МАРКЕТИНГ - ИСТОЧНИК ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ А.П

МАРКЕТИНГ - ИСТОЧНИК ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
А.П. Сорокин
ГУО «Республиканский институт высшей школы», г.Минск
Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными.
Его цель – так хорошо познать и понять клиента,
что товар или услуга будут точно подходить
последнему и продавать себя сами.
П. Друкер
В
статье
промышленного
исследована
проблема
предприятия
на
влияния
его
маркетинговой
инновационную
службы
деятельность.
Формирование Маркетинг - центра и организация его взаимодействия с научноисследовательскими,
подразделениями
проектными,
предприятия
производственными
должны
строиться
и
на
сбытовыми
принципах
межфункциональной координации их деятельности, обеспечивающих единое
информационное
пространство,
создающее
условия
для
эффективного
управления предприятием в целом на основе знаний об инновациях у
конкурентов, требований потребителей, о рынках и их особенностях и т.д.
The paper investigated the problem of the influence of marketing services for
industrial companies at its innovation. Formation Marketing - Center and organization of
its interaction with the research, design, production and marketing divisions of the
enterprise should be based on the principles of cross-functional coordination of their
activities, providing a common information space, creating conditions for effective
management of the enterprise as a whole on the basis of knowledge on innovations from
competitors, requirements of consumers, markets and their peculiarities, etc.
В современных условиях инновационное развитие становится главным
средством достижения экономического лидерства, важнейшим источником конкурентного преимущества, приносит значительный коммерческий успех.
Инновационное развитие национальной экономики требует концентрации
усилий на разработке и внедрении новых конкурентоспособных видов
продукции, новейших ресурсосберегающих, экологически чистых технологий,
эффективных
форм
организации
производства
и
труда;
расширения
инфраструктуры инновационной деятельности; увеличения финансовых затрат
на исследования и разработки за счет всех источников; увеличения выпуска
новой продукции в промышленности, удельного веса сертифицированной по
международным стандартам промышленной продукции.
Разработка
и
реализация
инноваций
становится
приоритетным
направлением стратегии предприятия, так как определяет все остальные
направления его развития.
Становится очевидным, что как продукты, так и технологии становятся
менее долговечными, более сложными, разнообразными и дорогостоящими,
заказы - все более мелкими, более краткосрочными и специфичными. Эти
условия вынуждают пересмотреть отношения предприятия с потребителями;
требуется принципиально новая стратегия производства и продажи, которая
позволит нивелировать данные негативные для предприятия закономерности.
Все успешные инновации служат рынку. Обладая совершенно новой
продукцией, важнее правильно оценить главных потребителей, чем дать
детальный расчёт будущей величины спроса.
Главное
при
повышении
эффективности
—
обеспечить
такое
производство, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Повышение
эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности
организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но
это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.
Существуют предприятия, которые ведут себя так, будто их стратегия
заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом
количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это нереальная цель, но почему-то считают, что на производстве могут ее
достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Руководители
слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми
удовлетворить потребности рынка и настолько заняты борьбой с проблемами,
порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание
вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.
Важно, чтобы организация четко понимала позицию рынка, с которым она
работает, а затем организовывала свою функцию управления производством так,
чтобы обеспечивать необходимый баланс как можно дольше, так как достичь
идеального соответствия между спросом и производственными мощностями
невозможно.
В идеальных условиях после тщательного определения корпоративной и
рыночной
стратегий
должно начаться проектирование соответствующих
мощностей, процессов и контролирующих структур.
На практике такое происходит редко. Организация и ее мощности уже
существуют. Создание совершенно новых мощностей маловероятно. Поэтому
слишком часто решения менеджеров в такой ситуации оказываются совершенно
реактивными. Они пытаются удовлетворить запросы маркетинга — как правило,
противоречащие друг другу — с помощью имеющихся мощностей. Изменения
происходят либо по указанию сверху, либо частично по мере появления фондов,
но
обычно
без
связного
реального
плана.
В
результате
появляется
неконкурентный продукт, и организация продолжает оставаться крайне уязвимой
для конкурентов.
Инновационное
развитие
предприятий
часто
осуществляется
в
ресурсоограниченных условиях. Решение этих задач в значительной степени
зависит от развития и организации службы маркетинга на предприятии.
В настоящее время в Беларуси продолжается активный процесс внедрения
маркетинга в предпринимательскую деятельность, что способствует формированию рыночного менталитета и повышению эффективности перехода страны к
рыночной экономике. Практически все белорусские предприятия решают
вопросы, связанные с маркетингом и, так или иначе, сталкиваются с проблемами
формирования
ассортимента,
выпуска
новых
товаров,
контроля
над
деятельностью сбытовой сети, в общем, всем тем, что непосредственно
характеризует специфику маркетинговой деятельности.
В рамках решения этих проблем непосредственной задачей предприятия
становится поиск возможных путей наиболее эффективной организации
маркетинга и реализации маркетинговых функций - проведения маркетинговых
исследований, распределения и сбыта, ценообразования, разработки новых
товаров и т.д. Тем не менее, как показывает опыт практических исследований
даже на тех предприятиях, где уделяется значительное внимание решению
функциональных маркетинговых задач, зачастую отсутствуют соответствующего
уровня процедуры, связанные с осуществлением управленческих функций в
сфере маркетинга [1,2,3]. Это, как правило, приводит к тому, что предприятия не
могут приспособиться к произошедшим изменениям, разработать стратегию
действий и внутреннюю структуру, которая в большей степени соответствует
сложившимся условиям.
На практике к причинам, вызывающим рыночные неудачи предприятия, а
также проблемам, связанным с переориентацией на маркетинг, можно отнести:
недостаточное обучение и подготовка руководителей высшего звена (во
главе большинства предприятий стоят менеджеры, не имеющие надлежащей
подготовки в области маркетинга, и не придающие ему должного значения,
считая, что его основная функция – сбыт продукции);
неправильное понимание сущности маркетинга (многие предприятия не
понимают, что маркетинг - это философия предпринимательства, которая
требует от каждого сотрудника радикальных изменений в мышлении и подходе к
работе);
нежелание
связывать
себя
обязательствами
(многие
руководители
недооценивают время и усилия, с которыми сопряжена переориентация на
потребителей);
плохое взаимодействие (обратная связь) предприятия с конечными
покупателями (разница во времени, менталитет и т.д);
неприятие изменений: главной трудностью,
наиболее сложно преодо-
леваемой, становится создание "атмосферы востребованности" маркетинговых
данных, а также выработки у сотрудников "не маркетинговых" подразделений
понимания значения маркетинга для инновационного развития предприятия.
Практика свидетельствует, что создание специального подразделения маркетинга еще не гарантирует предприятию решения его рыночных проблем.
Предприятиям следует не только регулярно пересматривать свои позиции в
отношении рынка, формирования стратегий, направленных на активное
воздействие, но также в отношении принципов, форм и методов управления
маркетингом, методов практической реализации функций управления в сфере
маркетинга.
Маркетингу
инновационной
принадлежит
важная
роль
в
работе
по
выработке
политики предприятия. Однако зачастую маркетинговая
стратегия не учитывает структуру производственных расходов, гибкости производственного процесса.
Современный
инновационной
и
маркетинг
рассматривается
производственной
как
деятельности,
начальный
этап
предшествующий
разработке программы выпуска продукции.
Вследствие сказанного, автору представляется очевидным, что проблемы
формирования
системы
управления
маркетингом
являются
архиважным
вопросом, связанным не только с конкретными результатами хозяйственной
деятельности промышленного предприятия, но и по существу, непосредственно
влияющим на результативность маркетинга и во многом определяющим
социально-экономическую удовлетворенность потребителя и общества в целом.
Формирование системы управления маркетингом на предприятиях необходимо проводить посредством совершенствования существующих и создания новых процессов в сфере управления маркетингом.
Эти особенности могут быть реализованы созданием отдельной структуры
- «Маркетинг-центра», в который входят управление реализации
и
управление развития и рекламы. Создание данного центра должно быть
обусловлено определением новой стратегии развития предприятия. Маркетинг-
Центр координирует, направляет и определяет функционирование других
структур предприятия: финансовой, производственной и кадровой.
Управление реализации выполняет следующие функции:
изучает перспективы развития рынков сбыта и мнение покупателей о приобретенной продукции;
взаимодействует с органами государственного управления по реализации государственных и республиканских целевых программ, а также готовит отчеты по их выполнению;
принимает участие в продвижении новой продукции на рынок (подготовка выставок-продаж, ярмарок и других рекламных акций);
выполняет работу по заключению договоров на поставку продукции и
обеспечивает их выполнение;
готовит аналитические материалы, прогнозы, планы производства и реализации продукции;
обеспечивает приемку готовой продукции на склады в установленные
сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству;
организует
отгрузку
продукции
потребителям
и
передачу
товаросопроводительных документов.
Управление развития и рекламы выполняет следующие функции:
формирует новую товаропроводящую сеть (создание дилерских и дистрибьюторских центров);
координирует работу по созданию и сертификации сервисных центров;
налаживает деловые связи в регионах (например, в России и др.странах);
формирует рекламную стратегию;
разрабатывает рекламные тексты, проспекты и каталоги продукции;
участвует в разработке сувенирных рекламных продуктов и сопровождает
их дальнейшее исполнение в промышленном и полиграфическом исполнении;
организует эксклюзивные интервью, пресс-конференции, приемы встречи.
Очевидно, что формирование Маркетинг - центра и организация его
взаимодействия с научно-исследовательскими, проектными, производственными
и сбытовыми подразделениями предприятия должны строиться на принципах
межфункциональной координации их деятельности, обеспечивающих единое
информационное
пространство,
создающее
условия
для
эффективного
управления предприятием в целом на основе знаний об инновациях у
конкурентов, требований потребителей, о рынках и их особенностях и т.д..
Однако такой подход, когда принципы маркетинга в управлении
предприятием являются приоритетными для каждого из функциональных
подразделений, а сбор и своевременное предоставление маркетинговых данных
становятся одним из существенных моментов в деятельности отделов и служб,
требует особого рассмотрения, в первую очередь, вопроса, связанного с
взаимодействием или, точнее, координацией работы службы маркетинга и
других подразделений промышленного предприятия.
Вопрос взаимодействия этих подразделений при формировании системы
управления маркетингом на предприятии в условиях, характеризующихся
недостаточной
степенью
проникновения рыночной
идеологии, является
ключевым и требует особого внимания.
Взаимодействие научно-исследовательских и проектных (конструкторских,
технологических
и
др.)
подразделений
и
Маркетинг-центра
должно
осуществляться по ключевым вопросам выработки совместных решений по
проведению исследований и формированию инновационной политики, а также
координации действий по разработке новых конкурентоспособных видов
продукции в соответствии с требованиями потребителей и ресурсосберегающих,
экологически чистых технологий, эффективных форм организации производства
и труда.
Взаимодействие производственных подразделений и Маркетинг-центра
осуществляется при выработке совместных решений по увеличению выпуска
новой
продукции
на
имеющихся
производственных
мощностях
или
модернизации их с одновременным снижением затрат на её производство,
удельного
веса
сертифицированной
по
международным
стандартам
промышленной продукции.
Взаимодействие отдела сбыта и Маркетинг-центра осуществляется по
следующим направлениям:
выработки совместных решений и координации действий в процессе проведения сбытовой политики предприятия и реализации стратегии маркетинга;
совместной работы по привлечению новых клиентов и удержанию имеющихся клиентов предприятия.
В свою очередь, производственно-сбытовые подразделения предприятия, в
порядке установленном данным регламентом, представляет в Маркетинг-центр
всю информацию, касающуюся клиентов, продуктов, а также другие данные,
необходимые для выполнения им своих функций и решения поставленных
задач.
Таким образом, если говорить о формировании системы управления
маркетингом, то это скорее вопрос не проектирования каких-то маркетинговых
подразделений - они, как правило, не создают фундамента для этой работы.
Необходимым условием является координация работы соответствующих служб
предприятия, которые тем или другим образом связаны с реализацией
маркетинговых
интеграция
в
функций.
рамках
Важна
их
реализации
взаимоувязанность,
предприятием
максимальная
маркетинговой
и
инновационной деятельности, выполнения важнейших принципов маркетинга,
актуальных в настоящее время для любого из подразделений предприятия вне
зависимости от функциональной его принадлежности.
В этих условиях для эффективного использования маркетинговой
информации для целей анализа по проведению проектных работ по созданию
новой продукции или технологии, производству новой продукции, поиску
рынков сбыта её и новых форм работы на этих рынках могут быть предложены
организационные изменения и рекомендации по организации реализации
некоторых функций управления в сфере маркетинга на предприятии, к которым
можно
отнести
внедрение
на
предприятии
общей
маркетинговой
информационной системы
и общезаводской базы данных,
рассмотрение
целесообразности выделения специалиста - экономического эксперта, который
бы занимался сбором и обработкой маркетинговой информации, а также
планированием и отчетностью сбыта.
Следует отметить, что ряд отечественных предприятий, таких, как ОАО
«Амкодор», ОАО «Минский автомобильный завод», РУП «Минский тракторный
завод» и другие, реализуют в той или иной степени описанный подход
организации
маркетинговых
служб
и
их
взаимодействия
со
всеми
подразделениями предприятия (приведенными выше), которые связаны с
разработкой и внедрением инноваций.
Важно
отметить,
что
разработка
процедур
взаимодействия,
их
формализация может осуществляться в соответствии с общепринятыми
стандартами
качества
организации
процессов
управления, например, в
соответствии со стандартами качества ИСО-9000 и, в частности, ИСО-9002.
Литература:
1. Иванов, ,Л.А. Книга директора по маркетингу /Л.А. Иванов. – СПб: Питер,
2006. – 208 с.
2. Манн, И.Б., Турусина А. Маркетинговая Машина. Как стать хорошим
директором по маркетингу / И.Б. Манн, А. Турусина. – СПб: Изд-во «Манн,
Иванов и Фербер», 2006. – 256 с.
3. Монин, А. Как сэкономить на маркетинге и не потерять его / А. Монин. – СПб:
Питер, 2007. – 272 с.