Международные стратегические альянсыx

Правительство Российской Федерации
Государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
«Государственный университет Высшая школа экономики»
Факультет ___Менеджмент_____________
Программа дисциплины
_______Международные стратегические альянсы_______________________
для направления/ специальности _____________________
подготовки магистра
Автор __Слепцов А.М.__________________
Рекомендована секцией УМС
_____________________________
Председатель
_____________________________
«_____» __________________ 200 г.
Одобрена на заседании кафедры
________________________________
Зав. кафедрой
________________________________
«____»_____________________ 200 г
Утверждена УС факультета
_________________________________
Ученый секретарь
_________________________________
« ____» ___________________200 г.
Москва
1
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Название программы: Корпоративная Стратегия: Слияния и поглощения; стратегические альянсы
 Автор : Слепцов Александр Михайлович, Sleptsov@tulane.edu
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------
Тематический план учебной дисциплины ц Содержание программы
Модуль 1
(два класса по 4 часа каждый. Самостоятельная подготовительная работа к модулю: 6-8 часов)
Поглощения и слияния: Принципы и процесс
Класс 1: Введение в Корпоративную Стратегию: Факты, классификация, результаты, тенденции
Первая тема этого модуля - определение корпоративной стратегии и её элементов. Мы обсудим стратегии
диверсификации и вертикального интегрирования, включая обсуждение основных постулатов Transaction Cost
Economics. После этого мы приступим к обсуждению общих аспектов и закономерностей слияний и поглощений
бизнес-организаций.
Обязательная литература:
1. To Diversify Or Not To Diversify
2. Глава1 (M&A’s Merganic Future)
3. Глава 6 (Bubbles and Waves)
4. Not All M&As Are Alike – and That Matters
Класс 2: Факторы, заметно влияющие на степень успеха слияний и поглощений
Во время этого класса, мы займёмся обсуждением вопросов оценки компаний перед слиянием. Каким образом
менеджеры могут создать условия для успешного приобретения независимой компании? Как избежать типичных
ошибок оценки стоимости таких компаний? Какие методы расчёта за покупку являются оптимальными?
Обязательная литература:
1.
2.
3.
4.
Desperately Seeking Synergy
What’s It Worth? A General Manager’s Guide to Valuation
You can quickly skim or skip the “Valuing Ownership Claims: Equity Cash Flows” section on pp. 139-140.
Please make sure to examine a figure on p. 141 (“A Taxonomy of Valuation Problems and Methods”)
Глава 2 (Big is Bigger Than Ever)
Глава 5 (Private Equity and Sovereign Wealth)
Мы также обсудим практическое приложение обсуждаемых методов и моделей на примере слияния банков Chemical и
Chase
Case: Chase Manhattan Corporation: The Making of America’s Largest Bank
Вопросы для дискуссии:
1. Каковы стратегические предпосылки слияния этих компаний? Можем ли мы количественно
оценить синергетический потенциал этой транзакции?
2. Если Вы являетесь менеджером банка Chemical, сколько акций Вашего банка вы готовы были бы
предложить за акции банка Chase?
3. Как Вы оцениваете анализ сокращений и закрытия региональных отделений объединённого банка?
Это реалистичный план? Как этот анализ влияет на общую оценку синергетического потенциала данного
слияния? Сколько времени следует уделить на проведение процесса закрытия отделений и сокращения
персонала?
Условия и требования первого домашнего задания будут выданы в этот день.
Модуль 2
2
(два класса по 4 часа каждый. Самостоятельная подготовительная работа к модулю: 6-8 часов)
Процесс слияния бизнес-организаций: Критически важные компоненты
Класс 3: Процесс интеграции компаний после слияний и поглощений
Интеграционные процессы компаний после их слияния - один из наиболее сложных аспектов такого рода транзакций.
Множество перспективных и хорошо продуманных поглощений испытывают серьёзные проблемы во время
интеграции операций и корпоративных культур. Мы рассмотрим систематический подход к планированию таких
процессов на примере компании GE Capital.
Обязательная литература:
1.
2.
Making The Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions
Глава 3 (Velocity and Impatience)
Case 1: Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing
Вопросы для дискуссии:
1. Пожалуйста определите наиболее важные элементы подхода компании Cisco к интеграции
приобретённых компаний. Насколько типичны эти элементы? Какова их цель? Насколько они критичны для
успеха слияний?
2. Как бы Вы улучшили интеграционные процессы Cisco? Добавили ли Вы какие-нибудь новые
элементы? Изменили ли какие-либо из существующих процессов?
3. Какие проблемы представляет приобретение компании Summa Four? Сможет ли Cisco преодолеть
эти проблемы, используя свой стандартный подход к интеграции приобретений?
Case 2: Shinhan Financial Group
Вопросы для дискуссии:
1. Почему SFG считал приобретение банка Chohung перспективным с точки зрения стратегии? Нужно
ли было продолжать слияние после значительных проблем из-за массовых протестов сотрудников Chohung?
2. Предложите свой план интеграции - скорость и последовательность действий SFG. Какие действия
надо было ускорить? Какие - замедлить? Нашёл ли менеджмент SFG правильный баланс между интеграцией
операций и корпоративных культур двух банков?
Класс 4: Saturday December 5, 2009. Wrapping Up M&A’s: Comprehensive Issues. When Do Alliances Become a Viable
Alternative to Acquisitions?
Во время этого класса мы заканчиваем и систематизируем обсуждение слияний и поглощений. Затем мы переходим к
анализу стратегических альянсов и выбора между альянсами и слияниями. Какие факторы и переменные влияют на
такой выбор? Какие организационные механизмы управления альянсами мы можем считать эффективными?
Обязательная литература:
1.
2.
3.
4.
Giving Great Advice: An Interview with Bruce Wasserstein
Глава 8 (Crafting the Successful Deal)
When to Ally and When to Acquire
How To Make Strategic Alliances Work
Условия и требования второго домашнего задания будут выданы в этот день.
Модуль 3
(два класса по 4 часа каждый. Самостоятельная подготовительная работа к модулю: 6-8 часов)
Стратегические альянсы; неформальные сети; построение отношений между
департаментами диверсифицированных компаний
Класс 5: Основные методы анализа различных аспектов организации и руководства стратегическими
альянсами
3
К этому моменту мы уже определили, каким образом и когда стратегический альянс является хорошей альтернативой
поглощению другой компании. Теперь наше обсуждение будет сконцентрировано на двух важных аспектах
управления альянсами - создание эффективной системы контроля и углубление доверия между организациями,
входящими в альянс. Мы также обсудим общую стратегию альянсов.
Обязательная литература:
1.
2.
3.
Breaking Up Is Never Easy: Planning for Exit in a Strategic Alliance.
Managing Formation Processes in R&D Consortia
Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here?
Case: General Motors’ Asian Alliances
1. Какие из союзов, заключённых General Motors, являются наиболее важными для этой компании? Почему?
Видите ли вы какие-либо потенциальные проблемы в этих альянсах?
2. Можно ли назвать союз межуд General Motors и Тойотой "гонкой на выживание"? Кто лучше
позиционирован в этой гонке? Почему?
3. Имеет ли General Motors эффективную общую стратегию своих многочисленных альянсов?
Класс 6. Вопросы управления диверсифицированными компаниями
Во время этого класса, мы подробно обсудим возможные плюсы и минусы неформальных сетей между независимыми
компаниями. Мы обратим особое внимание на последние теоретические и эмпирические результаты приложения
теории сетей, а также рассмотрим на примере Toyota Production System каким образом можно добиться наиболее
эффективной конфигурации эго-сети. Мы также обсудим приложение теории сетей к внутриорганизационным
проблемам, а также вопрос правильной организации внутренней конкуренции в диверсифицированных компаниях. В
конце класса состоятся презентации студенческих курсовых проектов (15-20 минут на каждую группу).
Обязательная литература:
1. Using Supplier Networks to Learn Faster
2. The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization
Subunits
3. Strategies For Managing Internal Competition
Презентация групповых проектов
Подведение итогов и Заключительная часть
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------
G. Adolph, J. Pettit and M. Sisk, 2009. Merge Ahead: Mastering the Five Enduring Trends of Artful
M&A. New York: McGraw-Hill.
А также:
Статьи:
1. To Diversify Or Not To Diversify
Harvard Business Review, November-December 1997, 93-99.
2. Not All M&As Are Alike – and That Matters
Harvard Business Review, March 2001, 93-101.
3. Desperately Seeking Synergy
Harvard Business Review, September-October 1998, 131-143.
4. What’s It Worth? A General Manager’s Guide to Valuation
Harvard Business Review, May-June 1997,132-142.
5. Making The Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions
Harvard Business Review, January-February 1998,5-15.
6. Giving Great Advice: An Interview with Bruce Wasserstein
Harvard Business Review, January 2008, 1-7 (?)
7. When to Ally and When to Acquire
Harvard Business Review, July-August 2004, 1-8 (?)
8. How To Make Strategic Alliances Work
4
MIT Sloan Management Review, Summer 2001, 37-43.
9. Breaking Up Is Never Easy: Planning for Exit in a Strategic Alliance
California Management Review, Summer 2008, Vol. 50, No. 4, 147-163.
10. Managing Formation Processes in R&D Consortia
California Management Review, Summer 2005, Vol. 47, No. 4, 137-156.
11. Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here?
P. Kale & H. Singh, Academy of Management Perspectives, 2009, Vol. 23, No.3, 45-61.
12. Using Supplier Networks to Learn Faster
MIT Sloan Management Review, Spring 2004, Vol. 45, No.3, 57-63.
13. The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits
Morten T. Hansen, Administrative Science Quarterly, 1999, Vol. 44, No.1, 82-111.
14. Strategies For Managing Internal Competition
California Management Review, Fall 2001, Vol. 44, No. 1, 21-38.
Cases:
1. Cooper Industries’ Corporate Strategy (A&B)
Harvard Business School Cases 9-391-095 & 9-795-154
2. Chase Manhattan Corporation: The Making of America’s Largest Bank
Harvard Business School Case 9-298-016
3. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing (A&B)
Harvard Business School Cases 9-600-015 & 9-600-016
4. Shinhan Financial Group (A&B)
Harvard Business School Cases 9-305-075 & 9-308-095
5. General Motors’ Asian Alliances
Harvard Business School Case 9-388-094
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------
Формы контроля:
Итоговая оценка по учебной дисциплине складывается из следующих элементов:
20%
20%x2 = 40%
40%
Работа на практических занятиях (доклады, обсуждения, деловые игры)
Домашнее эссе (2-3 тыс. слов) x 2
Курсовой Проект (групповое задание, 12-25 страниц, группы 3-5 студентов)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------
Тематика заданий по различным формам текущего контроля:
Тематика курсовых, эссе, рефератов, контрольных работ:
 Домашние задания представляют из себя два мини-кейса, содержащие описания
корпоративных проблем, имевших место в бизнес-практике. Первое задание требует решения
проблем, возникающих при слиянии компаний; второе задание предполагает решение
проблем, возникающих во время создания стратегического альянса. Каждое задание будет
содержать три вопроса о конкретных решениях, которые студент рекомендует предпринять в
той или иной ситуации.
 Курсовой проект предоставляет группам студентов возможность подробно и углублённо
изучить вопросы Корпоративной стратегии, которые их наиболее интересуют. Будут
сформированы группы от трёх до пяти студентов в каждой; каждая гриппа самостоятельно,
после консультаций с преподавателем, выберет тему для проекта. Тема должна быть связана с
корпоративной стратегией - это может быть анализ недавнего слияния или поглощения,
стратегического альянса и т.п.; это может быть также анализ динамики развития какой-либо
индустрии после цепи слияний; это также может быть подробный анализ корпоративной
стратегии какой-либо конкретной компании. Методология анализа может широко

5
варьироваться - от сбора данных и интервью с менеджерами компании, которую студенты
анализируют, до сбора архивных данных по прибыльности и прочим аспектам деятельности
фирм.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------
Автор программы: ___ Слепцов Александр Михайлович______/ Ф.И.О./
6