Глава 1 Стратегия бизнеса: концепция и тенденции
реклама
Глава 1 Стратегия бизнеса: концепция и тенденции Планы — ничто, планирование — все. Дуайт Эйзенхауэр Даже если вы встали на правильный путь, не останавливайтесь, иначе вас затопчут. Уилл Роджерс Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться относительного перевеса в наиболее важной точке. Карл фон Клаузевиц В 1930Aх гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждениA ем главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в пеA риод 1941–1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. ДруA гая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears приA няло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящеA го шага, а именно — о начале строительства пригородных торговых ценA тров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сниA женных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предA приятия — с другой, и не удосужились скорректировать свои стратеA Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 19 гии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были «вычеркнуA ты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Craftsman» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одежA ды, товаров для дома и бытовых приборов. Сети супермаркетов Kmart, WalMart и Target появились примерно в 1962 г. и использовали во многом схожие стратегии. Но если Target проA цветает, а WalMart стала крупнейшей компанией в Соединенных ШтаA тах, то Kmart объявила о своем банкротстве. Торговая марка Target опA ределила себя как магазин, торгующий высококачественными товарами по сниженным ценам, а название WalMart стало синонимом ценности. Компания Kmart делала все, чтобы найти предложение ценности; но она так и не смогла развить те компетенции, которые необходимы в данA ном конкурентном пространстве. В конечном итоге судьбы Sears, Kmart, WalMart и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его страA тегическими же инициативами. Анализ исторического опыта позволяA ет сделать вывод о том, что практически каждая организация находитA ся в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных). Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менеджеA рам в определении, выборе и реализации стратегии бизнеса. Мы хотеA ли бы представить читателям концепции, методы и процедуры, испольA зуя которые они смогут повысить качество принимаемых решений. Глава 1 и глава 2 выполняют несколько задач. ВоAпервых, в них расA сматривается подход к стратегии и к управлению ею. ВоAвторых, опиA сывается и позиционируется ряд концепций и методов. Кроме того, в данных главах содержится вводный обзор и резюме книги, а также приводится объяснение структуры других частей и глав. Таким обраA зом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный маA териал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам. Глава 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а заA тем в ней рассматриваются основные стратегические направления и ключевая концепция стратегической бизнесAединицы, анализируется развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключеA ние подвергаются разбору некоторые причины появления, характериA стики и тенденции стратегического рыночного управления. 20 Часть I. Введение и обзор Что такое стратегия бизнеса? Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе два вопроса: что такое бизнесAединица? И что же такое стратегия бизA неса? В данном случае наиболее интересным и полезным представляA ется получить ответы на эти вопросы от групп менеджеров. Подобный эксперимент быстро поможет понять, что эти вопросы нельзя назвать простыми и что ответы на них вряд ли будут однозначными. Понятие бизнес.единицы Под стратегической бизнесединицей (СБЕ) понимается любая органиA зационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Таким обA разом, организация может иметь множество бизнесAединиц, которые связаны друг с другом горизонтально и вертикально. Например, комA пания HP должна определять стратегические направления для многоA численных товарных рынков, на которых она конкурирует, и каждый из них, как правило, требует своей собственной бизнесAстратегии. Так, может существовать отдельная бизнесAстратегия для товарной линии «LaserJet», но в ее рамках можно говорить о стратегиях для ассортиA ментных линий, представляющих вспомогательные материалы для «LaserJet», для самостоятельных сегментов, таких как крупные компаA нии в Соединенных Штатах, или для таких географических регионов, как Южная Америка. Выбор того, с каким количеством бизнесAединиц следует работать, требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь большое колиA чество бизнесAединиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия для каждой страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, налиA чие слишком большого количества бизнесAединиц может привести к снижению эффективности программ, отсутствию масштабности и неA способности использовать стратегические навыки лучших менеджеров. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения бизA несAединиц в более крупные организации. БизнесAединицы могут быть агрегированы для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и страA тегиям сходствами. Те бизнесAединицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с цеA Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 21 лью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизA несAединицы обладают соответствующим штатом и программами, поA вышающими шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнесAединиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Еще одним преимуществом крупных бизнесAединиц является синерA гизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодейA ствие между субединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объедиA няет марки «Head & Shoulders», «Pert» и «Pantene» в категорию товаров по уходу за волосами, с тем чтобы упростить стимулирование сбыта, оптимизировать применение товарных инноваций и обеспечить розA ничных торговцев указаниями по размещению данного товара на полA ках магазинов. Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet», потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить изA держки за счет частичного совпадения компонентов товара и покупаA тельской базы. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, друA гие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобальA ной агрегацией является одним из важнейших стратегических решеA ний, которые должны принимать многие компании. Последним аргументом в пользу агрегации является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке Восточной Европы компаA ния CocaCola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как «Coke» и «Diet Coke», но не «Fanta» и «Sprite». А HP может в некоторых странах провести агрегирование своих принтеров «LaserA Jet» и «InkJet», так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торгоA вых марок. Понятие бизнес.стратегии БизнесAстратегия, которую иногда еще называют конкурентной страA тегией или просто стратегией, определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарноAрыночного инвестирования, предA ложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. ПерA вый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а оставA шиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться поA беды (рис. 1.1). 22 Часть I. Введение и обзор Рис. 1.1. Стратегия бизнеса Стратегии товарно.рыночного инвестирования — где конкурировать Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происхоA дящие внутри нее динамические процессы. Какие же секторы должны получать инвестиции и внимание руководства? Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планируA ет предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с коA торыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремитA ся уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важA нейшим бизнесAрешением становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор — если его, конечно, строго придерживаются — позволяет сэкоA номить необходимые ресурсы для успешной конкуренции на других рынках. В некоторых случаях подобные оценки могут привести к доA статочно болезненным решениям о продаже или ликвидации компании. Многие организации демонстрируют преимущества четкого опреA деления своей сферы деятельности. Так, компания WilliamsSonoma предлагает товары для дома и кухни. Dell — сопутствующие товары для компьютера. P&G предоставляет широкий ассортимент упакованA ных потребительских товаров. WalMart и Amazon охватывают широA кую сферу бизнеса, предлагая ценность, одновременно экономящую деA нежные средства и дающую возможность совершения всех покупок в одном месте. Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 23 Еще более важное значение, чем сама сфера бизнеса, имеют динамиA ческие процессы внутри нее. На какие рынки следует выйти в предстоA ящие годы, а какие покинуть? Какие из них ждет подъем или падение? На основании подобных решений происходит аллокация генерируемых внутри или вне организации финансовых ресурсов, а также нефинанA совых ресурсов, таких как заводы, оборудование и люди. Какие сектоA ры бизнеса должны получить инвестирование в связи с повышением их значимости в будущем? Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса. Схема инвестирования определяет будущее направление деятельноA сти фирмы. Применяемые варианты и подходы очевидны; и тем не меA нее целесообразно перечислить имеющиеся возможности. • Инвестиции в рост (или вход на товарный рынок). • Инвестиции в укрепление занятых позиций. • Эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инA вестиций. • Возвращение максимально возможного объема активов от ликA видации или дивестиции (продажи) бизнеса. В середине 2000 г., за шесть месяцев до прихода А. Дж. Лафли на должность генерального директора P&G, стоимость акций корпорации понизилась вдвое. Это произошло изAза того, что слишком значительA ные суммы вкладывались в новые бизнесAинициативы, такие как «Olay Cosmetics» и «Fit Wash», которые не оправдали ожиданий или потерA пели неудачу.1 Через два года компания вернула большую часть потерянного, даже несмотря на то, что за этот период времени общая стоимость котировок фондовой биржи уменьшилась на треть. Сделать это помогла стратегия фокусирования на двенадцати крупных брендах, таких как «Tide», «Arial» (в Европе), «Always»/«Whisper», «Crest», «Folgers», «Iams», «Pampers», «Charmin», «Bounty», «Pantene», «Downy»/«Lenor» и «Pringles». Так, после того как прекратилось «распыление» ресурсов, группа товаров по уходу за волосами смогла сфокусироваться на оживлении торговой марA ки «Pantene». Менее крупные торговые марки стали получать меньше внимания, а те, которые не соответствовали стратегическим планам комA пании (например, «Jif» и «Crisco»), были ликвидированы. Предложение потребительской ценности Предложение потребительской ценности (или ценности для покупатеA ля) — это воспринимаемая функциональная, эмоциональная и социA 24 Часть I. Введение и обзор альная выгода, которую предлагает продукт компании. Одно или нескольA ко предложений ценности должны быть релевантными и значимыми для покупателя и отражаться в позиционировании товара или услуги. Для успешной реализации стратегии предложения должны носить усA тойчивый во времени характер и дифференцироваться от того, что предA лагают конкуренты. Предложение потребительской ценности может включать следующие элементы: • хорошая цена (WalMart); • превосходство по какомуAлибо важному атрибуту товара или усA луги (для «Tide» это чистота белья после стирки); • лучшее качество продукта в целом («Lexus»); • широта товарного ассортимента (Amazon); • инновационные предложения (3М); • общая страсть в отношении вида деятельности или товара (Harley Davidson); • глобальные связи и престиж (Citigroup). В 2003 г. у IBM появился новый генеральный директор Сэм ПалмиA зано, который должен был продолжить весьма успешную деятельность своего предшественника, Лу Герстнера, сумевшего в 1990Aх гг. добитьA ся значительного сдвига в работе компании, заставив синергизм и техA нологии IBM работать для покупателя.2 Стратегия, разработанная Палмизано для IBM, основывалась на ноA вом предложении ценности, получившем название «onAdemand» («по первому требованию»). Основная идея состояла в том, чтобы сделать ресурсы компьютера (в частности, его неиспользуемую мощность) и управляемые компьютером источники информации доступными для тех, кому они нужны, в тот момент, когда возникает соответствующая необходимость. Компьютерные системы и сети предполагалось упроA стить, напрямую соединяя программное обеспечение и «железо» с поA мощью сетевой системы, управляемой программным обеспечением. Активы и компетенции Стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизA несAстратегия, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнесAединицы определенные направления деятельности, в котоA рых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Как правило, в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (наприA Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 25 мер, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкуренA тов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержA ки и технические возможности для создания или поддержания являA ющихся основой УКП активов или компетенций. В число активов и компетенций может быть включено очень мноA гое — от зданий и местоположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ, такой как человечек из автопокрыA шек — символ компании Michelin. Создание сильного актива или комA петенции часто связано с определенными трудностями, однако в реA зультате это может привести к появлению значимого и длительного преимущества. Важным активом и источником УКП может быть синергизм, котоA рый достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнесAединицы, имеA ющие общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет им добиться уменьшения издержек или инвестиций. Компания Gillette соA здала синергизм после покупки Duracell, воспользовавшись тем, что товары обеих фирм продавались через одну и ту же торговую сеть. КомA пании также могут предложить розничным торговцам и/или покупаA телям комбинации из согласованных товаров (например, спортивная обувь и одежда), тем самым создавая ценность, существование котоA рой было бы невозможно без совместной работы этих компаний. УКП организации, основанные на синергизме, отличаются устойчивостью, потому что они определяются уважением по отношению к организаA ции, сферой ее товарноAрыночной деятельности и ее бизнесAстратегиA ей, которую сложно скопировать. Более подробно о синергизме и УКП будет рассказано в главе 8. Способность активов и компетенций компании стать поддержкой для ее бизнесAстратегии зависит от того, какой силой они обладают относительно активов и компетенций конкурентов. Насколько сильA ны и уместны имеющиеся активы и компетенции? До какой степени они могут являться собственностью компании благодаря знаку торA говой марки или многолетним инвестициям? В какой мере они опреA деляются неповторимым синергизмом внутри уникальной организаA ции? Функциональные стратегии и программы Целевое предложение ценности или комплекс активов и компетенций должны предопределять функциональные стратегии и программы комA 26 Часть I. Введение и обзор пании, которые, в свою очередь, должны реализовываться с помощью множества краткосрочных тактических действий. К числу функциональных стратегий и программ, способствующих реализации бизнесAстратегии, можно отнести следующие: • Производственная стратегия. • Стратегия распределения. • Стратегия построения торговой марки. • Коммуникативная стратегия. • Информационная стратегия. • Глобальная стратегия. • Стратегия сегментирования. • Программа качества. • Программа отношений с покупателями. Наличие у организации потребности в функциональных стратегиях и программах можно выяснить, задав себе несколько вопросов. Что должно произойти, чтобы фирма смогла реализовать свое предложеA ние ценности? Существуют ли необходимые для этого активы и комA петенции? Есть ли необходимость в их создании, усилении или подA держке? Каким образом это следует делать? Предложение ценности IBM, в основе которого лежал принцип «onA demand», привело к активизации во всех подразделениях фирмы рабоA ты в области ИИР, направленной на создание товаров и услуг, предоA ставляемых «по первому требованию», и возникновению внутренней инициативы превратить саму IBM в компанию, работающую «по треA бованию». Так, группа программного обеспечения сервера разработала продукты, позволяющие получить доступ к «железу» компьютера в любое время, когда такая необходимость возникает. Если бы предлоA женная стратегия оставалась только на уроне лозунга или пустой ритоA рики, то определение такой новой области бизнеса, как «onAdemand», и установление связи между ней и IBM не было бы успешным; для реаA лизации данной стратегии потребовалась разработка специальных проA грамм, позволяющих превратить мечту в реальность. Стратегические направления Любая бизнесAстратегия состоит из множества элементов, организованA ных в соответствии с четырьмя названными нами направлениями (страA Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 27 тегия товарноAрыночного инвестирования; предложение потребительA ской ценности; активы и компетенции; функциональные стратегии и программы). Сложность и видимое количество альтернативных страA тегий могут стать безграничными. Однако, как правило, в основе бизA несAстратегии лежит ограниченное число стратегических направлений. Стратегическое направление — это определенное предложение ценноA сти для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и комA петенциями, а также функциональными стратегиями и программами. Концептуализация и маркирование стратегических направлений помоA гают сформулировать и описать альтернативные бизнесAстратегии. Это также дает возможность рассказать о выбранной стратегии сотрудниA кам, партнерам, инвесторам и потребителям. Стратегия может включать в себя более одного стратегического наA правления, что в действительности является особенностью наиболее успешных стратегий. Например, компания Virgin Atlantic Airways объеA динила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноA ваций и близости с клиентами. В целях реализации этих стратегий Virgin постоянно раздвигает границы своего сервиса. Таким образом, стратеA гические направления можно рассматривать в качестве кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса. Точно так же бизнесAстратеA гию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений. Некоторые из наиболее распространенных и важных стратегических направлений, такие как качество, ценность, инновационность, фокус и глобальность, рассматриваются более подробно в главах 9, 10 и 11. В глаA ве 9 также говорится о стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ассортимента, корA поративной социальной ответственностью, осведомленностью о торгоA вой марке и близостью с покупателями. В этих главах приводится обA зор стратегических направлений, широко используемых, успешных и хорошо изученнных. Список возможных направлений не является полным, но описываемые нами варианты позволяют понять и все осA тальные. Стратегическое рыночное управление: исторический анализ Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже многоAмноA го лет. Как он только ни назывался — и бюджетирование, и долгосрочA ное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое
