Рычаг для «точки сборки»:

Рычаг
для
«точки
сборки»:
взаимоотношениях с клиентами.
перестройка
мышления
во
«Точка сборки» - термин, описывающий
гипотетическую
область
сознания,
где
пересекаются информационные потоки, и
формируется
взгляд
на
окружающую
действительность, создается картина мира.
Этой статьей мы открываем цикл публикаций по теме реализации
клиентоориентированного подхода, который мы решили назвать так: «Сквозь асфальт –
как вырастить CRM в вашей организации». В этом цикле мы постараемся уйти от
«книжного» теоретизирования, и предложим вашему вниманию более практически
ориентированный подход, основанный как на изучении опыта зарубежных компаний, так
и на адаптации этого опыта к российским условиям.
1. Наследие прошлого
Почему было выбрано такое название для нашего цикла? Дело в том, что исторические
основы и специфика развития бизнеса в конце 20 столетия в России и странах СНГ
накладывает серьезный отпечаток на многие бизнес-процессы внутри компаний. Причем,
этот отпечаток виден невооруженным взглядом клиентам, и серьезно отражается на
восприятии компании в целом. О чем я говорю? В первую очередь, это «культурное
наследие», оставшееся со времен Советского Союза. В стране, в которой притчей во
языцех стал «ненавязчивый сервис» в большинстве организаций, «советская торговля»
стала синонимом не только низкого качества предоставляемых услуг, но и образцом
негативного отношения к клиентам. Годами сформировалась отношение «превосходства
и пренебрежения» со стороны продавцов, вызванное существенным превышением спроса
над предложением, и возможностью «перераспределять блага» по собственному
усмотрению. Отношения в торговле строились вокруг персоны продавца, и покупатели
старались выстроить хорошие отношения с теми, кто мог помочь в приобретении
дефицитных товаров, т.е. торговля была «продавец-центричной», если можно так
выразиться. Такое отношение стало не только частью психологии продавцов, но и
привилось всем, кто так или иначе сталкивался с системой. Люди начали воспринимать
это как должное. Конечно, с тех пор очень многое изменилось. Но до сих пор некоторые
руководители, которые жили и воспитывались в «эпоху развитого социализма»,
подсознательно рассматривают взаимоотношения продавца и покупателя с позиций,
заложенных 20-30 лет назад, и не могут, либо не хотят ставить интересы клиента на
первое место.
Конечно, вам больше никто не хамит в магазинах (за некоторым редким исключением),
приветливо относятся в отелях и предприятиях сервиса, но позволяет ли это делать вывод
о переходе к бизнеса к клиентоцентричности? На мой взгляд, не совсем. Это лишь её
видимость, которая, к сожалению, лишь в очень редких случаях действительно является
примером искренней заботы о клиенте и формирования всех бизнес процессов для
обеспечения его удобства. Иными словами, ростки клиентоцентричности пробиваются
сквозь асфальт, но, как таковой, интегрированный подход к организации управления
взаимоотношениями с клиентами в России находится пока лишь в зачаточном состоянии.
Так с чего же начать? Как сдвинуть фокус восприятия в работе вашего бизнеса?
Можно говорить тысячу раз, что бизнес должен быть ориентирован на клиента, но без
понимания базовых принципов очень непросто реализовать эту концепцию на практике.
2. Путь к клиентоцентричности
С чего же начнется ваш личный путь к клиентоцентричности? Для начала, давайте
попытаемся разобраться, что мы понимаем под «идеалом» клиентоориентированной
компании.
Для этого хотелось бы пересмотреть и дополнить классификацию стадий
клиентоцентричности Крейга Каннингема (Craig Cunningham), предложенную им
несколько лет назад.
Фаза 1 - Продуктоориентированость. Характеризуется тем, что бизнес-процессы
компании сосредоточены на её продуктах, отсутствует стремление к пониманию
клиентской базы и персонализации продуктовых предложений, дифференциация клиентов
носит базовый характер. Пример – Софтверные компании, продающие «массовые»
коробочные решения , некоторые FMCG компании.
Фаза 2 – Пассивная клиентоориентированность. Компания понимает разницу между
основными группами клиентов, и находится в состоянии первоначального поиска знаний
о клиентах, но тем не менее, эти знания не отражаются в бизнес-процессах компании.
Фаза 3 – Осведомленность о клиенте. В компании реализованы базовые принципы
сегментации клиентов, проводятся регулярные исследования по адекватности
позиционирования продукта или услуги для данной целевой аудитории, создана система
обслуживания клиентов через основные каналы, проводятся периодические опросы для
уточнения данных об основных сегментах и качестве обслуживания.
Фаза 4 – Понимание удовлетворенности и прибыльности. Компания проводит регулярные
исследования удовлетворенности клиентов, привязывает бизнес-процессы продаж и
обслуживания, систему мотивации сотрудников к достигнутым показателям
удовлетворенности, производится анализ прибыльности клиентов и дифференциации их
по ценности для компании. Однако, данные носят усредненный, а не
персонифицированный характер и не могут быть использованы для целевого
обслуживания и маркетинга.
Фаза 5 – Фокус на клиенте. Сдвиг представлений бизнеса с определения и оценки
ценности КЛИЕНТА для компании, к ценности КОМПАНИИ для клиента, и поиск
баланса между максимизацией ценности клиента и ценности компании. Внутри компании
организована система микросегментации клиентской базы, реализованы подходы
дифференцированного обслуживания и целевого маркетинга, есть понимание того,
почему клиенты покупают продукты или услуги именно данной компании и какова
ценность этих продуктов и услуг для клиента, внедрены системы управления
взаимоотношениями с клиентами, проводится постоянный сбор и обновление данных о
клиентах, которые активно используются в кампаниях по лояльности, удержанию и
развитию абонентов, внедрена система раздельного учета затрат.
Фаза 6 – Персонализация и долговременная лояльность. Основные бизнес-процессы
компании переориентированы на соответствие персональным требованиям абонентов в
каждом микросегменте, внедрены системы автоматизированного мониторинга
удовлетворенности клиентов, бизнес-процессы целевого маркетинга и обслуживания
обеспечивают достаточную гибкость для моментальной реакции на изменяющиеся
потребности клиентов, проводится постоянное профилирование и глубокий анализ
предпочтений ключевых целевых групп, созданы узкосегментированные программы
лояльности.
Говоря об этих фазах, их можно рассматривать как некий высокоуровневый план
эволюции клиентоцентрического подхода в рамках вашей компании. Поняв, на каком
этапе вы находитесь, легко получить представление о том, в каком направлении стоит
развиваться.
3. Растем шаг за шагом
Каков будет следующий шаг? Попробуем сформулировать критерии, от которых
зависит уровень развития клиентоцентричности организации. Конечно же, их достаточно
много, но постараемся выделить те из них, без которых развитие будет невозможно, или,
как минимум, весьма затруднено. Именно комплексная реализация этих факторов
составляет основу для достижения успеха на этом пути. Можно предложить следующую
формулу:
Клиентоцентричность = (знание + фокус + стратегия + процессы) * культура
Что же мы подразумеваем, когда говорим об этих составляющих?
Начнем со знания. Под знанием о клиенте подразумевается развитие комплексного
взгляда на того человека, с которым ежедневно проходит взаимодействие по всем
каналам: в торговом зале, в офисе продаж, по телефонной линии или Интернету. Такое
разностороннее видение реализуется на основе собранного и сохраненного массива самых
разнообразных данных о клиенте (в сборе этих данных помогает, в частности,
операционный CRM), и последующего их анализа системами т.н. аналитического CRM и
комплексом средств для «добычи данных» (Data mining). Оно позволяет определить как
определенные поведенческие характеристики, специфичные для каждого конкретного
клиента, так и склонность к совершению тех или иных действий – к примеру, покупки
данного типа товаров или услуг, либо, наоборот, к прекращению коммерческих
взаимоотношений с компанией, т.е. переходу в неактивное состояние, или в отток.
Второе, это фокус. Под фокусом имеется ввиду возможность осуществления
целевых адресных маркетинговых активностей на основе развитой и разнообразной
системы сегментации по самым различным критериям - по потребностям, по поведению,
по ценности, по стилю жизни, по профилю пользования, по лояльности, по фазе
жизненного цикла и так далее… В идеале, такая многомерная сегментация должна давать
возможность строить клиентские микросегменты путем пересечения основных
сегментных групп всех типов. Таких микросегментов может быть от нескольких десятков
до нескольких тысяч - в зависимости от потребностей вашего бизнеса, знаний о клиенте и
возможностей их практического использования в вашей компании.
Третье – это стратегия. В первую очередь под этим понимается клиентская
стратегия, то, какие клиенты будут вами выбраны как приоритетные, какие – как
второстепенные на основе построенной на втором шаге системы сегментации. Как будет
построено взаимодействие с каждой из групп клиентов, как это будет сочетаться с
глобальными маркетинговыми планами бизнеса в целом. Кроме этого, под стратегией
понимается комплекс планов по развитию инструментов и внедрению новых подходов как
с технологической точки зрения, так и с точки зрения реализации комплекса задач по
изменению и усовершенствованию процессов компании в целом.
Четвертое – процессы. А именно, реализация стратегии на операционном уровне,
например, реализация принципов дифференцированного обслуживания клиентов,
операционная поддержка задач проактивного сохранения и развития клиентов, и других
задач целевого маркетинга, продаж и обслуживания. Сюда же относится задачи
автоматизации бизнес-процессов, внедрения систем управления маркетинговыми
кампаниями и др.
И пятое – это собственно, то, без чего все четыре составляющие могут как сыграть
свою позитивную роль в развитии бизнеса, так и оказаться абсолютно бесполезными. Я
говорю о культуре. В первую очередь - культуре тех, кто взаимодействует с клиентом
каждый день, с кем происходит ежеминутное общение как лично, так и опосредованно,
людей, которые являются «лицом» компании. При этом, не стоит ожидать, что «лицо
компании», культуру взаимоотношений можно зафиксировать набором регламентов или
политик, или что понятие «клиентоориентированной культуры» относится лишь к
персоналу, который общается с клиентом. Без внутренней ориентации на клиента не
возможна и внешняя. Ведь культура, являясь феноменом больших социальных групп,
должна поддерживать это стремление при каждом взаимодействии членов этой группы
друг с другом, являться олицетворением этих ценностей и транслировать их вовне.
Поэтому, говоря простыми словами, воспитывать такое отношение необходимо на
всех уровнях и во всех подразделениях.
Что это значит? Это значит, что прежде чем начинать вкладывать огромные суммы
во внедрение развитых технологических платформ управления взаимоотношениями (что в
целом, правильная задача на перспективу), необходимо задать себе вопрос, а можем ли
мы сделать что-либо для построения прибыльных и долгосрочных отношений уже сейчас?
Просто спросите ваших клиентов об этом, и, возможно, для вас станет
откровением, что есть масса точек взаимодействия, в которых изменение текущих бизнеспроцессов приведет к гораздо более значительному сдвигу с точки зрения позитивного
восприятия вашей компании. Например, почему для того, чтобы узнать у авиакомпании,
сколько нужно заплатить за дополнительный багаж сверх обычного лимита при вылете из
определенного аэропорта, приходится тратить около часа времени, и звонить по 3 разным
телефонам? Или насколько правильно то, что компания, которая привлекает
потребителей купонами на скидку в газетах или журналах, молчит об этом, когда клиенты
обращаются в контактный центр по телефону? О каком CRMе в крупной
телекоммуникационной компании можно говорить, если среднее время ожидания при
звонке в тех.поддержку составляет от сорока минут и выше, при этом для того чтобы
уточнить сроки решения проблемы, нужно заново перезванивать и ждать около часа? А
кого удовлетворит то, что специалист по техническому обслуживанию согласно
установленным корпоративным процедурам приезжает на дом только в рабочее время, и
клиенту приходится брать отгул только для того, чтобы его встретить (а потом эта встреча
по каким-либо причинам переносится на следующий день)? Эти примеры взяты отнюдь не
с потолка, это реальные ситуации, возникающие каждый день. Уверен, вы и сами сможете
привести десятки подобных примеров, когда бизнес, даже при сохранении внешне
приемлемого уровня взаимодействия с клиентами, обладает огромным потенциалом для
того, чтобы сделать жизнь клиента проще и удобнее. Вопрос лишь в том, на самом ли деле
те, кто отвечают за взаимодействие с клиентами, хотят добиться этого на практике, или
дело не идет дальше общих деклараций.
Даже если у вас с сервисом внутри компании все в порядке, нужно иметь ввиду,
что сегодня стандартный уровень сервиса больше не является конкурентным
преимуществом, и необходимо обращать внимание на более совершенные методы
взаимодействия с клиентами, по-новому взглянуть на процессы взаимодействия с ним.
4. Рычаг для «точки сборки»
Что может послужить «рычагом» для изменения взгляда на клиента? Вариантов
много – это и сбор и анализ откликов клиентов, и претензии и жалобы, которые дают вам
понимание того, где ваши бизнес-процессы недостаточно совершенны. Стимулируйте
создание устойчивых групп клиентов, которым будет интересно общаться между собой и
обсуждать компанию. Как это сделать? Одним из таких инструментов является создание
«бренд-коммьюнити» - сообщество людей вокруг бренда в Интернете. Такое сообщество
поможет открыто обмениваться мнениями о бизнес-процессах, продуктах и услугах
компании. Это не должна быть просто «жалобная книга» в онлайне, а сообщество, в
котором людям будет интересно взаимодействовать, обмениваться впечатлениями,
оставлять собственные комментарии и так далее. Многие компании уже внедрили эту
концепцию на практике, среди успешных и широко известных по всему миру проектов
можно назвать Apple, Jones Soda Co, Harley-Davidson, Ford и многие другие… Брендкоммьюнити создаются и активно используются энтузиастами и в России, в том числе. В
этом случае компания напрямую не является организатором создания этих сообществ, но
может анализировать отклики, публикуемые в них и активно пользоваться результатами
для совершенствования собственных бизнес-процессов. Ярким примером является
сообщества пользователей автомобилей определенной марки, или мобильных телефонов
определенной модели, которые насчитывают тысячи пользователей в различных регионах
страны. Однако, бренд-коммьюнити это всего лишь один из многих инструментов,
которые позволят вам постоянно узнавать то, что думают о вас ваши клиенты, как
говорится, «из первых уст». Тем не менее, не стоит останавливаться и в поиске новых
способов, средств и технологий анализа впечатлений клиентов. Ключ к этому – создание
процессов персонализированного мониторинг удовлетворенности во всех точках контакта
с клиентами. Подчеркну, «персонализированный» здесь – ключевое слово. Многие
проводят маркетинговые исследования, измеряют показатели NPS (Net Promoter Score),
CSI (Customer Satisfaction Index), CDI (Customer Delight Index) и другие показатели для
того, чтобы измерять удовлетворенность, но обычно, результатам таких исследований
является «средняя температура по больнице», которая вряд ли сможет быть эффективно
использована для целевых маркетинговых активностей. В этом смысле, даже регулярно
проводя такие исследования, мы никогда не узнаем, каково отношение к нашей компании
конкретного Петра Ивановича, чем оно отличается от отношения к нам Ивана Петровича,
и почему. И, раз мы этого не узнаем, мы не сможем предоставить каждому из них тот
уровень сервиса, который каждый из них ожидает и заслуживает, те продукты, которые
они хотят получить. Поэтому, необходимо максимально персонифицировать подход как к
реализации целевых маркетинговых кампаний, так и процессов обслуживания клиента.
Фактически, необходимо учитывать длительность и прибыльность взаимоотношений с
клиентом, текущий уровень удовлетворенности, величину затрат на его привлечение и
обслуживание, склонность к изменению потребительского поведения и к оттоку,
потенциальную ценность, которую может принести клиент в будущем и многие другие
параметры, которые серьезным образом влияют на то, насколько успешно компания
сможет удовлетворять потребности клиента. Желательно организовать такие бизнеспроцессы, которые на основании либо прямых откликов клиента, либо данных системы
автоматического мониторинга удовлетворенности во всех точках контакта (например, по
измерению уровня стресса или раздражения с помощью средств анализа голоса клиента в
процессе общения с сотрудником компании) обеспечивали автоматическое попадание
таких клиентов в «группу риска», с которой в дальнейшем велась бы целевая работа по
укреплению их лояльности и удержанию.
И здесь мы вплотную подходим к проблеме получения, анализа и «добычи»
данных (Data Mining), которые служат источником для операционной деятельности
целевого маркетинга и обслуживания. Это и будет темой нашей следующей статьи.