Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЭФФЕКТИВНЫЕ
ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНИКИ
Цели и задачи:
Познакомить слушателей с основными методами стратегического
анализа, сформировать представление о его месте в процессе разработки
стратегии ОУ.
Научить подбирать и использовать методы стратегического анализа
для разработки стратегии ОУ с учетом его специфики, особенностей внешней и
внутренней среды.
Продемонстрировать порядок проведения анализа внешней и
внутренней среды ОУ.
Провести анализ внешней и внутренней среды ОУ с использованием
методик SWOT- и PEST- анализа, а также других инструментов стратегического
анализа.
Результаты работы по теме:
Анализ характеристик организации и внешних условий с
использованием инструментов стратегического анализа.
Овладение способами определения будущих возможностей
организации и угроз для нее.
Построение сценариев развития ОУ на основе результатов
стратегического анализа.
1
Программа
4.1. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды вуза
•
Таблица использования методик стратегического анализа в процессе разработки стратегии вуза.
•
Внутренний анализ.
•
Цели внутреннего анализа
•
Инструменты внутреннего анализа.
•
Ответы руководителей образовательных учреждений на вопрос об использовании методики стратегического маркетингового анализа.
4.2. Анализ внешней среды
4.2.1. Анализ макроокружения
•
Цель, инструменты.
•
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии.
•
STEP-анализ
•
SWOT-анализ.
•
Связь компонентов SWOT-анализа со стратегией вуза.
•
Матрица SWOT.
•
Анализ и выбор приоритетов.
•
Расстановка приоритетов.
•
Сильные стороны университетов.
•
Слабые стороны университетов.
•
Возможности университетов.
•
Угрозы для университетов.
4.2.2. Анализ микроокружения
•
Цель, методы.
•
Движущие силы в сфере образования.
•
Основные экономические характеристики отрасли.
•
Оценка стратегический силы образовательного учреждения.
А) Конкурентный анализ
•
Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент.
•
Основные этапы анализа конкурентов.
•
Оценка степени влияния конкурентных сил на развитие организации.
•
Этапы определения конкурентного преимущества.
•
Лист оценки конкурентоспособности вуза.
Программа (продолжение)
Б) Портфельный анализ
•
Продуктовый анализ: подход BCG.
•
Анализ портфеля продукции
•
Матрица GE. Привлекательность сферы образования – сильные стороны организации.
•
Пример матрицы продуктового анализа.
•
Матрица жизненного цикла.
•
Матрица McKinsey – Дженерал Электрик.
•
Матрица направленной политики.
•
Матрица McKinsey
4.3. Внутренний анализ
•
Этапы проведения анализа.
•
Цели и инструменты внутреннего анализа.
4.3.1. Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций.
•
Ресурсная модель к анализу среды.
•
Стержневые компетенции.
•
Стержневая компетенция – это конкурентное преимущество.
4.3.2. Стратегический анализ затрат и цепи издержек
•
Анализ методом Value Chain. Анализ основных бизнес-процессов компаний.
4.3.3. Финансово-хозяйственный анализ.
•
Алгоритм проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности государственного вуза.
4.3.4. Анализ кадрового потенциала.
4.3.5. Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей.
•
Организационный профиль Томского политехнического университета.
4.3.6. Стратегический SNW-анализ внутренней среды.
4.3.7. Модель самооценки.
4.3.8. Бенчмаркинг в вузе.
•
Этапы бенчмаркингового проекта.
•
Ключевые вопросы бенчмаркинга.
•
Виды бенчмаркинга.
4.4. Выбор стратегии
•
Разработка стратегий.
•
Генерические стратегии: области выработки стратегии поведения на рынке.
•
Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у конкурентов.
•
Стратегия лидерства в издержках.: недостатки.
•
Стратегия развития: матрица Ансоффа; матрица Томпсона и Стрикленда.
•
Выбор стратегий.
•
Определение стратегических вариантов.
•
Оценка выбранной стратегии
2
___________________________________
4.1. Методы стратегического анализа внешней
и внутренней среды вуза
___________________________________
Таблица использования методик стратегического анализа
в процессе разработки стратегии вуза
Этапы разработки
Стратегии
Разработка
видения
и миссии
Разработка
стратегических
целей
Выбор
стратегии
+
+
+
Реализация
стратегии
Оценка
стратегии
Методы
стратегического анализа
PEST-анализ
___________________________________
___________________________________
SWOT-анализ
+
+
+
Конкурентный
анализ
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Продуктовый анализ
Позиционный анализ
+
Ресурсный анализ
Стратегический
анализ издержек
Диагностика
системы управления
Диагностика
организационной культуры
___________________________________
+
+
+
Внутренний анализ
+
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Цели внутреннего анализа:
• Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции;
• Оценить, насколько эффективно организован процесс по
развитию ценностей цепочки;
• Установить слабые стороны деятельности организации;
• Оценить качество продукта;
• Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с
конкурентами);
• Оценить инвестиционный потенциал компании;
• Произвести предварительную оценку пригодности,
обоснованности и приемлемости будущих стратегий;
• Оценить корпоративную культуру
Инструменты внутреннего анализа
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• SWOT-матрица
• Анализ методом Value Chain М. Портера (анализ
основных бизнес–процессов компаний)
• Стратегический анализ издержек
• Комплексная оценка конкурентоспособности
компании
• Диагностика системы управления
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
3
Ответы руководителей образовательных
учреждений на вопрос об использовании методики
стратегического маркетингового анализа
Какую методику стратегического маркетингового анализа Вам
доводилось применять чаще всего?
PEST-анализ
10,1%
Модель Портера
5,1%
GAP-анализ
2,6%
SWOT-анализ
47,6%
Матрица Ansoff
2,5%
Матрица BCG
9,6%
Читал, но ни разу не применял
13,0%
Не знаю, что это такое
9,5%
4.2. Анализ внешней среды
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Анализ макроокружения
Анализ микроокружения
Анализ отрасли
Ресурсный подход к анализу среды
Анализ стратегических групп и конкурентов
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
4.2.1. Анализ макроокружения
___________________________________
___________________________________
Цель:
•
•
•
•
Обнаружение признаков возможных изменений,
способных оказать воздействие на жизнедеятельность
организации;
Отслеживание специфических тенденций и структур
макроокружения;
Прогнозирование направленности будущих изменений
макросреды;
Оценка существующих и будущих тенденций с точки
зрения их вероятных воздействий на деятельность
организации.
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Инструменты: PEST-анализ.
4
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное
значение для корпоративной стратегии
Политика
Экономика
P
___________________________________
___________________________________
Е
1.
Выборы президента РФ
1.
Общая характеристика экономической
ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2.
Выборы Государственной Думы РФ
2.
Инфляция
3.
Изменение Законодательства РФ
3.
Экономическое положение ключевых
___________________________________
___________________________________
партнеров и заказчиков
___________________________________
4.
Отношения вашего вуза с Правительством
и Федеральной властью в целом
4.
Изменение на рынке рабочей силы
5.
Государственное влияние в отрасли
5.
Изменение потребностей в исследованиях
и НИОКР
6.
Государственное регулирование
конкуренции в отрасли
6.
Новые запросы экономической среды
…
…
N
М
___________________________________
N+1
Сценарий №1: политика
M+1
Cценарий №1: экономика
N+2
Сценарий №2: политика
М+2
Cценарий №2: экономика
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное
значение для корпоративной стратегии
Социум
___________________________________
Технология
S
___________________________________
___________________________________
Т
___________________________________
1.
Изменения в базовых ценностях
1.
Государственная технологическая
политика
2.
Изменения в уровне и стиле жизни
2.
Значимые тенденции в области НИОКР
3.
Преступность, наркомания, пьянство
3.
Новые патенты
4.
Отношение к работе и отдыху
4.
Новые образовательные технологии
5.
Отношение к образованию
5.
Новые продукты
___________________________________
6.
Демографические изменения
6.
Технологические изменения, имеющие
существенное значение для продукта
организации
___________________________________
7.
Изменения структуры доходов
…
К
…
Р
Р+1
Сценарий №1:социум
Р+2
Сценарий №2:социум
К+1
Cценарий №1: технология
К+2
Cценарий №2: технология
STEP-анализ
Как проводить анализ?
Анализ проводится в четыре этапа:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Изучение и мониторинг макросреды
• Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли
___________________________________
• Детальный анализ изменений
• Оценка влияния потенциальных изменений на рынок, отрасль и
компанию
___________________________________
___________________________________
Что анализировать?
Изучать влияние каждого фактора на
___________________________________
• внутреннюю деятельность компании;
• рынки компании;
• отрасль в целом
5
___________________________________
SWOT-анализ
___________________________________
Цель SWOT-анализа: исследование сильных и слабых сторон
деятельности вуза и определение возможностей успешного
функционирования вуза в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.
Задачи SWOT-анализа:
1. Определить сильные и слабые стороны вуза.
2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и
угрозы).
3. Выяснить, в какой мере сильные стороны университета позволяют
воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам
(защищаться от них).
4. Определить, какие стратегии следует реализовать при том или ином
сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Объект SWOT-анализа: анализ проводится по вузу в целом.
Период исследования: текущий период – исследуются актуально
существующие силы и слабости университета и текущая рыночная ситуация
Связь компонентов SWOT-анализа со стратегией вуза
___________________________________
___________________________________
SWOT анализ
Стратегия
Превратить в преимущества
Возможности
Угрозы
Нейтрализовать
Сильные стороны
Использовать
Слабые стороны
Усилить
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Матрица SWOT
___________________________________
Возможности
1
2
3
…
Сильные стороны
1
2
3
ПОЛЕ
«СИВ»
Угрозы
1
2
3
…
ПОЛЕ
«СИУ»
___________________________________
___________________________________
___________________________________
…
Слабые стороны
1
2
3
…
___________________________________
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«СЛУ»
___________________________________
6
___________________________________
Анализ и выбор приоритетов
___________________________________
___________________________________
ВУЗ
Среда
Преобладают
возможности
Преобладают угрозы
Преобладают сильные
стороны
Развитие организации
Гибкое реагирование
(компенсация угроз)
Преобладают слабые
стороны
Совершенствование
организации
Ликвидация проблем
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Расстановка приоритетов
___________________________________
Возможности
Угрозы
___________________________________
Сильные
___________________________________
___________________________________
Слабые
___________________________________
___________________________________
Важность
Сильные стороны университетов
Σ
___________________________________
___________________________________
• Развитость академических свобод
___________________________________
• Достаточная компетентность подразделений по
основным вопросам
___________________________________
• Традиции фундаментальной науки и классического
образования
___________________________________
• Многовековая корпоративная (цеховая) культура
• Хорошая репутация российской науки и
образования в мире
___________________________________
___________________________________
7
Слабые стороны университетов
___________________________________
___________________________________
• Консервативная, пассивная, уравнительная, корпоративная
культура
___________________________________
• Низкая чувствительность к требованиям внешней среды
• Нерегулярная структура управления
• Низкая привлекательность для новых партнеров
(неадекватность)
___________________________________
___________________________________
• Низкая привлекательность для «инвесторов» (непрозрачность)
• Неспособность финансировать необходимые изменения в
стратегии
___________________________________
• Дефицит молодых, энергичных управленцев, разрыв
поколений
___________________________________
• Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии
• Ухудшающаяся конкурентная позиция
Возможности университетов
___________________________________
___________________________________
• Принципиальный рост потребности в производстве и
передаче знания
___________________________________
Увеличение числа источников финансирования
___________________________________
• Значительное оживление интереса промышленных
компаний к науке и образованию в последние годы
___________________________________
• Расширение возможностей для кооперации и
сотрудничества
___________________________________
•
• Рост потребностей в проблемных и
трансдисциплинарных научных школах
Угрозы для университетов
•
Затянувшийся промышленный упадок
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Нарушение баланса между фундаментальными, прикладными
исследованиями и образовательной деятельностью
___________________________________
• Изменение спроса на рынке труда в условиях перехода в
информационное общество (рост числа студентов и требование
универсализации образования)
___________________________________
•
Снижение государственного финансирования
•
Увеличение государственного пресса эффективности
•
Стремительное расширение круга потребителей услуг
• Изменение требований к академическому знанию (прикладная
ориентация, трансдисциплинарность, социальная
ответственность)
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Интернационализация образования и науки – глобальная
конкуренция
•
Растущая конкуренция
•
Протекционизм государства
8
4.2.2. Анализ микроокружения
Цель –понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и
существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха
Направление анализа
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Метод
Отраслевой анализ
Таблица экономических характеристик
в отрасли
Анализ ключевых факторов успеха в
отрасли
Таблица КФУ
Конкурентный анализ
Матрица Портера 5-ти сил
Анализ сегментов
Матрица продукт/рынок
Многомерная кластеризация
Позиционный анализ
Таблица определения конкурентных
сил и слабостей
Продуктовый анализ
Матрица BCG
Анализ СЗХ
Матрица MCKinsey
Движущие силы в сфере образования
• изменения в составе потребителей и в способах
использования услуг;
• внедрение новых услуг, технологические изменения;
• изменения в системе маркетинга, выход на рынок
новых вузов;
• возрастающая глобализация рынка образовательных
услуг;
• изменение структуры затрат;
• влияние изменений в законодательстве и в политике
правительства;
• изменение общественных ценностей, ориентации и
образа жизни;
• уменьшение влияния факторов неопределенности и
риска.
Основные экономические характеристики отрасли
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• размеры рынка
• масштабы конкуренции (на различных уровнях)
___________________________________
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок
• число конкурентов и их относительные размеры
___________________________________
• количество покупателей и их финансовые возможности
• вид интеграции (вперед или назад)
___________________________________
• технологические изменения, их темп и направленность
• легкость вхождения в отрасль
___________________________________
• дифференцированность продуктов фирм-конкурентов
• наличие возможности экономии на издержках и масштабах
производства
___________________________________
• загруженность мощностей
• необходимость капиталовложений
• доходность отрасли
9
___________________________________
Оценка стратегический силы ОУ
___________________________________
КФУ/мера силы
Вес
Свое ОУ
Соперник А
Соперник Б
Соперник В
Качество обучения
0,10
8 (0,80)
5 (0,50)
9 (0,90)
6 (0,60)
Репутация/имидж
0,10
8 (0,80)
7 (0,70)
10 (1,00)
6 (0,60)
Технология преподавания
0,05
8 (0,40)
5 (0,25)
5 (0,25)
4 (0,20)
Материально-техническое
оснащение
0,05
9 (0,45)
7 (0,35)
10 (0,50)
6 (0,30)
Современные методы
0,05
9 (0,45)
7 (0,35)
9 (0,45)
6 (0,30)
Финансовые ресурсы
0,10
5 (0,50)
4 (0,40)
7 (0,70)
4 (0,40)
Способность
конкурировать по цене
0,25
5 (1,25)
9 (2,25)
7 (1,75)
4 (1,00)
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Взвешенный рейтинг
силы
___________________________________
А) Конкурентный анализ
___________________________________
Показатели, на которые следует обратить внимание при
анализе факторов:
•
•
•
•
•
___________________________________
Угроза появления новых конкурентов в сфере образования
Угроза появления товаров или услуг-заменителей
Рычаги воздействия потребителей (количество потребителей,
количество и размер вузов, оказывающих такие же
образовательные услуги)
Рычаги воздействия поставщиков
Уровень конкуренции в высшей школе («высота входных
барьеров» в сферу образования, количество и размер
конкурентов в высшей школе, степень приверженности бренду
со стороны потребителей, рычаги воздействия потребителя и
наличие заменителей)
___________________________________
Модель пяти конкурентных сил:
главный аналитический инструмент
___________________________________
Компания из других
отраслей,
предлагающие
товары заменители
Конкурентное
давление,
создаваемое
рыночной
властью и
средствами
воздействия
Соперничество между
конкурирующими
продавцами.
Конкурентные силы,
создаваемые
стремлением
к завоеванию лучшей
рыночной позиции
и конкурентного
преимущества
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Конкурентное давление, создаваемое компаниями из других отраслей, стремящимися
завоевать потребителей для своих товаров
Поставщики
основных
сырьевых
материалов
___________________________________
Конкурентное
давление,
создаваемое
рыночной
властью и
средствами
воздействия
___________________________________
Покупатели
___________________________________
___________________________________
Конкурентное давление, создаваемое угрозой
появления новых конкурентов
Потенциальные конкуренты,
которые могут выйти на рынок
10
Основные этапы анализа конкурентов
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Основные этапы анализа конкурентов
___________________________________
Выявление
конкурентов
Определение целей
конкурентов
___________________________________
Установление стратегии
конкурентов
___________________________________
Оценка их сильных
и слабых сторон
___________________________________
Оценка возможных реакций
конкурентов
Определение конкурентов, которых надо
атаковать или избегать
Оценка степени влияния конкурентных сил
на развитие организации
Вид силы
Степень влияния
Слабая
Нейтральная
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Сильная
Существующие
конкуренты
Появление новых
конкурентов
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Влияние поставщиков
___________________________________
Влияние клиентов
Угроза появление
продукта-заменителя
Этапы определения кокурентного преимущества
•
Определить целевые сегменты рынка и выяснить, каких услуги нужны
потребителям.
•
Определить, какие из этих услуг предлагает высшее учебное заведение
и какие – конкуренты.
•
Найти несоответствие между ожиданиями потребителей и
предложениями конкурентов.
•
Если высшее учебное заведение способно устранить какие-либо из этих
несоответствий, то у него есть отличительное преимущество.
•
Сделать вывод о том, можно ли акцентировать отличительное
преимущество высшего учебного заведения.
•
Насколько устойчивы отличительные преимущества вуза? Как вуз может
защитить свои преимущества?
•
Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
11
Лист оценки конкурентоспособности вуза
___________________________________
___________________________________
Факторы
конкурентоспособности
Ваша организация
Конкуренты
А
В
С
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Б) Портфельный анализ
___________________________________
___________________________________
Модели «портфельного анализа»:
• Матрица «роста рыночной доли» (матрица
BCG);
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Матрица «привлекательности отрасли –
положения на рынке»;
• Матрица «направлений политики».
Продуктовый анализ: подход BCG
Матрица показывает три фактора, определяющие
позицию продукта:
• Темпы роста рынка (корректируются относительно темпов
инфляции; при построении берется значение в процентах).
• Относительная рыночная доля продукта. Под относительной
долей понимается доля отдельно взятого вуза относительно
вуза, лидирующего на рынке.
• Продажи услуги в денежном выражении. Стоимость продаж в
денежном выражении показывается как круг, площадь
которого пропорциональна этой стоимости и который
располагается в системе координат: «относительная рыночная
доля» и «темп роста рынка».
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
12
___________________________________
Анализ портфеля продукции
___________________________________
Анализ портфеля продукции: подход
BCG
___________________________________
Низкие
Темпы роста рынка
%
Высокие
___________________________________
___________________________________
Сбалансированные
потоки
Потребители
средств
___________________________________
___________________________________
Сбалансированные
потоки
Генераторы
потоков
Низкая
Высокая
единицы
Относительная рыночная доля
___________________________________
Анализ портфеля продукции
___________________________________
Анализ портфеля продукции:
матрица BCG
___________________________________
___________________________________
Темпы роста рынка
Координаты в центре
круга определяются
темпом роста рынка
и
относительной
рыночной
долей
компании
10
0.1
___________________________________
Граница
___________________________________
единицы
Относительная доля рынка
Размер круга
определяется
стоимостью
продаж
продукта
Матрица GE. Привлекательность сферы
образования – сильные стороны организации
Долговременная привлекательность
образовательной сферы
•Относительная доля на рынке
•Наличие компетентности в ключевых вопросах
•Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами
•Способность быть на уровне или превзойти
конкурентов по качеству продукции и сервису
•Относительная ситуация с удельными затратами
•Знание покупателей и рынков
•Технологические возможности
•Качество управления
•Размер и темп роста рынка
•Отраслевая норма прибыли
(фактическая и прогнозируемая)
•Острота конкуренции
•Сезонность
•Цикличность
•Технология и потребность в
капитале
•Социальные, экологические,
законодательные и человеческие
факторы
•Формирующиеся возможности и
угрозы
•Барьеры для входа и выхода
___________________________________
%
Сильные стороны/
Конкурентоспособность вуза
Сильные
Средние
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Слабые
___________________________________
Высокая
___________________________________
Средняя
Низкая
Низкий приоритет с точки зрения инвестирования
Средний приоритет с точки зрения инвестирования
Высокий приоритет с точки зрения инвестирования
13
Пример матрицы продуктового анализа
___________________________________
___________________________________
Профессиональная
подготовка экологический
менеджмент
Профессиональная
переподготовка. (Президентская
программа)
высокая
МВА
Ускоренная подготовка
(выездные занятия)
Темпы роста сегмента
Повышение
квалификации
(бухгалтерский учет)
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Повышение
квалификации (ЖКХ)
Профессиональная
переподготовка (финансовый
менеджмент)
низкая
Повышение
квалификации (налоги)
___________________________________
___________________________________
Ускоренная подготовка
(стационарные)
высокая
низкая
Доля рынка
Матрица жизненного цикла
___________________________________
___________________________________
Конкурентное положение
хозяйственной единицы
Сильное
Стадии жизненного цикла
Ранняя стадия развития
Среднее
Слабое
___________________________________
А
С
«Взлет» отрасли
___________________________________
В
___________________________________
Быстрый рост
D
F
Конкурентная реорганизация
Зрелость
E
___________________________________
G
___________________________________
Насыщение рынка
H
Стагнация/упадок отрасли
Матрица McKinsey– Дженерал Электрик
Высокая
Победитель
2
Средняя
Вопрос
Проигравший
1
Низкая
Привлекательность отрасли
Стратегии для модели GE/McKinsey
Проигравший Проигравший
3
2
Низкая
Средний
бизнес
Средняя
Победитель
1
Победитель
3
Позиция в матрице
GE/McKinsey
Стратегия
Победитель 1
Инвестировать
Победитель 2
Расти
Победитель 3
Расти
Вопрос
Селективный рост
Средняя
Извлекать доход
Создатель прибыли
Извлекать доход
Проигравший 1
Извлекать доход и
сокращаться
Проигравший 2
Извлекать доход и
сокращаться
Проигравший 3
Уходить
Создатель
прибыли
Высокая
Конкурентоспособность
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
14
Матрица направленной политики
___________________________________
___________________________________
Перспективы развития сферы бизнеса
___________________________________
Слабая
Плохие
Средние
Хорошие
Уход с рынка
Постепенное
свертывание
операций
Осторожное
продолжение
Усиление
позиций или
уход
___________________________________
___________________________________
Средняя
Постепенное
свертывание
Осторожное
продолжение
Рост
Усиление
деятельности
___________________________________
Высокая
Получение
прибылей
Рост
Лидер
Лидер
___________________________________
___________________________________
Матрица McKinsey
___________________________________
Сильный
Средний
Победитель №1
Победитель №2
Победитель №3
Промежуточный №2
Промежуточный №3
Проигравший №2
Слабый
Y
___________________________________
Промежуточный №1
___________________________________
Проигравший №1
___________________________________
Проигравший №3
___________________________________
Х
100
Конкурентный статус
0
___________________________________
Приоритеты для инвестирования
высокий
низкий
средний
4.3. Внутренний анализ вуза
___________________________________
___________________________________
Этапы проведения анализа
• Определение уровня проведения анализа (высшее учебное
заведение в целом или подразделение вуза)
• Определение характеристик важнейших ресурсов и сфер
деятельности вуза (выделите те из них, которые обуславливают
наличие сильных сторон вуза).
• Сравнение профиля с требованиями рынка образовательных
услуг.
• Сравнение сильных и слабых сторон вуза с аналогичными
характеристиками конкурентов.
• Использование для стратегии сильных сторон вуза. По тем
позициям, где наблюдается преимущество конкурентов,
необходимо выработать меры противодействия.
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
15
Цели и инструменты внутреннего анализа
___________________________________
___________________________________
Внутренний анализ
Цели внутреннего анализа:
•
•
•
•
•
•
•
•
Определить ресурсы, общие и
стержневые компетенции
Оценить насколько эффективно
организован процесс по
развитию ценностей цепочки
Установить слабые стороны
деятельности вуза
Оценить качество услуги
Проанализировать финансовую
деятельность (сравнение с
конкурентами)
Оценить инвестиционный
потенциал вуза
Произвести предварительную
оценку пригодности,
обоснованности и
приемлемости будущих
стратегий
Оценить корпоративную
культуру вуза.
Инструменты внутреннего
анализа:
1. Ресурсный анализ
2. Стратегический анализ
издержек. Анализ методом
Value Chain М. Портера (анализ
основных бизнес-процессов
вуза).
3. Комплексная оценка
конкурентоспособности вуза
4. Диагностика системы
управления
4.3.1. Ресурсный анализ, изучение и оценка
компетенций
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Цель – поиск конкурентных преимуществ, которые можно
определить как высокую компетентность вуза в какой-либо области,
дающую наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции,
привлекать потребителей и сохранять их приверженность услугам
данного вуза.
Задачи анализа:
•понять природу и причину возникновения частных стержневых
компетенций;
•определить способы адаптации стержневых компетенций;
•определить необходимость создания новых стержневых
компетенций;
•определить потенциальные источники стержневых компетенций;
•определить соотношения стержневых компетенций с запросами
потребителей
Ресурсная модель к анализу среды
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Применяя эту модель, менеджеры смогут:
• Понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков,
на которых функционирует фирма;
• Оценить угрозу, исходящую от конкурентов,
действующих в других отраслях;
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Оценить свои потенциальные возможности на новых
отраслях и рынках
___________________________________
16
Стержневые компетенции
___________________________________
___________________________________
Стержневые компетенции
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Ресурсы
Компетенции
___________________________________
___________________________________
Источники-близнецы стержневых компетенций
Стержневая компетенция – это конкурентное преимущество
___________________________________
___________________________________
Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются
коллективным знанием организации, направленным на координирование
разнотипных производственных навыков и связывание воедино
множественных технологических потоков.
Стрежневая компетенция должна: обеспечить вузу возможность
проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках,
повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его
конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть
воспроизведены конкурентами.
•
•
•
•
Источники отличительных способностей:
структура,
репутация,
инновации,
стратегические активы.
4.3.2. Стратегический анализ затрат и цепи издержек
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Цель анализа – поиск возможных путей улучшения
результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия
между ними.
• Следует анализировать деятельность организации во
взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями
(«цепочка ценностей»).
Анализ включает:
• Анализ всей деятельности организации.
• Распределение основных видов деятельности и их взаимосвязь
со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями
компании.
• Определение эффективности и производительности отдельных
видов деятельности.
• Определение препятствий, снижающих конкурентное
преимущество организации
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
17
___________________________________
Анализ методом Value Chain
Анализ основных бизнес-процессов компаний
___________________________________
-Закупка сырья и
комплектующих
изделий
-Доставка сырья
от поставщиков
-Складирование
и хранение
Основные
виды
деятельности
и затраты
-Изготовление
заготовок
-Сборка
-Тестирование
-Упаковка
Обеспечение
поставок
сырья,
закупки
Вспомогатель
ные виды
деятельности
и затраты
-Хранение
готовой
продукции
-Доставка на
региональные склады
Производство,
выполнение работ
-Реклама и
продвижение
продукции
-Обработка
заказов
-Прием
оплаты
Логистика готовой продукции
-Монтаж и наладка
-Гарантийное
обслуживание
-Консультирование
-Обучение
персонала
Маркетинг и
сбыт
продукции
Сервисное
обслуживание
___________________________________
___________________________________
П
Р
И
Б
Ы
Л
Ь
Научные исследования и разработка продукции
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Управление человеческими ресурсами
Общее управление (инфраструктура компании)
Бизнес-планирование
4.3.3. Финансово-хозяйственный анализ
Цель: оценить уровень эффективности применения ВУЗом финансовых и хозяйственных ресурсов с точки
зрения выполнения деятельности, на которую ориентирован вуз.
Направление анализа
Содержание
Анализ финансовых
результатов деятельности
Анализ уровня, стуктуры и динамики прибыли как основного показателя,
характеризующего результат деятельности организации
Анализ потока денежных
средств
Анализ источников и направлений использования денежных средств. Оценка
достаточности денежных средств. Оценка кредитоспособности
Анализ финансового
состояния
Общая оценка финансового состояния. Анализ ликвидности баланса. Анализ
платежеспособности. Анализ оборачиваемости запасов, дебиторской и
кредиторской задолженности
Анализ эффективности
деятельности
Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на
начало и конец анализируемого периода
Анализ эффективности
инвестиционных проектов
Оценка эффективности инвестиционных проектов вузов
Анализ использования
основных фондов
Анализ размера ОФ. Анализ оборачиваемости основных фондов. Анализ
эффективности и использования ОФ
Анализ использования
материальных ресурсов
Определение обеспеченности материальными ресурсами. Выявление
дефицитных материалов. Определение качества, ритмичности, комплексности
поставок. Расчет транспортных расходов. Расчет потерь от замены
материалов. Определение численности и динамики трудовых ресурсов. Состав
и уровень квалификации. Анализ влияния численности на эффективность.
Оценка производительности труда. Оценка резервов повышения зарплаты
Анализ использования труда
и заработной платы
Алгоритм проведения анализа финансовохозяйственной деятельности государственного вуза
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
18
4.3.4. Анализ кадрового потенциала
Показатели и цели оценки кадрового потенциала
Показатели
Цели
Оценка
результатов
работы
Качество и количество работы, инициативность, способность к
руководству, подготовка подчиненных
Оценка личных
качеств
Поведение на службе: дисциплинированность, ответственность,
способность к налаживанию связей.
Трудовое рвение, уклонение от обязанностей
Оценка
способностей
Профессиональные
способности
Знания, технические навыки
Психологические
способности
Способность к росту и развитию,
принятию решений. Способность к
инновациям в образовании.
Способность к руководству
Исследование
ограничений
потенциала и
непроявленных
ресурсов.
Оценка
качества
выполнения
работ
Открытие потенциала
Обучение
Карьерные перемещения (в т.ч. увольнения)
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
4.3.5. Анализ организационной культуры:
рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Гибкость и дискретность
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Клановая
культура
(А)
Адхократическая
культура
(B)
___________________________________
Внешний фокус
и дифференциация
Внутренный фокус
и интеграция
Иерархическая
культура
(D)
___________________________________
___________________________________
Рыночная
культура
(С)
___________________________________
Стабильность и контроль
Анализ организационной культуры:
рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Иерархия
(А)
___________________________________
___________________________________
___________________________________
40
___________________________________
30
20
___________________________________
10
Семья
40
(С)
30
20
10
10
20
30
40
Конкуренция
(В)
___________________________________
10
___________________________________
20
30
- есть
40
- хотелось бы
19
___________________________________
Организационный профиль Томского
политехнического университета
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
4.3.6. Стратегический SNW-анализ внутренней среды
Наименование стратегической позиции
___________________________________
Качественная оценка позиции
S (сильная)
N (нейтральная)
W (слабая)
___________________________________
1. Корпоративная стратегия
2. Бизнес-стратегия в целом
3. Оргструктура
___________________________________
4. Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.
Финансы как состояние текущего баланса
Финансы как уровень бухучета
___________________________________
Финансы как финструктура
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов
Финансы как уровень финансового менеджмента
___________________________________
5. Продукт как конкурентоспособность (в целом)
6. Структура затрат (уровень себестоимости)
___________________________________
7. Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в т.ч
Как материальная структура
Как умение торговать
8. Информационная технология
9. Инновации как способность к реализации новых продуктов
10. Способность к лидерству в целом
___________________________________
4.3.7. Модель самооценки
Лидирующая
роль руководства
Результаты
работы
Шкала
оценки
Документированность
стратегии
5
4
5
4
3
2
4
3
2
2
5
2
1
5
1
Вовлеченность
персонала
1
3
6
2
1
1
7
1
3
2
1
2
1
2
2
5
4
5
3
Обеспеченность
ресурсами
8
9
4
5
3
4
5
Ориентация на
потребителей
___________________________________
3
4
___________________________________
5
4
2
3
4
1
___________________________________
3
4
3
Соответствие
стратегии
интересам
персонала
___________________________________
1
5
Влияние
на общество
___________________________________
___________________________________
10
Менеджмент
процессов
стратегического
планирования
20
4.3.8. Бенчмаркинг в вузе
___________________________________
___________________________________
Цель – выявить и использовать лучшие практики вузов по
взаимодействию с внешней средой
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) – это подход к
стратегическому планированию деятельности компании,
предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции,
услуг и методов работы, открывающий, изучающий и
оценивающий все лучшее в других организациях с целью
использования полученных знаний в работе своей организации.
Инструменты анализа:
• Инструмент промышленного шпионажа
• Инструмент совершенствования качества
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Инструмент разработки стратегии предприятия
• Инструмент перепроектирования бизнес-процессов
Этапы бенчмаркингового проекта
•
Провести самооценку.
• Изучить и задокументировать текущую практику,
определить оценочные критерии, выявить основные
проблемы.
• Определить лучшую практику, разработать структуру
анализа практики, собрать данные.
• Проанализировать информацию, определить разрывы
между достижениями, выделить ключевые факторы и идеи
по совершенствованию.
•
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Разработать и реализовать программу изменений.
• Провести сравнительный анализ после внедрения
изменений.
Ключевыми вопросами бенчмаркинга являются
следующие:
___________________________________
___________________________________
• Насколько мы успешны по сравнению с другими?
• Насколько успешнее мы хотим быть?
___________________________________
___________________________________
• Кто преуспевает лучше всех?
___________________________________
• Как они этого добились?
• Как мы можем использовать их опыт в нашем вузе?
• Как мы можем стать лучше других?
___________________________________
___________________________________
21
Виды бенчмаркинга
___________________________________
___________________________________
• Стратегический / операционный
• Проблемно-ориентированный / процессноориентированный
• Бенчмаркинг продукта / процесса
• Внутренний / внешний
• Функциональный / глобальный (общий)
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
4.4. Выбор стратегии
___________________________________
___________________________________
1. Генерические (родовые) стратегии: типизация и общая
характеристика.
2. Стратегии развития: цели, мотивы и содержание.
3. Выбор стратегий:
• Понятие стратегической зоны бизнеса (СЗБ)
• Выбор стратегий в молодых, зрелых, сокращающихся
отраслях.
• Модели «портфельного анализа».
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
4. Определение стратегических вариантов
Разработка стратегий
___________________________________
___________________________________
___________________________________
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
На основе чего?
Родовые стратегии
На основе цены
Дифференцирование
Фокусирование
В каком
направлении?
Стратегии развития
Отказ
Консолидация
Проникновение на рынок
Разработка продукта
Разработка рынка
Диверсификация
-связанная
-несвязанная
Как?
Альтернативные
методы
Внутреннее развитие
Поглощения
Совместная
разработка/альянсы
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
22
Генерические стратегии: области
выработки стратегии поведения на рынке
Более низкие затраты
Широкий круг
клиентов по
всему рынку
Дифференциация
Стратегия лидерства на
основе низких
издержек
Стратегия
дифференциации
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Стратегия наилучшей
стоимости
Рыночная
цель
Конкретный
потребительский
сегмент или
рыночная ниша
___________________________________
Стратегия
концентрации на узком
сегменте рынка на
основе более низких
издержек
Стратегия
концентрации на узком
сегменте рынка на
основе
дифференциации
Товары и услуги имеют меньшую
себестоимость, чем у конкурентов
• Лидер в издержках имеет возможность установить цену ниже,
чем у конкурентов, достигая при этом такого же уровня
прибыльности. Если другой вуз в отрасли захочет снизить цену,
лидер в издержках будет иметь большую маржу, чем его
конкуренты.
• Если конкуренция в отрасли нарастает и вузы начинают
конкурировать по цене, лидер в издержках будет чувствовать себя
более уверенным в конкурентной борьбе.
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Лидерство в
издержках
Продуктовая
дифференциация
Массовый рынок
Сегментация рынка
Узкая компетентность
Производственный
менеджмент и
управление поставками
Стратегия лидерства в издержках
Входные
барьеры
…защита за счет
ценовых
преимуществ
___________________________________
…другим университетам сложно войти
на рынок и принять цену лидера
Cost-leadership
Продукты
заменители (ПЗ)
…если ПЗ выходит на рынок, у
вуза есть возможность снизить
цену
на
свой
товар
и
конкурировать, отстояв свою
долю на рынке
___________________________________
___________________________________
Преимущества
Соперники
по отрасли
___________________________________
Ключевые
покупатели
Ключевые
поставщики
…вуз будет менее подвержен их
влиянию
по
сравнению
с
конкурентами, так как имеет
резерв повышения себестоимости
…вуз будет менее чувствителен к
их влиянию за счет низкой цены
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
23
Стратегия лидерства в издержках
___________________________________
___________________________________
Недостатки
___________________________________
• Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими
затратами и бороться с лидером по издержкам его же методами.
___________________________________
• Конкуренты могут легко сымитировать методы лидера по
издержкам
___________________________________
• Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимостью
может забыть о предпочтениях потребителей
___________________________________
• Какие еще недостатки вы видите…?! (групповая дискуссия)
Стратегия развития: матрица Ансоффа
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Имеющиеся
рынки
Имеющиеся
товары
Новые
товары
Новые
рынки
Обработка рынка
Развитие рынка
Развитие товара
Диверсификация
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Стратегия развития: матрица
Томпсона и Стрикленда
Быстрый рост рынка
1. Пересмотр стратегий
концентрации
1. Концентрация
2. Горизонтальная интеграция
или слияние
3. Центрированная
диверсификация
Сильная конкурентная позиция
4. Ликвидация
Слабая конкурентная позиция
1. Сокращение расходов
3. Сокращение
4. Ликвидация
___________________________________
___________________________________
2. Вертикальная интеграция.
3. Сокращение
2. Диверсификация
___________________________________
1. Центрированная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
3. Совместное предприятие в
новой отрасли
Медленный рост рынка
24
Выбор стратегий
___________________________________
___________________________________
• Определение реализуемой стратегии
___________________________________
• Анализ портфеля продукции
• Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся
отраслях
• Оценка выбранной стратегии
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Определение стратегических вариантов
___________________________________
___________________________________
• Сильные стороны сферы образования и сильные стороны
вуза
• Цели вуза
• Интересы и отношение высшего руководства
• Финансовые ресурсы вуза
• Квалификация работников
• Обязательства вуза
• Степень зависимости от среды
• Временной фактор
Оценка выбранной стратегии
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
• Приведет ли выбранная стратегия к достижению вузом
своих целей
• Соответствие выбранной стратегии состоянию и
требованиям окружения
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и
возможностям вуза
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
25
ПРОЕКТНАЯ РАБОТА
SWOT – АНАЛИЗ
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Данные анализа
позволяют определить стратегические дефициты ОУ и произвести коррекцию
целей таким образом, чтобы минимизировать их влияние, а также усилить
сильные стороны.
SWOT анализ – легкий в применении инструмент быстрой оценки
стратегического положения.
SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше
сочетать внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешнюю
ситуацию (отражается в возможностях и угрозах).
Сила – то, в чем имеется преуспевание или какая – то особенность,
предоставляющая дополнительные возможности.
Слабость – отсутствие чего – то важного для функционирования или то, что
не удается, что повышает уязвимость или снижает выживаемость.
На сильных сторонах строится стратегия, если их не хватает, то создается
дополнительная база.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон.
При составлении таблицы SWOT необходимо ответить на следующие
вопросы о стратегии:
- Имеет ли ОУ какие-нибудь сильные стороны или главное
достоинство, на которых могла бы основываться стратегия
- Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
- Какие возможности внешней среды может использовать ОУ со
своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на успешное
развитие?
- Каких угроз больше всего нужно опасаться и к каким стратегическим
изменениям необходимо должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную
защиту?
SWOT-анализ — первичный стратегический анализ
Возможности
Сильные стороны
Угрозы
Слабые стороны
26
ГЛОССАРИЙ
Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития, с
точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли,
рынков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые
организация не может оказать непосредственное влияние.
Бенчмаркинг – процесс установления стандартов
деятельности, поведения или процессов в организации.
для
оценки
Внешний / внутренний аудит – сбор данных для последующей оценки
деятельности и ее качества, измерения и оценки ее эффективности, для
подготовки управленческих решений.
Всеобщее управление качеством – философия управления
организацией, рассматривающая качество ее деятельности как степень
удовлетворения нужд, требований и ожиданий заказчика и направленная на
завоевание позиций на рынке.
Инновация (нововведение) – создание, распространение и применение
нового средства (новшества), которое удовлетворяет потребности человека и
общества и вызывает вместе с тем социальные и другие изменения. Различают
инновации эволюционного и революционного порядка, радикального и
частичного характера, широкого или узкого использования. Суть инновации –
поиск и получение новых результатов, способов их создания, устранение
рутинных, неэффективных условий труда, управленческих структур и т.п.
Конкурентные преимущества вуза – уникальные осязаемые и
неосязаемые ресурсы, которыми владеет вуз, а также стратегически важные сферы
образования, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Матрица БКГ – матрица Бостонской консультативной группы. В ее
основе лежит модель «жизненного цикла» услуги, в соответствии с которой она в
своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»),
рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар «собака»).
Модель «пяти сил» Портера – модель для анализа конкуренции.
Согласно М. Портеру, конкуренцию среди существующих форм определяют:
1) соперничество между существующими организациями;
2) возможности появления новых конкурентов в отрасли;
3) угроза появления услуг-заменителей;
4) экономические возможности поставщиков;
5) экономические возможности потребителей.
Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики вуза: ноу-хау,
престиж, имидж организации, квалификация персонала, опыт.
27
PEST-анализ – выявление политических (Policy), экономических
(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов
внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации.
SWOT-анализ – этап стратегического планирования, цель которого –
выявить ключевые факторы, влияющие на деятельность организации. При
проведении этого маркетингового анализа оцениваются, с одной стороны,
внутренние факторы – сильные и слабые стороны организации (Strengths and
Weaknesses), а с другой – возможности (Opportunities) и потенциальные
опасности (Threats), т. е. благоприятные и неблагоприятные факторы внешней
среды. SWOT-анализ может применяться для определения важных направлений
стратегического планирования, оценки деятельности группы руководителей,
возможного сотрудничества, привлекательности продукта или услуги на рынке и
т. д. Позволяет установить соответствие между внутренними свойствами
организации и факторами рыночной среды.
Среда косвенного воздействия (макросреда) – факторы внешней
среды, не оказывающие непосредственного воздействия на поведение
организации, но косвенно влияющие на процесс формирования стратегии; сюда
входят экономические, политические, технологические и социальные факторы.
Стержневая компетенция – основное конкурентное преимущество
организации, которое проявляется в том или ином виде деятельности сотрудников.
Стержневые компетенции (по П. Хэмелу) являются коллективным знанием
организации, направленным на координирование разнотипных производственных
навыков и увязывание воедино множественных технологических потоков.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент
окружающей среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход
(по И. Ансоффу).
Стратегия фокусирования (сегментации) – конкурентная стратегия,
основанная на оказании услуг для особого сегмента рынка и сохранении в этом
рынке по возможности монопольного положения.
Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних
ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего
состояния сферы образования, ее сильных и слабых сторон, а также выявление
стратегических проблем.
Цепочка ценностей Портера – термин, введенный американским
ученым М. Портером, утверждавшим, что деятельность организации
подразделяется на два типа: основную, связанную с производством товара, его
продажей
и
послепродажным
обслуживанием,
и
вспомогательную,
обеспечивающую основные процессы.
28