тема 6 информационные системы в управлении

ТЕМА
6.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ
СИСТЕМЫ
В
УПРАВЛЕНИИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Системы мониторинга эффективности бизнеса (Business Performance Management
- Управление Эффективностью Бизнеса). Функции ВРМ-систем: оценка бизнес-процессов
в Системе Сбалансированных Показателей (ССП -Balance Score Card - BSC),
моделирование ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators-KPI),
формализация процедур бюджетирования, реализация моделей корпоративной
мотивации, консолидация финансовых и нефинансовых данных, реализация мониторинга
и контроля исполнения. Уровни зрелости процессов организации как фактор
эффективности управления бизнесом
.
На рубеже XX и XXI столетий сформировалось принципиально новое направление,
получившее название Business Performance Management (ВРМ). На русский язык этот
термин обычно переводится как «управление эффективностью бизнеса».
Business Performance Management (BPM) - это целостный, процессноориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на
улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью
своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев, менеджеров,
персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.
Термин BPM, который впервые начала применять известная аналитическая
компания IDC, имеет синонимы. Например, другая, не менее известная аналитическая
компания Gartner Inc. применяет термин Corporate Performance Management (CPM). Также
встречаются такие термины, как Enterprise Performance Management (EPM) и Strategic
Enterprise Management (SEM).
Кроме того, имеются такие близкие BPM понятия, как система поддержки
принятия решений (decision support system, DSS) или деловой интеллект (business
intelligence, BI). Но эти понятия относятся не столько к концепциям управления, сколько к
определенным классам информационных систем, в то время как BPM - это, прежде всего,
управленческая концепция, и уже затем - особая категория информационных систем. При
этом понятие ВРМ-система все же может употребляться в двух значениях: как концепция
управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их
практической реализации) и как информационная система (комплекс программных
средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее
практическую
реализацию).
ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать
эффективность своей деятельности по отношению к этим целями управлять процессом
достижения целей.
Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и
включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность,
моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.
Как и практически любая система управления, BPM представляет собой
комбинацию четырех основных элементов, к которым относятся:
1.
участники процесса управления;
2.
интерактивные бизнес-процессы управления;
3.
методы управления;
4.
информационные системы и технологии.
Перечисленные элементы достаточно логичны. Действительно, система управления
- это люди (менеджеры), реализующие определенные функции (бизнес-процессы)
управления (либо влияющие на эти процессы) в соответствии с определенными
правилами (методиками, основанными на концепциях общего характера), при помощи
соответствующих информационных систем.
В основе концепции BPM лежит идея непрерывного цикла управления,
включающего:

определение целей развития;

моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и
имеющихся ограничений;

планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;

постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых
показателей эффективности и их отклонение от плана;

анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознать природу
“носителей эффективности”;

составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей
руководителям разного уровня принимать экономически обоснованные решения.
В цикле управления четко прослеживаются три фазы - формирование стратегии,
планирование, исполнение планов. На первой фазе происходит определение стратегии и
целей деятельности, а также ключевых показателей эффективности функционирования
предприятия. Здесь же происходит моделирование бизнеса, позволяющее оценить
факторы, влияющие на рентабельность операций, имеющиеся ресурсы и ограничения. На
второй фазе происходит трансформация стратегии и целей в реальные действия формирование планов и бюджетов, создание системы мониторинга результатов
деятельности. На третьей фазе происходит анализ деятельности, формирование различных
видов отчетности, а также сопоставление достигнутых результатов с целевыми
показателями, сформированными на первой фазе. Круг, таким образом, замыкается.
Из идеи непрерывного цикла управления логически вытекает функциональность
информационной системы класса BPM. Пожалуй, одной из наиболее важных
составляющих информационной BPM-системы можно считать приложения, реализующие
функции целевого управления. За последние годы, благодаря широкой известности трудов
Р.Каплана и Д.Нортона большую популярность в этой области приобрела методология
Balanced Scorecard. Применение соответствующего программного обеспечения
позволяет решать задачу декомпозиции стратегических задач (с учетом финансовых и
нефинансовых показателей) и доведения целевых показателей до нижестоящих звеньев.
После определения целей возникает логичный вопрос о том, как их достичь. В этом
отношении большую помощь может оказать моделирование бизнеса. В этом отношении
BPM-система позволяет формировать многовариантные сценарии деятельности,
рассчитывать себестоимость с применением методов функционально-стоимостного
анализа (Activity Based Costing), учитывать использование ресурсов и выявлять “узкие
места”. Все это позволяет руководителю лучше понять явления и процессы,
происходящие в компании, и на основе этого - оценить, насколько те или иные факторы
способствуют (или препятствуют) достижению поставленных целей.
Обозначив цели и осознав факторы, влияющие на их достижение, следует
запланировать конкретные шаги по их достижению. Здесь мы переходим к вопросам
планирования и бюджетирования. Это предметное направление сегодня является наиболее
востребованным - среди предприятий, в банковской сфере, в государственном секторе.
BPM-система
должна
содержать
всю
необходимую
для
бюджетирования
функциональность, включая ведение аналитических направлений и классификаторов,
описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ
отклонений. Система также должна обеспечивать организационные функции и функции
формирования бюджетов для отдельных бизнес-единиц организации, с возможностью
консолидации на любом из уровней организационной структуры.
После того, как планы составлены, необходимо организовать мониторинг регулярное отслеживание состояния банка, фиксирование отклонений и выяснение их
причин. Многие функции контроля и анализа заложены непосредственно в приложениях
для бюджетирования, но в составе BPM-комплекса есть элемент, представляющий собой
универсальное аналитическое решение. Речь идет об OLAP-технологиях. OLAP-системы
не только выполняют роль платформы для других BPM-решений, но и позволяет
разрабатывать практически любые аналитические приложения. Такая система способна
собирать необходимую информацию из различных источников, структурировать ее в
соответствии с категориями “предметной области” и, таким образом, обеспечивать
“единую версию правды” для управленческой информации.
Особое место в BPM-системе занимает отчетность: ведь именно отчеты ложатся на
стол руководителю, принимающему решения. Отчетные функции достаточно хорошо
развиты в любом из уже упомянутых функциональных приложений. Тем не менее,
следует отметить еще одну категорию программных продуктов, предназначенных для
решения особой задачи - задачи составления пакета консолидированной финансовой
отчетности. Эта задача приобретает особое значение в свете глобализации бизнеса и
широкого применения международных стандартов (МСФО, GAAP). Такая система
позволяет организовать сбор финансовой отчетности филиалов, отделений, дочерних и
зависимых компаний, выполнить корректирующие проводки, обеспечить консолидацию
финансовой информации (в том числе в соответствии с требованиями международных
стандартов) и сформировать комплект финансовых отчетов. Роль консолидированной
отчетности очень велика, ведь она используется не только руководством банка, но и
внешними пользователями финансовой информации, включая клиентов банка и банкиконтрагенты.
Таким образом, функциональность информационной системы класса BPM
соответствует как циклу корпоративного управления, так и иерархии управления. Эта
архитектура включает платформу “бизнес-интеллекта” (Business Intelligence, BI), а также
приложения, непосредственно реализующие различные функции корпоративного
управления. Среди приложений следует выделить подсистему, реализующую методы
целевого управления организацией (Balanced Scorecard и другие). Также важно отметить
интеграционные возможности - то, что BPM-система обладает способностью интеграции с
другими источниками корпоративной информации, включая хранилища данных, ERP- и
CRM-системы, системы собственной разработки.
Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC),
разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом
Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру
коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями
концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень
операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей
Эффективности (Key Performance Indicators, KPI). KPI будут подробнее рассмотрены
ниже.
Сбалансированная
Система
Показателей (ССП)
обеспечивает интеграцию
финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между
результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они
формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности
компании в стратегическом фокусе , увеличить оперативность и эффективность
управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые
показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень
достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии.
Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно
рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.
В ССП
следует
различать показатели,
измеряющие
достижение целей
(непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают
достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого
значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня
производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение
точки
безубыточности. Концепция ССП
предполагает
построение
такого рода
многоплановых
связей
между KPI
и
оперативными, финансовыми
и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления,
прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами
деятельности компании. В этом заключается "баланс" в терминах концепции ССП.
Согласно экспертным оценкам количество KPI на корпоративном уровне или уровне
компании
не должно превышать
15-25,
в
противном
случае
произойдет
рассеивание внимания, ресурсов, усилий, "размытие" целей и ответственности, т.е.
стратегический фокус нарушится.
Благодаря балансу причинно-следственных связей, ССП позволяет эффективно
управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI.
Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании
основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей,
которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают
возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. ССП,
поддерживая измерение
финансовых
показателей,
предусматривает
управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к
созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнеспроцессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более
широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании,
анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.
ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие
перспективы компании:
o
Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
o
Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
o
Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества
(перспектива внутренних бизнес-процессов)
o
Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста
(перспектива обучения и развития)
Этапы внедрения ССП
o
Определение видения
o
Определение стратегических целей
o
SWOT анализ и определение факторов успеха
o
Определение показателей и их целевых значений
o
o
o
o
o
Определение способов расчета показателей
Причинно-следственные цепочки стратегических целей
Каскадирование стратегических целей
План стратегических мероприятий
Поддержка, обновление и развитие ССП
Выгоды от использования ССП
o
Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних
процессов
o
Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и
сотрудников
o
o
o
Увеличение темпов достижения стратегических целей
Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии
компании
Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих
персональных задач по их достижению
o
Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
o
Получение
ключевой
бизнес-информации
в
обобщенном
систематизированном виде, доступном для понимания
o
Персональная ответственность руководящего состава и рядовых
сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
o
Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и
задач
Одним из инструментов реализации ССП являются стратегические карты.
Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту
предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность,
согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.
K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии,
видения и стратегии предприятия.
Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех
составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает
выполнение следующих действий.
1.
Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание
долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая).
2.
Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее
достижение финансовых целей (клиентская составляющая).
3.
Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства
для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних
процессов).
o
4.
Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие
для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая
обучения и развития).
Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания
стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK
позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в
реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый
уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.
СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет
нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование
нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинноследственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:

создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнеспроцессов, обучения и развития;

разработать стратегические направления, основанные на создании
стоимости;

определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в
материальную стоимость;

построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое
соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста
(человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с
целями и процессами внутренней составляющей.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) —
показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в
достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование
ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё
состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников,
подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)»
зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности», при этом
наиболее правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата
деятельности».
KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который
вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда
нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и
задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и
называется «Управление по целям» (основоположник- Питер Друкер).
Управление
по
целям —
метод
управленческой
деятельности,
предусматривающий:
предвидение возможных результатов деятельности

планирование путей их достижения
В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их
применяют для определения результативности работы административно-управленческого
персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 100
рублей до 150 рублей на 2015 год» ключевым показателем эффективности является
«средний доход на клиента». Отметим, что KPI это не Ключевые факторы успеха. В
примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы
достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении
периода

Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах
отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении
К запаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели
демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании
генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут
описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.
Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности
подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том,
какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и
продукции, степень удовлетворённости заказчиков.
Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов:
1. Предпроектные работы:

Получение одобрения и поддержки высших руководителей.

Инициация и планирование проекта.

Создание проектной группы.

Проведение предпроектного исследования.
2. Разработка методологии системы KPI:

Оптимизация организационной структуры.

Разработка методической модели.

Разработка процесса управления компанией на основе KPI

Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).
3. Разработка информационной системы KPI:

Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.

Настройка (программирование) информационной системы.

Обучение пользователей.

Проведение опытной эксплуатации.
4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной
системы)
в
промышленную
эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
1. Изменения корпоративной культуры и организация процессов
2. Разработке целостной стратегии развития KPI
3. Разъяснении персоналу достоинств KPI
4. Идентификации общекорпоративных КФУ
5. Выборе решающих KPI для всей организации
6. Разработке структуры отчетности для всех уровней
7. Координации применения решающих KPI
8. Уточнении KPI для поддержания их актуальности.
Правила и принципы внедрения KPI
1. Правило «10/80/10» - Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20
KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией
из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация
должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных
показателей и 10 ключевых показателей эффективности.
2.
Принцип
управляемости
и
контролируемости.
Подразделению,
ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его
управление, а результат может быть проконтролирован.
3.
Принцип
партнерства.
Успешное
решение
задачи
повышения
производительности требует установления эффективного партнерства между всеми
заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы,
необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
4. Принцип перенесения усилий на главные направления. Повышение
производительности требует расширения полномочий сотрудников организации,
особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам
нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу
ответственности на разработку собственных KPI, эффективное действие коммуникаций
(горизонтальной и вертикальной).
5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и
повышения производительности. Очень важно, чтобы менеджеры создали такую
интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы
конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные
совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией.
Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они
остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ),
составляющим ССП, и стратегическим целям организации.
Еще одним важным аспектом, который следует принимать во внимание при
разработке и внедрении системы управления предприятием является зрелость процессов.
Оценка зрелости рассматривает процессы управления ИТ-услугами исходя из целей,
поставленных перед каждым процессом. Уровень зрелости процесса зависит от степени
достижения цели. Существуют различные подходы к выделению уровней зрелости,
согласно одному из них, выделяют 5 основных уровней:
1. Начальный — характеризуется существованием процессов, однако деятельность
по управлению ими незначительная, либо полностью отсутствует; в компании нет
понимания важности самих процессов, им не оказывается должного внимания; ресурсов,
выделенных для выполнения процессов, не предоставлено
2. Цикличный — процессы определены, но им придается небольшое значение.
Ресурсы выделены. Основные деятельности в отношении процессов нескоординированы,
нерегулярны, не имеют направления.
3. Формализованный — процессы определены и документированы, но по ним не
существует формального соглашения, подтверждения и понимания их роли в
деятельности ИТ как единого целого. Тем не менее, процессы имеют владельцев,
формальные цели и задачи с выделенными ресурсами и сфокусированы на достижение
эффективности, и финансовой целесообразности. Отчеты и результаты хранятся для
использования в будущем.
4. Управляемый — процессы полностью определены и приняты в ИТ,
ориентированы на оказание услуг; их цели и задачи основаны на потребностях бизнеса.
Процессы полностью управляемы, имеют документированные взаимосвязи.
5. Оптимизируемый — процессы определены полностью, их цели и задачи
синхронизированы с общими стратегическими целями бизнеса и ИТ. Процессы стали
неотъемлемой частью повседневной деятельности каждого участника процесса.
Самостоятельное непрерывное совершенствование является частью процессов.
Рассмотрим вопрос целесообразности измерения уровня зрелости процессов
предприятия. Если в наших планах проект по внедрению или развитию процессов, то,
прежде, чем его затевать, нужно понять, в каком состоянии сейчас наше процессное
управление. И, исходя из текущего состояния, определить направления развития. При
этом приоритетные направления определяется исходя из двух критериев: критичность
процесса для предоставления услуг и текущий уровень зрелости.
Использование, общепринятых в отрасли методик определения зрелости позволяет
определить наше место по отношению к конкурентам. Также это позволяет определить
риски связанные с теми или иными процессами. И, следовательно, риски в
предоставлении услуг, поддерживаемых этими процессами. Чем более зрелый процесс,
тем меньше рисков.
Важно понимать, что высокая зрелость процесса отнюдь не дает гарантии его
эффективной работы в любой ситуации, но дает определенную, измеримую степень
уверенности. Т.е. чем выше зрелость, тем больше вероятность того, что процесс
эффективен. Оценка рисков может быть особенно полезна при планировании внедрения
новых услуг. Например, компания планирует внедрять ERP систему. Встает вопрос:
сможет ли ИТ служба оказать адекватную поддержку? Оценка зрелости – один из
инструментов, позволяющих ответить на этот вопрос.
Существуют различные методики оценки уровня зрелости. Такие методики, как
правило, представляют собой набор критериев. По количеству выполненных критериев
определяется зрелость процесса. Оценка проводится путем опроса ключевых сотрудников.
В некоторых случаях могут требоваться документальные подтверждения выполнения
критериев.
Эффективность работы процесса, конечно, зависит от уровня его зрелости, однако,
зависимость это не линейная. Известны примеры прекрасно работающих процессов, на
втором уровне зрелости. Как правило, в устоявшихся, высокопрофессиональных
коллективах. Часто также бывает, что процесс на третьем уровне зрелости неэффективен,
по причине того, что формализованы были не лучшие практики. При этом затраты на
обеспечение зрелости растут тоже не линейно, а по экспоненте.
Уровень зрелости
Рисунок 1 – Зависимость затрат и рисков от уровня зрелости
На рисунке 1 видно, что снижение рисков процесса, также нелинейно и при
высоких уровнях зрелости незначительно. Однако, если изначально риски очень высоки
(процесс критичен), то даже незначительное их снижение может быть оправдано.
Например, определением целевой архитектуры ИТ, как правило занимаются
несколько очень высококвалифицированных сотрудников, прекрасно знающих свою
работу. Даже в большом ИТ подразделении может не быть смысла вкладываться в
формализацию этого процесса. Обратный пример - процесс Управления Инцидентами,
высоко критичный и затрагивающий почти всех сотрудников ИТ. Таким образом, для
каждого процесса необходимо определить точку, где следует остановиться в его развитии,
т.е. целевой уровень зрелости.
Универсальных методик для расчета целевого уровня зрелости нет. Однако
понятно, что критический для предоставления услуг процесс с низкой зрелостью вызывает
серьезные риски, в то время, как излишнее повышение зрелости некритичного процесса
приведет к необоснованным затратам. Кроме того, следует учитывать зрелость других
процессов в организации. Например, существенно поднять уровень процесса управления
инцидентами, невозможно без зрелого процесса управления конфигурациями.
Таким образом, можно сформулировать несколько критериев, определяющих
целевую зрелость процесса.
1) Критичность процесса для предоставления услуг.
2) Текущий уровень зрелости.
3) Уровень зрелости связанных процессов.
4) Уровень зрелости потребителя услуг, и внешних поставщиков.
Можно выделить следующие этапы оценки уровня зрелости.
1. Ориентация: интервьюирование ИТ-руководителей для выявления текущих целей и
задач бизнеса компании; определение ИТ-сотрудников для участия в исследовании.
2. Исследование: общение с сотрудниками для анализа зрелости процессов управления
ИТ-услугами.
3. Предоставление результатов: предоставление отчета о текущем уровне зрелости
отдельных процессов и управления ИТ-услугами в целом; выработка рекомендаций по
достижению необходимого уровня зрелости, соответствующего целям и задачам бизнеса,
выявленным на этапе ориентации. Продолжительность этапа зависит от структуры ИТподразделения, а также от числа исследуемых процессов. Информация собирается и
обрабатывается с соблюдением мер строгой конфиденциальности, о чем подписывается
соответствующее соглашение.