовать возможности, открывающиеся перед коммерческими структурами по мере перехода к действительно рыночным отношениям. Верность этим принципам, постоянный поиск нетривиальных решений, критическое осмысление собственного опыта и опыта других благотворно сказывается на высоких темпах развития банка. За сравнительно короткий срок Мосстройэкономбанк из замыкающей тридцатки в рейтинге ста крупнейших банков России переместился в первую тридцатку (см. табл.). Динамика основных показателей деятельности ┌──────────────────────────┬─────────┬─────────┬─────────┬──────────┬─────────┬──────────┬─────────┐ │ Показатели │ 1991 │ 1992 │ 1993 │ 1994 │ 1995 │ 1997 │ 1998 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Оплаченный уставный фонд,│ │ │ │ │ │ │ │ │млн. руб. │ 0,23 │ 2,15 │ 7,1 │ 25,0 │ 100,3 │ 149,9 │ 200,1 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Собственные средства, млн.│ │ │ │ │ │ │ │ │руб. │ 0,25 │ 3,5 │ 19,9 │ 80,9 │ 235,6 │ 433,4 │ 516,1 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Валюта баланса, млн. руб. │ 3,88 │ 28,6 │ 182 │ 660 │ 3101 │ 3207 │ 3616 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Объем ссудной│ │ │ │ │ │ │ │ │задолженности, млн. руб. │ 2,85 │ 14,6 │ 86,6 │ 355 │ 1228 │ 942,8 │ 1229 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Количество филиалов │ 3 │ 6 │ 14 │ 16 │ 25 │ 36 │ 36 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Прибыль, всего, млн. руб. │ 0,16 │ 2,43 │ 27,7 │ 70,8 │ 119,9 │ 221,8 │ 187,3 │ ├──────────────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┼─────────┤ │Прибыль на одного│ 1,3 │ 8,7 │ 65,8 │ 103 │ 103,6 │ 264,9 │ 259,7 │ │работника, тыс. руб. │ │ │ │ │ │ │ │ └──────────────────────────┴─────────┴─────────┴─────────┴──────────┴─────────┴──────────┴─────────┘ Мосстройэкономбанк является универсальным кредитно-финансовым институтом не только по составу предлагаемых услуг, но и по своей динамически развивающейся структуре, по современным банковским технологиям и по высококвалифицированному персоналу. Он успешно реализует избранную стратегию развития, совместно с тридцатью своими филиалами, направляя средства более 45 тысяч юридических и физических лиц на кредитование строительства в Москве, Московской области и других регионах России. "Энергия успеха" Бин-банка*(188) АКБ "БИН" основан в 1993 году. Входит в число 100 крупнейших банков России, является одним из самых прибыльных банков, занимает 30-е место в рейтинге эффективности по сумме активов. Некоторые сведения о деятельности банка на 01.09.98: собственный капитал - 240 млн. руб.; сумма активов - свыше 1 млрд. руб.; прибыль - свыше 50 млн. руб.; БИН-банк имеет шесть отделений в Москве и три филиала в других городах России; обслуживает свыше 8500 корпоративных клиентов, оказывая им более пятидесяти видов услуг. БИН-банк предлагает: оперативное открытие счетов, своевременное проведение платежей, инкассацию по выгодным тарифам, покупку-продажу золота, предоставление в аренду депозитных ячеек, перевод денег за рубеж, брокерское обслуживание на всех сегментах фондового рынка. В условиях финансового кризиса в стране БИН-банк полностью выполняет собственные обязательства перед клиентами и вкладчиками. Этому в немалой степени способствует отсутствие у банка вложений в государственные ценные бумаги. Высокая ликвидность банка позволяет без задержек проводить платежи клиентам, осуществлять выплату вкладов частным вкладчикам. Основополагающий принцип деятельности БИН-банка - сохранение и преумножение денежных средств клиентов. Мы готовы предоставить весь комплекс банковских услуг и будем рады честному взаимовыгодному сотрудничеству. О планах Банка Москвы*(189) Московский муниципальный банк (Банк Москвы) создан в 1996 г. Уставный капитал банка составил (на 03.98) 400 млн. руб. Валюта баланса - почти 7 трлн. руб. Увеличились активы в 4,7 раза. Портфель коммерческих кредитов достиг 2,7 трлн. руб. Прибыль увеличилась в 2,1 раза и достигла (на 01.01.98) 171 млрд. руб. Клиентская база банка включает 453 государственные организации (34%) и 871 корпоративного клиента (66%). Банк имеет около 20 отделений в г. Москве. Стратегическая программа развития, намеченная при создании банка, включает. Выполнение функций расчетно-кассового и инвестиционного центра Правительства Москвы. Банк планирует и дальше выступать системообразующим банком своего региона, приоритетным направлением в деятельности которого останутся проектное финансирование и системное инвестирование в целевые проекты на территории столицы. Банк планирует закончить формирование полного спектра банковских услуг, включающих все расчетные, кредитные, карточные, документарные и иные банковские операции, осуществляемые в российской и иностранной валютах. При этом банк считает, что основной задачей является оперативность и повышение качества обслуживания клиентов. Важным направлением деятельности банка Москвы является укрепление связей с Комитетом муниципальных займов и развития фондового рынка Правительства Москвы, а также дальнейшее расширение участия на рынке муниципальных займов и в работе Московской фондовой биржи. Банк активизирует свою деятельность на международных рынках по привлечению дополнительных ресурсов для финансирования крупномасштабных инвестиционных проектов, в том числе в рамках инвестиционных программ московского правительства (в частности, программ ипотечного кредитования). Планируется предоставлять клиентам депозитарные услуги. Банк Москвы планирует реализовать принцип единой технологической платформы для всех карточных продуктов, выпускаемых банком: VISA, Elektron/Plus, Eurocard/Mastercard, Cirrus/Maestro, а также Юнион Кард. Решение поставленных задач позволит банку окончательно утвердиться в качестве одного из ведущих кредитно-финансовых учреждений Российской Федерации. Новая стратегия развития Гута-банка*(190) Визитная карточка Гута-банка: Дата основания - ноябрь 1991 г. Уполномоченный банк Мингосимущества по проведению специализированных денежных аукционов, уполномоченный банк по финансированию государственных инвестиционных программ на возвратной основе. Основные акционеры - финансовая группа "Гута", АФК "Система", Государственная инвестиционная корпорация. Собственный капитал на 01.09.98 - 1,5 млрд. руб. Сумма активов - 4,4 млрд. руб. Банк занимал 9 место в рейтинге российских банков по размеру собственного капитала (по данным журнала "Профиль" N 38 от 19 октября 1998 г.) Деловыми партнерами Гута-банка являются: МГТС, МТС, Интурист, РОСНО. Стратегия Банка меняется с учетом перспектив развития ситуации в стране и возможностей передела рынка банковских услуг. Банк готов дополнить традиционное обслуживание корпоративных клиентов экономически оправданным в новых условиях развитием розничных услуг. Организационные преобразования в банке связаны с формированием сети отделений и филиалов в Москве и регионах России. В рамках новой стратегии мы активизируем работу на рынке пластиковых карт, создавая собственный процессинговый центр, внедряем такую услугу, как "Система Телебанк", которая позволяет частным клиентам самостоятельно управлять своими счетами на расстоянии. Новым направлением деятельности банка стала ипотека, которая развивается в рамках Московской городской программы ипотечного кредитования. Появление новых направлений розничных банковских услуг не означает отказ от повышения качества обслуживания крупных корпоративных клиентов. С точки зрения перспективы, на наш взгляд, наиболее привлекательны операции с драгоценными металлами и сотрудничество в военно-технической сфере. Гута-банк изыскивает возможности реально сочетать высокое качество индивидуального обслуживания клиентов с надежной и масштабной работой крупного коммерческого банка. Приложение 3*(191). Квалификационные характеристики по должностям работников Сберегательного банка Российской Федерации и его филиалов Общие положения к квалификационным характеристикам по должностям работников Сберегательного банка Российской Федерации и его филиалов 1. Настоящие квалификационные характеристики на работников Сберегательного банка Российской Федерации и его филиалов: территориальных банков и их отделений (далее - учреждений Сбербанка) призваны способствовать правильному подбору и расстановке кадров, повышению их деловой квалификации, разделению труда между работниками Сберегательного банка Российской Федерации (далее - Сбербанка), а также обеспечению единства в определении должностных обязанностей этих категорий работников и предъявляемых к ним квалификационных требований. 2. Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: "Должностные обязанности", "Должен знать" и "Квалификационные требования". Раздел "Должностные обязанности" содержит основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику Сбербанка, занимающему данную должность; Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций и других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Раздел "Квалификационные требования" определяет уровень необходимой профессиональной подготовки работника и практические навыки, необходимые для выполнения возложенных обязанностей. 3. Квалификационные характеристики являются основой для разработки должностных инструкций на местах в учреждениях Сбербанка, закрепляющих конкретные обязанности и ответственность работника. 4. Квалификационные характеристики на заместителей руководителей подразделений не разрабатывались, поскольку их должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации определяются на основе содержащихся квалификационных характеристик соответствующих должностей руководителей. 5. Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии в порядке исключения могут быть назначены на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы. Председатель Сбербанка Должностные обязанности. Осуществляет общее руководство и обеспечивает устойчивую, эффективную работу территориального банка (далее - банка) и его отделений в соответствии с Уставом Сбербанка, внутриведомственными нормативными документами и инструкциями в рамках действующего законодательства. Возглавляет правление банка, соблюдает коллегиальность при решении принципиально важных для банка вопросов. Разрабатывает стратегию деятельности банка и обеспечивает его развитие, внедрение наиболее прогрессивных технологий, программ и методик. Несет ответственность за организацию работы банка по всем направлениям его деятельности. Координирует работу по дальнейшему совершенствованию банковского дела, расчетно-кассовых и безналичных расчетов, операций с ценными бумагами, валютой, способствующую улучшению финансовой деятельности банка, укреплению денежного обращения в регионе. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях банка и должностные инструкции работников. Обеспечивает выполнение структурными подразделениями банка своих функций, повышение уровня обслуживания клиентов и расширение банковских услуг. Проводит эффективную кредитно-денежную политику, обеспечивает получение максимальной прибыли и укрепление финансового положения банка. Организует рациональное размещение, правильное хранение и управление облигациями депозита Министерства финансов Российской Федерации. Осуществляет анализ деятельности структурных подразделений банка и его отделений, а также постоянный контроль за их работой. Проводит работу по предотвращению случаев причинения банку ущерба, а в необходимых случаях его своевременное возмещение. Предъявляет претензии и иски в установленном законодательством порядке. Обеспечивает экономическую безопасность банка, сохранность вверенных банку денежных средств и ценностей, организацию их инкассации, а также безопасность сотрудников. Принимает меры к укреплению материально-технической базы банка, решает вопросы, связанные с его хозяйственной деятельностью. Заключает хозяйственные и иные договоры с юридическими и физическими лицами, отвечает за выполнение договорных обязательств банка. Обеспечивает законное и целесообразное использование денежных средств и имущества банка, находящегося на его балансе, распорядителем которых он является. Обеспечивает ведение достоверного и своевременного бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с действующими в Сбербанке инструкциями. Обеспечивает деловую и творческую обстановку в коллективе банка, своевременное разрешение возникающих конфликтных ситуаций. Осуществляет управление персоналом совместно с руководителями структурных подразделений. Утверждает штатное расписание банка за исключением должностей, входящих в номенклатуру Сбербанка, а также его организационную структуру. Принимает, перемещает, увольняет работников банка, а также поощряет и накладывает на них дисциплинарные взыскания в соответствии с действующим законодательством. Осуществляет оценку деятельности структурных подразделений банка и их сотрудников. Выполняет представительские функции, обеспечивает взаимодействие с другими учреждениями Сбербанка. Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности банка и его клиентах. Осуществляет прием населения и сотрудников банка по личным вопросам. Обеспечивает своевременное и качественное рассмотрение писем, заявлений и жалоб граждан. Должен знать: законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности финансово-банковских учреждений; приказы, ведомственные инструкции и нормативные документы, касающиеся деятельности банка; основы экономики; перспективы развития финансовобанковской системы и стратегические направления деятельности Сбербанка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Квалификационные требования. Высшее профессиональное образование по профилю работы, стаж финансово-банковской или аналогичной работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Главный бухгалтер Сбербанка Должностные обязанности. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственнофинансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью вверенных банку средств в соответствии с установленным в Сбербанке порядком ведения бухгалтерского учета и отчетности. Обеспечивает организацию учета и отчетности на основе внедрения в практическую работу прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Руководит работниками бухгалтерии. Подготавливает проекты положений о соответствующих структурных подразделениях банка, обеспечивает выполнение возложенных на них задач. Несет ответственность по всем направлениям деятельности этих подразделений. Рассматривает и утверждает должностные инструкции работников, занимающихся бухгалтерским учетом и отчетностью. Организует учет поступающих денежных средств и иных ценностей, бухгалтерский учет совершаемых операций, связанный с их движением, а также исполнением смет расходов финансовой деятельности банка. Обеспечивает учет финансовых, расчетных, кредитных операций и контроль за законным и своевременным их оформлением. Организует своевременное проведение расчетов по заработной плате сотрудников, правильное начисление и перечисление платежей заинтересованным органам и организациям в рамках действующего законодательства. Осуществляет контроль за соблюдением порядка ведения бухгалтерского учета и контроля. Принимает меры по предотвращению случаев причинения Сбербанку ущерба, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. В необходимых случаях принимает меры к погашению возникших убытков, обеспечивает своевременную передачу необходимых документов в правоохранительные органы. Ведет работу по обеспечению соблюдения штатной, финансовой и расчетно-кассовой дисциплины, смет административнохозяйственных и других расходов. Обеспечивает законность списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь, безнадежных к взысканию. Отвечает за сохранность бухгалтерских документов, оформление и сдачу их в установленном порядке в архив. Возглавляет работу по разработке новых и унификации действующих документов по бухгалтерскому учету, внедрению эффективных средств механизации учетно-вычислительных работ. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы. Оказывает методическую помощь структурным подразделениям банка по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Обеспечивает контроль за выполнением договорных обязательств. Выполняет представительские функции и обеспечивает взаимодействие с различными структурными подразделениями Сбербанка. Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности банка и его клиентах. Должен знать: законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности Сбербанка; бухгалтерский учет; приказы, ведомственные инструкции и нормативные документы, касающиеся деятельности возглавляемых структурных подразделений банка, занимающихся бухгалтерским учетом и отчетностью; основы экономики; перспективы развития финансово-банковской системы; специфику деятельности филиалов Сбербанка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Квалификационные требования. Высшее профессиональное образование по профилю работы, стаж финансово-банковской или аналогичной работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Управляющий отделением Сбербанка Должностные обязанности. Осуществляет общее руководство и обеспечивает устойчивую, эффективную работу отделения банка (далее - отделения) и его структурных подразделений в соответствии с Уставом Сбербанка, внутриведомственными нормативными документами и инструкциями в рамках действующего законодательства. В соответствии с проводимой Сбербанком экономической политикой определяет стратегию деятельности отделения и организует его работу на основе перспективных и текущих планов работ. Распределяет обязанности между своими заместителями, определяет степень ответственности за порученные им направления деятельности. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях отделения и должностные инструкции работников согласно штатному расписанию. Осуществляет систематический анализ деятельности структурных подразделений и на этой основе принимает решения, направленные на выполнение функциональных задач, возложенных на отделение. Обеспечивает организацию обслуживания населения и расширение сферы услуг, проведение необходимой массово-разъяснительной и рекламно-информационной работы. Разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на совершенствование банковского дела, безналичных расчетов, операций с ценными бумагами, валютой, а также обеспечение эффективной кредитной политики, сокращение налично-денежного оборота, получение максимальной прибыли. Обеспечивает правильное размещение, хранение и управление облигациями депозита Министерства финансов Российской Федерации. Организует внедрение в работу отделения прогрессивных технологий, программ и методик с учетом прогнозирования развития Сбербанка. Принимает меры к укреплению и развитию материально-технической базы отделения. Рассматривает и утверждает в установленном порядке проектно-сметную документацию на строительство и ремонт служебных зданий. Обеспечивает законное и целесообразное использование денежных средств и имущества отделения, распорядителем которых он является. Заключает хозяйственные и иные договоры с юридическими и физическими лицами в установленном порядке, в необходимых случаях предъявляет претензии и иски к этим лицам. Утверждает акты на списание с баланса отделения пришедших в негодность имущества и инвентаря, а также убытков, безнадежных к взысканию, в пределах установленных Сбербанком прав. Проводит работу, направленную на предотвращение случаев причинения отделению ущерба. В необходимых случаях принимает меры к его взысканию и привлечению к ответственности виновных лиц. Обеспечивает сохранность вверенных денежных средств, ценностей и документов. Несет персональную ответственность за обеспечение сохранности ценностей, находящихся в специальном хранилище (кладовой) отделения. Принимает меры к оснащению помещений отделения охранной и пожарной сигнализацией. Организует инкассацию денег и ценностей. Обеспечивает бухгалтерский и статистический учет и отчетность, предоставление достоверных сведений о деятельности отделения. Осуществляет управление персоналом отделения, обеспечивает необходимые условия труда для его сотрудников. Выполняет представительские функции вне отделения и обеспечивает взаимодействие с различными структурными подразделениями банка. Организует делопроизводство с использованием современных средств связи и передачи информации, обеспечивает сохранение коммерческой тайны банка. Обеспечивает рассмотрение писем, заявлений и жалоб граждан. Должен знать: законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности банка; приказы, ведомственные инструкции и нормативные документы, касающиеся работы отделения банка, в том числе бухгалтерского учета; основы экономики, научной организации труда; перспективы развития финансово-банковской системы и стратегические направления деятельности банка; правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Квалификационные требования. Высшее профессиональное образование по профилю работы, стаж финансово-банковской или аналогичной работы на руководящих должностях не менее 3 лет. Главный специалист Сбербанка Должностные обязанности. Выполняет работы преимущественно творческого характера по соответствующему направлению деятельности структурного подразделения. Осуществляет разработку проектов нормативных, методических и инструктивных документов, относящихся к работе структурного подразделения. Участвует в работе по прогнозированию развития Сбербанка и его филиалов. Изучает, обобщает, анализирует деятельность филиалов Сбербанка, оказывает им необходимую методическую помощь в работе по закрепленным за структурным подразделением направлениям деятельности и готовит предложения по улучшению этой работы. Принимает участие в проверках деятельности соответствующих структурных подразделений филиалов Сбербанка, анализирует причины выявленных недостатков и осуществляет контроль за их своевременным устранением. Анализирует деятельность структурного подразделения в пределах своей компетенции и готовит предложения по ее совершенствованию. Принимает меры по внедрению прогрессивных и эффективных методов в работу структурного подразделения, обобщению и распространению передового опыта. При необходимости консультирует клиентов Сбербанка (его учреждений) и работников соответствующих структурных подразделений по оформлению крупных контрактов и сделок. Должен знать: законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности Сбербанка: приказы, ведомственные инструкции и нормативные документы по вопросам, касающимся деятельности структурного подразделения; основы экономики; перспективы развития финансово-банковской системы и стратегические направления деятельности Сбербанка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Квалификационные требования. Высшее профессиональное образование по профилю работы со специализацией по конкретному направлению деятельности структурного подразделения, стаж финансово-банковской работы не менее 3 лет. Приложение 4. Примерные должностные инструкции работников банка Важным документом, указывающим сотрудникам банка, что им надо делать, является должностная инструкция. Это подробный перечень задач, с которыми должен справляться работник. Это те самые задачи, за выполнение которых банк платит сотрудникам заработную плату. Структура должностной инструкции*(192) Название должности: Для каждой должности должна существовать одна должностная инструкция, что отличает этот документ от договора о найме, идентичного для каждого работника. Цель работы: Это информация о том, какой вклад в Ваш банк (в деятельность Вашего подразделения) вносит данная работа. Повседневные обязанности: Это перечень всех видов работ, которые должен выполнять человек, занимающий данную должность. При возможности, необходимо указать, насколько часто каждое из заданий выполняется. Чем подробнее написаны повседневные обязанности, тем лучше. Разовые поручения: Это те обязанности, которые позволяют гибко передавать часть функций от одного работника к другому. Нормы функционирования: Они дают работникам точную информацию о том, каковы должны быть результаты их работы. Это стандарты и критерии, в соответствии с которыми можно оценить работу сотрудника. Должностная инструкция подготовлена:_____ Дата:_____ Должностная инструкция руководителя филиала банка Цель работы. 1. Организация эффективной работы, способствующей привлечению денежных средств и получению максимальной прибыли. 2. Обеспечение конкурентоспособности филиала. Повседневные обязанности. 1. Организация работы по: укомплектованию штата филиала; подбору и расстановке кадров; соблюдению утвержденного режима работы и трудовой дисциплины; маркетингу. 2. Обеспечение: своевременного и качественного обслуживания клиентов филиала, выполнения операционнокассовыми работниками филиала всех операций, предусмотренных действующими инструкциями; валютных операций; операций по пластиковым карточкам; продажи и покупки различных ценных бумаг; обслуживания предприятий малого бизнеса; сохранности наличных денег, ценностей и ценных бланков, печатей, ключей, штампов, реестров, журналов, оборудования и другого имущества филиала; выдачи кредитов населению; правильного ведения журналов, реестров и другой документации; справочно-информационных услуг клиентам филиала; замены отсутствующего работника и выполнения его обязанностей на период отсутствия; проведения технической учебы, изучения с работниками действующих инструкций, поступающих указаний, обучения их смежным специальностям (взаимозаменяемости); содействия в повышении профессионального мастерства; составления графика работы и табеля за фактически отработанное время; проведения информационно-разъяснительной работы в клиентском зале и организациях, предприятиях, учреждениях; своевременного и качественного исполнения справок отдела базы данных и контроля вкладных операций; ежедневной доставки отчетности филиала в банк и обратно; экономного расходования электроэнергии, учета и подтверждения показаний счетчика; охраны труда и соблюдения техники безопасности на рабочих местах; составления штатного расписания; соблюдения коммерческой тайны. 3. Осуществление контроля за: соблюдением внутреннего трудового распорядка, графика рабочего времени; выполнением работниками должностных инструкций и операционно-кассовых правил; совершением работниками всех видов операций, за качеством и быстротой обслуживания клиентов; соблюдением лимитов; делопроизводством и статистической отчетностью; своевременным подкреплением наличных денег ценностями, ценными бланками; соблюдением пропускного режима; наличием в исправном состоянии несгораемого хранилища; работой спецсвязи, охранно-пожарной сигнализации, техники; наличием имущества и материалов, необходимых для организации работы филиала; наличием рабочих материалов, должностных печатей, штампов; наличием книги отзывов и предложений в доступном для клиентов месте; заботой об интерьере помещения, ежедневной и качественной уборкой, а также рекламноинформационным обеспечением филиала; разрешением конфликтных ситуаций с клиентами; погашением убытков, причиненных операционно-кассовыми работниками; созданием благоприятного климата в филиале; созданием условий труда и отдыха; постоянным повышением культурных и профессиональных навыков общения. Разовые поручения. 1. Обеспечение филиала вычислительной техникой, бланками и материалами, необходимыми для работы. 2. Организация работы филиала для проведения внеочередных работ. 3. Делегирование поручений заместителю или другим работникам филиала. 4. Тщательная проверка всех документов в состоянии отчетности. 5. Принятие эффективных решений в вопросах поощрения и наказания работников. 6. Выполнение разовых поручений отделов и руководства банка. 7. Организация ремонтных работ филиала и контроль за их ходом. Нормы функционирования. 1. Выполнение должностных инструкций. 2. Получение прибыли в результате работы филиала. 3. Отсутствие нареканий со стороны клиентов. 4. Отсутствие замечаний от сотрудников филиала, отделов и руководства банка. 5. Качественная и эффективная работа филиала в отсутствие руководителя филиала. Должностная инструкция старшего кассира Цель работы. Получение прибыли филиала, обеспечение сохранности ценностей. Повседневные обязанности. 1. Строгое соблюдение операционно-кассовых правил. 1.1. Сохранность материальных ценностей, валюты, валютных ценностей и наличных денег. 1.2. Открытие, закрытие и опечатывание сейфа в течение дня в присутствии старшего контролера. 1.3. Пересчет наличных денег, ценностей, валюты и валютных ценностей утром и вечером. 1.4. Выдача аванса наличных денег, валюты и билетов. 1.5. Активное распространение имеющихся в филиале билетов лотереи. 1.6. Выдача билетов лотерей кассирам, выдача аванса наличных денег и валюты работнику по валюте; выдача ценностей старшему контролеру утром, прием наличных денег, ценностей и валюты в течение дня и вечером. 1.7. Четкое оформление документации. 1.8. Контроль за документами, оформленными контролерами. 1.9. Строгое соблюдение лимита наличных денег и валюты в течение дня и в конце операционного дня. 1.10. Сдача излишков в банк и оформление необходимых для этого документов. 1.11. Обеспечение необходимыми купюрами и монетами. 1.12. Обучение вновь принятых и других сотрудников. 1.13. Качественная отчетность операционного дня. 1.14. Заполнение необходимых журналов, форм и реестров. 1.15. Знание действующих инструкций. 2. Работа с клиентами: вежливое, качественное обслуживание. 3. Работа с ценными бумагами. 4. Безоговорочный прием наличных денег от клиента в любых купюрах и в любом расположении купюр. 5. Выдача наличных денег по просьбе клиента в тех купюрах, какие он требует. 6. Работа с валютой. 7. Снятие объекта с охраны утром и сдача под охрану вечером. 8. Тщательный пересчет наличных денег, принимаемых от клиента. 9. Размен денег по просьбе клиента. 10. Умение выслушать клиента, помочь ему в расчетах с наличными деньгами. 11. Сохранение коммерческой тайны. 12. Рациональное использование техники. 13. Повышение профессиональных навыков. 14. Изучение писем и инструкций. 15. Соблюдение правил внутреннего распорядка и графика рабочего времени. 16. Стремление к освоению смежных профессий. Разовые поручения. 1. Выполнение внеочередных работ. 2. Выполнение разовых поручений руководителя филиала, его заместителя и руководства отделов банка. 3. Массово-разъяснительная работа по привлечению средств во вклады. 4. Посещение филиала в ночное время в случае выдачи тревоги на пульте охраны с целью пересдачи. Нормы функционирования. 1. Выполнение должностных инструкций. 2. Отсутствие жалоб клиентов, замечаний от руководства филиала, отделов банка. 3. Наличие благодарностей клиентов. 4. Способность заменить других работников. Должностная инструкция операционно-кассового работника Цель работы. Своевременно и качественно обслуживать клиентов. Привлечение денежных средств в рублях и иностранной валюте для получения максимальной прибыли. Повседневные обязанности. 1. Полная взаимозаменяемость, умение работать на любом участке в филиале. 2. Своевременное и качественное обслуживание клиентов филиала, выполнение всех предусмотренных инструкциями кассовых операций, в том числе операций с иностранной валютой. 3. Соблюдение операционно-кассовых правил, правил работы с наличными деньгами, ценностями, ценными бланками. 4. Обеспечение сохранности наличных денег, иностранной валюты, ценностей, ценных бланков, печатей, штампов, личного пломбира и печати, ключей, журналов, счетной техники, компьютеров, имущества. 5. Разъяснения клиентам по вопросам банковской деятельности, входящим в его компетенцию. 6. Соблюдение режима ограниченного доступа к базам данных, сохранности банковской тайны и иной конфиденциальной информации. 7. В установленном порядке в соответствии с правилами проведение инкассации наличных денег, ценностей и ценных бланков. 8. Ежедневное осуществление сверки с учетными данными остатков денежной наличности, ценностей и ценных бланков на начало и конец рабочего дня путем полистного пересчета. 9. Осуществление расчетов с клиентами в условиях автоматизированной системы, различных оплат и выплат. 10. Осуществление контроля установленных лимитов наличных денег, ценностей, ценных бланков, иностранной валюты. 11. Изымание из сейфа и вкладывание в сейф наличных денег, ценностей, ценных бланков в присутствии старшего по филиалу. 12. Осуществление передачи ключей от несгораемого сейфа в соответствии с установленным порядком. 13. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности на рабочем месте. 14. Обеспечение надлежащего порядка на рабочем месте. 15. Повышение своего профессионального уровня. 16. Ознакомление и изучение всех поступающих инструкций, документов и прочей информации, необходимой для работы. 17. Правильное ведение журналов, рабочей картотеки, заключений операционного дня. Разовые поручения. 1. Обучение вновь прибывших сотрудников. 2. Оказание помощи другим сотрудникам. 3. Выполнение функций администратора в отсутствие руководителя. 4. Распространение рекламы среди клиентов. 5. Выполнение распоряжений руководства ЦБ РФ, банка, филиала, не связанных с его непосредственной деятельностью, но необходимых в интересах банка и клиентов. Нормы функционирования. 1. Отсутствие нареканий со стороны клиентов на качество обслуживания. 2. Отсутствие справок, актов на излишки или недостачу наличных денег, иностранной валюты, ценностей, ценных бланков. 3. Отсутствие замечаний от проверяющих органов. Должностная инструкция может изменяться и дополняться администрацией в соответствии с изменениями специфики выполняемых работ. Должностная инструкция консультанта банка 1. Обязанности консультанта. Консультант: осуществляет всестороннее консультирование клиентов по всем видам услуг банка в соответствии с инструкциями, письмами и приказами вышестоящих организаций; оказывает оперативную помощь клиентам при возникновении у них каких-либо затруднений, связанных с совершением банковских операций; помогает правильно организовать процесс обслуживания, с тем чтобы исключить образование очередей и нарекания клиентов; предотвращает и разрешает конфликтные ситуации; проводит активную рекламно-разъяснительную работу среди клиентов по популяризации услуг банка; проводит опрос и анкетирование клиентов с целью изучения общественного мнения и вносит свои предложения по улучшению деятельности банка, разработке новых видов банковских услуг и нормативных материалов, рекламно-информационной работы, а также повышению культуры и качества обслуживания; контролирует наличие необходимой рекламной продукции; постоянно повышает свой профессиональный уровень, владеет информацией о ситуации на финансовом рынке; выполняет отдельные поручения руководителя банка. 2. Права консультанта. Консультант банка: докладывает руководству о всех выявленных недостатках в работе учреждения банка; вносит предложения по совершенствованию работы в соответствии с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями; дает разъяснения по вопросам банковской деятельности, входящей в его компетенцию. 3. Ответственность консультанта. Консультант банка: несет ответственность за объективность и качество предоставляемой населению информации об услугах банка, а также за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей. 4. Квалификационные требования: среднее специальное или высшее образование; предварительные итоги тестирования по психологическому контролю на должность консультанта; наличие свидетельства об окончании курса "Консультант банка"; стаж практической работы не менее 1 года. Приложение 5. Профессиограммы работников банка Социально-психологическая профессиограмма кассира Общие требования, предъявляемые данной профессией к личностным, психологическим и психофизиологическим свойствам кассира (старшего кассира, кассира-контролера), составлены на основании результатов модерационного анализа профессионально важных качеств работников данной категории, полученных с помощью деловой игры "Профессиограмма" в пяти группах кассиров общей численностью около 100 человек. Для эффективного выполнения стоящих перед кассиром задач необходимо наличие (требования перечислены в порядке важности): 1) аттенционных свойств (свойств внимания) - внимание к обрабатываемым документам, умение сосредоточиваться. На устойчивость внимания кассира влияют такие характеристики личности, как аккуратность в организации рабочего места, пунктуальность, точность, скрупулезность, собранность в течение рабочего дня; 2) психофизиологических свойств. Для работы в обычных условиях кассиру требуются следующие психомоторные (динамические) свойства: терпеливость (устойчивость нервной системы к раздражителям), усидчивость, спокойствие, собранность в течение рабочего дня, выносливость. В стрессовых (экстремальных) ситуациях необходимы уравновешенность (эмоциональная стабильность), самообладание, хладнокровие, сдержанность эмоций, выдержка, гибкость (умение владеть ситуацией); 3) коммуникативных свойств, таких, как вежливость, доброжелательность, отзывчивость, приветливость. Важно умение общаться с клиентами, ладить с людьми, располагать к себе, четко формулировать высказывания, слушать; 4) таких общих качеств, как знание своего дела, честность, добросовестность, искренность, оптимизм. Несомненное значение имеют и следующие социальные характеристики: принципиальность, порядочность, интеллигентность, чуткость, общая культура поведения, привлекательный внешний вид; 5) мнемических свойств (свойств памяти). Особая роль отводится объему запоминаемых документов и зрительной памяти; 6) волевых свойств, т.е. отсутствие страха перед работой с большими деньгами и ценными бумагами. Здесь существенное значение имеют смелость (способность идти на риск) и решительность (способность принимать решение, выбрав его из нескольких вариантов, в том числе в экстремальных ситуациях); 7) сенсорно-перцептивных свойств (свойств чувствительности и восприятия). Одним из важнейших компонентов этого является культура наблюдения - интуитивная, целенаправленная деятельность восприятия, опосредованного знаниями и мышлением. Социально-психологическая профессиограмма контролера Общие требования, предъявляемые данной профессией к личностным, психологическим и психофизиологическим свойствам контролера (старшего контролера), составлены на основании результатов модерационного анализа профессионально важных качеств работников данной категории, полученных с помощью деловой игры "Профессиограмма" в семи группах контролеров общей численностью около 140 человек. Для эффективного выполнения стоящих перед контролером задач необходимо наличие (требования перечислены в порядке важности и сгруппированы в соответствии с практическими представлениями работников данной категории): 1) навыков клиенто-ориентированного обслуживания. В том числе важны следующие коммуникативные свойства: стремление к общению, легкость вступления в контакт, умение разговаривать с клиентом, формулировать высказывания, отвечать на вопросы, выслушивать, объяснять, показывать. Очень важными в осуществлении деятельности контролера являются: доброжелательность, вежливость, приветливость, тактичность, деликатность, обаяние, обходительность, чуткость и уважение к людям, а также внешний имидж. Требования к сенсорно-перцептивным свойствам (свойствам чувствительности и восприятия) контролеров перерастают в навыки эмпатии: умение поставить себя на место другого, распознавать настроение клиента, сочувствовать. Одним из важнейших компонентов успешного обслуживания клиентов является наличие навыков сотрудничества в коллективе, что включает: умение ладить с людьми, приходить на помощь коллегам, вливаться в любой коллектив, быть терпимым и справедливым к людям; 2) профессионального знания дела и должностных обязанностей контролера, ориентации в деятельности и задачах банка, широкого понимания происходящих в стране процессов. Важны также социальные характеристики, такие, как любовь и интерес к работе, высокая мотивация к деятельности, работоспособность, энергичность, оптимистичность, социальная уверенность (убежденность в общественной значимости и необходимости дела, правильности своих действий по его осуществлению), чувство собственного достоинства. Большое значение имеют и моральные качества контролера честность, порядочность, справедливость; 3) определенных психофизиологических свойств, включающих волевые и психомоторные (динамические) свойства. Требования к эмоционально-волевым свойствам связаны с преодолением препятствий различной степени трудности. Они ориентированы на стеничный (сильный) тип реагирования, выдержку, терпение, уравновешенность (эмоциональную стабильность). В стрессовых (экстремальных) ситуациях контролеру необходимо наличие навыков ориентации в ситуации, управления собой, а также наличие "психологического иммунитета" против неуравновешенного клиента, юмор и находчивость. В некоторых случаях очень важными психомоторными (динамическими) свойствами являются быстрота реакции и скорость в работе; 4) аттенционных свойств (свойств внимания) - устойчивость внимания. На успешность сохранения устойчивого профессионального внимания контролера влияют такие характеристики личности, как ответственность, аккуратность, точность, четкость, сосредоточенность. Функции контролера имеют неодинаковое значение, поэтому важно практическое умение распределять внимание между несколькими функциями в зависимости от ситуации; 5) определенных мыслительных свойств, что связано с возникновением непредвиденных и непрогнозируемых ситуаций при работе с клиентами. Несомненное значение здесь играет высокий интеллектуальный уровень, сообразительность (оперативность разрешения проблем) и память. Для контролера, постоянно работающего с людьми, необходима хорошая зрительная память. Профессиограмма начальника отдела подготовки кадров банка Данная Профессиограмма представляет собой кон центрированное обобщение знаний (социально-экономических, производственных и психологических) о профессии и организации труда. Она подготовлена с учетом действующих должностных инструкций, отличаясь от них описанием социально-ценностных, деловых и личностных характеристик деятельности профессионала. Общие положения 1. Начальник отдела подготовки кадров (ОПК) находится в линейном (административном) подчинении заместителя директора управления персонала. 2. Начальник ОПК назначается и освобождается от должности приказом директора управления персонала по представлению заместителя директора. 3. Начальник ОПК организует непрерывное обучение руководителей, специалистов и служащих банка. 4. В своей деятельности начальник ОПК руководствуется: действующим законодательством; постановлениями, приказами и инструкциями по вопросам финансово-экономического образования кадров. 5. Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по подготовке кадров не менее 5 лет, в том числе в данном банке - не менее 1 года. Общие требования, предъявляемые профессией к личностным, психологическим и психофизиологическим качествам начальника отдела подготовки кадров 1. Требования к личностным качествам. Для эффективного выполнения стоящих перед руководителем отдела подготовки кадров задач необходимо наличие таких общих характеристик, как хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, оптимистичность. Несомненное значение имеют следующие социальные характеристики; социальная ответственность (желание осуществить намеченное и добиться перемен к лучшему), социальная уверенность (убежденность в необходимости дела и правильности своих действий по его осуществлению), педагогическая способность (умение объяснить, научить), способность предотвращать и устранять конфликты (создавать хорошую атмосферу в коллективе). Важны следующие коммуникативные, свойства: стремление к общению, способность расположить к себе, умение четко формулировать высказывания. Руководителю отдела как специалисту, работающему с людьми, нежелательны следующие тенденции: использование в своей деятельности элементов бюрократического стиля управления, стремление к жесткой регулярности в управленческой деятельности. 2. Требования к психологическим свойствам. Большое значение имеют мыслительные свойства руководителя отдела подготовки кадров: аналитический склад мышления (способность, глубоко вникнув в суть, сформулировать главную проблему), сообразительность (оперативность разрешения проблем), умение критически мыслить (самоконтроль), опережающее мышление (мысленное предвидение дальнейших действий). Требования к мнемическим свойствам (свойствам памяти) очень важны для руководителя отдела. Особая роль отводится объему запоминаемого материала, точности, длительности и прочности запоминания, поскольку начальнику отдела подготовки кадров приходится иметь дело с профессионально- и социально-ценностной информацией. Необходимо также умение быстро воспроизводить материал (извлекать из памяти). Важнейшее из требований к аттенционным свойствам (свойствам внимания) - устойчивость внимания. Конечно, на успешность сохранения устойчивого профессионального внимания руководителя отдела подготовки кадров влияют такие характеристики личности, как ответственность и заинтересованность. Важно также умение распределять внимание между несколькими функциями в зависимости от ситуации. 3. Требования к психофизиологическим свойствам. Для работы в обычных условиях руководителю отдела подготовки кадров требуются следующие психомоторные (динамические) свойства: терпеливость (устойчивость нервной системы к раздражителям), точность, аккуратность. В стрессовых (экстремальных) ситуациях необходимы уравновешенность (эмоциональная стабильность) и гибкость (приспособляемость к изменяющимся условиям). Требования к волевым свойствам руководителя связаны с преодолением препятствий различной степени трудности. На успешность решения задач оказывают существенное влияние: настойчивость (последовательность в осуществлении задуманного), целеустремленность (способность подчинять себе обстоятельства), решительность (способность принять решение, выбрав его из нескольких вариантов). Профессионально-квалификационная модель начальника отдела подготовки кадров банка ┌──────┬────────────────┬──────────────────────┬────────────────────┬──────────────────────┬─────────────────┐ │ Ранг │Функция (область│ Профессиональные │Нормативно-информа- │ Общепсихологические │ Специальные │ │ функ-│ деятельности) │ задачи (действия) │ционные требования к│ показатели │ личностные и │ │ ции │ │ │ исполнению задач │ деятельности │ деловые │ │ │ │ │ │ │характеристики (в│ │ │ │ │ │ │ порядке │ │ │ │ │ │ │ значимости) │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 1. │Планирование │Определение │Знание основ│Разностороннее │Методическая │ │ │непрерывного │потребности банка в│планирования. Знание│представление │вооруженность. │ │ │финансово-эконо-│финансово-экономичес- │возможностей │(предвидение) │Уровень развития│ │ │мического │ком обучении кадров.│банковской системы│перспектив развития│мышления. │ │ │обучения кадров │Определение │обучения. │банка. │Управленческая │ │ │ │очередности решения│Знание перспектив│Сознание важности и│компетентность. │ │ │ │задач │развития банка. │необходимости решения│Отношения с│ │ │ │финансово-экономичес- │Знание │задач подготовки│партнерами. │ │ │ │кого обучения кадров. │обеспеченности банка│квалифицированных │Антиципация │ │ │ │Выбор типов│кадрами различной│кадров с учетом│(предвидение). │ │ │ │подготовка, │квалификации │современных │Инноваторские │ │ │ │переподготовка и│ │требований. │склонности │ │ │ │повышение квалификации│ │Владение различными│(склонности к│ │ │ │кадров), форм, мест и│ │формальными средствами│нововведениям) │ │ │ │сроков обучения,│ │для составления планов│ │ │ │ │согласование их с│ │подготовки и повышения│ │ │ │ │работниками, │ │квалификации кадров. │ │ │ │ │направленными на│ │Конкретное │ │ │ │ │обучение. │ │представление о│ │ │ │ │Формирование проекта│ │содержании, специфике│ │ │ │ │плана │ │и условиях всех типов│ │ │ │ │финансово-экономичес- │ │обучения работников│ │ │ │ │кого обучения кадров,│ │банка │ │ │ │ │согласование его с│ │ │ │ │ │ │другими │ │ │ │ │ │ │подразделениями │ │ │ │ │ │ │(финансовыми, │ │ │ │ │ │ │плановыми, │ │ │ │ │ │ │администрацией и др.)│ │ │ │ │ │ │и передача проекта│ │ │ │ │ │ │плана на утверждение │ │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 2. │Организация │Связь с вузами,│Знание возможностей│Дифференцированное │Организаторские │ │ │финансово-эконо-│колледжами и т.д. по│банковской системы│понимание ценности│умения. │ │ │мического │вопросам подготовки,│подготовки, │результатов обучения│Административный │ │ │обучения кадров │переподготовки и│переподготовки и│специалистов в системе│стиль. │ │ │ │повышения квалификации│повышения │подготовки кадров. │Интернальность. │ │ │ │кадров. │квалификации кадров.│Сознание │Отношения с│ │ │ │Организация │Знание процедуры│ответственности перед│руководителями. │ │ │ │направления │финансово-экономиче-│коллективом банка, его│Контактность. │ │ │ │руководящих работников│ского обучения │отдельными │Уровень │ │ │ │и специалистов на│кадров в банковской│подразделениями и│социальных │ │ │ │обучение. │и межбанковской│конкретными │притязаний. │ │ │ │Контроль правильности │системе обучения │людьми по поводу│ │ │ │ │оформления │ │итогов обучения. │ │ │ │ │документации │ │Ориентирование в│ │ │ │ │направляемых на│ │основных существенных│ │ │ │ │подготовку, │ │зависимостях между│ │ │ │ │переподготовку и│ │мотивами сотрудников,│ │ │ │ │повышение квалификации│ │направленных на│ │ │ │ │кадров. │ │подготовку, и│ │ │ │ │Сбор и анализ│ │результатами их│ │ │ │ │информации о│ │обучения. │ │ │ │ │направленных на│ │Понимание │ │ │ │ │подготовку, │ │межличностных │ │ │ │ │переподготовку и│ │отношений │ │ │ │ │повышение квалификации│ │ │ │ │ │ │кадров. │ │ │ │ │ │ │Контроль обучения│ │ │ │ │ │ │специалистов в системе│ │ │ │ │ │ │подготовки, │ │ │ │ │ │ │переподготовки и│ │ │ │ │ │ │повышения квалификации│ │ │ │ │ │ │кадров. │ │ │ │ │ │ │Контроль использования│ │ │ │ │ │ │специалистов с учетом│ │ │ │ │ │ │прохождения │ │ │ │ │ │ │подготовки, │ │ │ │ │ │ │переподготовки и│ │ │ │ │ │ │повышения квалификации│ │ │ │ │ │ │кадров │ │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 3. │Планирование │Согласование сметы на│Знание вопросов│Устойчивые │Управленческое │ │ │затрат на│подготовку, │финансирования │эмоциональные │мышление. │ │ │финансово-эконо-│переподготовку и│обучения, финансовой│отношения к ценностям,│Надежность. │ │ │мическое │повышение квалификации│документации по│производимым │Отношения с│ │ │обучение кадров │кадров с финансовыми и│подготовке, │работниками банка, и к│партнерами │ │ │ │плановыми │переподготовке и│людям, потребляющим│ │ │ │ │подразделениями. │повышению │их. │ │ │ │ │Контроль расхода│квалификации кадров.│Практическое владение│ │ │ │ │средств на обучение в│Знание очередности│финансовой │ │ │ │ │течение года │решения задач│документацией │ │ │ │ │ │подготовки, │ │ │ │ │ │ │переподготовки и│ │ │ │ │ │ │повышения │ │ │ │ │ │ │квалификации кадров │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 4. │Организация │Организация создания│Знание возможностей│Дифференцированное │Организационные │ │ │обучения │условий для обучения│обучения работников│понимание ценности│умения. │ │ │работников в│без отрыва от работы. │непосредственно на│результата обучения│Контактность. │ │ │банке │Разрешение конфликтных│рабочем месте. │работников на рабочем│Отношения с│ │ │ │ситуаций при обучении│Знание основ│месте. │посетителями. │ │ │ │без отрыва от работы. │психологии. │Сознание │Лидерский │ │ │ │Организация разработки│Знание потребности в│ответственности перед│потенциал. │ │ │ │учебно-методической │создании │коллективом банка, │Воля. │ │ │ │документации с учетом│учебно-методической │его отдельными│Надежность │ │ │ │современных требований│документации. │подразделениями и│ │ │ │ │к подготовке│Знание процедуры│конкретными людьми по│ │ │ │ │специалистов (выбор│заключения трудовых│поводу итогов│ │ │ │ │авторов, постановка│соглашений │обучения. │ │ │ │ │задачи и т.п.). │ │Ориентирование в│ │ │ │ │Контроль за│ │основных потребностях│ │ │ │ │разработкой │ │банка в│ │ │ │ │учебно-методической │ │высококвалифицирован- │ │ │ │ │документации. │ │ных кадрах и средствах│ │ │ │ │Подбор кадров│ │их достижения │ │ │ │ │преподавателей из│ │ │ │ │ │ │числа специалистов и│ │ │ │ │ │ │высококвалифицирован- │ │ │ │ │ │ │ных работников в│ │ │ │ │ │ │соответствии с учебной│ │ │ │ │ │ │программой. │ │ │ │ │ │ │Заключение трудовых│ │ │ │ │ │ │соглашений с│ │ │ │ │ │ │преподавателями. │ │ │ │ │ │ │Организация практики│ │ │ │ │ │ │студентов в банке. │ │ │ │ │ │ │Участие в создании и│ │ │ │ │ │ │расширении │ │ │ │ │ │ │учебно-производствен- │ │ │ │ │ │ │ной базы. │ │ │ │ │ │ │Понимание │ │ │ │ │ │ │взаимоотношений людей│ │ │ │ │ │ │в процессе│ │ │ │ │ │ │деятельности │ │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 5. │Организация │Распределение │Знание процедуры│Устойчивые │Умение принимать│ │ │работы отдела│обязанностей среди│организации │положительные │решения. │ │ │подготовки │сотрудников отдела. │финансово-экономиче-│отношения с│Воля. │ │ │кадров │Организация работы│ского обучения│подчиненными. │Гибкость. │ │ │ │сотрудников отдела. │кадров. │Сознание │Организаторские │ │ │ │Контроль за работой│Знание основ│ответственности за│способности. │ │ │ │сотрудников отдела. │психологии. │результаты работы│Отношение к│ │ │ │Анализ текущей│Знание │отдела. │подчиненным. │ │ │ │информации. │профессиональной │Ориентирование в│Отношение к себе.│ │ │ │Принятие оперативных│направленности │системе типовой│Лидерский │ │ │ │решений. │работников отдела │документации отдела. │потенциал. │ │ │ │Прием сотрудников│ │Понимание │ │ │ │ │отдела по личным│ │взаимоотношений │ │ │ │ │вопросам. │ │сотрудников отдела │ │ │ │ │Разрешение конфликтных│ │ │ │ │ │ │ситуаций │ │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 6. │Организация │Взаимосвязь с│Знание об│Представление │Деловитость. │ │ │контроля за│руководителями │использовании │(предвидение) │Организаторские │ │ │качеством │подразделений, в│специалистов, │практических │способности. │ │ │профессиональной│которых работают│прошедших обучение. │результатов обучения│Контактность. │ │ │подготовки │сотрудники, прошедшие│Знание критериев│специалистов. │Управленческая │ │ │специалистов, │обучение. │(качественных и│Состояние │компетентность │ │ │прошедших │Сравнительный анализ│количественных) для│озабоченности за ходом│ │ │ │обучение │результатов работы до│оценки работы│работы и должностного│ │ │ │ │и после обучения. │сотрудников, │роста специалистов,│ │ │ │ │Оценка успешности│прошедших обучение │прошедших обучение │ │ │ │ │учебного процесса и│ │ │ │ │ │ │разработка плана его│ │ │ │ │ │ │совершенствования │ │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 7. │Отчетность по│Сбор, анализ,│Знание процедуры│Ориентирование в│Уровень развития│ │ │организации │обобщение информации│составления отчетов.│системе общепринятых,│мышления. │ │ │обучения кадров │об итогах│Знание отчетной│типовых документальных│Административный │ │ │ │финансово-экономичес- │документации │средств ведения│стиль │ │ │ │кого обучения кадров. │ │отчетности │ │ │ │ │Подведение итогов за│ │ │ │ │ │ │отчетный период. │ │ │ │ │ │ │Составление отчетов │ │ │ │ ├──────┼────────────────┼──────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤ │ 8. │Организация │Организация совместной│Знание направлений│Сознание позитивной│Мощность │ │ │профориентации │работы со школами,│работы по│ценности работы по│побудителей. │ │ │молодежи │училищами, колледжами,│профориентации. │профориентации │Организаторские │ │ │ │службами │Знание потребности│молодежи для банка в│способности. │ │ │ │профориентации. │привлечения молодежи│целом. │Контактность │ │ │ │Организация работы по│на определенные виды│Создание своеобразной│ │ │ │ │направлениям │работ │информационно-методи- │ │ │ │ │профориентации. │ │ческой системы для│ │ │ │ │Организация │ │профориентации │ │ │ │ │производственной │ │молодежи │ │ │ │ │практики учащихся школ│ │ │ │ │ │ │в банке │ │ │ │ └──────┴────────────────┴──────────────────────┴────────────────────┴──────────────────────┴─────────────────┘ Динамика изменения общих и специальных психологических характеристик Совершенствование трудового процесса руководителя отдела подготовки кадров, которое происходит постоянно, вносит различные изменения в структуру его профессиональной деятельности. Изменяются информационно-технологические средства, режим труда, профессиональные задачи, взаимосвязи членов трудового коллектива, распределение заданий между работниками, условия и оплата труда и т.п. Объективные изменения конкретного трудового процесса в целом, отдельных его составляющих и профессиональной подготовленности специалиста, а также его личностные установки, потребности, интересы меняют содержание и соотношение наиболее общих и специальных психологических характеристик (мыслительных, мнемических, сенсорных, перцептивных, эмоциональноволевых и других компонентов). В то же время развитие этих свойств в процессе деятельности профессионала меняет операционный состав познавательных, оценочных, преобразующих, исследовательских, коммуникативных и других действий руководителя, а также его мотивы, цели и способы исполнения задач. В каждом конкретном случае такие взаимосвязи могут быть различны. Например, изменение профессиональных задач руководителя отдела подготовки кадров в сочетании с его низкой квалификацией может повысить эмоционально-волевую напряженность работника, что приводит либо к срыву, либо к увеличению оценочных и коммуникативно-исследовательских действий должностного лица и позволяет ему найти новые способы достижения результатов своей деятельности. Динамический смысл профессиограммы заключается не только в использовании ее для первоначального отбора кандидатов сообразно требованиям, предъявляемым к ним должностью. Не менее важно в диагностике оценивать обратное влияние - положительное, нейтральное, отрицательное - должностных требований к развитию недостающих или угасших свойств, ранее выявленных с помощью профессиограмм. Применение профессиограммы Профессиограмма может применяться: 1) для выявления характера и степени выраженности причин низкой эффективности деятельности работника, занимающего данную должность; при аттестации или оценке соответствия требований, предъявляемых профессией к человеку (диагностическая функция); 2) для совершенствования обучения работников, занимающих данную должность; для формирования профессиональных знаний, умений и навыков; для повышения профессиональной работоспособности посредством рационального распределения функциональной нагрузки; для совершенствования нормирования профессионального труда в целях повышения его экономической эффективности (прогностическая функция); 3) для подбора и разработки методов оценки профессионально значимых качеств и состояний работника, для изучения динамики их изменения и характера функционирования в конкретном режиме труда (методическая функция). Профессиограмма руководителя филиала банка В круг обязанностей руководителя филиала входит: организация рабочего времени сотрудников филиала; постановка конкретных задач перед подчиненными; контроль за дисциплиной и климатом в коллективе; ответственность за качество и результаты работы всего филиала; обеспечение каждого сотрудника рабочим местом и кругом обязанностей; связь с вышестоящими структурами по вопросам отчетности и обеспечения работников филиала всем необходимым для работы; контроль за материальным поощрением, премированием и оплатой; обеспечение сотрудников филиала всеми правами, предусмотренными Трудовым кодексом; быстро улаживать возникающие конфликты между сотрудниками филиала, клиентами и между клиентами и работниками филиала. Исходя из этих требований, для успешной работы по категории "руководитель филиала" имеют большое значение следующие психологические и психофизиологические особенности. 1. Общительность (интерес к работе с людьми). 2. Компетентность в межличностных отношениях (умение находить контакт и поддерживать отношения с разными по складу характера людьми). 3. Доминантность (способность к лидированию в коллективе, отстаиванию своей точки зрения). 4. Эмоциональная устойчивость (способность выдерживать без эмоциональных срывов и перенапряжения длительные эмоциогенные воздействия). 5. Сотрудничество (способность к отстаиванию своих интересов, соотнося их с интересами партнера, поиск взаимоприемлемого решения, устраивающего обе стороны). 6. Быстрота принятия решения (способность быстро и оперативно разрешать неожиданно возникающие проблемы и принимать адекватные решения). 7. Интеллект (способность устанавливать закономерности, понимать логическую связь). 8. Способность к обучению (быстрота усвоения новых знаний, навыков, операций). 9. Решительность (смелость и твердость в принятии решений). 10. Эмоциональная чувствительность (способность тонко чувствовать душевные переживания другого человека). 11. Доверчивость (уровень безусловного принятия другого). 12. Практичность (компетентность в конкретно-практических областях работы, жизни, понимание и прогнозирование развития событий). 13. Проницательность (опытность и искушенность в понимании скрытых мотивов окружающих). 14. Уверенность (опора на собственные силы, высокая оценка своих возможностей). 15. Радикализм (свободомыслие, либеральность, склонность к эксперименту и риску). 16. Самодостаточность (самостоятельность и независимость от мнения социального окружения). 17. Самоконтроль (способность к эффективной работе без внешнего контроля). 18. Напряженность (уровень внутреннего напряжения-расслабления). 19. Ориентация на взаимодействие (предпочтение отдается аспекту социальных отношений). 20. Ориентация на задачу (предпочтение отдается интересам дела). 21. Ориентация на себя (предпочтение собственным интересам и ценностям). 22. Кооперативность (готовность к сотрудничеству). На основании вышеописанной профессиограммы составлена батарея психодиагностических методик. Приложение 6. Диагностические методы и методики оценки сотрудников, поступающих на работу в банк Метод "структурированного интервью" 1. Расскажите немного о себе. 2. Чем занимается Ваш муж (жена)? 3. Чем занимаются Ваши родители? 4. Чем занимаются Ваши дети? 5. Чем занимаются Ваши дедушка и бабушка? 6. Занимаетесь ли Вы спортом? Каким? Какой у Вас разряд? 7. Какие предметы в вузе или техникуме Вам легче всего давались? 8. Какие предметы для Вас были более интересны, хотя и возникали определенные трудности в их усвоении? 9. Что Вы знаете о нашем Банке? 10. Почему Вы хотите работать у нас в Банке? 11. Что Вы можете для Банка сделать такого, что не может сделать кто-либо другой? 12. Что Вам кажется наиболее привлекательным в этой вакансии? 13. Почему наш Банк должен принять Вас на работу? 14. Пожалуйста, дайте определение своей должности, на которую Вы претендуете (т.е. как Вы понимаете свои будущие обязанности). 15. Как Вы считаете, сколько Вам потребуется времени, чтобы внести конкретный вклад в работу Банка? 16. Сколько времени Вы планируете остаться в нашем Банке? 17. Как Вы считаете, есть ли у Вас потенциал занять место в высшем руководстве? (для руководителей) 18. Чего Вы ищете, когда принимаете людей на работу? (для руководителей) 19. Приходилось ли Вам когда-либо увольнять людей? Каковы были причины и как Вы справились с ситуацией? (для руководителей) 20. Что Вам кажется самым трудным в том, чтобы быть руководящим работником? 21. Почему Вы покидаете (покинули) Вашу последнюю работу, должность? 22. В Вашей настоящей (последней) должности какие вещи Вам нравятся больше всего? меньше всего? 23. Думали ли Вы об уходе со своего места ранее? Если да, что, как Вы думаете, Вас там удерживало? 24. Что Вы думаете о своем (бывшем) начальнике? 25. Если бы я говорил с Вашим (бывшим) начальником, что бы он подчеркнул как Ваши самые сильнее и слабые стороны? 26. Можете ли Вы работать напряженно и справляться со сроками исполнения? 27. Нравится ли Вам работать с людьми? 28. Есть ли у Вас какие-либо возражения против психологических тестов? 29. Будете ли Вы стремиться занять место Вашего начальника? 30. Как бы Вы описали свой собственный характер? 31. Считаете ли Вы себя лидером? 32. Каковы Ваши долгосрочные цели? 33. Что Вы считаете своими сильными сторонами? 34. Каковы Ваши слабые стороны? 35. Если бы у Вас была возможность заново начать свою карьеру, что бы Вы сделали иначе? Оценка кандидата на должность Для оценки кандидата на должность используется метод "структурированного интервью", когда во время или после беседы с потенциальным кандидатом на место, заполняется следующая таблица*(193): ┌────────────────┬────────────┬─────────────┬───────────────────────────┐ │ Целевая группа │ Показатели│ Сотрудники, │Руководители среднего звена│ │ │ │работающие с │ управления (начальники │ │ │ │ клиентами │ отделов, секторов) │ ├────────────────┴────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Имидж, деловой вид │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Доброжелательность, умение│ │ │ │расположить к себе │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Интерес к работе │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Интеллект, образованность │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Культура речи │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Владение информацией│ │ │ │(профессионализм) │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Умение слушать │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Умение убеждать │ │ │ ├─────────────────────────────┼─────────────┼───────────────────────────┤ │Коммуникабельность │ │ │ └─────────────────────────────┴─────────────┴───────────────────────────┘ Методика К.Н. Томаса*(194) Назначение методики Выяснить преобладающий способ реагирования на конфликтные ситуации и получить собственную модель поведения в условиях противоречия между необходимостью достичь своего результата и учесть интересы окружающих. Инструкция По каждой из 30 предложенных ниже пар высказываний выберите то утверждение (А или Б), с которым Вы более согласны, и зачеркните его в бланк-карте. Если Вы затрудняетесь с выбором, тогда попробуйте определить то утверждение из пары, с которым Вы менее согласны, и зачеркните в бланккарте символ А или Б, соответствующий другому утверждению из этой пары. 1. А) Я иногда предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. 2. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных. 3. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 4. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5. А) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку другого. Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6. А) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Б) Я стараюсь добиться своего. 7. А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно. Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. 8. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. 9. А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. 10. А) Я твердо стремлюсь достичь своего. Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11. А) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 12. А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне. 13. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14. А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. 15. А) Я пытаюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. Б) Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16. А) Я стараюсь не задеть чувств другого. Б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17. А) Я обычно настойчиво стараюсь добиться своего. Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18. А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19. А) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б) Я стремлюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно. 20. А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. 21. А) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого. Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. 22. А) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посредине между своей позицией и точкой зрения другого человека. Б) Я отстаиваю свои желания. 23. А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас. Б) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24. А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стремлюсь пойти навстречу его желаниям. Б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс. 25. А) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте. Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам других. 26. А) Я обычно предлагаю среднюю позицию. Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас. 27. А) Зачастую стремлюсь избежать споров. Б) Если это будет другому приятно, я дам ему возможность настоять на своем. 28. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого. 29. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий. 30. А) Я стараюсь не задеть чувств другого. Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха. Итак, ученые пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между необходимостью учитывать свои собственные интересы (или интересы "дела") и интересы другого человека. Между этими двумя "силовыми линиями есть определенное противоречие. Особенно оно обостряется в условиях конфликта. Исследователи выделили по три градации на каждой "силовой линии", что позволило определить пять характерных стратегий поведения в условиях противоречия интересов (рис. 1). Итак, согласно модели поведения в условиях конфликта существуют два независимых параметра: а) напористость, настойчивость, характеризующая поведение, направленное на реализацию собственных интересов, и б) корпоративность, характеризующая поведение, направленное на учет интересов другого. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять способов реагирования на конфликтные ситуации, пять стратегий поведения в условиях противоречия интересов. 1. Противоборство, соперничество (высокая напористость при низкой кооперативности). Действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы, применения власти, принуждения, подавления интересов другого. Признается только победа или поражение. Противоборство предполагает тенденцию занять жестко фиксированную позицию. 2. Сотрудничество (высокая напористость при высокой кооперативности). Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего все интересы, в ходе открытого обмена мнениями о проблеме. Эта стратегия предполагает совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения. 3. Компромисс (оба параметра занимают промежуточное значение). Тенденция урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны. Действия направлены на выработку в ходе переговоров "средних" решений, устраивающих обе стороны. 4. Избегание, уход (слабая напористость в сочетании с низкой кооперативностью). Тенденция не замечать разногласий, воздерживаться от вступления в споры, не брать на себя ответственность за решение вопросов. Действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, по возможности не высказывая своей определенной позиции. 5. Уступчивость, приспособление (слабая напористость при высокой корпоративности). Тенденция удовлетворения интересов другого при сглаживании противоречий, отказ от собственных интересов, стремление сохранить прежде всего хорошие отношения. При этой стратегии подчеркиваются общие интересы одновременно с замалчиванием различий, демонстрируется согласие с предъявленными требованиями и претензиями. Теперь проведем самооценку. Для этого еще раз прочтите каждую интерпретацию стратегии поведения и оцените по ней свой способ реагирования в условиях противоречия интересов от 0 до 12 баллов. "О" означает, что вам никогда не была присуща данная стратегия поведения, "12" - вы всегда так поступаете, "6" баллов - показатель средней степени применения вами данной стратегии и т.д. Результаты самооценки заносите на бланк-карту в графу "Самооценка" в том же порядке, как дана интерпретация стратегий поведения. Далее заполните бланк-карту методики Томаса в соответствии с инструкцией перед методикой. Обработка результатов 1. Подсчет результатов по методике К. Томаса проводится путем суммирования зачеркнутых букв (А и Б) в каждой из пяти вертикальных колонок бланка-карты. Результаты записываются в графу "Объективная оценка" в том же порядке, как расположены вертикальные колонки. 2. Для удобства сравнения результаты самооценки и объективной оценки изображаются графически на бланк-карте. Полученные баллы отмечаются по вертикальной оси, а по горизонтальной номера пяти рассмотренных стратегий. Интерпретация графиков 1. Расхождение между вашей самооценкой стратегий поведения и объективной оценкой (более чем на 3-4 балла) свидетельствует о том, что вы плохо представляете свое реальное поведение в условиях противоречия интересов. Например, если по 1-й стратегии (соперничество) вы поставили себе 3 балла, а по объективной оценке у вас получилось 8, то это означает, что вы почти не обращаете внимания на жесткость своей позиции по отношению к партнеру, чаще всего вы стараетесь настоять на своем. Аналогичным образом необходимо провести сравнительный анализ по всем стратегиям поведения, пользуясь их инструментариями, изложенными выше. 2. Существуют несколько "типичных" стратегий поведения. Графически они выглядят следующим образом (рис. 2). Естественно, что полученная индивидуальная формула стратегий поведения дает только вашу неповторимую модель поведения в условиях противоречия интересов. Метод исследования уровня субъективного контроля (УСК)*(195), или шкала локус-контроля Дж. Роттера Назначение методики Мы уже говорили о том, как важна в современной обстановке требовательности и нестабильности способность опираться на самого себя, управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, контролировать усилия. Способны ли Вы сами разрешить свои проблемы? Или Вам нужна помощь других людей, изменение обстоятельств, воля случая? Ответить на эти вопросы поможет методика УСК. Инструкция 1. Читая опросник УСК, против каждого номера бланка ставьте знак плюс (+), если Вы согласны с высказыванием, и знак минус (-), если Вы не согласны с ним. 2. Отработайте результаты с помощью ключа в соответствии с инструкцией. Опросник УСК 1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека. 2. Большинство разводов происходит от того, что люди не захотели приспособиться друг к другу. 3. Болезнь - дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь. 4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим. 5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения. 6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей. 7. Внешние обстоятельства - родители и благосостояние - влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов. 8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной. 9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных. 10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителя), чем от моих собственных усилий. 11. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что могу осуществить их. 12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом целенаправленных усилий. 13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем врачи и лекарства. 14. Если люди не подходят друг к другу, то, как бы они ни старались, наладить семейную жизнь они все равно не смогут. 15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими. 16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители. 17. Думаю, что случай или судьба не играет важной роли в моей жизни. 18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства. 19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности. 20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной. 21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств. 22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать. 23. Думаю, что мой образ жизни не является причиной моих болезней. 24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиваться успеха в своем деле. 25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают. 26. Я часто чувствую, что ничего не мог изменить в сложившихся отношениях в семье. 27. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого. 28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей по их воспитанию часто оказываются бесполезными. 29. То, что со мной случается, - это дело моих собственных рук. 30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе. 31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего, не проявлял достаточно усилий. 32. Чаще всего я могу добиться от членов моей семьи того, что я хочу. 33. В неприятностях и неудачах, которые бывали в моей жизни, чаще были виноваты другие люди, чем я сам. 34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать. 35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой. 36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения. 37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было, зависит счастье моей семьи. 38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим. 39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на удачу. 40. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания. 41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно разрешить даже при сильном желании. 42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только самих себя. 43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей. 44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависело от везения или невезения. Обработка результатов теста 1. Обработку заполненной таблицы следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя ответы в столбцах "+" со своим знаком и ответы на пункты "-" с обратным знаком. Иначе говоря, если в таблице ответов в графе "-" вы поставили знак "-" (т. е. вы несогласны с соответствующим высказыванием), тогда этот "-" засчитывается вами как 1 балл и суммируется с другими баллами. Если же вы в графе "-" поставили знак "+" (т. е. вы согласны с высказыванием, на которое отвечаете), то этот "+" не засчитывается и не суммируется в графе. Аналогично для графы "+". 2. Показатель общей интернальности или уровень субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями подсчитывается в соответствии с ключом к шкале "И_о" как общая сумма плюсов, поставленных вами в графе "+", и сумма минусов в графе "-". Перевод в проценты осуществляется делением этой общей суммы на 44 (число высказываний по шкале "И_о") и умножением на 100. Например, у Вас получилась общая сумма баллов (плюсов и минусов в соответствующих графах), равная 33. Тогда 33 3 И_о = ------ = ------ х 100 = 75%, 44 4 т.е. Ваш общий уровень субъективного контроля составляет 75%. 3. Показатель интернальности в области достижений "И_д" подсчитывается аналогичным образом в соответствии с ключом к шкале "И_д", но при переводе в проценты деление осуществляется на 12 (по числу высказываний, относящихся к этой шкале). Понятно, что при суммировании плюсов и минусов берутся во внимание только те высказывания, номера которых значатся в ключе к "И_д". 4. Так же подсчитываются показатели интернальности по оставшимся шкалам ("И_и", "И_с", "И_п", "И_м", "И_з"). Различия в обработке определяются ключами и числом" высказываний по каждой шкале. Интерпретация методики УКС Теоретические предпосылки 1. Люди различаются между собой потому, что они локализуют контроль над значимыми для себя объектами. Возможны два полярных типа такой локализации, или локуса-контроля: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил - случая, других людей и т.д. Во втором случае человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Любому человеку свойственна определенная позиция на континууме, простирающемся от экстернального к интернальному типу, или локусу-контролю. "Методика УСК. Регистрационный бланк" 2. Локус-контроль, характерный для каждого человека, универсален по отношению к любым типам событий и ситуаций, с которыми ему приходится сталкиваться, один и тот же тип контроля характеризует поведение данной личности и в случае неудач, и в сфере достижений, причем это в разной степени касается различных областей социальной жизни. Поэтому для измерения вашего локуса контроля достаточно получение одной цифры - одномерной, линейной характеристики, отражающей вашу позицию на континууме экстернальности-интернальности. В нашем примере Ио = 75%: │ │ │ │ └──────────────────────┴────────────┴───────────┘ 0% 50% 75% 100% экстернальность интернальность Значения шкал 1. Шкала общей интернальности "И_о" Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять, и, следовательно, чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Низкий показатель по шкале "И_о" соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие люди не видят связи между своими действиями и значимыми для них событиями жизни, не считают себя способными контролировать их развитие и полагают, что большинство их является результатом случая или действия других людей. 2. Шкала интернальности в области достижений "И_д" Высокие показатели по этой шкале соответствуют высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями. Такие люди считают, что они добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успехом преследовать свои цели и в будущем. Низкие показатели по шкале И_д свидетельствуют о том, что человек приписывает свои успехи, достижения и радости внешним обстоятельствам - везению, счастливой судьбе или помощи других людей. 3. Шкала интернальности в области неудач "И_м" Высокие показатели по этой шкале говорят о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неудачах, неприятностях и страданиях. Низкие показатели "Ин" свидетельствуют о том, что человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатом невезения. 4. Шкала интернальности в семейных отношениях "И_с" Высокие показатели "И_с" означают, что человек считает себя ответственным за события его семейной жизни. Низкий "И_с" указывает на то, что субъект считает не себя, а своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его семье. 5. Шкала интернальности в области производственных отношений "И_п" Высокий "И_п" свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным фактором в организации собственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в своем продвижении и т.д. Низкий "И_п" указывает на то, что вы склонны приписывать более важное значение внешним обстоятельствам - руководству, коллегам по работе, везению-невезению. 6. Шкала интернальности в области межличностных отношений "И_м" Высокий показатель "И_м" свидетельствует о том, что человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уважение и симпатию и т.д. Низкий "И_м", напротив, указывает на то, что он не считает себя способным активно формировать свой круг общения и склонен считать свои отношения результатом действия своих партнеров. 7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезни "И_з" Высокие показатели "И_з" свидетельствуют о том, что человек считает себя во многом ответственным за свое здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий. Человек с низким "И_з" считает здоровье и болезнь результатом случая и надеется на, что выздоровление придет в результате действий других людей, прежде всего врачей. В заключении интерпретации результатов по методике УКС хотелось бы сказать следующее. Исследование самооценок людей с разными типами субъективного контроля показало, что люди с низким общим уровнем субъективного контроля характеризуют себя как эгоистичных, зависимых, нерешительных, несправедливых, суетливых, враждебных, неуверенных, неискренних, раздражительных. Люди с высоким уровнем субъективного контроля считают себя, наоборот, добрыми, независимыми, решительными, справедливыми, способными, дружелюбными, честными, самостоятельными, невозмутимыми. Из этих данных и матрицы интеркорреляций факторов личностного дифференциала и шкал опросника УКС ясно, что "И_о" сильнее всего связано с фактором силы и во вторую очередь - оценки. С фактором активности, соответствующим по своему личностному значению экстраверсии (общительности), уровень субъективного контроля не связан. Таким образом, уровень субъективного контроля в первую очередь связан с ощущением человеком своей силы, достоинства, ответственности за происходящее, с его самоуважением, с социальной зрелостью и самостоятельностью личности. Конечно, нужно видеть "границу суверенности", различая то, что действительно зависит от вас, и то, что лишь выглядит зависящим. Познание границ суверенности вашего поведения - начало управления им. Методика "физиогномических стандартов" распознавания общих личностных свойств по внешним особенностям работников I тип - доминирующий. Умеет подчинять людей или вовлекать их без особого труда в какиелибо дела. Любую работу стремится делать как можно лучше. Предпочитает решать практические задачи. Настроен на поиск трудностей, преодоление которых увеличивает его самоуважение. Это добрый, благоразумный, оптимистичный человек, легко сходится с людьми. Склонен представительствовать, отражать общие проблемы группы. Данный человек честолюбив, обидчив, но отходчив, прощает обиды. Открыт новому. Умеет говорить практически без обращения к тексту, мыслит в процессе говорения. Это, однако, не исключает того, что он пытается заранее тщательно все продумывать. Любит удобства, комфорт. Деньги не являются самоцелью, они, скорее, средство для "накопления" практических успехов. Это любитель массовых собраний, спортивных состязаний. Человек такого типа стрессоустойчив. Способен к психологическим перестройкам. II тип - логический. Предпочитает такие формы деятельности, которые требуют строго логического подхода, систематизации материала на хорошо определенных основаниях. Склонен к длительным размышлениям, ничего не предпринимает без тщательного обдумывания и просчета последствий. Терпелив в работе. Благоразумен. Способен к длительной (монотонной) работе, упорен. Склонен взвешивать каждое свое слово. Охотно ведет критическую работу, умело подмечает ошибки других. Способен подчиняться строгим правилам и дисциплине. Его терпение в доведении дела до конца - ценнейшее свойство в наше время. Стрессоустойчивость человека данного типа достигается путем отвергания внешних воздействий, которые могут привести к нарушению его обычной жизнедеятельности. III тип - эстетический. Постоянно тянется к прекрасному и с этой стороны человек непрактичный. В чем-то считает себя близким к совершенству. Для него характерны артистические склонности, любовь к литературе. По сути, это человек нервный, но держит себя так, что люди принимают его за спокойного, порой даже флегматичного. Его глубинная психическая особенность - показывать себя в эстетическом ключе. Он способен быстро обнаруживать внешнее несовершенство людей и окружающей их обстановки. Высокая интуиция. Часто бывает насмешлив (без желания унизить). Вообще его уважают. Человек данного типа имеет много потенциальных областей приложения усилий: искусство, дизайн, изучение людей и т.д. Вследствие своей чувствительности к неблагоприятным внешним воздействиям он старается ее снизить (замаскировать). IV тип - бойцовский, импульсивный. Способен к борьбе, склонен к соперничеству в профессиональной среде. У него наблюдается повышенная реакция на неожиданные изменения обстановки. Данный человек быстро схватывает суть ситуации, фиксируя не только ее общий характер, но и детали происходящего. Он открыт, не способен к интригам, плохо скрывает свои намерения. Готов рисковать и живет больше по законам эмоциональным, чем рациональным: радуется вовсю, если радостно, печалится искренне, если на то есть причины. Плохо переносит субординацию (необходимость подчиняться). Любит проявление внимания к себе. Там, где необходимы быстрые реакции, человек типа "борца" незаменим. V тип - инертный. Любопытен. Общителен. Доступен. У него активная память. Живой интеллект, но к решению серьезных проблем не склонен (даже чтение серьезных книг наводит скуку). Избегает ссор, споров, беспокойств. Обещает больше, чем может выполнить. В дружбе откровенный и верный; ему свойственна высокая чувствительность. Плохо учится на неудачах и разочарованиях, которые постигают его время от времени. Не любит заниматься ручным трудом. Наиболее приемлемые виды деятельности - формально представительские. Он может быть полезен в улаживании острых конфликтов, так как чувствует правильную форму поведения. Адаптивные способности представляют данному человеку большие возможности к перестройке в новых условиях и обстоятельствах. VI тип - регулярный. Умеет терпеливо производить однообразную работу. Значительно больше делает, чем говорит. Стремится точно исполнить свои обещания. Его установки в работе - получать добротные, хорошие результаты. Стимулом его упорного и отнюдь не легкого труда является выгода. Человек такого типа - приверженец простых ясных отношений между людьми. Его трудно, а подчас невозможно сбить с занятой им позиции или убедить отказаться от какой-либо начатой деятельности. Наиболее успешные области деятельности человека регулярного типа - те, где требуется терпение, где нужна стойкость и последовательность в действиях. Такой человек стрессоустойчив, за исключением ситуаций, где от него требуется творческое отношение к деятельности, неопределенны пути и средства достижения результатов. VII тип - зависимый. Поддается внешнему влиянию, примиряется "с судьбой". У него существует некоторый дефицит веры в собственные силы. Он наделен способностью к воображению, но не очень стремится реализовать свои мечты. Однако данный человек может быть искренне уверен, что отстаивает свои вымыслы как чистую правду, а затем забывает и отстаивает обратное. Он неустойчив в своих намерениях и планах. Такой человек хочет, как правило, не того, что у него есть. Характеризуется плодовитым и даже блестящим интеллектом; склонен доверять своим предчувствиям. Склонен к романтическому стилю восприятия людей и событий. Любит путешествия, прогулки, поездки. Человек такого типа может добиться хороших успехов в художественном творчестве, всюду, где требуется воображение. В других областях его успех будет тем выше, чем более точные инструкции ему даются и чем естественнее будет осуществляться поощрение и одобрение его успехов. Данный человек плохо переносит стрессовые ситуации, особенно когда не может отдыхать. Деятельность по правилам "другого типа" для него очень тяжелая ноша. VIII тип - мобильный. Обладает высокой скоростью реакций. Он стремителен, находчив. Способен создавать и осуществлять такие замыслы, которые для других кажутся нереальными. Человек такого типа проницателен, скептичен, ничего не принимает на веру. Может угадывать суть вещей. Склонен к исследовательской деятельности, к синтезу, к ассимиляции знаний. Он противник привычных догм, вечных и незыблемых научных истин. Отличается независимостью, прогрессивностью, деловитостью. Это хороший оратор, способный держать внимание слушателей. С накоплением побед у личности этого типа возможно развитие эгоизма, амбициозности, некоторой авантюрности. Такой человек способен заниматься деятельностью, требующей лидерских качеств, исследовательской работой, спортом. Он стрессоустойчив даже в очень трудной обстановке. "Интерпретация "физиогномических стандартов I-VI" "Интерпретация "физиогномических стандартов I-VIII" Приложение 7. Методики диагностики банковской организации 1. Диагностика организации: шесть областей для поиска проблем на теоретической основе или без нее. Марвин Р. Вайсборд (приводится в сокращенном варианте) Автор - американский консультант по организационному развитию - предлагает практическую модель для диагностики организаций. Модель относительно проста и может применяться в разных обстоятельствах. "Шестиэлементная модель организации" Изображенную на рисунке схему можно воспринимать как экран радара. Точно так же, как авиадиспетеры используют радар для определения курса самолета (в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды), те, кто работают над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимоотношениями между элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Круг на рисунке обозначает границы организации. Окружение - силы, которые трудно контролировать изнутри, на которые лишь следует реагировать - заказчики, правительство, профсоюзы, семьи, друзья и т.д. Цели Начинать диагностику организации следует с целей. Здесь важны два фактора: ясность и согласие относительно целей организации. В любом случае цели можно рассматривать как своего рода выбор между тем, "что нам пришлось делать" (для выживания), и "тем, что мы хотели бы делать" (для роста, самовыражения и т.д.). Результат этого выбора - приоритеты, которые в эффективных организациях преобразуются в программы, проекты и продукты, ориентированные на конкретных потребителей. Структура Существуют три варианта построения организационных структур: 1) по функциям (специалисты одного профиля работают вместе); 2) по продуктам, программам или проектам (команды, состоящие из специалистов разного профиля, работают на конечный результат); 3) соединение первого и второго подходов ("матричная структура"). Каждая из структур может иметь свои недостатки. В функциональной структуре, например, общую картину могут удерживать лишь несколько высших должностных лиц, возможны конфликты между подразделениями, трудно быстро менять направления работы. В линейной структуре 2, напротив, активных контактов между подразделениями нет, люди в каждом подразделении ориентированы на свою цель, смены направлений деятельности можно делать очень быстро. С другой стороны, в такой структуре углубления компетентности в узкопрофессиональных вопросах не требуется; привлечь специалистов для работы на постоянной основе трудно, так как руководители направлений являются генералистами (широкими специлистами); возможны конфликты между подразделениями при распределении ресурсов (компьютеров и т.п.) Проблемой может стать также разделение труда внутри команд. Матричная структура 3 выглядит теоретически наиболее красиво, но требует двух бюджетов, двух систем поощрений, заключения контрактов с двумя боссами и т.д. Два измерения делают отношения в организации крайне сложными. Взаимоотношения Наиболее важны три типа взаимоотношений: 1) между сослуживцами или начальниками и подчиненными; 2) между подразделениями, выполняющими разные задачи; 3) между людьми и технологиями, которые они используют. Возможны два типа трудностей: - люди нуждаются в том, чтобы работать вместе, но не могут этого делать хорошо; - люди не нуждаются в совместной работе, но пытаются силой ввести сотрудничество, исходя из "высших соображений". Поощрения Три важных вопроса, на которые следует ответить, анализируя систему поощрений: 1. Определены ли задачи, решение которых нужно стимулировать? 2. Что конкретно поощряется физически и психологически (формально)? 3. Что, по ощущению людей, поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний)? Лидерство Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом: - определение целей, - формирование программ на основе целей, - сохранение целостности организации, - управление внутренними конфликтами. Полезные механизмы Это процедуры, технологии, совещания, системы, комитеты, доски объявлений, отчеты, информация и т.д. Качество работы этих механизмов достаточно легко проследить, следуя за основным технологическим процессом и определяя узкие места. В эффективной организации идет постоянная проверка полезных механизмов на соответствие текущим требованиям. При необходимости эти механизмы видоизменяются, совершенствуются или отменяются вовсе. 2. Методика социальной диагностики*(196) Методика социальной диагностики банковского учреждения предполагает измерение социального здоровья банковского коллектива. Универсальность методики позволяет корректно и в оптимальные сроки адаптировать ее к различным коллективам с учетом их численности, структуры, функциональной и региональной специфики. Методика позволяет выявить и определить иерархическую зависимость оптимальных путей достижения целей эффективного управления, улучшения социально-психологического самочувствия работников. В результате проведенного обследования банковское учреждение и его руководство получают не только объективную информацию для дальнейшей оптимизации планирования социальноэкономического развития и совершенствования принимаемых управленческих решений, но также пакет инструментария для самостоятельного проведения повторных обследований с целью коррекции выявленных отклонений. Цели, задачи методики Предлагаемая методика направлена на проведение оперативных исследований с целью диагностики социальной ситуации в банковских коллективах (отделах, филиалах, а также среди управленческого персонала). Методика позволяет отследить относительное распределение наиболее типичных и часто встречающихся "болевых точек" функционирования организации и выявить их иерархию. Особенностью данной методики и ее отличительной чертой по сравнению с традиционными видами анкетирования является матричная структура построения включаемых в нее опросных листов, которая позволяет: 1) обеспечить объективность (непредвзятость) проводимых исследований вне зависимости от настроения респондентов ввиду отсутствия сосредоточенности на однотипных блоках вопросов; 2) обеспечить оперативность результатов обработки сколь угодно больших коллективов без применения сложных вычислений и специальной техники (обработка материалов может вестись практически вручную); 3) получаемая в ходе обсчета информация допускает проведение однозначной смысловой интерпретации полученных результатов, а также позволяет сразу сделать выводы относительно фактического состояния коллектива и, следовательно, выработать необходимые рекомендации. Данная методика позволяет осуществлять постоянный лонгитюдный контроль эффективности мер, принимаемых для устранения недостатков, выявленных на стадиях предыдущих обследований, и способов их коррекции. Причем следует отметить, что для этого не требуется специальной переработки самой методики и ее инструментария. Принцип организации инструментария достаточно универсален и позволяет оперативно включать или производить замену контролируемых или иных блоков без изменения общей программы исследования (опроса) и методики обработки и интерпретации данных. Инструментарий методики Комплект инструментария методики включает. 1. Опросный лист (анкету). 2. Матрицу счета. Опросный лист состоит из N умноженного на К вопросов, где N - количество контрольных диагностирующих блоков, а К - набор конкретных вопросов (суждений, утверждений), входящих в каждый из этих блоков и дающих его содержательную характеристику. В данном случае в основе прилагаемых вариантов опросных листов лежат следующие 11 контрольно-диагностических блоков, содержащих по 10 вопросов в каждом. А 1. Неадекватный (не отвечающий потребностям организации) набор и отбор работников. Б 2. Неоптимальная организационная структура. В 3. Недостаточный контроль. Г 4. Плохое обучение. Д 5. Слабая мотивация, заинтересованность. Е 6. Низкий уровень творчества в работе. Ж 7. Недостаточная слаженность, согласованность в работе различных подразделений. 3 8. Несоответствующая требованиям дня философия руководства. И 9. Недостатки в работе с резервом и развитием (ростом) руководителей. К 10. Неясные цели. Л 11. Несправедливое вознаграждение. С целью получения большей объективности оценки вопросы в опросных листах расположены в чередующемся порядке - по одному вопросу из каждого блока, что предположительно не дает возможности респонденту уловить направленность групп вопросов и тем самым отследить само наличие контрольно-диагностических блоков и логическую связь между ними. К опросным листам прилагается рабочая матрица счета, представляющая прямоугольную таблицу с количеством столбцов (N), равным числу контрольно-диагностирующих блоков и количеством строк (К), равным количеству вопросов, содержащихся в каждом блоке. Таким образом, результаты опроса сведены в таблице по столбцам с итоговой оценкой (Р - суммарный итог). Проведение опроса и обоснование выборки На первом этапе производится отбор первичных коллективов - филиалов, отделов, секторов и других подразделений, представленных в организации, в соответствии с банковской характеристикой деятельности. В состав обследуемых включаются подразделения с хорошими, средними и низкими показателями работы. В пределах конкретного подразделения отбор респондентов может быть сплошным и случайным, в зависимости от пожелания заказчика. Отбор специалистов может производиться пропорционально их численности по уровням управления, по всем службам управления и подразделениям с обязательным включением экономических, кадровых отделов и служб контроля. Анализ материалов и интерпретация результатов Интерпретация результатов включает подсчет положительных ответов по каждому из столбцов (N). Далее по абсолютным суммарным величинам производится ранжирование контрольнодиагностических блоков в порядке убывания суммарных итогов (Р). Производимое далее ранжирование дает распределение контрольно-диагностических блоков, отражающее реальную иерархию узких мест ("болевых точек") в социальной ситуации данной банковской организации. Сказанное выше справедливо при любом распределении итоговых оценок. Вместе с тем, оценивая общий уровень социальной напряженности, а также экстраполируя опыт исследований, проведенных по этой методике ранее, следует иметь в виду, что острота социальной ситуации будет при этом непосредственно характеризоваться абсолютным значением итоговой оценки по каждому блоку. В качестве контрольной предлагается руководствоваться следующей шкалой пороговых значений оценки степени критичности ситуации по каждому из блоков: I. 70% и более - критическая, кризисная ситуация. II. 50-70% - ситуация предкризисная, требующая принятия решительных мер по ее исправлению. III. 30-50% - ситуация динамического, неустойчивого равновесия, но в целом поддающаяся контролю. В этой ситуации желательно провести корректирующие мероприятия, например технологию организационного развития (см. гл. 4). IV. Менее 30% - ситуация в целом благоприятная, но при желании оптимизировать ее необходимо проведение ряда более тонких, уточняющих обследований. Контроль и коррекция принимаемых управленческих мер воздействия Данную методику целесообразно применять в коллективах с общей численностью не менее 30 человек, с тем чтобы случайная ошибка не превышала 10%. Предлагаемая методика позволяет использовать рекурсивный алгоритм контроля эффективности принимаемых управленческих решений по коррекции социальной ситуации, который может быть представлен следующим образом (см. рис. 1). Данный алгоритм включает следующие действия. I. Проведение опроса по приводимой методике и обработку его результатов. II. Оценку социальной ситуации в обследуемой организации на основании полученных результатов. III. Выбор стратегии коррекции и формирование комплексов управленческих решений в соответствии с полученной количественной оценкой сложившейся в банке социальной ситуации. III.I. Если ситуация признана критической (Р > 70%), следует немедленно разработать меры, направленные на снижение уровня максимального показателя (т.е. меры по разрешению имеющихся социальных конфликтов, снятию высокого уровня социальной напряженности по блоку, имеющему максимальную итоговую оценку). III.2. Если максимальное значение итоговой оценки находится в пределах от 70 до 50%, следует разработать комплекс мер по всем блокам, имеющим итоговую оценку в этих пределах. III.3. В случае если Р = 30 - 50%, следует разработать и принять детальный и, возможно, долговременный план по дальнейшей стабилизации социальной ситуации в банковской организации. III.4. В случае если Р < 30%, можно либо продолжить корректировку с включением новых блоков, либо прекратить ее в зависимости от пожелания коллектива. Следующий шаг алгоритма предполагает практическую реализацию выработанных на предыдущем этапе мер, после чего необходимо рекурсивное повторение предыдущих шагов. В случае если разработка комплекса мер, принимаемых на каждом шаге, адекватна ситуации, происходит постепенное количественное снижение итоговой оценки и, следовательно, стабилизация социальной ситуации. В этом случае при повторных рекурсиях алгоритма должно происходить последовательное снижение абсолютных показателей итоговых оценок. Выход из алгоритма осуществляется по достижении спокойной, благоприятной ситуации. Таким образом сходимость алгоритма (т.е. минимизация итоговых оценок) будет определять адекватность принимаемых управленческих решений. Напротив, возрастание какой-либо из оценок на последовательных шагах свидетельствует о неадекватности принимаемых управленческих решений. Матрица счета ┌───────┬──────┬─────┬──────┬──────┬──────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┐ │ А │ Б │ В │ Г │ Д │ Е │ Ж │ 3 │ И │ К │ Л │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │ 9 │ 10 │ 11 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 12 │ 13 │ 14 │ 15 │ 16 │ 17 │ 18 │ 19 │ 20 │ 21 │ 22 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 23 │ 24 │ 25 │ 26 │ 27 │ 28 │ 29 │ 30 │ 31 │ 32 │ 33 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 34 │ 35 │ 36 │ 37 │ 38 │ 39 │ 40 │ 41 │ 42 │ 43 │ 44 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 45 │ 46 │ 47 │ 48 │ 49 │ 50 │ 51 │ 52 │ 53 │ 54 │ 55 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 56 │ 57 │ 58 │ 59 │ 60 │ 61 │ 62 │ 63 │ 64 │ 65 │ 66 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 67 │ 68 │ 69 │ 70 │ 71 │ 72 │ 73 │ 74 │ 75 │ 76 │ 77 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 78 │ 79 │ 80 │ 81 │ 82 │ 83 │ 84 │ 85 │ 86 │ 87 │ 88 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 89 │ 90 │ 91 │ 92 │ 93 │ 94 │ 95 │ 96 │ 97 │ 98 │ 99 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 100 │ 101 │ 102 │ 103 │ 104 │ 105 │ 106 │ 107 │ 108 │ 109 │ 110 │ ├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ Итого │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └───────┴──────┴─────┴──────┴──────┴──────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┘ Инструкция Внимательно прочитайте приведенные утверждения. В бланке ответов отметьте номера тех утверждений, которые Вы считаете применимыми в работе Вашей организации. Если Вы считаете, что утверждение неправильно, то оставьте клеточку свободной. Старайтесь не тратить много времени на обдумывание каждого утверждения. Помните, что данная работа даст результаты, если Вы будете абсолютно правдивы. Бланк ответов Методика ДСС ┌─────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬─────┬─────┬─────┬─────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │ 9 │ 10 │ 11 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 12 │ 13 │ 14 │ 15 │ 16 │ 17 │ 18 │ 19 │ 20 │ 21 │ 22 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 23 │ 24 │ 25 │ 26 │ 27 │ 28 │ 29 │ 30 │ 31 │ 32 │ 33 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 34 │ 35 │ 36 │ 37 │ 38 │ 39 │ 40 │ 41 │ 42 │ 43 │ 44 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 45 │ 46 │ 47 │ 48 │ 49 │ 50 │ 51 │ 52 │ 53 │ 54 │ 55 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 56 │ 57 │ 58 │ 59 │ 60 │ 61 │ 62 │ 63 │ 64 │ 65 │ 66 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 67 │ 68 │ 69 │ 70 │ 71 │ 72 │ 73 │ 74 │ 75 │ 76 │ 77 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 78 │ 79 │ 80 │ 81 │ 82 │ 83 │ 84 │ 85 │ 86 │ 87 │ 88 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ 89 │ 90 │ 91 │ 92 │ 93 │ 94 │ 95 │ 96 │ 97 │ 98 │ 99 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │100 │ 101 │ 102 │ 103 │ 104 │ 105 │ 106 │ 107 │ 108 │ 109 │ 110 │ ├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └─────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─────┴─────┴─────┴─────┘ Опросник 1. Кажется, что администрация принимает на работу столько же посредственных работников, сколько и работоспособных. 2. В организации не определены четкие границы ответственности работников за выполняемую работу. 3. Видимо, никто в организации не имеет ясного представления о причинах имеющихся производственных проблем и трудностей. 4. Организация не испытывает недостатка в умелых деловых работниках, но бывает так, что они выполняют работу не по своей специальности. 5. Если люди будут проявлять больший интерес к работе, то это поможет делу. 6. Очень часто хорошие советы, рекомендации администрацией не принимаются во внимание. 7. Структурные подразделения в организации работают изолированно одно от другого. 8. Руководители организации считают, что подчиненные работают только ради денег. 9. Отсутствие полноценного резерва приводит к тому, что в организации нет хорошо знающих дело людей, которые могли бы при необходимости заменить работников на ключевых должностях. 10. Работники уделяют недостаточное внимание планированию своей деятельности на ближайшую перспективу. 11. В организации существуют большие разногласия между сотрудниками по поводу существующих окладов. 12. Сотрудникам требуется слишком много времени, чтобы достичь в работе требуемого уровня. 13. Обязанности каждого сотрудника в организации определены недостаточно конкретно и четко. 14. Отсутствует необходимое делегирование полномочий и ответственности. 15. Руководителям, кажется, не хватает времени, чтобы серьезно заняться собственным совершенствованием. 16. Отсутствуют реальные стимулы в работе, и поэтому люди не заинтересованы в улучшении результатов своей деятельности. 17. Новые идеи никогда не принимаются во внимание. 18. Отдельные структурные подразделения не работают вместе над решением общих проблем. 19. Ввиду отсутствия резерва на руководящие должности организация часто вынуждена привлекать для работы руководителей со стороны. 20. Руководители считают, что более жесткий контроль в работе дает лучшие результаты. 21. Одна из самых больших проблем для меня заключается в том, что я не знаю, что от меня ожидают. 22. Работники часто увольняются из организации в поисках более высокого заработка. 23. Кажется, что профессиональная подготовка поступающих на работу с каждым годом все хуже. 24. Необходимо, чтобы работа организации больше отвечала современным требованиям, потому что в настоящее время большинство вопросов решается по старинке. 25. Только высшее руководство организации принимает участие в принятии важных решений, мнение рядовых сотрудников, как правило, во внимание не принимается. 26. В структурных подразделениях существует различное отношение к обучению и повышению квалификации: одни считают, что это приносит большую пользу, другие - не воспринимают всерьез. 27. Кажется, что для стимулирования производственной деятельности часто применяется такой метод, как наказание, и гораздо реже - поощрение работника. 28. Результаты работы организации стали бы, видимо, более хорошими, если бы администрация чаще шла на обдуманный риск в принятии решений. 29. Дело в организации поставлено так, что люди не привыкли высказывать свои мысли вслух. 30. Руководители организации считают, что подчиненные недостаточно трудолюбивы. 31. Организация не старается готовить сотрудников на вышестоящие должности. 32. Сотрудникам даются одни распоряжения, а спрашивают с них за другие. 33. Удобнее работать тем, кто привык не высказывать собственное мнение и во всем соглашаться с начальством. 34. Слишком много вновь принятых на работу быстро увольняются. 35. В организации нет единства в работе, согласованности в планах, различные части организации "тянут" в разные стороны. 36. Руководители часто не знают хорошо возможностей своих подчиненных. 37. Умения скорее приобретаются стихийно (со временем), нежели в результате систематического обучения. 38. Сотрудники не получают адекватного вознаграждения за те большие усилия, которые они прилагают на работе. 39. Как правило, новые идеи, выдвигаемые сотрудниками организации, не поощряются материально. 40. В организации слабы узы товарищества и взаимопомощи, каждый человек сам за себя в трудной ситуации. 41. Некоторые руководители считают, что путем жесткого администрирования можно добиться наилучших результатов. 42. Руководители не отбирают и не развивают тех работников, которые в потенциале могут достичь высоких результатов. 43. Личные цели и интересы работников не совпадают с задачами, стоящими перед организацией. 44. Существующая система оплаты труда не способствует тому, чтобы работа была организована наилучшим образом. 45. Работа многих служащих недостаточно эффективна. 46. Главный руководитель настолько загружен работой, что не в состоянии вникать во все текущие дела. 47. Правильная информация, необходимая для принятия решений, не всегда имеется в распоряжении администрации. 48. Руководители прошли тяжелый путь "наверх", и они считают, что у других этот путь не должен быть легче. 49. Работники не знают о том, как руководитель оценивает их работу. 50. Видимо, конечные цели и задачи в других организациях определены более точно и понятно. 51. Каждый руководитель в организации стремится отвечать только за свое подразделение и старается не допустить вмешательства со стороны. 52. Единственная цель, на достижение которой направлена вся деятельность организации, повышение эффективности. 53. В организации не принято информировать работников о возможности их дальнейшего продвижения по службе. 54. Сотрудники оцениваются, как правило, на основании личных симпатий руководителей, а не на основании их вклада в дело. 55. В целом в организации отсутствует адекватный метод поощрения исключительных усилий в работе. 56. Иногда в организации возникают разногласия, обиды, так как кажется, что вновь принятые работники получают более лучшую и выгодную работу. 57. Некоторые структурные подразделения организации насчитывают больше работников, чем их вклад в дело может это оправдать. 58. Организация часто не учитывает в своей работе новые идеи и направления. 59. Руководители не способны обучать других. 60. Если бы заработная плата уменьшилась, то, видимо, часть руководителей не была бы готова и дальше продолжать работу в организации. 61. Как только что-нибудь в организации становится правилом, это редко подвергается сомнению. 62. Совещания непопулярны, так как они в целом непродуктивны. 63. Руководителям безразлично, получают ли люди удовлетворение от своей работы. 64. Преемственность в управлении и его улучшение нельзя запланировать - слишком много переменных и превходящих факторов. 65. Работа организации на ближайшую перспективу планируется недостаточно. 66. В организации слишком малы заработки, чтобы привлечь достаточно компетентных работников. 67. Создается впечатление, что, действительно, вокруг мало способных работников. 68. Слишком часто важные дела либо не выполняются, либо за их выполнение принимаются дважды. 69. В организации данные о движении работников не подсчитываются. 70. Прибыль банка увеличилась бы при наличии работников с необходимой квалификацией. 71. Я не чувствую постоянной поддержки со стороны руководства. 72. В это динамичное время организация развивается недостаточно быстро. 73. Опыт, приобретаемый в одном структурном подразделении, не передается в другие. 74. Администрация не пытается сделать работу сотрудников интересной и значимой. 75. Многие работники, которые приобрели необходимый навык в работе, впоследствии уходят в другие организации. 76. Цели организации выражаются недостаточно ясно. 77. Людям приходится работать сверхурочно, чтобы иметь достаточный заработок. 78. На работу принимают людей малоспособных или вообще неспособных, а также не имеющих необходимого опыта. 79. Отдельные руководители перегружены работой, в то время как другие затрачивают гораздо меньше усилий. 80. Вновь принятые работники не имеют возможности сравнивать заработную плату (ставки) в различных подразделениях организации, поскольку им не известны сами эти заработки (ставки). 81. Работники не заинтересованы в повышении своей квалификации. 82. Администрация не старается заинтересовать работников в том, чтобы каждый из них вносил посильный вклад в дело, и поэтому они не чувствуют себя обязанными это делать. 83. Работникам не нравятся изменения в работе, связанные с определенным риском. 84. Конкуренция между работниками внутри организации настолько сильна, что она приносит ощутимый вред делу. 85. Руководители считают, что работникам безразлично качество выполняемой ими работы. 86. Опыт высших руководителей организации недостаточно богат. 87. Наиболее важные цели организации определены недостаточно ясно. 88. У работников нет чувства гордости за свою работу, им кажется, что они работают во второразрядной организации. 89. При найме работников организация испытывает трудности в их отборе и предварительной оценке. 90. Сейчас уже невозможно изменить структуру организации - отношения уже сложились. 91. Информация, необходимая для контроля за управлением, поступает не оттуда, откуда бы ей следовало поступать. 92. Качество работы улучшилось бы, если бы работники были более квалифицированными. 93. Заработная плата в организации ниже необходимого уровня, что не удовлетворяет работников. 94. Руководители недостаточно хорошо реагируют на изменения, происходящие в окружающем мире. 95. Работники могли бы больше помогать друг другу, но они, видимо, не хотят этого делать. 96. В организации к руководителям не принято обращаться по имени. 97. Руководители полагают, что обучение научному управлению не принесет ощутимой пользы. 98. Планы работы организации, видимо, нереальны. 99. Эффективность работы организации ниже эффективности работы подобных же организаций. 100. У организации не разработан метод при влечения новых кадров - каждый руководитель делает то, что он считает нужным. 101. Отдельные подразделения не ценят работу других подразделений. 102. Руководство не знает и не старается понять, на что способны работники, которые работой неудовлетворены. 103. Иногда вновь принятым работникам не уделяется должного внимания со стороны руководства в первые дни работы, а это, в свою очередь, порождает у них негативное отношение к самой организации. 104. Работники приветствовали бы большую требовательность к их работе. 105. Возникающие в организации проблемы стараются не замечать. 106. Работники прилагают очень мало усилий к тому, чтобы сделать свою работу более продуктивной. 107. Нормальной работе часто мешает скрытое соперничество между руководителями. 108. Руководители, как правило, не говорят открыто о будущих перспективах своих подчиненных. 109. Очень часто дело страдает потому, что вопросы решаются несвоевременно или сроки принятия решений явно затягиваются. 110. Лично я считаю, что выполняемая мною работа достаточно сложна и требует поэтому большей оплаты. Приложение 8. Примеры кейсов для командной оценки высших менеджеров банка Кейс N 1 1. Предыстория вопроса. 2. Характеристика нынешней экономической ситуации в банке (основные показатели финансовохозяйственной деятельности)*(197). 3. Задания и вопросы для участников. Предыстория вопроса Рассматриваемый банк представляет собой один из типичных (средних) российских банков. Несколько месяцев тому назад в банке произошла смена руководящей команды в связи с сохраняющимся тяжелым экономическим положением, убыточностью банка, систематическим превышением расходов банка над его доходами. Основные причины: крупные недостатки в кредитной деятельности; неэффективное использование ресурсов, отсутствие инициативы в поиске новых направлений их размещения, новых перспективных видов деятельности. Недостатки в кредитной деятельности сводились к следующему: большая просроченная задолженность по кредитам вследствие недоучета кредитных рисков; несвоевременный пересмотр процентных ставок по кредитным договорам и соответствующий недобор доходов; неправильное оформление документов (в частности, договоров о залоге), что не позволяло обеспечить своевременное погашение кредитов; хищения в крупных размерах, произведенные начальником кредитного отдела одного из отделений. Банк вел себя на рынке пассивно и достаточно консервативно, слабо развивал чисто банковские операции (обслуживание юридических лиц, валютные операции, операции с ценными бумагами). Несмотря на убыточность, руководство банка не принимало необходимых мер по усилению экономии в использовании средств, сокращению расходов. Допускалось значительное превышение норматива на оплату труда; при отсутствии средств по фонду материального поощрения производились выплаты премий персоналу. Не соблюдался установленный порядок заключения хозяйственных договоров, в результате чего в отдельных случаях оплачивались работы (услуги) по более высоким (по сравнению со средними рыночными) ценам либо же фактически предоставлялись беспроцентные кредиты. Вопросы (задания) для участников Задание 1: Проведите экономический анализ сложившейся в банке экономической ситуации, причин убыточности; разработайте программу мер по выходу из этой ситуации с учетом критического анализа программы, представленной банком. 1. Оцените нынешнее финансовое положение данного банка (с учетом его динамики). Считаете ли Вы положение банка: а) стабильным б) ухудшающимся в) угрожающим г) бесперспективным. 2. Каковы слабые стороны банка? Его ключевые проблемы? Основные причины убыточности? 3. Что, по Вашему мнению, угрожает банку в ближайшем будущем? 4. Каковы сильные стороны банка. 5. Какие возможности выхода из сложной финансовой ситуации существуют у банка? Какие он использует (начал использовать), а какие нет? Назовите основные компоненты программы мероприятий по увеличению доходов и снижению расходов. Дайте оценку возможных коммерческих рисков в случае проведения того или иного мероприятия. 6. Назовите, какие новые услуги мог бы оказывать банк. 7. Как, по Вашему мнению, мог бы привлечь банк новых, перспективных клиентов (юридических лиц, частных лиц)? 8. Сравните финансовые продукты и услуги, предоставляемые другими коммерческими банками; их коммерческие условия (комиссионные, процентные ставки, взаимоувязку с другими услугами и т.п.). В чем сила и в чем слабость банков-конкурентов? Попробуйте создать новый финансовый продукт (альтернативный по отношению к другим коммерческим банкам), но более рентабельный и с меньшей степенью риска. 9. Кто является основным конкурентом указанного банка в регионах (на местах)? Как, за счет чего, каких факторов набрали силу наиболее сильные из них? Не могло ли так оказаться, что указанный банк невольно способствовал этому? Если да, то каким образом? 10. Попытайтесь разработать концепцию маркетинга (продвижения на рынок) следующих видов новых финансовых продуктов: финансирование жилищного строительства; инвестиционных кредитов; лизинга импортного оборудования; "короткие деньги"; депозитная линия; трастовые услуги (для юридических лиц); пластиковые карточки для частных и юридических лиц; система "банк - клиент" и др. 11. Проведите анализ механизма ценообразования на банковские услуги в регионе (те, по которым банкам предоставлено право самим устанавливать цены). 12. Увяжите, пожалуйста, общую стратегию выхода банка из кризисной ситуации с изменениями в работе с персоналом (отбор кадров, обучение и развитие, профессиональная оценка, мотивация и оплата труда, изменение менталитета) и организационной структуре банка как составной части программы выхода из кризиса. Задание 2: Проведите всей командой экономический анализ сложившегося в Вашем банке экономического положения; оцените уровень и динамику его конкурентоспособности на региональном рынке; разработайте свою программу необходимых мер (с учетом опыта Вашего банка) по выходу из кризисной ситуации и укреплению конкурентоспособности; сделайте презентацию результатов Вашей работы перед другими участниками и ответьте на их критические вопросы. Кейс N 2 Рассматриваемые банки представляет собой типичные российские банки. Вы имеете показатели, характеризующие финансово-экономическую деятельность данных банков (см. табл. 1 Приложения). В 1993 г. в банках произошла смена руководства в связи с тяжелым экономическим положением, большой просрочкой по кредитованию, разногласиями в коллективе. Задание 1: Провести всей командой экономический анализ сложившейся ситуации в банках и дать оценку их финансового положения, используя табл. 1. 2. Перечислить слабые стороны банков 1 и 2. 3. Назвать сильные стороны банков 1 и 2, сравнить их. 4. Перспективы банков. Что их ждет завтра? 5. Назвать основные компоненты программы мероприятий по увеличению доходов и снижению расходов. Таблица 1 Экономические показатели, характеризующие финансово-экономическую деятельность рассматриваемых банков 1 и 2 ┌───────────────────────────────────────────────┬────────────────────────┬─────────────────────────┐ │ Наименование показателя │ 01.05.94 г. │ 01.05.95 г. │ │ ├──────────┬─────────────┼───────────┬─────────────┤ │ │ Банк 1 │ Банк 2 │ Банк 1 │ Банк 2 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Прибыль, тыс. руб. │2653239 │-5827506 │18128000 │20887000 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Прибыль на один филиал, тыс. руб. │ 94759 │-1456877 │ 647428 │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Прибыль на одного работника, тыс. руб. │ 3109,8 │ -3470,8 │ 20300 │ 11400 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Состояние корсчета рублевое: │ │ │ │ │ │а) коэффициент оборачиваемости │ 14,7 │ 6,20 │ 42,5 │ 7,00 │ │б) средний срок хранения (дни) │ 2,04│ 4,84 │ 0,71│ 4,29 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Остаток задолженности по кредитам, млн. руб. │ 40229 │ 56576 │ 1275458 │ 829360 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Процент просрочки по кредитам │ 5,99│ │ 3,02│ 0,96 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Выполнение бизнес-плана по привлечению средств│ 26,5 │ 47,2 │ 77,9 │ 236,2 │ │физических лиц во вклады │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Выполнение бизнес-плана по привлечению средств│ 59,0 │ │ 80,0 │ 99,4 │ │в депозиты │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Среднемесячная оплата труда на одного│ 473727 │ 1177542 │ 3458000 │11352000 │ │работника, тыс. руб. │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Норматив по оплате труда │ │ │ │ факт. 4,1 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Прибыль и убытки в инвалюте, тыс. руб. │ 399965,6 │ 4382972,6 │ 908125,0 │10525136,1 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Остатки вкладов в валюте на счетах физических│ 775,6 │ 68,0 │ 4197200 │ 1224200 │ │лиц, тыс. руб. │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Остатки валютных вкладов на счетах юридических│ 4,3 │ 7529,1 │ 225400 │30821700 │ │лиц, тыс. руб. │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Задолженность по кредитам в валюте, млн. руб. │ │ 82835,5 │ 9746,0 │ 92165,0 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Сумма просроченной задолженности, млн. руб. │ │ 825,1 │ 500,0 │ 2485,0 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Разница в процентных ставках по привлечению и│ │ │ 6,1 │ 77,7 │ │размещению │ │ │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Полученный доход по реализации ГКО, млн. руб. │ │ 3,417│ 25797,0 │ 53383,0 │ ├───────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │Размещение депозитов в валюте, млн. руб. │ │ │ 0 │ 37258,6 │ └───────────────────────────────────────────────┴──────────┴─────────────┴───────────┴─────────────┘ 6. Какие новые услуги могли бы оказать банки? 7. Назвать общую стратегию выхода банков из кризисной ситуации с изменениями в работе с персоналом. Критерии оценки команды высших менеджеров при выполнении заданий кейса 1. Оценка результатов экономического анализа и выработанной программы*(198) ┌───────────────────────────────────────────────────┬─────────┬─────────┐ │ Критерии оценки │Задание 1│Задание 2│ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │1. Глубина экономического анализа │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │2. Реалистичность программы и степень ее│ │ │ │конкретности │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │3. Общая оценка эффективности программ, в том числе│ │ │ │с учетом: │ │ │ │1) финансового результата (увеличение доходов,│ │ │ │сокращение расходов, убытков); │ │ │ │2) сроков реализации программы; │ │ │ │3) рисков от ожидаемых изменений места банка на│ │ │ │рынке; │ │ │ │4) повышения конкурентоспособности и имиджа в│ │ │ │глазах клиентуры; │ │ │ │5) создания современной банковской инфраструктуры; │ │ │ │6) создания организационной структуры управления,│ │ │ │ориентированной на потребности рынка; │ │ │ │7) создания профессионального кадрового потенциала │ │ │ └───────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┘ 2. Оценка команды ____________ банка А. Оценка команды в целом ┌───────────────────────────────────────────────┬───────────┬───────────┐ │ Критерии оценки │ Задание 1 │ Задание 2 │ ├───────────────────────────────────────────────┼───────────┼───────────┤ │1. Профессионализм │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼───────────┼───────────┤ │2. Наличие корпоративности (чувства команды) │ │ │ └───────────────────────────────────────────────┴───────────┴───────────┘ Что бы Вы хотели пожелать команде ________ банка? Б. Оценка председателя банка ┌───────────────────────────────────────────────┬───────────┬───────────┐ │ Критерии оценки │ Задание 1 │ Задание 2 │ ├───────────────────────────────────────────────┼───────────┼───────────┤ │1. Профессионализм │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼───────────┼───────────┤ │2. Роль в команде как лидера-профессионала │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────┼───────────┼───────────┤ │3. Инициативность, ориентация на успех/│ │ │ │конкретный результат │ │ │ └───────────────────────────────────────────────┴───────────┴───────────┘ Что бы Вы хотели пожелать председателю банка? В. Оценка каждого члена команды ________ банка Первый заместитель председателя ┌───────────────────────────────────────────────────┬─────────┬─────────┐ │ Критерии оценки │Задание 1│Задание 2│ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │1. Профессионализм │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │2. Роль в команде (вклад в конечные результаты│ │ │ │работы команды в целом) │ │ │ └───────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┘ Что бы Вы хотели пожелать первому заместителю председателя ________банка? Главный бухгалтер ┌───────────────────────────────────────────────────┬─────────┬─────────┐ │ Критерии оценки │Задание 1│Задание 2│ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │1. Профессионализм │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │2. Роль в команде (вклад в конечные результаты│ │ │ │работы команды в целом) │ │ │ └───────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┘ Что бы Вы хотели пожелать главному бухгалтеру _______ банка? Начальник операционного отдела ┌───────────────────────────────────────────────────┬─────────┬─────────┐ │ Критерии оценки │Задание 1│Задание 2│ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │1. Профессионализм │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │2. Роль в команде │ │ │ ├───────────────────────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤ │3. Инициативность, ориентация на успех/конкретный│ │ │ │результат │ │ │ └───────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┘ Что бы Вы хотели пожелать начальнику операционного отдела ________ банка? Другие члены команды ┌──────────────────────────────────────────────┬────────────┬───────────┐ │ Критерии оценки │ Задание 1 │ Задание 2 │ ├──────────────────────────────────────────────┼────────────┼───────────┤ │1. Профессионализм │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────┼────────────┼───────────┤ │2. Роль в команде │ │ │ └──────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────┘ Что бы Вы хотели пожелать этому члену команды ________ банка? Командная анкета Обычно при характеристике команды отмечают такие качества, как: взаимодополнение и взаимозаменяемость членов команды друг друга по функциям и ролям; ответственность членов команды за целый бизнес-процесс или за выполнение его определенного сегмента; "понимание друг друга с полуслова" как за счет совместной работы, так и за счет тщательного комплектования и тренировки команды; общее видение ситуации, понятность целей и задач каждому члену команды; связанность (целостность) команды, отражающая чувство принадлежности к команде и командный дух; способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий; возможность членам команды учиться друг у друга; способность быстро реагировать на изменения, гибкость, адаптивность и стремление к инновациям; возможность использовать организационный талант каждого члена команды наиболее свободным и продуктивным образом. Цель данной анкеты Прояснить, насколько сформирована команда банка (банковского подразделения) как команда, определить степень "командности" коллектива. Для получения достоверных результатов желательно, чтобы анкету заполнило максимальное число сотрудников подразделения. Анкета состоит из шести разделов. Заполняющие анкету приписывают каждой характеристике команды соответствующее количество баллов. Максимальный балл равен 10, минимальный - 0. То есть, если Вы полностью на 100% согласны с утверждением, то ставите 10, если на 90% - ставите 9, и т.д. Если утверждение полностью не подходит к Вашему коллективу, то ставите 0. После заполнения анкеты баллы следует перенести в таблицу для подсчета и анализа результатов, поставив баллы в соответствующую клетку. Раздел 1 ┌───────────────────────────────────────────────────────────┬───────────┐ │ Люди, работающие в этой команде, могут утверждать │ Баллы │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │ 1 │ 2 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │1. "Я отлично понимаю цели моей команды" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │2. "Лидер команды прекрасно справляется со своими│ │ │обязанностями" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │3. "Наш подход к работе вполне эффективен" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │4. "У каждого есть желание работать" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │5. "Наша команда хорошо организована" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │6. "Люди обладают необходимыми навыками в работе" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │7. "У всех есть достаточные возможности для развития" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────┤ │8. "Каждый ощущает себя частью команды" │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────┴───────────┘ Раздел 2 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┬───────┐ │Мне нравится работать в этой команде, потому что: │ Баллы │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │9. "Организованность помогает мне в работе" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │10. "Эффективность системы позволяет мне всегда быть на высоте"│ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │11. "Я чувствую себя частью команды с четкими целями" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │12. "В команде сложилась благоприятная атмосфера" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │13. "Я развиваюсь как личность в этой команде" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │14. "Я уважаю лидера команды" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │15. "Команда прекрасно справляется с работой" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │16. "У всех позитивное отношение к команде в целом" │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┴───────┘ Раздел 3 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┬───────┐ │Сила команды заключается в том, что: │ Баллы │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │17. "Люди способны выполнять полученную им работу" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │18. "Никогда не бывает отрицательного настроя" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │19. "Во главе команды прекрасный руководитель" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │20. "Четко обозначен путь вперед" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │21. "Члены команды хорошо работают вместе" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │22. "Мы все знаем, что происходит в команде" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │23. "Решение принимают способные на то люди" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │24. "Команда всегда завершает начатое" │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┴───────┘ Раздел 4 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┬───────┐ │Когда возникает настоящая проблема... │ Баллы │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │25. "Управление берут на себя наиболее высокие по должности│ │ │руководители" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │26. "Все миникоманды собираются вместе для решения проблемы" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │27. "Члены команды плодотворно работают вместе" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │28. "Каждый в команде пытается решить проблему самостоятельно" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │29. "Каждый прилагает максимум усилий для решения проблемы" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │30. "Установлены ясные цели для решения проблемы" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │31. "Выработано четкое направление к решению проблемы" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │32. "Члены команды хорошо подготовлены для различных задач" │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┴───────┘ Раздел 5 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┬───────┐ │Большая часть времени и усилий тратится на: │ Баллы │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │33. "Организацию людей для работы в командах" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │34. "Развитие навыков сотрудников" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │35. "Мотивирование сотрудников" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │36. "Обучение персонала работе с имеющимся оборудованием" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │37. "Разъяснение членам команды целей команды и направлений│ │ │деятельности" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │38. "Разработку эффективной структуры команды" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │39. "Подготовку руководителей в команде" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │40. "Сравнение работы команды с работой других успешных команд"│ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┴───────┘ Раздел 6 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┬───────┐ │По сравнению с нашими конкурентами мы: │ Баллы │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │41. "Обладаем лучшей реакцией и компетентностью" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │42. "Более четко видим будущее" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │43. "Лучше организованы" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │44. "Ведомы более сильным руководителем" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │45. "Поддержаны эффективными системами" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │46. "Открыты, энергично и позитивно настроены" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │47. "Разбиты на более эффективные миникоманды" │ │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │48. "Имеем в своем составе одаренных людей" │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┴───────┘ Таблица для подсчета и анализа результатов ┌───────────────────────────────────┬───────────────┬───────────────────┐ │ Номера ответов и набранные │ Итого │ Эффективности по │ │ баллы │ │ областям │ ├─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 1 │ 11 │ 20 │ 30 │ 37 │ 42 │ │ Видение будущего │ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 2 │ 14 │ 19 │ 25 │ 39 │ 44 │ │ Руководство │ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 3 │ 10 │ 22 │ 31 │ 36 │ 45 │ │Вклад в общее дело │ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 4 │ 16 │ 18 │ 29 │ 35 │ 46 │ │Климат в коллективе│ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 5 │ 9 │ 23 │ 32 │ 38 │ 43 │ │ Структура команды │ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 6 │ 15 │ 24 │ 27 │ 40 │ 41 │ │Навыки сотрудников │ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 7 │ 13 │ 17 │ 28 │ 34 │ 48 │ │ Развитие │ ├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───────────────┼───────────────────┤ │ 8 │ 12 │ 21 │ 26 │ 33 │ 47 │ │ Работа в команде │ └─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴───────────────┴───────────────────┘ В каждой из областей может получиться от 0 до 60 баллов. Чем меньше счет, тем глубже проблема в данной области и тем выше ее приоритет при планировании изменений. Напишите ранжированный перечень факторов эффективности Вашей команды (начиная с максимального показателя из графы "итого"). 1.__________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________ 4.__________________________________________________________________ Сделайте выводы! Приложение 9. Исследование организационной культуры банка Успех банка в конечном счете зависит не только от наличия у него рациональной стратегии, грамотного руководства, ценного имущества и перспективного рынка. Во многом успех определяется прочными связями с различными группами лиц, от которых банк зависит: клиентами, акционерами, кредиторами, работниками, местной общественностью, государственными органами и местными властями. Прочность и стабильность взаимоотношений определяется рациональной практикой, поведением и нормами. Таким образом, успех и будущее банка и его возможности привлекать капитал зависят от внедрения и соблюдения таких норм. В частности, Европейский банк реконструкции и развития при содействии компании "Куперс энд Лайбранд" сформулировал такие нормы и принципы*(199). Они являются основой для формирования культуры, способствующей развитию организации. Хотя на уровне банковского учреждения инициатива в этом направлении должна исходить от руководства, для внедрения рациональных деловых норм и корпоративной практики требуются целенаправленные меры в масштабах всего банка. Сюда могут входить: разработка и распространение в банке кодекса поведения сотрудников; обучение работников; наказание за нарушение норм поведения. Диагностика организационной культуры (методика) В нижеследующей таблице приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации. Для этого оцените каждую позицию по 10-балльной шкале: 10 - максимально выражено, 5 - выражено средне, 1 - не выражено никак. Остальные баллы используйте как промежуточные значения степени выраженности. ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Модель корпоративной культуры (SHL) │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │1. Исполнительская активность сотрудников банка │ │ 1.1 Упор на количественные показатели в работе │ │ 1.2 Упор на качественные показатели в работе │ │ 1.3 Использование нового оборудования, техники, технологий │ │ 1.4 Значение творчества в работе сотрудников банка │ │ 1.5 Ориентация на клиента │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │2. Человеческие ресурсы │ │ 2.1 Внимание руководства к сотрудникам │ │ 2.2 Вовлеченность банковских служащих в работу │ │ 2.3 Внимание руководства к развитию карьеры │ │ 2.4 Взаимосвязь вознаграждения с достижениями │ │ 2.5 Равные возможности сотрудников │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │3. Принятие решений │ │ 3.1 Степень формализации решений │ │ 3.2 Влияние работников на принятие решений │ │ 3.3 Эффективность принятия решений │ │ 3.4 Долговременное планирование при принятии решений │ │ 3.5 Степень изменчивости решений в банке │ ├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │4. Взаимоотношения │ │ 4.1 Вертикальные отношения между группами │ │ 4.2 Горизонтальные отношения между группами │ │ 4.3 Межличностная кооперация │ │ 4.4 Эффективность делового общения │ │ 4.5 Осознание организационных целей │ └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Подсчитайте среднее значение по каждому блоку и в целом. Сравните результаты своей оценки с результатами Ваших коллег в банках (подразделениях банка). Дайте анализ полученным цифрам. Анализ (приоритетные области организационной культуры банка): На основании исходной информации организационной диагностики по приведенной методике в одном из банковских учреждений была описана организационная культура. Описание организационной культуры Общие сведения Кадровый потенциал банка составляет 425 человек, из них имеют высшее образование - 102 чел. Принятое начала года 72 чел., из них с высшим образованием - 29, со средним специальным - 32. Выбыло в течение года - 51 чел., из них 11 - в порядке перевода, 17 - по собственному желанию, 1 уволен за длительный прогул. Текучесть кадров за год составила 4,8%. В настоящее время в вузах обучаются 60 чел., в колледжах - 23. Молодежь в возрасте до 30 лет составляет 152 чел. В конце года был проведен экономический анализ занятости и сокращено 38 единиц персонала. В банке работает психолог, проводится психологическое тестирование при приеме на работу. С кандидатами беседует руководство. Проводятся конкурсы на замещение вакантных должностей. За год было назначено 8 человек из резерва руководителей. В конце года кадровая служба успешно отчиталась о проведенной целенаправленной работе по комплексной оценке персонала и формированию психологического климата в коллективах подразделений банка. Исходные данные (по результатам организационной диагностики) Группа показателей выше среднего уровня (выше 7,0 баллов) Эффективность делового общения Степень формализации (принятие решений) Вовлеченность в работу Ориентация на клиента Использование нового оборудования Упор на количество Упор на качество - 7,4 - 7,3 Группа показателей среднего уровня (от 6,0 до 6,9 баллов) Равные возможности Степень изменчивости Внимание к работникам Эффективность принятия решений Долговременное планирование Горизонтальные отношения между группами Вертикальные отношения между группами Межличностная кооперация Группа составляющих организационной культуры ниже среднего 6,0) Осознание организационных целей Влияние работников на принятие решений Взаимосвязь вознаграждения с достижениями Внимание к развитию карьеры Значение творчества уровня - 7,8 8,0 8,5 7,6 7,6 - 6,0 6,3 6,4 6,7 6,6 6,6 6,5 6,7 (ниже - 5,6 5,8 4,8 5,5 5,9 Структура организационной культуры (после аналитической группировки результатов) "Формально-исполнительский" блок (средний балл - 7,7) Эффективность делового общения Степень формализации (принятие решений) Вовлеченность в работу Ориентация на клиента Использование нового оборудования Упор на количество Упор на качество - 7,4 7,3 7,8 8,0 8,5 7,6 7,6 Блок "организационных связей" (средний балл - 6,5) Межличностная кооперация Вертикальные отношения между группами Горизонтальные отношения между группами Внимание к работникам Долговременное планирование Эффективность принятия решений Степень изменчивости Равные возможности - 6,7 6,5 6,6 6,4 6,6 6,7 6,3 6,0 Блок "сопричастности с политикой организации" (средний балл - 5,5) Осознание организационных целей Влияние работников на принятие решений Взаимосвязь вознаграждения с достижениями Внимание к развитию карьеры Значение творчества - 5,6 5,8 4,8 5,5 5,9 Анализ показателей, структуры и характеристик организационной культуры одного из банковских учреждений*(200) Характеристика культуры В целом в организации хорошо поставлен блок "формально-исполнительской" стороны деятельности банка. Люди вовлечены в работу ("вовлеченность в работу" - 7,8), сориентированы на клиента ("ориентация на клиента" - 8,0). Отработаны и достаточно согласованы ориентации на количественные и качественные показатели работы ("упор на количество" - 7,6; "упор на качество" - 7,6). Высоки коэффициенты использования нового оборудования (8,5), отработаны формальные схемы принятия решений (7,3). В целом это позволяет удерживать эффективность делового общения на достаточно хорошем уровне. Несколько ниже, но в целом неплохо обстоит дело с блоком "организационных связей" как по линии взаимодействия "людей с людьми", так и по линии взаимодействия "дела с делом". Налажены горизонтальные и вертикальные связи ("горизонтальные отношения между группами" - 6,6; "вертикальные отношения между группами" - 6,5). Сотрудники чувствуют, хоть и не очень большое, внимание к ним со стороны руководства ("внимание к работникам" - 6,4). Установлена определенная взаимосвязь и взаимокооперация между подразделениями ("межличностная кооперация" - 6,7). Прослеживается связь и определенная преемственность решений ("эффективность принятия решений" - 6,7", "долговременное планирование" - 6,6). В промежуточный блок между средним и ниже среднего уровня попадают "равные возможности". Таким образом, фиксируется некий предельный баланс между объективными (обусловленными только делом и его интересами) и субъективными (обусловленными личными предпочтениями) тенденциями ("равные возможности" - 6,0). Хуже всего в банке дело обстоит в блоке "сопричастности с политикой организации", отражающем степень участия сотрудников в политике организации как целого, единого организма, добивающегося определенных целей и решающего определенные единые задачи. Сотрудники не видят собственно организационных целей ("осознание организационных целей" 5,6); не видят своего влияния на принятие решений ("влияние работников на принятие решений" 5,8); не видят связи всего этого с вознаграждением ("взаимосвязь с вознаграждениями" и "внимание к развитию карьеры" - 5,5); и вообще ощущают потенциал творчества в организации на достаточно невысоком уровне (5,9). Это говорит о том, что нарушена связь "организационной политики", проводимой банком как целым, и сотрудниками, эту политику реализующими. Даже в головах менеджеров "среднего звена" (начальники отделов) слабо представлена связанность того, что они собственно делают, с основными целями организации, как целого и взаимосвязь всего этого с существующей системой стимуляции и вознаграждения. Люди работают, как исполнители, и не ощущают себя (или слабо ощущают) сопричастными решению основных смыслообразующих задач банка как целого. Предложения и рекомендации Зафиксированная выше характеристика культуры позволяет говорить, что "организация в целом" (речь идет не о высшем руководстве, а о банке как целостном образовании) работает в сегодняшнем дне (погружена в "текучку"). Она слабо сориентирована на работу в ближайшем будущем, не вполне отчетливо видит это - даже ближайшее - будущее и не сознает связь своей работы с ним. Поэтому, если говорить о необходимых изменениях организационной культуры, то на первое место выдвигаются моменты, связанные с осознанием сотрудниками целей, к которым двигается организация как целое, и увязки этих целей со всем происходящим в банке. Важной является также и обратная взаимосвязь - всего происходящего в банке с едиными для всей организации целями и приоритетами. Таким образом, разговор идет о введении в банковской организации дополнительной "линии связи". К той стороне, которая на сегодняшний день хорошо поставлена в банке (к формальноисполнительской стороне) необходимо добавить "связь" - единым общим делом, пронизывающим организацию "снизу доверху", увязывающим все воедино: объединяющим всех людей и все звенья и координирующим их усилия. Приложение 10. Кейс 14. Жалобы клиентов Основой для данного материала являются жалобы и претензии клиентов банка, в которых зафиксированы наиболее острые, конфликтные ситуации между сотрудниками и клиентами. В настоящее время жалобы и претензии клиентов в банках становятся предметом рассмотрения в части установления обоснованности или необоснованности претензий клиентов и степени ответственности тех или иных специалистов или руководителей. Такая практика работы с жалобами и конфликтными ситуациями позволяет констатировать сам факт недостаточной ответственности или низкой квалификации конкретных сотрудников, но оставляет вне поля зрения то, что как раз и может выступать основным предметом внимания при подготовке персонала банка. А именно - извлечение из конфликтных ситуаций информации о текущем состоянии квалификации персонала и имеющихся на данный момент пробелах в его подготовке. Целью данного кейса является формирование навыков анализа сложных ситуаций в банковских подразделениях, обслуживающих клиентов. Формирование умений определять и исправлять допущенные персоналом ошибки, а также умений по управлению критическими ситуациями при обслуживании клиентов в банке. Описание ситуации В окно 1-го кассира стоит 12 человек. 2-е окно временно не работает, так как кассир занимается с клиентом, который пришел аннулировать 2 своих платежа (оплаченных дважды). В банке установлена автоматизированная система, поэтому операция сторнирования производится вторым кассиром на основной машине. Клиенты из очереди начинают возмущаться и предъявлять претензии по поводу функционирования только одного окна. По этому поводу им дается ответ, что 2-й кассир занимается устранением ошибки клиента. Записи клиентов Запись 1 (стилистика и орфография клиента) При большом скоплении людей (около 12 человек) работники отделения А-банка работало одно кассовое окно вместо 3-х, сотрудники вели себя грубо. Прошу разобраться в этом. О принятых мерах прошу сообщить в 10-ти дневный срок по адресу: Вельяминовская, 6-42. Подпись. Число Запись 2 В субботу, когда достаточно много (12 человек) людей оплачивает различные платежи, работало одно окно на этот вид платежей. На мое возмущение, что второе окно не работает, заместитель управляющей Зуева ответила, что вторая операционистка сделала ошибку и ее исправляет. Я объяснила, что ошибки исправляются во время перерыва, после работы, но не в то время, когда скопился народ. Проверяющей г-же Грининой В.Т. следует внимательно разобраться с организацией и обслуживанием клиентов. телефон: 633-39-75 подпись, число Еланская В.Г. Запись 3 Считаю предыдущие две жалобы о скоплении народа при уплате платежей необоснованными, т.к. кассир занимался довольно сложной и длительной операцией по ликвидации счета и возврату денег - по моей вине. тел. 633-39-75 подпись Еланская Объяснительные записки сотрудников и руководителей Объяснительная записка заместителя управляющего отделением Зуевой (стилистика и орфография сохранена) По приему платежей 13 мая 1999 г. работало два окна, в 12-00 пришел клиент аннулировать платежи за тех. осмотр и налог за машину, т.к. платил дважды. В автоматизированной системе сторнирование производит администратор через основную машину, и эта операция заняла немало времени. Т.к. один кассир занимался с этой операцией, в это время работало одно окно. При сторнировании машина блокируется, и обслуживать других клиентов не дает. Аннулировав платежи и вернув клиенту деньги, кассир продолжил свою работу по обслуживанию клиентов. После написания жалобы, г-жа Еланская без очереди подошла оплачивать за телефонные переговоры. Пробив квитанцию, кассир объявила клиенту сумму 598 руб., в ответ услышала, что "Я забыла деньги дома", и обратилась с просьбой оставить пробитую квитанцию, не оплатив, на 10 мин., а т.к. по инструкции мы не имеем право держать не оплаченную, но проведенную по машине, квитанцию, ей было предложено аннулировать платеж. Согласясь на сторнирование операции, которая заняла столько же времени, что и предыдущая, не извинившись за то, что она попала в ту же ситуацию, что и мужчина, который аннулировал платеж, клиент ушла. Грубости и хамства со стороны сотрудников банка не было. 13 мая 1999 г. подпись: Зуева Объяснительная записка старшего кассира В отдел вкладов от ст. кассира Ц-отделения А-банка Васиной Г.М. Объяснительная Я, Васина Г.М., работала 13 мая 1999 старшим по кассе. Во время рабочего дня ко мне обратился кассир Моева В.М. отсторнироватъ операцию на администраторской машине, т.к. операция кассиром уже была завершена и расчет с клиентом произошел. Операция сторнирования заняла небольшой промежуток времени. 13 мая 1999 г. подпись: Васина Письмо-ответ клиенту 22.05.99 N 07-1234 Москва ул. Вельяминовская д. 6 кв. 42 Управление по работе с клиентами А-банка, рассмотрев Вашу жалобу, написанную 13.05.99, сообщает, что сотрудники, которые не приняли оперативных мер к ликвидации очереди административно наказаны. По отделению издан приказ N 666-к от 26 мая с.г. Администрация А-банка приносит свои извинения за принесенные Вам неудобства. Директор Управление по работе с клиентами исп. Гаева И.Т. 361-77-63 Приказ по банку Гринина В.Т. А-Банк Приказ N 666-К "26" мая 1999 г. Москва г. Недостаточно проводимая работа в коллективе Ц-отделения привела к написанию жалобы на прием платежей. В связи с вышеизложенным приказываю: 1. Строго указать управляющей Ц-отделением г-же Леевой В.Е. на наличие серьезных недостатков в организации работы вверенного ей отделения. 2. За непринятие действенных мер по предотвращению жалобы на прием платежей заместителю управляющего Зуевой М.М. объявить замечание. 3. Обратить внимание ст. кассира Мольцевой В.М. на недопущение подобных фактов. Приказ довести до всех сотрудников Ц-отделения. Директор Управления по работе с клиентами В.Т. Гринина исп. Гаева И.Т. 361-77-63 Пример анализа ситуации "Жалоба" Недовольный клиент для банка - это всегда отрицательный результат, это потеря отношения, расположения клиента, а следовательно, доверия к банку. То есть это потеря клиента и, как следствие, упущенные возможности и недополучение прибыли для данного отделения банка в целом. Поэтому задача поддержания и сохранения положительного отношения и доверия клиента к банку - центральная задача подразделения, работающего с клиентами. Поддержание и сохранение положительного отношения необходимо в ситуациях, где банк не имеет возможности удовлетворить все желания клиента. Очередь - одна из таких ситуаций, когда желания клиента не могут быть удовлетворены здесь и сразу, так как наталкиваются на ограничения объективного характера со стороны имеющихся у банка возможностей. Задачей банка и его сотрудников в этом случае является активное управление ситуацией с целью недопущения формирования и накопления недовольства у клиентов, стоящих в очереди. Это достигается путем активной работы со стороны руководства отделения (филиала) в отношениии тех моментов, которые в наибольшей степени актуальны для стоящих в очереди, и определяют их дальнейшее поведение. Ключевыми моментами с точки зрения ориентации в данной ситуации, и на основе которых она "раскручивается" либо в сторону конфликта, либо в сторону ее принятия клиентом, являются следующие. 1. Почему клиентам приходится стоять в очереди? (В чем причина, по чьей вине возникли неудобства?) Кто в этом виноват: объективные обстоятельства (все окна работают, но много народа); сотрудники банка (окна есть, но там не принимают платежи); внешние по отношению к банку причины (объявлен обмен денег и т.п.). 2. Как реагируют сотрудники банка на положение, в котором оказались клиенты (на то, что люди вынуждены стоять в очереди). Иначе, как реагируют "хозяева", к которым пришел клиент, на возникшие у него как у "гостя" неудобства: никак не реагируют; проявляют готовность что-то предпринять, чтобы избавить людей от неудобств. Как клиент видит ситуацию в банке Клиент видит, что в то время как скопилось большое количество народа, в банке работает только одно окно, а другие не функционируют... Никаких действий со стороны сотрудников банка не предпринимается, а также никто не дает никаких пояснений. Тогда у клиента возникает ощущение, что людей игнорируют, на них не обращают никакого внимания, сотрудникам "наплевать", что клиенты вынуждены тут стоять и тратить время. Требование людей к администрации открыть еще одно окно игнорируется, и сотрудники отвечают, что вторая операционистка занята другим делом (как будто не первое дело обслужить клиента, тем более когда их много). Каким еще делом занята операционистка? - Исправляет ошибку. "Не умеете работать, - рассуждает клиент, - исправляйте ошибки в нерабочее время, а во время работы обслуживайте клиентов, и не занимайтесь устранением своей профессиональной некомпетентности". Итак, клиент видит, что сотрудники не умеют организовать работу так, чтобы клиент был доволен, не страдал, чтобы делалось то, что положено. Что возмутило клиента (Основные признаки в действиях сотрудников, вызывающие недовольство клиента.) Ключевые признаки для возникновения конфликтной ситуации в банке при наличии очереди. 1. Сам факт реагирования или нереагирования банка на скопление народа (готовность сотрудников пойти на уменьшение неудобств для клиента или равнодушие, непринятие никаких мер). 2. Наличие других окон, закрытых для клиента или сотрудников, свободных и ничем не занятых в то время, когда стоит очередь. 3. Сама величина очереди - чем больше очередь, тем большего внимания ожидают к себе клиенты со стороны банка и его сотрудников. Степень требовательности клиента растет пропорционально величине очереди. ┌──────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐ │Выводы клиента │Действия сотрудников банка │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │На нас не обращают внимания │Не реагируют на то, что скопилось│ │ │много народа │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │Наши интересы игнорируют. Второе│Кассир преспокойно в своем темпе│ │окно для клиентов не работает, им│обслуживает клиентов, все сотрудники│ │"плевать", что мы вынуждены стоять│ведут себя так, как будто ничего не│ │и ждать (тратить время) │происходит │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │Выводы клиента │Действия сотрудников банка │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │Сотрудники "совершенно обнаглели".│Спокойным голосом отвечают, что│ │На наши требования спокойно│требования клиентов не обоснованы,│ │заявляют, что они, видите ли,│человек занимается делом более│ │исправляют ошибки. Они не умеют│важным, чем обслуживание клиентов, -│ │работать, а мы должны страдать │исправляют ошибки │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │За счет нас они занимаются своими│Поэтому, - говорят сотрудники, -│ │делами, возникшими из-за счет их│стойте спокойно и ждите, все│ │же некомпетентности. То есть они│делается правильно │ │не умеют делать дело в│ │ │совершенстве, а мы должны платить│ │ │за это своими неудобствами │ │ └──────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘ Основные ошибки, допущенные в данной ситуации Непринятие мер по обслуживанию клиентов и ускорения времени, когда начнет функционировать второй кассир. Неверное поведение в отношении клиентов при предъявлении ими претензий к банку. Отсутствие извинений со стороны банка за доставленные клиентам неудобства и отсутствие действий по организации порядка очередности в связи с открытием 2-го окна. Основная ответственность в данной ситуации лежит на заместителе руководителя операционного отдела, который отвечает за организацию обслуживания. В сферу компетентности заместителя руководителя и руководителя операционного отдела входит: отслеживание ситуации в зале (и соответственно реакция на "накопление" очереди); работа с "залом" - информирование клиентов, предоставление им необходимой информации разъясняющего характера; принятие адекватных мер по изменению организации работы сотрудников. "Жалобы клиентов" как средство совершенствования подготовки персонала*(201) В основе использования материалов жалоб клиентов лежит принцип извлечения из конфликтных ситуаций информации о текущем состоянии квалификации персонала и имеющихся на данный момент пробелах в подготовке. Конфликтные ситуации в этом случае выступают как средство "обратной связи", как индикатор, точно регистрирующий и указывающий места неблагополучия, требующие на данном этапе повышенного внимания. Проводимые с определенной регулярностью обработка и систематизация жалоб, поступающих от клиентов, позволяют отслеживать и выделять повторяющиеся в различных банковских подразделениях ситуации, с которыми, как правило, на данном этапе не справляются сотрудники. Тем самым эти ситуации отражают наличие общих пробелов в квалификации большинства сотрудников, работающих с клиентами. В соответствии с этим можно целенаправленно вести работу на устранение этих недостатков в области практической подготовки персонала. Все это позволяет банку постоянно быть в курсе происходящего на одном из основных участков получения (или недополучения) доходов и оперативно реагировать на это. Кроме того, выделенные "жалобы", как "ситуации повышенной трудности", могут быть использованы для целенаправленного более углубленного изучения причин и характера нестыковок поведения сотрудников и ожиданий и настроений клиентов. Анализ основных недовольств и претензий клиентов может помочь в выявлении конкретных ошибок, допускаемых сотрудниками банка при работе с клиентами. На этой основе могут быть отработаны более эффективные стратегии поведения, учитывающие ожидания и ориентации различных категорий клиентов на данном этапе функционирования банка. Кроме того, этот анализ может существенно уменьшить имеющийся в настоящее время у специалистов банка разрыв между знанием инструкций и техник поведения, с одной стороны, и реальным умением их применить, отталкиваясь от запросов и интересов клиента, в конкретной ситуации - с другой. Опыт работы автора по обучению технике консультирования клиентов и реальная повседневная практика на рабочих местах показывают, что у многих сотрудников отсутствуют не знания сами по себе, а навыки их применения в совокупности в конкретной реальной ситуации. "Жалобы клиентов", как кейсы, могут выступать в этом смысле в качестве методического материала, специально проработанного всеми специалистами банка с разных сторон, с учетом всех аспектов банковской (законодательной и поведенческой) специфики. Это позволит при пользовании таким методическим материалом скоординировать усилия руководителей и тем самым существенно уменьшить определенную разорванность и фрагментарность преподавания отдельных банковских дисциплин. Таким образом, "Жалобы клиентов" при таком своем использовании могут оказаться достаточно полезным инструментом в плане решения целого ряда актуальных задач. Они позволят следующее. 1. Иметь в своем распоряжении достаточно объективный индикатор, отражающий реальное состояние уровня подготовки персонала банка, работающего с клиентами, в соотношении с текущими требованиями рынка. 2. Оперативно фиксировать и выделять ситуации, вызывающие на данном этапе у сотрудников банка наибольшие трудности в работе с клиентами, и вносить соответствующие коррективы в учебные программы. 3. Извлекать из конфликтных ситуаций весьма полезную информацию о текущих запросах и ожиданиях клиентов в отношении банка и отрабатывать с персоналом соответствующие стратегии поведения, направленные на снятие противоречий между клиентами и банком. Все это вместе взятое может оказать существенное содействие в направлении тесной увязки и согласования обучающего процесса с текущими проблемами и запросами работы банка с клиентами. Приложение 11. Кейсы для оценки и обучения банковских служащих Текущая ситуация любого банка на рынке услуг требует постоянного внимания к соответствию подготовки персонала банка, с одной стороны, и существующих на данном этапе запросов и требований рынка, настроений и ожиданий клиентов - с другой. Это приводит к необходимости постоянно быть в курсе происходящих событий на участках непосредственной работы банка с клиентами (в филиалах и отделениях). В этой связи представляется целесообразным использование постоянно действующего информационного блока данных, позволяющего осуществлять непрерывную оперативную связь и согласование процесса подготовки персонала с текущей практикой работы банка. Одним из возможных вариантов реализации такого рода "обратной связи" является использование "банка ситуаций повышенной трудности". Это набор определенных, взятых из текущей практики ситуаций, которые на данном этапе функционирования банка представляют наибольшие трудности для специалистов в их работе с клиентами. Приведенные ситуационные задания*(202) (кейсы) предполагают не только наличие профессиональных знаний у сотрудников, но и их умение выйти из сложных ситуаций, проявить находчивость и ориентироваться не только на интересы клиента, но и банка (см. критерии оценки в Экспертном листе). К заданиям даны правильные (на момент их написания) ответы. Вместе с тем при использовании данных заданий и ситуаций в конкретном банке необходимо переработать и адаптировать их к условиям банка. Проблемы, задания и примерные ответы 1. При оценке специалистов по обслуживанию корпоративных клиентов Задание 1. "VIP-клиент". Однажды к Вам приходит VIP-клиент с большим количеством платежных поручений на списание средств с расчетного счета. Сумма списания была достаточно высокой (около 12 млн. рублей). Обычно с такими клиентами отдел работает очень внимательно, т.е. довольно точно известно, когда будет производиться списание больших сумм, когда ожидается последующее поступление. Но с этим клиентом такого контакта нет. Он не желает ни о чем говорить и не предупреждает о своих действиях. Итак, клиент предъявляет контролеру платежные поручения на сумму 12 млн. руб. Контролер в замешательстве - а как же с корсчетом, есть ли средства у банка, сумеют ли закупить такую сумму, если это происходит около 13 часов дня? Задание: 1. Рассмотрите данный случай ситуативно, в момент прихода клиента, и составьте план действий и разговора с клиентом. 2. Рассмотрите эту ситуацию с учетом будущих взаимоотношений с клиентом. Задание 2. Заместитель главного бухгалтера Департамента народного образования округа (главный бухгалтер сейчас в отпуске) приходит в Ваш банк. Его организация находится здесь на обслуживании. Сегодня ему позвонила сотрудница отдела обслуживания юридических лиц и сказала, что с его счета по решению арбитражного суда списана значительная сумма на инкассо (Мосэнерго подавало в суд). Он с этим не согласен и хотел бы выяснить, за какой срок производится списание. Он уверен, что у Департамента все уже оплачено. Заместитель главного бухгалтера хотел бы узнать у Вас, что можно сделать. Предложите решение проблемы клиента. ____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________ К варианту ответа: Сотрудница должна вежливо пояснить все позиции, касающиеся существа дела, и порекомендовать в соответствии с законом подать в арбитражный суд на Мосэнерго, если клиент уверен в своей правоте. Задание 3. В банк приходит представитель АООТ "Станкоконструкция". После проверки налоговой инспекции с расчетного счета данной организации должна быть списана значительная сумма в уплату штрафа. Представитель организации не согласен с этими штрафными санкциями и хотел бы их приостановить. Что в этой связи может посоветовать работник отдела обслуживания юридических лиц? Оптимальный ответ: Можно предупредить клиента, что если он не сможет принести "отзыв штрафа" из налоговой инспекции в течении операционного дня, то данная сумма будет списана. Поскольку в соответствии с законодательством РФ налоговая инспекция имеет право без акцепта списывать денежные средства со счета организации. В случае наличия средств на счете банк обязан осуществить безоговорочное списание средств по выставленному без акцепта платежному требованию. Все остальные вопросы несогласия клиент должен выяснить в дальнейшем с налоговой инспекцией. В крайнем случае возможно частичное списание данной суммы. Задание 4. К Вам обращается главный экономист магазина "Ежик". Банк исполнял его аккредитив в пользу экспортера товаров личного потребления. Представители фирмы - экспортера "Инвизит" сообщили, что деньги на их счет не поступили. Он обращается за разъяснениями к сотруднику отдела обслуживания юридических лиц, предполагая, что работники банка неправильно написали название фирмы: не "Инвизит", а "Индезит". Оптимальный ответ: Сотрудник банка должен прояснить, что в данной ошибке виноваты сами сотрудники магазинаклиента; сотрудник должен поднять документы, в соответствии с которыми было осуществлено списание, и показать их клиенту. В случае ошибки клиента можно порекомендовать клиенту написать заявление и рассказать о том, как будет осуществляться отзыв этого платежного поручения. Поиск денег будет вести сам банк. Минимальное время на это: если платеж по Москве 2-3 дня, в другие города - 1-3 недели. 2. При оценке специалистов по направлению "Кредитование физических лиц" Замечание: Необходимо обращать особое внимание на построение слушателями эффективных ответов, которые могут быть даны сотрудниками банка на те или иные вопросы клиентов по условиям краткосрочного и долгосрочного кредитования физических лиц. Задание 1. Рассмотреть ситуацию и ответить на вопросы клиента: В банк пришел клиент и желает получить кредит на приобретение холодильника. Его интересуют: условия кредита; что означает ...% годовых; что означает ежемесячное погашение кредита; какие документы необходимо предоставить в банк; в течение какого срока после оформления кредитного договора можно получить кредит? Примерный ответ сотрудника одного из банков, кредитующих население: Предложить клиенту кредит на неотложные нужды. Он выдается исходя из зарплаты заемщика под ...% годовых (за каждый день пользования кредитом 0,1% от используемой суммы, т.к. по мере погашения основного долга сумма уменьшается). Ежемесячно производится погашение кредита равными суммами. Пожеланию клиент может увеличить вносимую сумму или погасит весь кредит досрочно. Ждать окончания срока кредита не нужно. На покупку холодильника требуется около ... руб. Банк может выдать такую сумму, если зарплата клиента составляет около... руб. на срок 3 года. Для выдачи клиенту кредита необходимо предоставить в банк справку о зарплате с места работы клиента и заполнить анкету. В обеспечение кредита необходимо найти 2-х поручителей, совокупный доход которых не менее дохода клиента. Поручителям также необходимо предоставить подобные справки о зарплате и заполнить анкеты. Таким образом, в банк требуется принести 3 справки, 3 анкеты и 3 паспорта (клиента и 2-х поручителей, паспорта возвращаются клиенту). Далее клиент пишет заявление о предоставлении кредита. Заявление и все документы будут рассмотрены кредитным комитетом не позднее 15 дней с момента подачи и, в случае получения положительного решения вопроса в течение 10-ти дней, оформляется кредитный договор с клиентом, в течение 5-ти дней - договора с поручителями. Договоры могут быть оформлены одновременно в любой удобный для клиента и поручителей день. Затем клиенту выдаются деньги. Задание 2. Разыграйте ролевую ситуацию клиент - Сотрудник: Клиент - офицер Российской армии, временно проживающий в данном городе (поселке). Он желает получить кредит на неотложные нужды в рублях. Его интересуют: условия кредита; документы, необходимые для получения кредита. Примерный ответ клиенту: В настоящее время банк выдает кредиты на неотложные нужды в рублях сроком до 3-х лет под ...% годовых. Затем данному офицеру необходимо задать ряд вопросов. Например, в данном городе он учится или работает, можно попросить у него удостоверение личности офицера и посмотреть, до какого срока у него оформлена временная регистрация (прописка) в данном городе, а также узнать, какая у него зарплата. Дать клиенту информацию, что он может оформить кредит на срок, не превышающий срок прописки (примерно 2 года). Кредит погашается ежемесячно. Проценты начисляются за каждый день пользования кредитом. В банк необходимо предоставить: справку с места работы, анкету, удостоверение личности офицера (или паспорт), а в качестве гарантов - взять (2-х для данной суммы) поручителей, которым также необходимо оформить справки с места работы по данной форме, анкеты. Паспорта поручителей можно принести в банк. Самих поручителей приводить пока не нужно. Вместе с перечисленными документами клиент пишет кредитную заявку, все это проверяется и передается в кредитный комитет. Как только ответ будет получен (не позднее 15-ти дней), сотрудники филиала позвонят клиенту и пригласят его для оформления кредита. Задание 3. Предложите клиенту вариант решения его проблемы. Клиент желает получить кредит под залог ОГСЗ. Его интересуют: условия кредита; порядок выдачи; срок оформления кредита. Если квалификации сотрудника филиала недостаточно, адресуйте клиента к источнику информации. Примерный ответ клиенту: Данный краткосрочный кредит под заклад ценных бумаг выдается в настоящее время под...% годовых на... месяцев. Ценные бумаги на срок кредита принимаются на хранение в учреждение банка. Доход по ценным бумагам может идти в сумму погашения кредита. Оценочная стоимость ценных бумаг устанавливается отделом ценных бумаг. Расчет будет произведен сразу, поэтому клиенту следует пройти (проехать) в этот отдел. Сообщить клиенту адрес и имя специалиста, к которому необходимо обратиться. Для получения кредита необходимо предъявить паспорт и ценные бумаги, а также заполнить заявление на получение кредита и анкету. В течение 7 дней будет принято решение о возможности выдачи кредита. В случае принятия положительного решения, клиенту нужно еще раз прийти в банк с паспортом и ценными бумагами, где будет оформлен договор, ценные бумаги приняты на хранение, будет выдана сумма кредита наличными деньгами или перечислена на счет клиента. Задание 4. Рассмотрите ситуацию: В банк обращается клиент с просьбой о кредите. Он предлагает в виде дополнительного обеспечения кредита залог недвижимости. Возможные варианты залога: сестра клиента предоставляет дом в сельской местности, принадлежащий ей по праву собственности; дом в сельской местности принадлежит по праву собственности жене клиента; дом в сельской местности для сезонного проживания, принадлежащий на правах собственности трем лицам. Каково решение банка в каждом из трех приведенных случаев? Примерный ответ клиенту: Наиболее предпочтительным залогом является дом в сельской местности, принадлежащий по праву собственности жене клиента. В качестве дополнительного обеспечения кредита можно взять дом в сельской местности для сезонного проживания, принадлежащий на правах собственности еще двум лицам. В качестве дополнительного обеспечения можно взять также и первый и второй варианты. Задание 5. Рассмотрите ситуацию: Клиентка - директор АООТ "Вера", ее муж - главный бухгалтер этого предприятия. Хочет получить кредит на неотложные нужды в сумме 15.000 руб. В качестве гарантии возврата представляет 4 договора-поручительства, одним из поручителей является муж. Клиентка пришла в филиал с полным комплектом документов: справки с места работы о зарплате, подписанные ей как генеральным директором и ее мужем как главным бухгалтером, справки с места работы поручителей, паспорт. Как можно разрешить эту ситуацию? Примерный ответ: Как известно, официальными требованиями к поручителям являются: наличие постоянного источника дохода, возраст, российское гражданство. Поэтому в данной ситуации нет формальных оснований для отказа клиентке (даже, если поручителем является ее муж, сам подписывающий себе документы). Оптимальным вариантом разрешения данной ситуации является возможность отсрочки. Следует сказать клиенту, что это достаточно редкая ситуация и сотрудникам необходимо время, чтобы проконсультироваться в кредитном отделе (у специалистов) или в кредитном управлении. Соответственно необходимо предложить клиенту назначить время, удобное для следующей встречи с ним. Не следует просить клиента принести дополнительные документы, что-либо подтверждающие. Оптимальный вариант, если клиент как юридическое лицо обслуживается в том же банке. Тогда вместе с отделом безопасности и отделом обслуживания юридических лиц можно проверить необходимые документы, подписи. Возможен также выезд на предприятие. Задание 6. Клиент - брокер, современный молодой образованный сотрудник биржи. Решил купить себе квартиру, но больше всего ему не нравится в ипотечной программе, что требуется очень много оформлять документов. Он уже брал кредит под недвижимость (покупал дачу), там только справку с места работы и поручители. А здесь? Чем это выгоднее? Примерный ответ: Объяснить условия ипотечного кредитования. По поводу большого количества документов: разделить все документы на 3 группы: для кредита, для квартиры, для страховки и показать, что при покупке недвижимости важно серьезно относиться к оформлению документов. 3. Обслуживание частных клиентов Ситуация 1. Продажа инвестиционных монет. Клиент желает приобрести в банке инвестиционные и коллекционные монеты Банка России в подарок. Примерный ответ: Сотрудник должен предложить на выбор ряд монет, которые продаются в банке. Например, имеются инвестиционные монеты: золотой червонец, номинал - один червонец, металл - золото 900 пробы, общая масса - 8,6 г. Содержание чистого золота - 7,742 г, диаметр - 22,6 мм, толщина - 1,7 мм. Год выпуска - 1979, 1980, 1981. Стоимость - ... Серебряный соболь, номинал - 3 руб., металл - серебро 925 пробы, общая масса - 33,6 г, содержание чистого серебра - 31,1 г, диаметр - 39 мм, толщина 3,2 мм. Год выпуска 1995 г. Стоимость ... Коллекционные монеты Банка России. памятные монеты, посвященные истории России, ее архитектурным памятникам, культурной жизни, животному миру. Ограниченные тиражи, высокое качество чеканки. Ситуация 2. Продажа сервисной услуги "предоставление права пользования индивидуальными сейфовыми ячейками". Клиент желает воспользоваться индивидуальной сейфовой ячейкой для хранения ценностей и документов. Примерный ответ: Сотрудник банка должен рассказать о данной услуге: Сейфовые ячейки как раз идеально подходят для обеспечения сохранности ценностей, при этом сотрудники банка не знакомятся с содержимым ячейки и гарантируют анонимность вложения. Сейфовые ячейки установлены в специальных хранилищах внутри банка, доступ к ним производится только тем клиентам, которые их арендовали. Срок аренды ячейки не ограничен, устанавливается по желанию клиента и может быть в любой момент продлен. Оплата ячейки исчисляется за каждый день хранения согласно тарифам банка. Это не очень дорого. Для оформления аренды индивидуального сейфа необходимо заключить договор и внести арендную плату. При оформлении нужно иметь при себе паспорт. Как арендатор сейфа, клиент может оформить также доверенность или завещательное распоряжение, заверив их нотариально. Клиент может взять в аренду сейфовую ячейку в любом из учреждений банка, эти адреса и телефоны есть в рекламе (дать рекламу). Ситуация 3. Потеря ключа от сейфовой ячейки. Клиент потерял ключ от сейфовой ячейки и хотел бы как можно быстрее воспользоваться содержимым ячейки. Примерный ответ: Сотрудник банка предлагает клиенту: написать заявление об утере в произвольной форме, согласовывает с клиентом дату и время его следующего прихода для открытия сейфовой ячейки (может быть завтра или через 2-3 дня). говорит о том, что за это время напишет служебную записку на имя управляющего (либо начальника отдела) с просьбой выдать дубликат ключей из хранилища. эта услуга платная, стоит... Когда клиент придет в банк, то в его присутствии и в присутствии представителя отдела безопасности или юриста вскрывается мешок с ключами и открывается ячейка. Составляется акт (в произвольной форме) о вскрытии ячейки в связи с утерей ключа и на акте клиент пишет, что претензий к содержимому ячейки не имеет, ставит подпись, число. Ситуация 4. "Куда вложить деньги?" Клиент хочет положить деньги на вклад, но неуверен и сомневается: вкладывать ли деньги в рублях или перевести в валюту? Может быть, лучше поместить деньги в другой коммерческий банк под более высокий процент? Как должен построить разговор с клиентом сотрудник банка? Примерный ответ: Сотрудник: уточняет причины неуверенности клиента; объясняет клиенту разницу между размещением денег в данном банке и других коммерческих банках, убеждая клиента оставить деньги в данном банке; уточняет сумму возможного вклада и сроки размещения денег; предлагает самые выгодные виды вкладов, подходящие клиенту; сравнивает эффективность вклада с эффективностью перевода денег в валюту; просчитывает сумму, которую клиент получит по окончании срока хранения вклада; предлагает документы для оформления вклада. Ситуация 5. Перевод вклада в другой город. Клиент хочет перевести наличные деньги (25 тыс. руб.) в другой город (в Тулу) для своей мамы. Как это сделать, он не знает. Что может посоветовать сотрудник банка? Примерный ответ: Сотрудник: говорит, что такие операции банк выполняет, сейчас клиенту будут даны все необходимые разъяснения; уточняет, есть ли у клиента, либо у получателя денег счет в Туле, знает ли его клиент (клиент не знает, см. выше); спрашивает, в какой банк города клиент хотел бы перевести деньги (в непосредственной близости от местожительства мамы); из имеющегося в банке справочника узнает почтовый адрес любого банка г. Тулы (например, ул. Ленина, 20); сообщает, что данная услуга платная и при переводе 25000 руб. составит ...%, то есть ... руб.; предлагает клиенту заполнить форму на перевод вклада без открытия счета; звонит в отдел расчетов и переводов для уточнения адреса и реквизитов банка в г. Тула. проверяет заполнение формы и выписывает клиенту квитанцию; сообщает клиенту предполагаемые сроки получения перевода в банке г. Тулы. 4. По направлению "Пластиковые карточки" Ситуация. Утрата пластиковой карточки. Клиент получил пластиковую карточку VISA - Classic в данном банке. У него украли кошелек с этой пластиковой картой. На карточке - большая сумма денег (3000 $), срок действия истекает только через полгода. Паспорт не украден. Примерный ответ: Сотрудник банка должен предложить клиенту: заблокировать карту и поставить ее в стоп-лист. При постановке в стоп-лист некоторая сумма будет списана с карточного счета клиента безналичным путем на основании заявления об утрате. если клиент сомневается в необходимости поставить карточку в стоп-лист (слишком дорого, а карта все равно блокируется), необходимо сообщить, что при блокировке действительно никто не сможет проводить операции с карточкой в режиме on-line, то есть когда проверяется наличие на счете клиента запрошенной суммы (например, по телефону в магазине). Тогда при запросе авторизации по заблокированной карте будет дано указание (например, продавцу) карту изъять. Однако если карта не поставлена в стоп-лист, то возможно проведение операций в магазинах и сервисных точках, которым разрешено работать в пределах определенных сумм без авторизации. Тогда с карточкой клиента возможны мошеннические операции (при хорошей подделке подписи), тем более что у клиента на карточке имеется достаточно большая сумма денег и срок окончания действия карточки еще не истекает. При постановке же карточки в стоп-лист банк будет нести ответственность за все возможные мошеннические операции и клиенту будет возвращена вся его сумма. Поэтому клиенту предлагается: 1. Оформить письменное заявление об утрате (дается образец), при этом сотрудник банка выдает клиенту расписку о приеме этого заявления с указанием времени приема заявления. 2. Клиенту говорится, что сотрудник банка незамедлительно приступит к мероприятиям по блокировке карты. Заявление он отправит не позднее сегодняшнего дня, при этом постановка в стоплист действует с завтрашнего дня. 3. Клиенту необходимо еще заполнить заявление на переизготовление по дополнительной форме (вот образец). Карта будет изготовлена на тот же счет клиента, но естественно с новым пинкодом. Тогда клиент и сможет воспользоваться своими деньгами. Клиент может оставить свой телефон, сотрудник ему позвонит, когда карта будет переизготовлена. 5. По направлению "Ценные бумаги" Ситуация 1. Клиент - акционер банка. Потерял сертификат именных акций, выданный банком (когда - он не помнит), и несколько обыкновенных акций (их выбросили из его письменного стола). Можно ли все это восстановить? Возможный вариант ответа: Необходимо дать клиенту рекомендации, какие шаги следует предпринять. А именно: Письменно уведомить банк о потере акций с указанием номеров утраченных сертификатов. Для этого Вам необходимо пойти в Управление депозитарных операций, обратиться в отдел операционнокассового обслуживания и акционирования, к начальнику сектора акционирования г-же..., тел..., написать заявление об утере и оставить его. При изготовлении банком новых бланков сертификатов данных ценных бумаг клиенту как владельцу будут выписаны новые, взамен утерянных, за дополнительную плату. Звонить в банк при любых затруднениях (сотрудник должен дать свой телефон.). Ситуация 2. Клиент звонит в отдел ценных бумаг и спрашивает, что ему делать, он хочет подарить акции Сбербанка своему внуку - начинающему предпринимателю. Как же можно переоформить акции? Примерный ответ: В связи с тем что учреждения банка не осуществляют регистрацию сделок по переходу прав на ценные бумаги, составить договор дарения акций банка клиент сможет в любой нотариальной конторе. Далее сотрудник предлагает телефоны ближайших нотариальных контор. Просит клиента перезвонить еще раз в случае возникновения дополнительных вопросов. Ситуация 3. Клиент, юридическое лицо - нерезидент, получил по индоссаменту простой рублевый вексель банка с нулевой процентной ставкой дохода. Приходит в банк с этим векселем и хочет, чтобы его оплатили. Вексель был выдан банком юридическому лицу, зарегистрированному на территории России, а фирма клиента зарегистрирована на территории Украины. Клиента интересует порядок оплаты векселя. Примерный ответ: Если данный вопрос не входит в компетенцию сотрудника, то сотрудник представляется, узнает, как обращаться к клиенту. Показывает заинтересованность в решении вопроса. Говорит, что здесь, в отделе клиента проконсультируют профессиональные специалисты. К сожалению, он еще не владеет столь специфическим и сложным вопросом. Сейчас он пригласит другого специалиста (Ф.И.О.), который даст подробную информацию на все вопросы клиента. Пока клиент может посмотреть рекламные материалы по ценным бумагам (дает их). Если сотрудник владеет вопросом, то отвечает (после представления): вексель будет оплачен клиенту, вне зависимости от того, резидент он или нет. Наоборот, при оплате нерезиденту юридическому лицу векселя с нулевой процентной ставкой начисления дохода операция оплаты векселя не подвергается налогообложению. Оплата векселя данному клиенту должна производиться при указании в банковских реквизитах рублевого счета (расчетного или счете российского банкакорреспондента) для перевода денежных средств. Сотрудник выказывает готовность к дальнейшему сотрудничеству с клиентом. 6. По направлению "Валютные операции и валютный контроль" Ситуация 1. Валютно-обменная операция (консультация по подлинности денежных средств). Клиент купил вчера в валютно-обменном пункте филиала 100 долларов. А сегодня он вернулся, поскольку ему в обменном пункте коммерческого банка сказали, что купюра неплатежная. Он хотел бы ее проверить. Что должен сделать сотрудник валютно-обменного пункта? Примерный ответ: выслушать клиента; сообщить клиенту, что все банкноты при поступлении в банк тщательно проверяются, поэтому продажа клиентам неплатежных купюр исключена; если это возможно, совместно с клиентом рассмотреть банкноту и объяснить, что сотрудники обменного пункта коммерческого банка не правы, эта банкнота платежная. Действительно, около портрета имеется маленький штампик, но это не влияет на платежность банкноты; сообщить клиенту, что все признаки платежности соблюдены; информировать клиента, что он может в любой момент продать эту купюру в данном банке. Ситуация 2. Возможности перевода валюты за границу без открытия счета. Клиент хотел бы перевести за границу (в Германию) 1500$ за обучение сына. Счета в банке он не имеет и не хотел бы открывать. Что должен предпринять сотрудник? Примерный ответ: Сотрудник: сообщает, что в банке имеется такая услуга, как перевод валюты без открытия счета; спрашивает, имеется ли у клиента соответствующий документ, подтверждающий договорные отношения с учебным учреждением (то есть договор или счет, где указана данная сумма и реквизиты банка); интересуется наличием паспорта у клиента; информирует клиента об условиях и порядке проведения данной операции: комиссия за перевод составляет ...% от суммы; сообщает клиенту, что банк-получатель платежа, указанный в документе клиента, а именно Commerzbank во Франкфурте-на-Майне, является банком-корреспондентом данного банка, поэтому других комиссий клиент не платит; предлагает заполнить 2 экземпляра заявления о переводе иностранной валюты за границу без открытия счета по системе S.W.I.F.T.; сообщает о сроках перевода; говорит, что клиент получит на руки экземпляр заявления с отметкой о том, что оно проверено и принято к исполнению банком. Ситуация 3. Перевод с валютного вклада до востребования за границу. Клиент (резидент) выезжает в длительную командировку в Японию. Он имеет 100 $ наличными и счет до востребования в данном банке на 2000 $. Клиент хотел бы перевести деньги со своего счета на счет в Японском банке и на 100 $ приобрести наличные в японских йенах (JPY). Также он хотел бы "на всякий случай" вывезти с собой рубли (4000), поскольку для обратной дороги Владивосток - Москва ему понадобятся российские деньги. Что должен предпринять сотрудник банка? Примерный ответ: Сотрудник: сообщает клиенту, что все его пожелания будут выполнены; в соответствии с валютным законодательством разрешено провозить через таможню РФ российские рубли в размере 500 минимальных окладов, поэтому клиент может вывезти с собой 4000 руб. беспрепятственно; покупает у клиента 100 $ по курсу покупки и продает по курсу продажи японские йены (они имеются в банке); просит представить документ, подтверждающий, что клиент уезжает в Японию в командировку (например, командировочное удостоверение, трудовой договор или паспорт с японской открытой въездной визой), поскольку имеется действующее письмо Центробанка о том, что резиденты имеют право хранить свои средства за рубежом только во время пребывания за границей. По возвращении в РФ они обязаны вернуть средства и закрыть счет; информирует клиента, что при переводе берется комиссия ...% от суммы перевода. Однако, возможно, клиенту придется заплатить дополнительные комиссии, поскольку банк-получатель его суммы в Японии не является банком-корреспондентом данного банка, а банки-посредники имеют право взимать определенные комиссии за перевод, эти комиссии обычно списываются со счета клиента, поэтому клиенту лучше всего оставить на счете дополнительную сумму, например 100 $; предлагает клиенту заполнить заявление о переводе 1900 $; информирует о предполагаемых сроках перевода. Ситуация 4. Дорожные чеки (приобретение и оформление). Клиент (нерезидент, специалист из Германии) имеет наличную валюту (1000 $) и счет в данном филиале (12000 DEM). После успешного завершения работы по контракту он уезжает домой и желает приобрести дорожные чеки на сумму 2000 DEM, перевести 10000 DEM в Германию на свой счет и остальное вывезти наличными в немецких марках. Как работать с данным клиентом? Примерный ответ: Сотрудник: спрашивает у клиента о наличии паспорта или документа, его заменяющего; покупает у клиента 1000 $ по банковскому курсу покупки и продает на эту сумму немецкие марки; оформляет справку формы 0406007, как разрешение на вывоз; выясняет вид чеков, необходимых клиенту (VISA) и желаемый номинал; информирует о комиссии - ...% от суммы дорожных чеков; продает дорожные чеки на сумму 2000 DEM; оформляет справку 0406007, как разрешение на вывоз; сообщает, что для перевода 10000 DEM в Германию необходимо знать реквизиты банка и указать номер личного счета клиента (Commerzbank, Франкфурт-на-Майне); сообщает о комиссионном сборе за перевод его суммы (1%), то есть 100 DEM; предупреждает клиента, что его счет после снятия наличных денег закрывается; предлагает заполнить заявление о переводе, принимает его, сообщает о сроках перевода. Экспертный лист для оценки Критерии оценки: 5 - идеальный вариант действий сотрудника банка; 4 - у эксперта имеется одно замечание к сотруднику по данному критерию; 3 - имеется несколько замечаний к сотруднику; 2 - надо было поступить по-другому, неправильный вариант действий сотрудника банка. ┌───────────┬─────────────────────────────┬─────────────────────────────┬──────────────────────────┐ │ │ 1 ситуация │ 2 ситуация │ 3 ситуация │ ├───────────┼─────────┬─────────┬─────────┼─────────┬─────────┬─────────┼────────┬───────┬─────────┤ │Фамилия, │ 1. │ 2. │ 3. │ 1. │ 2. │ 3. │ 1. │ 2. │ 3. │ │Имя, │Правиль- │ Полнота │Ориента- │Правиль- │ Полнота │Ориента- │Правиль-│Полнота│Ориента- │ │Отчетсво │ ность │ ответа │ ция на │ ность │ ответа │ ция на │ ность │ответа │ ция на │ │ │ ответа │ │ клиента │ ответа │ │ клиента │ ответа │ │ клиента │ ├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼────────┼───────┼─────────┤ │1. │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼────────┼───────┼─────────┤ │2. │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼────────┼───────┼─────────┤ │3. │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼────────┼───────┼─────────┤ │4. │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼────────┼───────┼─────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └───────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴────────┴───────┴─────────┘ Приложение 12. Применение технологии организационного развития в отдельном банке Введение Экономическая ситуация в Банке ТУБ (наличие "убыточных" отделений) и приход управляющих нового типа, ориентированных на рыночные отношения, способствовали тому, что возникли запросы на разработку концепции развития банка с учетом реальных условий, на формирование управленческой команды, изменение трудовой мотивации персонала банка. По итогам проведения технологии организационного развития в банке были получены некоторые материалы и разработаны определенные документы по анализу и решению проблем экономической деятельности банка, по эффективному управлению персоналом и т.д. Информация организационных консультантов Наш опыт работы в Банке ТУБ (1994-1997 гг.) показал, что банковские отделения отличаются: спецификой запроса на мероприятия по организационному развитию ("серьезность - несерьезность" запроса), наличием или отсутствием акцентов на "организационные" или "человеческие" трудности, степенью сложности решаемых проблем, особенностями экономической ситуации, в которых они находятся, отношением к финансированию мероприятий и т.п. Работы по началу самого процесса изменений проводились в III этапа: на I и II этапах создавалась ситуация готовности управленческого персонала Банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей отделений) к изменениям, на III этапе апробировались предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей Банка ТУБ совместно). Каждый из этих этапов занимал около 3-х дней (24 учебных часа), они проводились с перерывом в месяц (чтобы позволить осознать и попробовать внедрить результаты этапа и подготовиться к следующему). На первых двух этапах работало 30 человек, на третьем, совместном этапе собиралось до 50-60 человек. 1-й этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинался со своеобразной диагностики. Это так называемый входной контроль или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применялся метод незаконченных предложений, в результате которого имелись индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане. В результате контент-анализа "сочинений" руководителей Банка ТУБ выяснилось, что они имеют различные представления по большинству из смысловых и профессиональных позиций. "Сочинения" управленческой команды "Предприятие - это": завод, фабрика, производственное подразделение, изготовление чего-либо; группа людей с различными способностями, коллектив, общественная организация; стабильность, порядок, престиж, юридический орган; предпринимательство; организм. "организация - это": коллектив людей, большая семья; контора, бюро, система мероприятий, подбор методов; механизм управления, четкий порядок в работе, объединений предприятий. "учреждение - это": присутственное место, помещение; контора, поликлиника, школа, чиновники; группа людей, соратники, союз единомышленников; начало и организация деятельности. "банк - это": предприятие, организация, учреждение, механизм зарабатывания денег; ростовщик, посредник, получающий за это деньги; финансовое учреждение; деньги; объединение для оказания услуг клиентам; система; не знаю. "Банк ТУБ" - это наилучшее объединение для оказания услуг клиентам; социально-значимое учреждение; банк, ориентированный на бизнес; финансовое учреждение, которое выполняет задачи БАНКА; надежность; машина; наш банк, народный банк, не знаю. Моя жизнь за последний год работы в Банке в материальном плане стала лучше - у 27 чел., хуже - у 3. "банкир - это": высококвалифицированный специалист в области финансовой деятельности; работник своей сферы; работник, служащий банка, человек, делающий деньги; управляющий финансовыми потоками; финансист, предприниматель; работник банка, участвующий в разработке его политики; делает банк эффективным; организатор; кристально честный, порядочный человек, профи, интересный человек. Я - служащий: 20 чел., я - банкир: 10. "деньги - это": способ существования и получения прибыли; средство платежа; власть, благополучие, надежность, уверенность, капитал; товар. В нашей стране деньги есть - считают 25 чел., нет - 5. "инфляция - это": обесценивание денег, товаров, сбережений; падение стоимости денег, девальвация; негативный процесс; бич для народа и страны, обнищание, плохая экономика; "за те же деньги будешь голодным". Для банкира инфляция - это плохо: считают 22 чел., хорошо - 8. Для потребителя инфляция - это плохо - 30 чел. "бизнес-план - это": контрольные цифры для использования; план действий для получения прибыли; перспективы, стратегия, задачи на определенный период; показатели, которые стоят перед нами; путь к выживанию; механизм расходов; порядок зарабатывания дохода; важно; смета будущих доходов и расходов; система мероприятий по развитию. "рентабельность - это": успешность, самоокупаемость, стабильное получение прибыли; конечный результат; прибыльность; положительный или отрицательный результат деятельности; эффективность; не знаю; выгода; оправдание своего существования; должна быть; способ преподнести себя. Банк рентабелен - считают 28 чел., нерентабелен - 2. "экономика - это": наука, позволяющая эффективно управлять делами банка; механизм ведения хозяйства, рачительное, экономное отношение к деньгам, разумное вкладывание; способ существования; прибыль, ресурсы, доход; разумное снижение расходов. Экономика у нас в стране есть - считают 15 чел., нет - 15. "коллектив - это": группа людей, работников, люди; единая, дружная, сплоченная семья; команда, единомышленники; хорошо отлаженная система; слаженный механизм; "компания - это": производственное объединение, единомышленники; приятные люди; разные люди; случайные люди; знакомые люди; не имеют общей цели; сообщество, созданное для достижения цели; "команда - это": группа руководителей высшего и среднего звена; руководители подразделений; руководство; единомышленники; единство, сплоченное ядро коллектива; коллектив с общими целями и задачами, сплоченный и работоспособный; общность с общими личными интересами; мозг организации. Команда в Банке есть - считают 25 чел., нет - 5. Я в команду вхожу - считают 22 чел. (из них 11 - банкиры, 11 - служащие), не вхожу - 8. "командовать - это": руководить подчиненными; отдавать приказы, руководящие указания; брать ответственность на себя; принимать решения; четко распределять обязанности; использовать исключительно свою волю; разумное руководство; организовывать дело; направлять, спрашивать; "руководить - это": организовывать, направлять, контролировать, помогать выдавать решения, принимать решения; думать, мыслить; поставить задачу и спросить; работать в тандеме со всеми; обеспечивать эффективную работу группы; "управлять - это": направлять, поставить задачу; достигать целей совместно с другими; указывать цели; думать, инициировать, творить, решать глобальные проблемы; руководство структурой; направлять коллективный разум, вести за собой. В Банке 4 руководителя - командуют; 22 - руководят; 4 - управляют. "Главная проблема Банка" - стандартное мышление, консервативность; медлительность, немобильность, неповоротливость, жесткая организационная структура; мало идей, разработок, инициативы; нет реакции на предложения снизу; большое количество отделений и филиалов; отсутствие команды и взаимопонимания между Банком и отделениями; выжить в конкуренции среди коммерческих банков; победить в конкуренции; ликвидировать ошибки; недоброжелательное отношение друг к другу; обеспечить наибольший доход; работать так, чтобы стать стабильным звеном управления страной; отсутствие единой заинтересованности в работе (каждый тянет одеяло на себя); некомпетентность; "главная проблема отделений - это": организация работы; компетентность; взаимопонимание между отделами и филиалами; отсутствие обратной связи; отсутствие единой заинтересованности в работе; недоброжелательное отношение друг к другу; создание активной команды; обеспечение эффективности каждого подразделения; низкий уровень аналитической работы и слабый контроль за исполнением; мало самостоятельности; финансовая независимость, стабилизация; привлечение денежных средств; ликвидация ошибок; огромная территория, мало денег; выбиться в первые ряды среди других отделений. "Главная проблема моего подразделения (отдела)" - это отсутствие руководства; кадры; не все сотрудники заинтересованы в конечном результате; нужны новые программы; отсутствие средств на приобретение новой техники; малочисленность сотрудников отдела; огромное количество документов; повышение доходности; трудность при внедрении нового продукта; выстоять!; междоусобицы; тесный контакт; большой объем работы; заедает текучка; создание действенного резерва; недостаточная активность работников; каждый день новая прибыльность в целом. Девиз изменений: Компетентность; Думать, экономить, учиться; Оперативность; "Каждому по заслугам"; "В ногу со временем"; "Совместными усилиями решать возникающие проблемы"; "Действовать в позитивном направлении"; "К общей цели"; "Вперед к лучшему; к новому"; "Возьмемся за руки, друзья"; Стабильность и рентабельность; Да здравствует взаимопонимание; "Лучше сделать и жалеть, чем не сделать и жалеть". Все для клиента: доволен клиент, довольны и мы. Корпоративность и демократия. Больше компетентности и взаимосвязи. "Проблемное поле Банка ТУБ (пример)" Пример проекта по решению проблем управленческой команды банка ТУБ Проблема 1: Задача: Методы: Несоответствие нормативных документов реальной жизни. Излишняя централизация работы. Достижение взаимодействия между Банком и отделениями. 1. Личная заинтересованность кураторов (назначить их) по направлению. Срок: __________ Исполнители: __________ 2. Кооперация 2-х-3-х отделений по определенным Эффект: Проблема 4. Цель: Задачи: Методы: инструкциям. Срок: __________ Исполнители: __________ 3. Создание единой справочной базы. Срок: __________ Исполнители: __________ 4. Уполномочить начальника отдела, чтобы он давал предложения по дифференцированной оплате труда. Срок: __________ Исполнители: __________ 5. Внедрить метод светофора (морального поощрения). Срок: __________ Исполнители: __________ Достижение взаимодействия между Банком и отделениями, достижение эффективной оплаты труда. Отсутствие команды единомышленников. Личное благосостояние сотрудников и возможности творческой инициативы. 1. Наладить тесные контакты (между отделами, между отделами и филиалами). 2. Развивать деловую конкуренцию между подразделениями с определением качественных показателей. 3. Стимулировать разумную инициативу. 4. Развивать корпоративное мышление. 5. Проявлять искренний интерес к проблемам других подразделений. Проведение расширенных совещаний, семинаров, круглых столов, технологий организационного развития - любых форм совместного обучения, в том числе с выездами для укрепления межличностных контактов. Срок: __________ Исполнители: __________ Правила, принципы и нормы совместной работы и взаимодействия между подразделениями Банка ТУБ Для начальников отделов: Для руководителей отделений: Всегда: Всегда: 1. Соблюдать субординацию и разговаривать в первую очередь с руководителем, а не с сотрудниками отделения. 1. Соблюдать исполнительную дисциплину и ответственность. 2. Соблюдать принцип обязательности, верности слову: "сказал - сделал". 3. Проверяющим инстанциям (бухгалтерии, последующему контролю) иметь унифицированные единые требования к отделениям. 4. Заблаговременно планировать отделений. 5. Наказывать только в соответствии с "тарифом наказаний", зависящим от тяжести проступка. 6. Поступать "трезво", в соответствии с холодным умом, независимо "испорченного кем-то настроения". 7. Быть настроенными на взаимопонимание. Никогда: 2. Проявлять больше и профессионализма. инициативности 3. "Болеть" за общее дело, только за свое отделение. а не 4. Проявлять требовательность к своим подчиненным. 5. Строго отвечать за разглашение подчиненными коммерческой тайны. 6. Обеспечивать передачу информации от смены к смене. 7. Доброжелательно относится клиентам. 8. Быть честными и порядочными. к Никогда: 1. Не делать публичных замечаний на собраниях ("публичных порок"). 2. Не унижать руководителей отделений на общих собраниях. 3. Не злорадствовать, если "проверяющий" что-то найдет. Санкции к начальникам отделов: 1. Обсуждение на "Клубе руководителей отделений". 2. Присвоение "Ордена улыбки". 1. Не переходить на личности. 2. Не повышать тон в общении. 3. Не говорить "нет" без объяснения причины. 4. Не допускать лжи и хамства. Санкции к руководителям отделений: 1. Меры дисциплинарного и финансового воздействия. 2. Регулирование профессиональной надбавки. 3. Служебная записка руководству. 4. Устная благодарность. Уважительные причины: 1. Небольшой стаж работы (до 3-х месяцев) 2. Форсмажорные обстоятельства. 3. Личная трагедия. Уважительные причины: 1. Испытательный срок в течении 3-х месяцев. 2. Семейные обстоятельства. Анализ и прогноз консультирования Банка ТУБ Анализ проблемного поля Участниками были написаны по 3-5 проблем, с которыми они встречаются в своем Банке. Это факторы, которые не устраивают участников, или трудности, которые мешают им лучше, эффективнее работать, или процедуры и функции, на которых Банк "теряет деньги", любые проблемы, имеющие разнообразные причины - от макросоциальных до внутриличностных. В ходе специально организованной групповой дискуссии участники самостоятельно, без влияния консультанта, классифицировали собранный массив проблем на те, что вызваны организационными, управленческими причинами; функциональными банковскими и на те, что связаны, по мнению участников, с "человеческим фактором". Результатом такого рода работы стала непротиворечивая картина общего проблемного поля Банка. К "организационным факторам" участники, например, отнесли такие проблемы, как "недостаток соотнесения оценки и результата труда", "ограничение самостоятельности", "недостаточное взаимодействие", "ответственность", "непонимание единой цели". К "функциональным" факторам: "недостаток фондов, средств на развитие", "недостаточность программного обеспечения". К "человеческому фактору" члены группы руководителей Банка отнесли "неодинаковую требовательность руководства", "высокую загрузку", "боязнь выдвижения новых идей", "недостаток знаний", "недостаточное взаимодействие" и прочее. Обычно там, где количество проблемных формулировок, отнесенных группами к категории организационных трудностей, функциональных трудностей и к категории "человеческий фактор", примерно одинаково, имеется больше возможностей прийти к позитивным результатам. В тех банках, где проблемные формулировки типа организационных и функциональных трудностей значительно отличались по количеству от проблемных формулировок типа "человеческий фактор", причем в любую сторону, консультационный процесс был менее успешным. Если руководители банков связывали свои трудности в большей степени с организационными причинами либо с функциональными, либо только с проблемами персонала, прогноз на дальнейшее консультирование и, конечно, на организационное развитие, скорее всего, неблагоприятен. Если же субъективное представление банковских клиентских групп о причинах своих проблем связывается ими с "человеческими", "организационными" и "функциональными" трудностями примерно одинаково, тогда возможно продуктивное развитие консультативного процесса. В данном Банке ТУБ налицо преобладание организационных трудностей и трудностей "человеческого фактора". Далее была проведена конкретизация, инвентаризация и систематизация факторов "проблемного множества", от которых зависит деятельность самой банковской организации. Для этого из общего проблемного поля были выделены "проблемы-источники" и "проблемные тупики"*(203). Проблемы-источники - это те узлы, которые сами преимущественно влияют на существования и образование других проблемных узлов. Проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки). (Смотри проблемное поле.) Практика показывает, что очень часто все управленческие усилия тратятся на работу с "проблемами-тупиками" (например, "недостаточное взаимодействие") вместо того, чтобы заниматься "проблемами-источниками" (проблемы "неодинаковая требовательность руководства" или "непонимание единой цели"). Абсолютными проблемными тупиками являются узлы проблем, в которые лишь сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей (например, "высокая загрузка"). Такие проблемные тупики есть псевдопроблемы, поскольку с точки зрения самих участников консультативного процесса эти узлы проблем ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство Банка от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы выяснить причины их появления. Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно вовлекающим каждого участника в работу группы становится ранжирование проблемных узлов по их "весу". Наиболее "тяжелыми" проблемными узлами являются те, где сгруппировано наибольшее количество проблем, написанных участниками процедуры. Часто "проблемы-источники" и самые "тяжелые" узлы проблем не совпадают. В Банке ТУБ наиболее "тяжелыми" проблемами оказались: недостаточное взаимодействие (14); недостаток фондов и средств на развитие (6); недостаточность программного обеспечения (6); ограниченная самостоятельность (6); непонимание единой цели (5); боязнь выдвижения новых идей (3); высокая загрузка работников (2). Выявление такого несовпадения также помогает руководству Банка понять, где находится реальная причина их затруднений. Для непосредственного устранения источников проблем использовалась процедура проектирования. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулировались в виде конкретных задач, решение которых может привести к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе такие задачи представляют собой готовый план-проект работы всего Банка или его подразделений (отделов). Подобного рода проекты были сделаны участниками I и II этапов технологии организационного развития Банка. Примечания *(1) См., напр.: Социальное управление. Словарь-справочник. М., 1994. С. 17. *(2) См.: Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М., 1994. С. 14. *(3) Подробнее см.: Тосунян Г.А. Банковское дело и банковское законодательство в России: опыт, проблемы, перспективы. С. 145-175. *(4) Классификация независимого эксперта М. Делягина//Коммерсантъ-DAILY. 1996. 16 июля. N 119. *(5) Собрание законодательства Российской Федерации, 1995, N 35, ст. 3506. *(6) Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. С. 22. *(7) См.: Bums Т., StulkerG. The management of Innovation. L: Tavistock, 1961. *(8) Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем. С. 46. *(9) См.: Анохин П.К. Теория функциональной системы//Успехи физиологических наук. М., 1970. N 1. Вып. 1.С. 19-54. *(10) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995. *(11) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М., 1992. С. 89. *(12) Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. С. 9. *(13) См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 92. *(14) Источник: Мескон М., Альберт М., Чудоури Ф. Указ. соч. *(15) Charles Perrow. Organizational Analysis: A Sociological View. Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970. *(16) См.: Lewis Dams. Job Satisfaction Research. The Post Industrial View. Industrial Relations. 1971, vol. 10. P. 176-193. *(17) См.: George F. WielandandRobertA.Ullrich. Organizations: Behavior, Design and Change. Homewood, III.: Irwin, 1976. P. 78. *(18) См.: French W. and Bell С. Organization Development. 3rd ed. Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1981. P. 17. *(19) См.: Голубович А.Д., Ситнин А.В. и др. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. М., 1995. С. 22. *(20) См., напр.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. С. 156. *(21) Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. М., 1990. *(22) См.: Коно Г. Стратегия и структура японских предприятий/Пер. с англ. М., 1987. *(23) Источник: Кот Т. Стратегия и структура японских предприятий. *(24) См.: Как работают японские предприятия/Сокр. пер. с англ. М., 1989. *(25) См., напр.: Ривуар Ж. Техника банковского дела/Пер. с фр. М., 1993. *(26) См.: Коммерсантъ-DAILY. 1995. 19 окт. *(27) Здесь это понятие используется как процесс. *(28) Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. С. 258. *(29) Источник: Bums Т., Stulker G. The management of Inovation. L: Tavistock, 1961. *(30) Источник: Edited by Dill W.R., Popov G.Kh. Organization for Forecasting and Planning. Interscience Publication and NASA. 1979. *(31) Источник: Edited by Dill W.R., Popov G.Kh. Указ. соч. *(32) Источник: Эксперт. 1996. N 12. *(33) Эксперт. 1996. N 12. *(34) См.: Краснова В., Привалов А. Новое - это хорошо структурированное старое//Эксперт. 1996. N 12. С. 46. *(35) "Организационная культура - разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о ее месте и роли в обществе..." (Социальное управление. Словарь-справочник. М., 1994. С. 97). *(36) Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. HBS Press, 1986. *(37) Druker P. The frontiers of management. L: Heinemann, 1987. *(38) Fayol H. General and Industrial Administration. N.Y.: Pitman, 1949. *(39) Цит. по: Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. С. 261. *(40) Drucker P. Management: Tasks, responsibilities, practices. L.: Heinemann, 1974. P. 839. *(41) Вирусная теория менеджмента/Информационный бюллетень Ассоциация Деминга. М., 1993. *(42) См.: Незлобивый банкир без шашки и острых углов//Коммерсантъ-ОА11У. 1996. N 133. *(43) Термин французского социолога Мишеля Крозье. См.: Crazier M. Etat modeste, etat moderne? Strategic pour autre changement. P.: Fayard, 1987. P. 317. *(44) Crazier M., Freidberg ?. L'acteur et le systeme. Les contraintes de Faction collective. P.: Ed. du Seuil, 1977. *(45) Данный материал был подготовлен П. Блекманом (Академия нижнесаксонских сберкасс г. Ганновера) в рамках Европейской комиссии TACIS. 1995. *(46) Принципы мотивации работников будут подробно рассмотрены в гл. 4. *(47) Denmark F.L Styles of Ieadership//Psychology of women quarterly. 1977. V. 22. P. 110-111. *(48) Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1990. *(49) Шумпетер И. Теория экономического развития. М., 1982. С. 181. *(50) Бизнесмены России. 40 историй успеха. С. 116. *(51) Радаев В. Этническое предпринимательство: мировой опыт и Россия//ПОЛИС. 1993. N 5. С. 86. *(52) Бизнесмены России. 40 историй успеха. С. 171-172. *(53) См.: Сборник материалов фирмы Andersen Consulting "Бизнес-курс для менеджеров". 1994. *(54) См.: Свой среди чужих, чужой среди своих//Коммерсантъ-Daily. 1996. N 158. *(55) См. Общая характеристика/Под ред. А.А. Бодалева, В.В. Сталина. М., 1987. *(56) См. Леонтьев Д.А. Методика изучения ценностных ориентации. М.,1992. *(57) См. Леонтьев Д.А. Тест смысложизненных ориентации. М., 1992. *(58) См. Памтилгев С.Р. Методика исследования самоотношения. М., 1993. *(59) См.: Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров. М., 1996. *(60) Последний наиболее подробный обзор названных методов сделан М.Ю. Кондратьевым в работе "Социально-психологический диагностико-коррекционный инструментарий". М., 1993. *(61) См.: Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. С. 9. *(62) Бизнесмены России. 40 историй успеха. С. 118. *(63) Бизнесмены России. 40 историй успеха. С. 119. *(64) Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения//Интер-центрВЦИОМ. 1993. N 9. С. 7. *(65) Матвеева С.Я. Модернизация и глубинный конфликт ценностей в России//Социальный конфликт, КАИС. 1994. N 4. *(66) Likert Rensis. New Patterns of Management, N.Y.: McGraw-Hill, 1961. P. 7. *(67) См.: Журавлев А.Л., Ломов Б.Ф. Психология управления. М., 1978. *(68) Цит. по: Синягин Ю.В., Калинин И.В. Проблема поиска субъекта управленческой деятельности//Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. С. 37. *(69) Там же. *(70) Синягин Ю.В., Калинин И.В. Указ. соч. С. 37. *(71) Drucker P.P. Managing for results. L: Heinemann, 1964. *(72) Братусь Б.В. Психология нравственного сознания в контексте культуры. М, 1994. С. 36. *(73) Анисимов О.С. Методологическая культура педагогической деятельности и мышления. М., 1991. С. 69-70. *(74) Советский энциклопедический словарь. М., 1989. С. 678. *(75) Управленческое консультирование/Под ред. М. Кубра/Пер. с англ. В 2-х т. Т. 1. М. 1992. *(76) Hofstede G. Culture and organisations/International Studies of Management Organisation. 1981. N 4. *(77) Управленческое консультирование. С. 104. *(78) См. Кузьмин А.И. Организационная культура и управление фирмой/Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. С. 17-25. *(79) См.: Социальное управление. Словарь-справочник. М., 1994. С. 97. *(80) См.: Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey - Bass Publischers, 1985. *(81) См., напр.: Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура/Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. С. 29-33. *(82) См.: Голубович А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Самоукима Н.В. Управление банком. М., 1995. С. 47-48. *(83) Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories. Academy of Management of Executive. 1993. Vol. 7. N 1. *(84) См. бюллетень "Организационное развитие" компании "Процесс Консалтинг" и консультативной фирмы "Шаг" за январь 1996 г. *(85) См. Drucker P. Effective executive. L. Heinemann, 1967. *(86) См. Drucker P. Effective executive. L. Heinemann, 1967. *(87) Кричевский Р.Л., Рыжик М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М., 1985; Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л., 1986; Синк Д.С. Управление производительностью. М., 1989; Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... М., 1993. *(88) Факторы, влияющие на изменение психологических критериев эффективности организации, будут рассмотрены в гл. 4. *(89) Синк Д.С. Управление производительностью. М., 1989. С. 271. *(90) См.: Питерc Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. *(91) См.: Синк Д.С. Указ соч. С. 274-275. *(92) См.: Современный менеджмент: принципы и правила/Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. Москва-Нижний Новгород, 1992. С. 49-50. *(93) См.: Синк Д.С. Указ. соч. С. 274-275. *(94) Синк Д.С. Указ. соч. С. 272-273. *(95) Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993. С. 210. *(96) Герасименко В.Г., Сергеев В.В. Информационная безопасность в банках России: работа с персоналом//Банковское дело. 1996. N 10. С. 9. *(97) См.: Гайкович Ю.В., Першин А.Ю. Безопасность электронных банковских систем. М.,1994. *(98) См., напр.: Форстер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987. *(99) См., напр.: Drucker P. Innovation and entrepreneurship. Practice and principles. N.Y. Harper and Row. 1985. *(100) См., напр.: Bennis W. G. Changing organizations. N.Y. McGraw-Hill. 1966. *(101) См.: Уотермен Р. Факторы обновления. М., 1989. *(102) Lewin К. Field theory in social science. 1951. *(103) См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1995. С. 26. *(104) Оучи У.Б. Методы организации производства: Теория Z. Японский и американский подходы/Сокр. пер. с англ./Науч. ред. Б.З. Мильнера и И.С. Олейника. М.: Экономика, 1984. С. 184. *(105) См., напр.: Дойл М., Страус Д. Как заставить совещания работать? М., 1996. *(106) См.: Оучи У. Указ. соч. *(107) См.: Земко А.Е. Маркетинг услуг управленческого консультирования. М., 1994. С. 9-10 *(108) Block P. Flawless consulting: A guide to getting your expertise used/Austin, TX, Learning Concepts, 1981. Pp. V and II. *(109) См.: Кубр М. Управленческое консультирование. М., 1992. *(110) Емельянов Е.Н. Консультирование по организационному развитию/В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. *(111) См. Управленческое консультирование. Т. 1. М., 1992. С. 22. *(112) Gardner J. W. Self-Renewal: The Individual and the Innovative Society. New York: Harper & Row, Harper Colophon Books, 1965. P. 7. *(113) Посадский А. Консалтинг в России получает признание властей//Финансовые известия. 1992. N 10. *(114) Скриптунова Е.А. Влияние профессиональных ценностей консультантов в сфере развития организаций на эффективность их деятельности. М., 1996. *(115) Копьев А.Ф. Диалогический подход в консультировании и вопросы психологической клиники//Московский психотерапевтический журнал. 1992. N 1. С. 33-48. *(116) Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М., 1975. С. 41. *(117) Там же. С. 43. *(118) French W.L., Bell С.Н. Organization Development/Englewood Cliffs, New York: Prentice-Hall, 1981. P. 226. *(119) Bennis W.G. A New Role for the Behavioral Sciences: Effecting Organizational Change//Administrative Science Quarterly. 1968. N 8. P. 117. *(120) См.: Липатов С.А. Предварительный диагноз организации на основе данных психодиагностики/В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. С. 63-66. *(121) Горбатова М.М., Яницкий М.С. Модифицированный вариант ассессмента как форма управленческого консультирования/В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. С. 107-109. *(122) См.: Варламова Е.П. Рефлексивно-инновационные методы организационного саморазвития/В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995. С. 100-103. *(123) См.: Абрамова С.Г., Костенчук И.А. Совместное проектирование как один из способов организационного консультирования/В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. С. 90-92. *(124) См.: Кортенок И.В. Использование метода обратной связи в управленческом консультировании/В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. С. 87-90. *(125) См.: Szilagyi A.D. Management and Performance. Goodyear. 1981. *(126) См.: Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи/Пер, с. фр./Общ. ред. B.C. Загашвили. М., Прогресс, Универс, 1993. *(127) См.: Производительность труда "белых воротничков"/Пер. с англ. М., 1989. С. 17. *(128) См.: Зигерт В., Лонг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. *(129) Szilagyi A.D. Management and Performance. Goodyear. 1981. *(130) Vroom V.H. Work and Motivation/New York: Wiley, 1964. *(131) См.: Синк Д.С. Управление производительностью. М., 1989. *(132) Mitchell Т.К. Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal. Psychological Bulletin, vol. 81 (1974). P. 1053-1077. *(133) См.: Locke E.A. eta/. The Ralotive Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changes in Working Life. New York, Jonh Wiley and Sons, 1980. *(134) Источник Luthans F., Kreitner R. Organizational Behavior Modification. Glenview, III; Scoff, Toresman, 1975. *(135) Источник: Luthans F., Kreitner R. Organizational Behavior Modification. Glenview 111., Scott, Toresman. 1975. *(136) Locke E.A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. - Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968. *(137) Steers R.M. and Porter L.W. Motivation and Work Behavior (3 rd.ed.), New York, McGraw-Hill, 1983. *(138) Maslow A.N. Motivation and Personality. New York, Harper and Row, 1954. Masiow A.N. Motivaton and Personality (2 nd.ed.) New York. Harper and Row, 1954. *(139) Human Needs in Organization Selfings, New York, the Free Press, 1972. *(140) Szilagyi A.D. Management and Performance. Santa Monika, Calif, Good-year, 1981. *(141) McClelland D.C. The Achieving Society. Pronceton, N.J., VanNostrand, 1961. *(142) White R.W. Motivation Resonsidering: The Concept of Competence. - Psychological Review, Vol. 66, 1959. *(143) Herzberg F. Work and the Nature of Man. Cleveland, World, 1966. *(144) Vroom V.H. Work and Motivation. New York, John Wiley and Sons, 1964. *(145) Locke E.A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. - Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3. 1968. *(146) Miller L. The Use of Knowledge of Results in Improving the Performance of Hourly Operators. Behavioral Research Service, General Electric Company, 1965. *(147) Kay Е., Maeyer N.H. and French J.R. The Effect of Threat in Performance. Appraisal Interview. Journal of Applied Psychology, Vol. 49, 1965. *(148) Locke E.A. and Bryan J.F. Performance Goads as Determinants of Level of Performance and Baredom. Journal Applied Psychology, Vol. 51, 1967. *(149) Lawrence L.C. and Smith P.C. Group Decision and Employee Participation. - Journal of Applied Psychology, Vol. 39, 1955. *(150) Likert R. New Patterns of Management. New York, McGraw-Hill, 1961. *(151) Maier N.R.F. Problem Solving and Creativity: In individuals and Groups. Belmont, Calif., Brooks/Cole, 1970. *(152) Carrol S. and Tosi W. Management by Objectives. New York, Macmillan, 1973. *(153) Mali P. Improving Total Productivity: MBO Strategies for Business, Government, and Not-forProfit Organizations. New York, John Wiley, 1978. *(154) Locke E.A. et al. The Ralotive Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changes in Working Life. New York, Lonh Wiley and Sons, 1980. *(155) Miller F.G., Dhaliwal T.S. andMagas L.J. Job Rotation Raises Productivity. - Industrial Engineering, Vol. 5. 1973. *(156) Ouchi W. Theory Z. Philippines, Addison - Wesley, 1981. *(157) Herzberg F., Mausner B. and Snyderman B. The Motivation to Work (2 nd.ed.) New York, John Wiley. 1959. *(158) Griffin R. W. Task Design: An Integrated Approach. Glenview. HI., Scott, Foresmann. 1982. *(159) Davidson W.N. Small Group Activity at Musashi; Semiconductor. Works. - Sloan Management Review, Spring 1982. *(160) Kanter R.M. Dilemmas of Managing Participation - Organizational Dynamics. 1982. *(161) Vroom V.H. and Yetton P. W. Leader Ship and Decision Making. Pittsburgh, Pf., University of Pittsburgh Press, 1973. *(162) Vroom V.H. and Yago A.G. Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Modells of Leader Behavior. - Decision Science, Vol. V, 1974. *(163) Kanter R.M. Dilemmas of Managing Participation. - Organizational Dynamics, 1982. *(164) См.: Дойл М., Страус Д. Как заставить совещания работать? М., 1996. *(165) Рюттингер Р. Культура предпринимательства/Пер. с нем. М.: ЭКОМ, 1992; Управленческое консультирование. В 2-х т./Пер. с англ. М., 1992. *(166) Собчик Л.Н., Лобанова Т.Н. Психодиагностические критерии кадрового отбора руководителей//Психологический журнал. 1989. N 1. С. 42-48; Лобанова Т.Н., Кокурина И.Г. Использование психодиагностической информации в коррекции мотивационной структуры руководителя//Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 1992. N 1. С. 41-50. *(167) В разработке технологии также принимал участие вице-президент Ассоциации прикладной эргономики Е.Р. Тушкин. *(168) Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение/Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильян. М.: Прогресс, 1989. *(169) См.: Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. М., ТШБ, 1993. *(170) Дизель П.М., Раньян М.К. Поведение человека в организации/Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. *(171) См.: Донован М. Системное программирование. М., 1975. *(172) См., напр.: Жиллис Р. Стратегии успешного выполнения проекта; Мир управления проектами/Пер, с англ./Под ред. X. Решке, X. Шелле. М., 1993. С. 174-183. *(173) Гозман Л.Я. Психология в политике - от объяснения к воздействию//Вопросы психологии. 1994. N 1. С. 74. *(174) См.: Fangel. M. (ed) INTERNET Handbook of Project Start-Up, INTERNET Committee on Project Start-Up, Saettedammen 4, DK-3400, Hilleroed, Denmark 1989; Ono D.ArchibaldR. Project Start-Up Workshops: Gateway to Project Success. In: Proceedings of the 1988 Project Management Institute Seminar/Symposium, Sept. 17-21, 1988. P. 50-54. *(175) См., напр.: Дизель П.М., Раньян М.К. Поведение человека в организации/Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. *(176) См., напр.: Поляков В.Г. Человек в мире управления. Новосибирск: Наука, 1992; Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. THEORY-2/Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984. *(177) Термин "корпорация" (от лат. corporatio) переводится как обоснованное сообщество, где люди интегрируются друг с другом, определяют цели и задачи совместной деятельности. *(178) См.: Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование как средство повышения психологической культуры кадров управления. Автореф. дисс. канд. психол. наук. Российская академия государственной службы при Президенте РФ. М., 1995. *(179) См.: Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров. М., 1996. *(180) См.: Марасанов Г.И. Тренинг общения. Групповая дискуссия. М., 1993. *(181) Схема предложена Е.Р. Тушкиным. См. также: Поляков В.Г. Человек в мире управления. Новосибирск: Наука, 1992. *(182) Оучи У. Указ. соч. *(183) Peris F. Gestalt Therapy Verbatim. Lafayette, CaL: Real Press, 1969; Polster Е., Polster M., Gestalt Therapy Integrated. Brunner/Mazel, 1973. *(184) См.: "Какой банк будет нужен завтра", Известия от 04.11.99. *(185) Проект подготовлен департаментом по работе с персоналом (1999-2000 гг.). *(186) Фрайлингер К. Сила видения. Издательство Университета Р. Траунер, Линц, 1996. *(187) Тагирбеков К.Р. Как сделать банк устойчивым. Финансовые известия от 07.08.98. *(188) Шишханов М.О. Осенний курс для банков - день за три. КоммерсантЪ от 07.10.98. *(189) Корпоративный бюллетень Московского муниципального банка "Банк Москвы". 1998. *(190) Кузнецов А. С точки зрения перспективы. Приложение к газете "КоммерсантЪ". Сентябрь, 1998. *(191) Приложение к постановлению Министерства труда Российской Федерации от 6 декабря 1995 г. N 67. *(192) Данный вариант структуры основан на рекомендациях консалтинговой фирмы Andersen Consulting. (Бизнес-курс для менеджеров). 1995. *(193) Для заполнения таблицы должна быть выбрана шкала оценки: Двухбалльная (удовлетворительно - неудовлетворительно); Трехбалльная (хорошо - средне - плохо); Пятибалльная (отлично - хорошо - удовлетворительно - неудовлетворительно - плохо); Десятибалльная (10-100% выраженности, 9-90% и т.д., 0 - качество не выражено). *(194) Методики психодиагностики в спорте. Учебное пособие/Под ред. В.Л. Марищук, Ю.М. Блудова, В.А. Плахтиенко, Л.К. Седовой. М., 1984. *(195) Психологический журнал. 1984. N 3. *(196) Разработана канд. экон. наук И.Ф. Соколовой. *(197) В данном Приложении эти показатели не приводятся. *(198) Оценка производится по 10-балльной шкале. *(199) Рациональные деловые нормы и корпоративная практика. Некоторые принципы ЕБРР, 1997. *(200) Анализ подготовлен организационным консультантом В.Н. Шатило. *(201) Материал подготовлен организационным консультантом В.Н. Шатило. *(202) В составлении заданий принимали участие преподаватели Учебного центра Московского банка СБ РФ. *(203) См. Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров. М. 1996.
