МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
IKUGIRO NONAKA AND HIROTAKA TAKEUCHI "THE KNOWLEDGECREATING COMPANY" (OXFORD UNIVERSITY PRESS, 1995)
ОБ АВТОРАХ
Пользующиеся широкой известностью профессора из Японии, ведущие эксперты в
области производства знаний.
ИДЕИ
Производство знаний - центральная задача в процессе создания и поддержания
преимущества перед конкурентами. Олицетворением знания становится "компания,
создающая знания", основной целью которой являются постоянные инновации.
Инновации зависят от взаимодействия типов знания ("конверсия знания"),
комбинации объективного знания, которым легко поделиться (явное знание) и
субъективного знания, которое трудно озвучить и передать (скрытое знание).
Производство знания предполагает превращение: скрытого знания в явное
(экстернализация), явного в тайное (интернализация), тайного в тайное
(социализация) и явного в явное (комбинация). Процесс создания знания идет через
распространение скрытого знания, выстраивание концепции (на основе единых
ментальных моделей или мировоззрений), подтверждение концепции и построение
архетипа (или прототипа, обеспечивающего решения, ориентированные на клиентов).
Полученное явное знание может быть распространено на всех уровнях своей
организации и в других организациях (распределенное знание).
Для производства знания организации необходимо обладать пятью составляющими
творчества:
1. Намерением - каждый сотрудник должен отождествлять себя с организацией, ее
миссией и идеальными целями. Для краткого изложения этих целей могут быть
полезны лозунги (например, лозунг "Рискнем!", придуманный руководителями
компании Honda в 1978 году, чтобы стимулировать работу над разработкой
нового автомобиля Honda City). Для формирования целей и видения
организация должна принимать во внимание взгляды клиентов и сотрудников и
отбирать проекты создания знаний, заслуживающие поддержки. К примеру,
Mazda упорно продолжала работу над ротационной машиной, поскольку
председатель компании, мечтатель Кеничи Ямамото, верил в то, что "мы творим
историю, и справиться с этим - наша судьба". Менеджеры среднего звена
("инженеры знаний") являются важным связующим звеном между мечтами и
идеалами высшего руководства ("как должно быть") и рабочими командами
(более озабоченными тем, "как есть сейчас").
2. Автономией - укладом, который образуется на основе межфункциональных
самоорганизующихся команд.
3. Избыточностью - сознательным совпадением информации, деятельности и
обязанностей руководства групп и отдельных лиц, что стимулирует диалог и
коммуникацию. Этим объясняется принятая компанией Canon политика
внутренней конкуренции и сотрудничества между командами разработчиков
продукта, способствовавшая успешному переходу с производства камер на
производство фотокопировальных устройств.
4. Необходимым разнообразием - состоянием внутренней многогранности и
множественности конфликтов из-за ротации кадров, быстрого и легкого
доступа к необходимой информации и "гипертекстовой организации".
Необходимое разнообразие включает в себя неиерархические команды структуру, нацеленную на решение задач с формальной иерархией,
предназначенной для выполнения рутинной работы.
5. Флуктуацией и творческим хаосом - непрерывными и вменениями повседневной
деятельности, привычек и мировоззрения, вызываемыми хаотическим
1
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
процессом обсуждения и пересмотра точек зрения, допущении и прошлого
знания.
Пересмотр
обязан
своим
возникновением
сложным
целям,
"размышлению в действии", чувству кринка, творческому напряжению и
способности извлекать уроки из неудач и интуиции. “Задача менеджера
заключается в том, чтобы внести порядок в этот хаос, предложив сотрудникам
цель и концептуальный каркас. Например, руководство компании Sharp ввело
понятие "оптоэлектроника" для описания проводимого ими слияния
микроэлектроники с оптическими технологиями. Преданности единым целям в
Японии помогает дзен-буддистская концепция "единства тела и ума", то есть
гармоничною взаимодействия ума и тела каждого сотрудника.
Таким образом, успешный творец знания должен обладать интеллектом, сильной
волей к изменению мира, быть открытым новым идеям, воспринимая их в процессе
искренней дискуссии с окружающими и через разнообразный опыт деятельности как
внутри, так и вне организации.
КЛЮЧЕВЫЕ ЦИТАТЫ
"Знание стало основным ресурсом" (стр. 6).
"'Знание безусловно связано с человеческой деятельностью." (стр. 58 - 59).
"Новое знание начинается с человека" (стр. 229).
"Человеческое знание рождается и распространяется в процессе социального
взаимодействия скрытого и явного знания" (стр. 230).
"Создание знания питает инновации, а вот знание само по себе - нет" (стр. 235).
УРОКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
1. Знание - сила.
2. Межфункциональная коммуникация создает новые идеи.
3. Не бойся дублировать информацию, работу и обязанности.
4. Креативность хаотична, а потому нуждается в цели, порядке и задаче.
5. Создание знания предполагает творческое использование информации.
КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Артикуляция (Articulation) - превращение скрытого знания в явное знание.
Гипертекстовая организация (Hypertext organization) - смешение иерархических
и неиерархических команд для выполнения конкретного задания.
Избыточность (Redundancy) - сознательное допущение совпадения информации,
работы и ответственности.
Инженеры знаний (Knowledge
способствующие созданию знания.
engineers)
-
менеджеры
среднего
звена,
Интернализация (Internalization) - использование явного знания для увеличения
знания скрытого.
Конверсия знания (Knowledge conversion) - взаимодействие между скрытым и
явным знанием.
Необходимое разнообразие (Requisite variety) - принцип, согласно которому
разнообразию окружающего мира должно соответствовать внутреннее разнообразие
субъекта.
Одновременная разработка (Concurrent engineering) - порядок, при котором
команды, отвечающие за проектирование, производство и тестирование продукта
начинают работу одновременно с командой конструкторов. Это делается для
сокращения
сроков
разработки,
предупреждения
дефектов
и
повышения
продуктивности процесса последующего производства.
2
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Скрытое знание (Tacit lnowledge) - знание, которое трудно выразить и трудно
передать.
Создание знания (Knowledge creation) - поиск новых решений организационных
задач.
Спираль знаний (Knowledge spiral) - модель, раскрывающая, как знание
порождает знание в "кросс-уровневом" процессе (название Нонаки и Такеючи).
Управление из середины (Middle - up - down management) - выделение ведущей
роли менеджеров среднего звена во взаимоотношениях между менеджерами высшего
уровня и рядовыми рабочими.
Флуктуация
мышления.
(Fluctuation)
-
изменения
в
стандартах,
привычках
и
образе
Экстернализация (Externalization) - превращение скрытого знания в явное знание.
Эпистемология (Epistemology) - область философии, изучающая знание и его
происхождение.
Явное знание (Explicit knowledge) - знание, которое легко поддается передаче и
пониманию.
АНАЛИЗ
Книга Нонаки и Такеючи посвящена одной из актуальнейших на сегодняшний день
тем. Сентенция Френсиса Бэкона: "Знание - сила" получила такую широкую
известность, что практически превратилась в клише. Тем не менее, это глубокая
философия, заслуживающая внимания. Создание знания - это неотъемлемое свойство
"инструментов власти" (Кантер), используемых для внедрения инноваций и
делегирования полномочий (см. стр. 168), в предложенной Хэнди организации типа
"Три-И" (см. стр. 279), пяти дисциплин обучения Сенге (см. стр. 193-196),
"работников интеллектуального труда" Дракера (см. стр. 66), третьей волны и
смещения власти, описанных Тоффлером (см. стр. 276), а также создания и
уничтожения парадигм Паскаля (см. стр. 209-210). При этом Питер Дракер в книге:
Peter Drucker. Post - Capitalist Society (Butterworth - Heinemann, 1993) пришел к
выводу, что организация должна отказаться от устаревшего знания, заменив его через
непрерывные инновации и совершенствование. Всеобъемлющее знание, кроме того,
является основной компетенцией, которая помогает организации создавать будущее и
производить впечатление на клиентов (см. Хэмел и Прахалад, стр. 85).
Создание знания и инноватика, питающая этот процесс, бесценны - скопировать их
очень сложно. Чешский производитель обуви Томас Батя понял это еще в 1920 году,
построив успешную компанию на "знании в действии", а также на основе участия в
прибылях и сопричастности сотрудников, автономии и развития (все это он описал в
своей книге: Tomas Bata. Knowledge In Action: The Bata System of Management. (IOS
Press, 1992). Сегодня понимание того, что знание является важнейшим элементом
производства потребительской ценности, породило огромное количество книг на
данную тему. Так, профессора Георг фон Крогх и Йохан Рус (Georg von Krogh and
Johan Roos), под редакцией которых вышла книга Managing Knowledge (Sage,
1996), утверждают, что "ключ к успеху в деловом мире сегодня - это применение и
развитие специализированного знания и компетенций". Книга Нонаки и Такеючи
поможет руководителям эффективно реализовать этот совет.
Интересный взгляд на создание знания содержится в романе: Eliyahu Goldratt and
Jeff Cox. The Goal (Gower, 1993). Главный герой книги - руководитель предприятия
Алекс Рого, фабрике которого угрожает закрытие. Тем не менее, Рого находит
спасение в идеях, которые легли в основу " Теории ограничений" Голдрэтта. Согласно
этой теории надо определить и использовать ограничения системы, удостоверившись,
что они не являются следствием инертности. Опыт подсказывает Рого, что для
3
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
обучения необходимо смело встречать несоответствия и сомневаться в общепринятых
способах действия. Рого обнаруживает, что наилучшим решением будет поощрение
людей к поиску собственных решений - для этого следует задавать им вопросы, а не
предлагать готовые ответы. Нет ничего святого, абсолютных истин не существует;
любое убеждение может быть подвергнуто сомнению по мере поисков знания и более
полной жизни. Многие вопросы оказываются взаимосвязанными и порождаются одной
и той же причиной.
Как пример книги, подчеркивающей важность стратегий работы с человеческими
ресурсами в деле взращивания талантов персонала, можно упомянуть труд: Philip
Sadler. Managing Talent (Pitman, 1993). Для успешного управления талантами
нужно, чтобы руководитель был лидером, ставящим ясные цели. Кроме того,
необходимо многое: адекватная задаче структура, основанная на сокращении
бюрократии до минимальных размеров и на сотрудничестве специалистов,
выполняющих разные функции, и внешних заинтересованных лиц; выявление
потенциальных и будущих опытных специалистов; эффективный отбор и найм;
удержание
талантливых
сотрудников;
участие
в
определении
стандартов
деятельности; мотивация (поощрения, соответствующие личным интересам людей);
развитие с помощью образования, обучения и опыта работы; а также оценка
стратегий работы с человеческими ресурсами с учетом взглядов персонала и
исследования уровня удовлетворенности.
4