МВШСЭН ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЕДИНСТВО ИЛИ МНОЖЕСТВЕННОСТЬ Евгений Моргунов Несколько последних десятилетий среди специалистов в области менеджмента не организационной утихают культуры споры в о возможностях качестве инструмента использования управления. К сожалению, пока до единодушия далеко, а основные разногласия касаются нескольких вопросов. Один из самых важных: «Что более полезно для управления предприятием единая или множественная культура?» С одной стороны, единство культуры ведет к единству реакций работников на те или иные действия руководства и это облегчает управленческое прогнозирование. Но если уж представителям единой организационной культуры что-нибудь в новшестве не понравиться, оно, определенно, будет провалено. В единой организационной культуре меньше оснований для конфликтов, но и новые идеи там будут появляться реже, так как все более или менее ожидаемо и предсказуемо. Другой важный вопрос, как параметры организационной культуры в целом соотносятся с общей эффективностью компании. Иначе говоря, можно ли определить конфигурацию организационной культуры, максимально способствующую эффективности предприятия. Часто в качестве идеала предлагают стремиться к образцам организационных культур, демонстрируемых предприятиями – лидерами бизнеса. Но вот незадача – где гарантии, что крупное предприятие едино в своей организационной культуре. И не есть ли средние показатели «средней температурой по палате»?! Например, D.D. Caulkins (2004) выявил три случая, различающиеся уровнем единства организационной культуры. В первом она, действительно едина, что подтверждается высокой положительной корреляцией между ценностями работников; во втором случае имеют место несколько субкультур, между ценностями которых отрицательные корреляции; в третьем случае корреляции между ценностями низкие. Последний Е.Б. Моргунов случай автор исследования назвал диффузной 1 МВШСЭН организационной культурой, при которой сложно говорить об управляемости организации. В рамках консультационного проекта мы провели встроенное исследование организационной культуры предприятия «Каскад», в котором приняло участие 54 руководителя: 34 мастера и 20 руководителей более высокого уровня (начальники смен, начальники участков, ведущие специалисты, заместители начальников цехов и т.п.). Задачи исследования: 1) выявить уровень единства организационной культуры; 2) определить рекомендуемое направление изменений в организационной культуре. Мы использовали подход и опросник Г. Хофстеде, проводившего обследование особенностей организационной культуры на предприятиях компании IBM в 50 странах мира. Дальнейшее многократное использование модели Хофстеде в научных исследованиях показало ее широкие возможности. Напомним, что в рамках указного подхода выделено пять основных параметров, которые могут быть представлены в виде следующих альтернативных переменных, отражающих совокупности производственных ценностей: «индивидуализм - коллективизм» (IDV), «высокая дистанция власти - низкая дистанция власти» (PDI), «высокое стремление избегать неопределенность - низкое стремление избегать неопределенность»(UAI), «высокая соревновательность (маскулинность) – низкая соревновательность (фемининность)»(MAS), «долговременная ориентация – краткосрочная ориентация»(LTO). (Подробнее см., например, Е.Моргунов. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., Издательство журнала «Управление персоналом». 2005). Обсуждение результатов. По итогам диагностики выявлено, что по двум из имеющихся в модели Г.Хофстеде показателям различия статистически не значимы. Это «Долгосрочность ориентации»(LTO) и «Индивидуализм» (IDV). Значимыми Е.Б. Моргунов 2 МВШСЭН оказались различия по трем показателям: «Дистанция власти» (PDI), «Избегание неопределенности» (UAI) и «Соревновательность»(MAS). Показатели «Дистанции власти»(PDI) различаются в зависимости от возраста. Самые высокие показатели у молодых, у тех, кому от 26 до 35 лет (значение 58), самая низкая – у средней возрастной группы – от 36 до 45 лет (значение 10), средняя – у старшей возрастной группы – от 46 до 57 лет (34,7). В целом «дистанцию власти», как важный параметр организационной культуры можно оценить как «среднюю» в настоящий момент и продолжающую трансформироваться по пути к высокому уровню. Это означает, что более молодое поколение готово принимать более заметные различия между руководителями и подчиненными, богатыми и бедными и т.п. Параметр «Избегание неопределенности» (UAI) характеризует степень развитости в организационной культуре механизмов, позволяющих справиться со стрессом и тревогой, вызванных неопределенностью и многозначностью ситуаций. В организационной культуре с высоким показателем избегания неопределенности существуют разработанные правила и ритуалы, которые всем известны и являются нормальным способом действий в ее пределах. При низком избегании неопределенности сотрудники организации склонны корректировать договоренности по ходу дела, способны работать в неопределенных неясных условиях, полагаться на здравый смысл и собственный опыт. Между мастерами и руководителями, занимающими более высокие позиции, по параметру «избегание неопределенности» существуют значимые различия (Рис. 1.). Рисунок 1. Сравнение степени избегания неопределенности у мастеров и руководителей Е.Б. Моргунов 3 МВШСЭН 100 90 мастера руководители 80 70 60 50 избегание неопределенности В самом общем плане это означает, что мастерам более свойственно или привычно работать в неопределенных условиях, а высшие менеджеры все же стремятся четко определить условия заранее и хотят знать правила игры, которые готовы соблюдать. Параметр «соревновательность» (MAS) (более устоявшееся название - маскулинность – фемининность) первоначально ассоциировался с гендерными различиями. Предполагалось, что традиционно мужчина должен быть более настойчивым, агрессивным, решительным и доминантным по сравнению с женщиной, которая больше ориентирована на заботу, мягкость и отношения. Эти различия легли в основу организационных культурах, соревновательностью (маскулинностью), этого характеризующихся предполагается параметра. В высокой наличие у руководителей таких характеристик как сила, быстрота решений, жесткость. Нами выявлен низкий уровень соревновательности, несмотря на мужской состав выборки. По данному параметру, так же как и по предыдущему, обнаружены значимые различия между мастерами и руководителями более высокого уровня (Рис. 2). Причем, если у мастеров уровень соревновательности очень низкий (4,7), то у высших руководителей он близок к высокому (52). Рисунок 2. Сравнение соревновательности (маскулинности) у мастеров и руководителей Е.Б. Моргунов 4 МВШСЭН 50 мастера 40 руководители 30 20 10 0 -10 маскулинность Низкое значение соревновательности у мастеров означает, что в мастере уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться согласия, разработать справедливую мотивацию. Но очень низко оценивают лидерство, независимость и самореализацию, падает значимость признания и продвижения по службе. Итоги В целом полученные нами результаты хорошо вписываются в модель, предложенную Г.Хофстеде и проанализированную на материале российской выборки Е.Даниловой и М.Тарарухиной (2003). Для удобства в практическом использовании была предложена упрощенная типология организационных культур, основанная только на двух переменных. Если сравнивать организационные культуры по дистанции власти и уровню избегания неопределенности, получается типология моделей культур, включающая четыре типа (см. табл.1). Таблица 1. Типология организационных культур по параметрам «Дистанция власти» (PDI) и «Избегание неопределенности» (UAI) Дистанция власти PDI Избегание Е.Б. Моргунов (-) PDI (+) 5 МВШСЭН неопределенности UAI I.РЫНОК II.СЕМЬЯ (-) (США, скандинавы) (Юго-вост.Азия) UAI III. (+) СМАЗАННАЯ (исламские МАШИНА Япония, (Германия, ХОРОШО IV. ПИРАМИДА страны, Латинская Австрия, Америка) Финляндия, Россия) Первая модель успешно функционирующей организации: "РЫНОК": А) Малая "дистанция власти" Б) Низкий уровень "избегания неопределенности" Страны: США, Великобритания, Канада, Скандинавские страны, Нидерланды. Тип организации: внутренне структурированная. Вторая модель успешно функционирующей организации: "СЕМЬЯ": А) Большая "дистанция власти". Б) Низкий уровень "избегания неопределенности". Страны: Юго-Восточной Азия. Тип организации: бюрократия кадров. Третья модель успешно функционирующей организации: "ХОРОШО СМАЗАННАЯ МАШИНА": А) Малая "дистанция власти" Б) Высокий уровень "избегания неопределенности" Страны: Германия, Австрия, Финляндия, Израиль. Тип организации: бюрократия деловых процессов. Четвертая модель успешно функционирующей организации: "ПИРАМИДА": Е.Б. Моргунов 6 МВШСЭН А) Большая "дистанция власти". Б) Высокий уровень "избегания неопределенности". Страны: латинские, средиземноморские, исламские, Япония, некоторые азиатские. Тип организации: полная бюрократия. Сам Г.Хофстеде следующим образом пояснял выделенные типы организационной культуры. I. Модель "Рынок" предполагает: а) стремление к разрешению конфликтов путем горизонтальных переговоров; б) можно наблюдать тенденцию к созданию "латентно структурированных" организаций, и которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. II. Модель "Семья" подразумевает: а) "бюрократию кадров", что означает жесткую детерминацию отношения между людьми и иерархической структурой руководства; б) прописанность только отношений между людьми, но не технологических требований и бизнес-процессам; в) доминирующее стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям. III. Модель "Хорошо смазанная машина" означает: а) стремление к согласию и разрешению конфликтов при помощи переговоров; стремление создать организационный тип как "бюрократию бизнес-процессов"; б) более четкую прописанность технологических правил по сравнению с правилами взаимоотношений между людьми. IV. Модель "Пирамида" тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу "полной бюрократии"), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы (в технологических и бизнес-процессах) жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией. Выводы: Е.Б. Моргунов 7 МВШСЭН 1.В случае предприятия «Каскад» выявлено, что нельзя говорить о монолитной организационной культуре даже в одной группе управленцев. Указанная группа отчетливо дифференцирована по параметрам «избегание неопределенности», «дистанция власти» и «соревновательность». Скорее всего, причиной этого могут служить заметные различия в специфике должностной активности и общения подгрупп мастеров и высших менеджеров. 2. На высшем управленческом уровне предприятия должен быть сделан осмысленный выбор в кадровой стратегии: а) либо направление управленческих воздействий должно продвигать предприятие «Каскад» ближе к модели «хорошо смазанная машина», базирующейся на низкой дистанции власти и высоком избегании неопределенности; б) либо стратегия и тактика управления мастерами и высшими руководителями должна заметно различаться в соответствие с имеющимися вариантами субкультур – для высших руководителей это «хорошо смазанная машина», а для мастеров это «рынок». Ссылки 1. Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура в параметрах Г.Хофштеда. // Мониторинг общественного мнения. 2003. №3 (65). – С.53 – 64. 2. Caulkins, D.D. (2004) Identifying culture as a threshold of shared knowledge. A consensus analysis method. // Cross Cultural Management. Vol.4(3). - PP. 317 – 333. Е.Б. Моргунов 8