ИСКУССТВО банковского преобразования - R
реклама
зарубежный опыт Искусство банковского преобразования Почему некоторые банки полностью меняют модель ведения бизнеса и какие уроки из этого опыта «капитального ремонта» могут извлечь российские кредитные учреждения? Рассказывает Мартин Вайброу (Martin Whybrow), главный редактор и основатель International Banking Systems Journal. Мартин Вайброу главный редактор International Banking Systems Journal (Великобритания) Сегодня все большее число банков по всему миру пересматривают схему ведения бизнеса, с успехом служившую им на протяжении многих лет. С чем это связано? В деловом мире назрела необходимость в глубоких преобразованиях, простирающихся гораздо дальше незначительных поправок в установленном ранее порядке. Для того чтобы обслуживать новое поколение потребителей и побеждать в конкурентной борьбе, банкам требуются радикальные перемены в культуре, организации бизнеса и инфраструктуре. Это актуально как для России, так и для любой другой страны мира и является непростой задачей для всех финансовых учреждений. Суть реформирования Что же включает в себя преобразование? Прежде всего, это необходимость пересмотреть основополагающие составляющие деятельности банка – базы данных и бизнес-процессы. Последние 22 RS-CLUB АПРЕЛЬ–ИЮНЬ 2008 зачастую уходят корнями в далекое прошлое, вполне вероятно, они начинали формироваться еще до появления ИТ. Банковские технологии нередко ограничивают операционную деятельность (наглядный тому пример – российские банки, где по сей день функционируют децентрализованные системы). Принципы хранения данных также складываются исторически и на сегодняшний день порой уже не являются оптимальными. Без сомнения, на определенном этапе трансформация бизнеса включает полномасштабную смену систем, однако в большинстве случаев модернизация ИТ не является начальной точкой преобразования. Перед банком стоит более крупная задача по реорганизации, и смена технологий – это лишь ее составная часть. Реинжениринг учитывает растущие потребности клиентов (продукты и услуги, а также каналы их доставки), надежное и в то же время гибкое управление рисками, на основе которого принимаются решения, возможные изменения в культурной и организационной сферах, а также полномасштабное переобучение персонала или даже его замена. Исходя из опыта банков, которые взялись за проекты по широкомасштабной трансформации своего бизнеса, можно сформулировать одно золотое правило: без исключительно сильного руководства и поддержки на высшем уровне процесс обречен на неудачу. Возьмем, например, Standard Bank of South Africa, где на данный момент в самом разгаре пятилетний проект по преобразованию. зарубежный опыт « Standard Bank of South Africa Конкуренция является основной движущей силой банковской трансформации. Именно она способна сподвигнуть финансовые организации перейти от разговоров и планирования непосредственно к действию « Искусство банковского преобразования и финансам­и. Им гораздо легче выдерживать «бомбардировку» новыми правилами бухгалтерского учета и принципами корпоративного руководства, законами о защите прав потребителей и управлении рисками, барьерами на пути отмывания денег и антитеррористическим законодательством… Этот список можно продолжить. Банк концентрирует усилия на потребителе: «подгоняет» линейку продуктов под его долгосрочные нужды, обеспечивает доставку этих продуктов по удобным для клиентов каналам, снижает затраты и оптимизирует кадровый состав. Параллельно идет смена ИТ, которую банк планирует выполнить, не превышая бюджета, выделенного на проект, и отклоняя изменения, не являющиеся обязательными для достижения поставленной цели. Подобную стратегию невозможно было бы осуществить без полного принятия и поддержки со стороны высшего руководства. Определенные сферы в организации бизнес-процессов также часто недооцениваются. Это в первую очередь относится к стандартизации и консолидации данных. Переход на «единую версию правды» или Golden Copy – отличная идея, однако ее реализация подразумевает грандиозную «чистку» данных. Симон Баркла (Simon Barkla), старший менеджер корпоративных систем и технологий банка Toronto Dominion, поделился с нами опытом в этой области: «Решение о создании единой базы данных подняло требования к данным на уровень, о котором никто даже и подумать не мог». Банки, избравшие стратегический подход, со временем начинают пожинать плоды своих преобразований и в областях управления рисками Что такое стратегический подход? Чтобы поддерживать несметное число норм и законодательных требований, необходима надежная, мощная и гибкая архитектура. Сегодня наблюдается положительная тенденция выстраивать единую ИТ-концепцию для всех бизнес-процессов и структурных элементов. Хранилище данных (централизованное или – чаще – составное, но со скоординированной витриной данных), средства ETL-анализа, аналитические приложения, управление бизнес-процессами, реализованное с помощью систем, построенных в сервисно-ориентированной архитектуре (SOA). Современная архитектура охватывает некоторые (а в идеале – все) компоненты из этого списка. В сфере рисков и финансов прослеживается общая тенденция: переход от «толстой» «Главной книги» на технологии, предусматривающие «тонкое» ядро АБС с выделенным пластом подготовки всех необходимых банку видов отчетности. Причем граница между этими сущностями – рисками и финансами – постепенно стирается. Риски, относящиеся к банковской книге, должны быть связаны с рисками, относящимися к сделкам на фондовом рынке. Таким образом, с одной стороны происходит консолидация информаци­и апрель–ИЮНЬ 2008 RS-CLUB 23 зарубежный опыт на корпоративном уровне, а с другой – наблюдается тенденция к «распределенному управлению рисками» координированным способом. На само­м деле эти цели не конфликтуют между собой: в конечном счете они являются частью единой стратегии, превращающей управление рисками в составляющую культуры банка и непосредственно влияющей на принятие решений. Конечно, в авангарде стратегических преобразований чаще всего идут лидеры рынка, ведь сильному банку проще взять на себя и успешно воплотить в жизнь подобную задачу. Но следует помнить: тот, кто медлит, рискует отстать еще сильнее. Конкуренция является основной движущей силой банковской трансформации. Именно она способна сподвигнуть финансовые организации перейти от разговоров и планирования непосредственно к действию. В роли конкурентов могут выступать как уже знакомые отечественные банки, предлагающие более передовой и востребованный сервис, так и пришедшие на рынок 24 RS-CLUB АПРЕЛЬ–июнь 2008 зарубежны­е кредитные учреждения. К этой же категории следует отнести новообразовавшиеся банки, нефинансовые учреждения (к примеру, супермаркеты, посягающие на долю традиционных игроков), а также компании с сильным брендом и/или технологиями, предлагающие новые модели ведения бизнеса, такие как интернет и мобильные платежи. Один из респондентов недавнего опроса, проведенного IBM/Economist Intelligence Unit, описал это явление как «смерть от тысячи порезов бумагой». Другими словами, бизнес его банка попал под удар со всех возможных сторон. Не так давно International Banking Systems выполнила консалтинговые проекты, в ходе которых помогла двум банкам с капиталом первого уровня (Tier 1) – западноевропейскому и австралийскому – спланировать новую архитектуру для своего бизнеса. Оба проекта показали, насколько банкам во всем мире важна трансформация, даже если сам курс преобразования еще не выбран. Банки уже осознали тот факт, что стоять на месте больше нельзя.
