Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM
реклама
Федеральное агентство связи Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики» ___________________________________________ Кафедра электронной коммерции «УТВЕРЖДАЮ» Заведующий кафедрой ЭК ________________Юрасов А.В. подпись Фамилия И.О. « ____ » ______________ 2014 г. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ КЛИЕНТО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ (CRM) по направлению: 38.03.02 (080200) «Менеджмент» Составитель: к.э.н., доц. Крюкова А.А. Самара 2014 1 УДК 004.9: 658.89 Крюкова А.А. Клиенто-ориентированные системы (CRM). Конспект лекций. – Самара.: ФГОБУВПО ПГУТИ, 2013. – 236 с. Целью дисциплины «Клиенто-ориентированные системы (CRM)» является изучение вопросов, охватывающих основные теоретические и прикладные аспекты управления взаимоотношениями с клиентами, основные тенденции и перспективы развития клиентоориентированных решений, а также освоение современных программных средств, используемых для управления клиентской базой. В курсе изучаются теоретические аспекты клиентоориентированного подхода, процесс разработки CRM-стратегии, процесс создания ценности, процесс многоканальной интеграции, процесс управления информацией, процесс оценки эффективности, информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами в электронной коммерции; Перспективы развития клиентоориентированных технологий. Конспект лекций является частью учебно-методического комплекса по дисциплине «Клиентоориентированные системы (CRM)», наилучшие результаты будут получены при использовании конспекта совместно с другими материалами комплекса. Рецензент: Токарев Ю.А. – к.э.н., доцент кафедры статистики ГОУВПО СГЭУ Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики» © Крюкова А.А., 2014 2 СОДЕРЖАНИЕ Содержание…………………………………………………………3 Список сокращений и обозначений……………………………….4 ЛЕКЦИЯ 1…………………………………………………………..4 Тема 1 Теоретические аспекты клиентоориентированного подхода 4 ЛЕКЦИЯ 2…………………………………………………………15 Тема 2 Процесс разработки CRM-стратегии ............................... 15 ЛЕКЦИЯ 3…………………………………………………………30 Тема 3 Процесс создания ценности .............................................. 30 ЛЕКЦИЯ 4…………………………………………………………43 Тема 4 Процесс многоканальной интеграции .............................. 43 ЛЕКЦИЯ 5………………………………………………………..59 Тема 5 Процесс управления информацией .................................. 59 ЛЕКЦИЯ 6………………………………………………………..82 Тема 6 Процесс оценки эффективности ....................................... 82 ЛЕКЦИЯ 7………………………………………………………..96 Тема 7 Информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами ЛЕКЦИЯ 8………………………………………………………..104 Тема 8 Перспективы развития клиентоориентированных технологий 104 ГЛОССАРИЙ…………………………………………………….110 96 3 СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И ОБОЗНАЧЕНИЙ ACURA – Acquisition, Cross-sell, Upsell, Retention, Advocacy; BI – Business Intelligence; BPM – Business Performance Management; CMR – Customer Management of Relationships; CEM – Customer Experience Management; CRM – Customer Relationship Management; DM – Data Mining; eBRM – Electronic Business Relationship Management; e-CRM – Electronic Customer Relationship Management; KAM – Key Account Management; KM – Knowledge Management; PCM – Personal Customer Management; ROI– Return On Investments; SP – Sales Pipeline; SRM – Social CRM; XRM – eXtended Relationship Management; БД – база данных; КВР – клиенты второго ряда; КНН – клиенты ниже нуля; КП – клиентоориентированный подход; КПЭ – ключевые показатели эффективности; МетКл – метрики клиентов МИС – маркетинговая информационная система; ММ – маркетинг-микс; МО – маркетинг отношений; ОХД – операционное хранилище данных; ПБР – планирование бизнес-ресурсов; РП – репозиторий данных; СМИ – средства массовой информации; СЦК – самые ценные клиенты. ЛЕКЦИЯ 1 Тема 1 Теоретические аспекты клиентоориентированного подхода Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM (Customer Relationship Management), все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии позволяют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы. Система CRM, которую часто называют также менеджментом клиентов, является бизнесподходом. Его цель – создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. CRM часто ассоциируется с использованием информационных технологий при внедрении стратегий маркетинга взаимоотношений: CRM объединяет новые технологии с новым рыночным мышлением, создавая таким образом выгодные долгосрочные отношения с клиентами. Хотя термин CRM сравнительно нов, стоящие за ним идеи таковыми назвать нельзя: компании издавна использовали различные формы управления взаимоотношениями с клиентами. Современный CRM отличает то, что компании способны индивидуально работать с каждым из тысяч или 4 миллионов своих клиентов: он представляет собой перспективу управления работой с клиентами на принципах маркетинга взаимоотношений, и ключевое новшество состоит в том, что сегодня эти принципы работают в контексте беспрецедентной технологической модернизации и трансформации рынка. Рынок XXI века очень слабо напоминает рынок прошлых эпох с характерными для них сравнительно стабильными клиентскими базами и прочными рыночными нишами. В наши дни клиент превратился в движущуюся мишень, и даже самые упрочившиеся компании-лидеры рынка сегодня могут быстро потерять лидирующие позиции. Острая необходимость поиска альтернативных путей для получения конкурентного преимущества вызвана глубочайшими переменами в бизнессреде. Такими, например, как усиление и диверсификация конкуренции, развитие и возрастание доступности новых технологий, рост ожиданий потребителя и усиление его роли на рынке, возникновение глобального простора для операций, а также распад привычных временных рамок в нашу электронную эпоху. Эти перемены расширили горизонты бизнеса и ускорили переход к более клиентоориентированным перспективам. Компании поняли, что просто предлагать отличные продукты уже недостаточно: легкость копирования и насыщение рынка могут быстро свести на нет первые намеки на формулу успеха. Сегодня главным знаком отличия стала исключительность сервиса, предоставляемого на прочной и четкой основе. Сервис требует притока и вовлечения клиентов, и потому он значительно труднее, нежели продукт, поддается имитации. Следовательно, конкурентного преимущества можно достичь путем совместного применения знаний об ожиданиях, предпочтениях и поведении клиентов. А для этого необходим непрерывный диалог с клиентами и использование информации и идей, добываемых в каждой точке контакта с ними. Целью CRM является привлечение и удержание выгодных клиентов посредством установления и улучшения отношений с ними. Разработка стратегии взаимоотношений с клиентами стала возможной благодаря прорывам в области информационных технологий. Сегодня компании могут совершенствовать свою работу с клиентами, используя целый спектр технологий по управлению базами данных, а также растущее число приложений для CRM. Такое развитие событий позволяет создавать обширные массивы клиентских данных, гарантирует широкую обратную связь с клиентами и позволяет анализировать, интерпретировать и конструктивно использовать полученные данные. Кроме того, наряду с ростом преимуществ, предоставляемых все более и более мощным компьютерным оборудованием, программами и электронными сервисами, стоимость их обслуживания снижается. Этот избыток доступных инструментов для CRM позволяет компаниям гораздо эффективнее нацеливаться на самые обещающие направления. В последнее десятилетие интерес к CRM, подогреваемый историями успеха, возрос среди управленцев, ученых и СМИ. Но до сих пор, несмотря на обилие книг, статей, конференций и веб-сайтов о CRM, нет единого мнения о том, что есть CRM на самом деле, кто главный получатель выгод от него и как следует обращаться с CRM для получения большей отдачи. Цель данной книги — разработать и предложить стратегическую основу для понимания и определения CRM как эффективного средства, гарантирующего, что общая стратегия бизнеса обеспечивает рост прибыли акционеров. Возникновение CRM К возникновению CRM как разновидности менеджмента привело несколько важных тенденций: сдвиг ориентации бизнеса от трансакционного к маркетингу взаимоотношений; постепенное понимание, что клиенты являются активами бизнеса, а не просто рекламной аудиторией; переход в стратегическом структурировании компании от функций к процессам; признание выгод от использования информации для упреждения событий, а не только для следования за ними; более широкое использование технологий для управления информацией и максимизации ее ценности; признание необходимости компромисса между обслуживанием клиентов и извлечением из них прибыли; развитие индивидуальных маркетинговых подходов. Маркетинг на основе взаимоотношений с клиентами 5 Сдвиг маркетингового фокуса с увеличения объема трансакций (трансакционный маркетинг) на выстраивание более эффективных и выгодных взаимоотношений с множеством стейкхолдеров (маркетинг взаимоотношений) дает огромные преимущества. Внимание маркетинга сосредоточено на построении потребительской ценности, чтобы удержать клиента. На основе имеющихся инвестиций, улучшая продукт и оптимизируя стоимость привлечения клиентов, фирмы потенциально способны получать более высокую прибыль по более низкой цене. Трансакционный же маркетинг связан с намного большими финансовыми издержками и рисками. Ориентация на отдельные продажи предполагает завоевание клиента в каждой конкретной точке продажи, то есть гораздо менее эффективное использование капиталовложений. Маркетинг взаимоотношений также нарабатывает существенные нематериальные выгоды. Первоочередное внимание, уделяемое сервису клиентов, способствует лучшему контакту с клиентами и большему их вовлечению. В результате, фирмам предоставляется возможность узнавать о запросах клиентов намного больше и вкладывать полученные знания в будущие продукты и услуги. Понятно, что контакты с клиентами, заканчивающиеся в момент завершения трансакции и оставляющие лишь информацию о покупке, не способны давать таких богатых возможностей для улучшения обслуживания клиентов и работы с ними, как в результате продолжительных отношений с клиентами. Клиенты как бизнес-актив С распространением новой точки зрения о связях с клиентами как о ключевых бизнес-активах компании ориентация на взаимоотношения, а не на трансакции становится более очевидной. Подразумевается, что отношения с клиентами поддаются селективному управлению и развитию с целью удержания клиентов и увеличения получаемой от них прибыли. Такая позиция идет в разрез и свидетельствует о разрыве с традиционной точкой зрения, провозглашающей клиентов лишь рекламной аудиторией, не более того, которую надо как можно шире охватить всевозможными стимулирующими действиями вроде рекламы. Одним из аспектов рыночной стоимости компании выступает поток будущей прибыли, получаемой в рамках полной прибыли от клиента. Взгляд на клиентов как на бизнес-актив стимулирует компанию наращивать этот бизнес-актив, а тем самым — и свою рыночную стоимость. CRM делает особый акцент на идентификации самых выгодных клиентов и на построении таких отношений с ними, которые со временем увеличат стоимость этого бизнес-актива. Организация в терминах процессов В условиях сегодняшнего рынка с его высочайшей конкуренцией стало жизненно необходимым воспринимать клиентов как отдельных личностей, состоящих в отношениях с компанией, а не как серии индивидуальных трансакций. Получение и презентация обобщенной картины клиентов требуют такой внутренней координации и такого сотрудничества, которые не считаются ни с какими функциональными границами. По традиции управление продажами, маркетингом и обслуживанием клиентов осуществлялось из отдельных функциональных отсеков, почти не взаимодействовавших друг с другом. Такого рода функционально ориентированный подход слишком озабочен операциями внутри компании, но не клиентами. Опасность кроется в том, что клиенты могут оказаться недооцененными компанией и смещенными в одну сторону, как показано на рисунке, а корпоративная выгода и возможность максимизировать прибыль от клиентов, в результате, — потерянными. В последние годы компании стали осознавать преимущества описания организации в терминах процессов, а не функций. Фирмы, ориентированные на процессы, сохраняют превосходный уровень маркетинга, производства и т. д. и при этом признают, что процесс (по своей сути — любая отдельно взятая деятельность или набор действий, которые прибавляют ценность некоему входящему продукту) является именно тем, что наделяет отношения с компанией ценностью для клиентов и поставщиков. В условиях современного рынка клиенты редко ищут «чистый» продукт: помимо самого продукта, они также желают получить и гарантию на него, и постоянную сервисную поддержку. Таким образом, продукт или услуга становятся многоаспектными — это кульминация кроссфункциональной компетенции. Интеграция процессов и кросс-функциональное сотрудничество — сильные, решающие стороны CRM. От реактивного к проактивному использованию информации 6 В CRM речь также идет о росте и поддержке конкурентоспособности компании путем предвосхищения клиентских потребностей, которые возникнут в будущем, наряду с удовлетворением их текущих запросов. Имея постоянно растущее богатство предложения, клиенты сталкиваются с задачей выбора, все более и более персонализированного. Переход в маркетинге от рынка массового товара к массовой кастомизации привел к возникновению рынка покупателей. Получив власть выбирать и отвергать, клиенты оказывают огромное влияние на компании-поставщиков. Их оружие — падение лояльности и склонность переключаться на компании, обещающие и оказывающие некоторые улучшенные услуги. Это в особенности справедливо в электронной торговле, где клиенты меняют свои решения одним щелчком мыши, а сообразительные конкуренты в состоянии быстро переоформить или усовершенствовать свои предложения, чтобы отхватить из пирога клиентского рынка кусок как можно больший. Чтобы усилить удовлетворенность клиентов, уменьшить их отток, бизнесмены сегодня должны знать и своих клиентов, и своих конкурентов как никогда хорошо и использовать это знание упреждающе. Инновации в методах сбора и распределения подобной информации внутри компаний и между ними значительно облегчили доступ к той информации и идеям, на которых строится потребительская ценность. Операции по обслуживанию клиентов, и в особенности Саll-центры, зачастую ориентированы на реактивную работу с клиентами. Однако, как показывает опыт, тщательно продуманная упреждающая забота о клиентах может оказаться гораздо более действенной и прибыльной. При операциях по упреждающей поддержке клиентов надо не ждать, пока жалоба будет зарегистрирована: клиенты часто не заявляют претензии, а просто уходят в другое место. Необходимо активно искать, вскрывать и устранять причины выявленной неудовлетворенности. Такой упреждающий розыск будущих, настоящих и бывших клиентов и ведут Саll-центры, поставляя ценную информацию для групп, обрабатывающих кросс-функциональную клиентскую информацию и занятых управлением взаимоотношениями. Использование информационных технологий для максимизации ценности информации Развитие взаимоотношений с клиентами строится на продуманном использовании информации о клиентах. Капиталовложения в ИТ-инфраструктуру, необходимые для CRM, часто значительны и требуют оправдания в плане снижения себестоимости и роста прибыли. Многие компании, взявшие на вооружение систему планирования бизнес-ресурсов (ПБР), сегодня переходят к системе CRM, позволяющей намного эффективнее отвечать на запросы индивидуальных клиентов. В то время как ПБР использует данные о клиентах и другую информацию для повышения внутренней эффективности обработки финансовой и производственной документации, в CRM на первом плане стоит использование данных о клиентах для увеличения прибыли через повышение эффективности операций с клиентами, включая продажи, маркетинг, сервис и поддержку клиентов. Способность же конкретной фирмы использовать ценную информацию в значительной степени базируется и зависит от наличия вспомогательной IT-среды. Система CRM имеет две главные технологические составляющие. Во-первых, это репозиторий данных, позволяющий компании собирать полный набор сведений о клиентах (используется вкупе с различным аналитическим инструментарием для лучшего понимания их поведения в прошлом и будущем). Вторая Iсоставляющая это набор приложений, благодаря которым осуществляются операции с клиентами, приносящие добавленную ценность, нередко по самым разнообразным каналам во имя удовлетворения запросов клиентов. Технологические инновации (например, экранные подсказки, сообщающие сотруднику, обслуживающему клиента, данные об этом клиенте и подходящую тактику Саll-центра) могут использоваться для проведения дополнительных и кросспродаж при условии, что персонал имеет надлежащую подготовку, оборудование и мотивацию. Использование информационных технологий для общения с клиентами и сбора сведений о них позволяет компаниям увеличить отведенный клиентом бюджет на свои продукты и захватить большую долю на рынке. Выдерживание компромисса ценностей Система CRM подчеркивает критический компромисс между созданием и использованием потребительской ценности. Общий процесс создания ценности может быть разложен на три ключевые компонента: определение того, какую ценность компания может предоставлять своим клиентам, — ценность, получаемая клиентом; 7 определение того, какую ценность компания может извлечь из своих клиентов, — ценность, получаемая компанией; максимизация полной прибыли от целевых клиентов и клиентских сегментов путем управления этим обменом ценностями. Взаимоотношения строятся на создании и предоставлении наилучшей потребительской ценности на длительной и непрерывной основе. Вот почему столь важно найти, что именно составляет потребительскую ценность на отдельных рынках и в их сегментах. Создание должного баланса между ценностью, предоставленной клиентам, и ценностью, полученной в ответ, а также понимание, каким образом следует регулировать этот баланс в работе с различными клиентскими сегментами, – важнейший элемент CRM. Передача клиенту слишком многого в плане ценности может обойтись компании слишком дорого, и размер прибыли перестанет быть приемлемым. Извлечение же слишком большой ценности из своих клиентов через снижение качества продукта или уровня сервиса может обернуться потерей клиентов. Кроме того, необходимо учитывать, что экономическая ценность различных клиентских сегментов — величина непостоянная и непременно будет меняться. В определенном смысле, оптимизация компромисса ценностей означает сведение упомянутых принципов маркетинга взаимоотношений с текущими рыночными тенденциями. Развитие индивидуального маркетинга Ключевым элементом маркетинговой стратегии является определение подходящих целевых рынков или сегментов. На потребительских рынках эти сегменты могут определяться такими факторами, как возраст, пол или стиль жизни, а на В2В-рынках («бизнес для бизнеса») в качестве критериев сегментации выступают отрасли промышленности, размер компании и т. д. По мере возрастания конкуренции на рынках и спроса потребителей и компаний на все более специфические решения своих нужд рынки дробятся на все более мелкие сегменты. Однако, как указывают Дон Пепперс и Марта Роджерс, когда сегментация рынка достигает уровня отдельных клиентов, меняется сама природа маркетинга. У сегментов нет памяти, они не взаимодействуют друг с другом, ни на что не жалуются и не привлекают другие сегменты — индивидуальные же потребители это все делают, и специалист по индивидуальному маркетингу обязательно попытается поставить себе на службу эти процессы, чтобы наладить длительные взаимоотношения с клиентами. Индивидуальный маркетинг — это такая форма маркетинга, при которой происходит диалог непосредственно между компанией и отдельными клиентами или группами клиентов со сходными запросами. Многие компании с крупными клиентами, работающие на рынках В2В, занимаются индивидуальным маркетингом посредством стратегии управления ключевыми клиентами (KAM). Более мелкие клиенты обслуживаются менее индивидуализированным образом через Саll-центры или почтовые заказы. На В2С-рынках («бизнес для потребителя») цена обслуживания клиентов на индивидуальной основе часто оказывается непомерно высокой, поэтому для ведения диалога необходимо отыскивать иные средства. Интернет оказался мощным средством вовлечения в маркетинговый процесс клиентов и В2В-, и В2С-рынков: он позволил вести индивидуальный диалог, не полагаясь на средства массовой информации. Уникальные возможности Интернета помогают маркетологам получать информацию о поведении анонимных клиентов, необходимую для ответа на вопрос: «Чего хочет каждый клиент?». Системы и процессы CRM дают компании возможность держать в памяти каждый значимый контакт с клиентом и по любому поводу в будущем вспоминать все прошлые с ним контакты. В сущности, добыча данных о клиентах, истолкование результатов анализа этих данных и распространение полученных знаний о клиентах превращается в естественную и автоматическую функцию компании. Насколько хорошо система CRM выполняет эту роль зависит от того, как CRM определен и усвоен компанией. Определение CRM Для зарождающейся управленческой дисциплины очень важна выработка приемлемого определения, которое охватывало бы все ее грани: только в этом случае станут возможны фокусировка понимания и приращение знания в рамках этой дисциплины. Любая компания ощутит выгоду от определения CRM в стратегических терминах, но оно непременно должно последовательно использоваться всеми сотрудниками, и в этом прежде 8 необходимо убедиться. В соответствии с целями данной книги можно определить CRM следующим образом: CRM – это стратегический подход, направленный на увеличение прибыли акционеров посредством выстраивания подходящих взаимоотношений с ключевыми клиентами и клиентскими сегментами. CRM объединяет в себе потенциал интеллектуальных технологий и стратегий маркетинга взаимоотношений для поддержания выгодных, длительных взаимоотношений с клиентами. CRM открывает расширенные возможности для использования информации как для понимания клиентов, так и ля лучшего применения стратегий маркетинга взаимоотношений. решение этой задачи требует кросс-функциональной интеграции людей, операций, процессов и рыночных мощностей, которая становится возможна с использованием информации, технологий и программных приложений. Типы CRM С точки зрения информационных технологий концепция CRM реализуется комплексом программно-аппаратных приложений (обычно именуемым в литературе CRM-системой), связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в информационную среду компании на основе единой базы данных. Такие аналитические компании, как Meta Croup, разделяют CRM на несколько типов: Операциональный CRM. Этот тип CRM нацелен на автоматизацию бизнес-процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. В историческом плане операциональный CRM стал главной статьей расходов предприятий по мере того, как компании начали развивать Саll-центры или устанавливать системы автоматизации работы продавцов. Поставщики систем CRM привлекают внимание компаний, предлагая все более и более широкий спектр операциональных разработок CRM. Аналитический CRM. Включает в себя поиск, накопление, организацию, анализ, интерпретацию и использование данных, полученных в операциональной части бизнеса. Очень важно рассмотреть возможность интеграции методов аналитического CRMc методами операционного CRM. Совместный CRM. Включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами. Этот тип CRM облегчает взаимодействие между клиентами, предприятием и его сотрудниками. Вместе эти три компонента CRM поддерживают и питают друг друга, их интеграция просто необходима для успешной работы CRM, выражающейся в улучшении опыта взаимоотношений с клиентами. Совместный CRM позволяет клиентам контактировать с предприятием посредством целого спектра различных каналов и получать одинаковое впечатление от контакта с компанией по всем этим каналам. Операциональный CRM облегчает контакты клиентов с компанией, а также последующую обработку и выполнение их запросов. Аналитический CRM помогает нацеливаться на нужных клиентов и делать им подходящие предложения, а также при помощи гораздо более высокого уровня знаний о клиентах осуществлять персонализацию и индивидуальный маркетинг. Хотя исторически операциональный и совместный CRM доминировали, сегодня предприятия все чаще осознают потребность в аналитическом CRM для оптимизации своей клиент-ориентированной деятельности и создания ценности для себя и для клиента. В настоящее время рынок CRM-технологий и услуг по их внедрению и сопровождению бурно развивается. На мировом рынке CRM сегодня представлены более 1000 продуктов различного класса и назначения. Все ведущие мировые вендоры систем управления предприятием включают модули CRM в свои продукты. CRM является востребованной, стремительно развивающейся бизнестехнологией. Рынок CRM-систем является быстрорастущим. Основной точкой этого роста в настоящее время являются предприятия малого и среднего бизнеса. Технологии CRM стали доступны, и теперь их могут использовать не только большие корпорации. Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом повторяло тенденции западного рынка, только было ускоренным по времени в несколько раз. События, происходившие в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х – начале 90-х годов на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлась ненасыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров. 9 Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х – начале 90-х годов. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения (перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса). В современных условиях, когда конкуренция на многих рынках в РФ стала довольно жесткой, остро встает вопрос активного управления продажами. Клиентоориентированная технология стала средством выживания компании на рынке и оружием в конкурентной борьбе. Сейчас спрос на технологии CRM со стороны российского бизнеса намного выше. Количество выставок и конференций, посвященных тематике CRM, растет год от года, а счет проектов внедрения CRM в России идет уже на тысячи. Функциональные составляющие CRM-решений Несмотря на то, что компьютерные CRM-системы существуют на рынке более двадцати лет, вопрос о перечне их функциональных составляющих все еще открыт. Хотя определение CRM эволюционирует, многие специалисты сходятся во мнении, что современное полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 основных компонентов из перечня Бартона Голденберга, основателя и президента компании ISM Inc. Список основных компонентов выглядит следующим образом: управление контактами Данный функционал обеспечивает регистрацию всех видов контактов с клиентами: получение заказов от клиентов, телефонные переговоры, отсылка писем со счетами и коммерческими предложениями и т. д. Все эти виды активности персонала должны быть зарегистрированы в CRMсистеме и могут быть проанализированы в структурированном виде. управление продажами CRM-система должна позволять анализировать всю цепочку продаж. Необходимо наличие инструментов планирования продаж на основе данных прошлых периодов, текущей динамики заказов покупателей и сезонности спроса. Планирование продаж также должно учитывать и ассортиментную политику компании. В любой момент времени у руководства компании должна быть возможность анализа состояния текущих сделок, подробного анализа цикла продаж, регионального анализа. Вся плановая отчетность должна быть доступна в CRM-системе. Также необходим механизм получения произвольной отчетности на основе накопленных данных. продажи по телефону CRM-система должна позволять создавать и распределять между сотрудниками списки потенциальных клиентов для телемаркетинга или планирования встреч. Возможности автоматического набора телефонного номера и определение звонящего клиента также должны присутствовать в CRM-системе и быть связаны с регистрацией звонков и приемом заказов клиентов. Такая функциональность востребована обычно отделами маркетинга и телемаркетинга, диспетчерским и сервисным отделами, службой поддержки клиентов, секретариатом компании. Рабочее место телемаркетолога позволяет автоматизировать рутинные операции массовых контактов с клиентами по телефону: выбирать целевую аудиторию для акции на основании комбинации свойств и характеристик клиента, задавать тему разговора и заполнять анкету для опроса. управление временем CRM-система должна позволять вести календарное планирование контактов с клиентами для каждого сотрудника, подразделения и компании в целом. Предоставлять возможность создания напоминаний, выдачи и контроля исполнения поручений, работы с электронной почтой непосредственно в системе. Календарь пользователя CRM-системы позволяет планировать контакты с клиентами и анализировать загрузку менеджера. поддержка и обслуживание клиентов Работа по поддержке и обслуживанию клиентов должна быть автоматизирована в единой системе. Регистрация обращений клиентов, переадресация обращений другим сотрудникам компании или подразделениям, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность по обслуживанию – все это должно быть включено в функционал CRM-системы. Также система должна позволять пользователю анализировать информацию по заказам клиентов, управлять гарантийным/контрактным обслуживанием и решением проблем (жалоб клиентов). управление маркетингом 10 Инструменты управления маркетинговыми кампаниями – одна из важнейших составляющих CRM-системы. Система должна позволять пользователю получать полную информацию о продуктах и услугах компании; проводить сегментацию клиентской базы по различным параметрам; создавать список потенциальных клиентов и управлять этим списком. Кроме этого, CRM-система должна предоставлять возможность анализировать не только клиентскую базу, но и результаты проводимых маркетинговых кампаний, что позволяет руководству оценить плотность маркетингового воздействия в единицу времени. отчетность для высшего руководства Специально для высшего руководства компании в CRM-системе должна быть предусмотрена возможность получения как базовой («легкой»), так и расширенной отчетности. Отчеты и диаграммы должны иметь возможность детализации вплоть до документа или конкретного контакта с клиентом. интеграция с другими системами Интеграция с торговой системой и внешними источниками данных – одно из важных свойств CRM-системы. Анализ данных в «пустой» CRM, без данных о приходах и расходах денежных средств, отпущенных товарах и выполненных услугах, чаще всего бывает неполноценным. Постоянный обмен данными между торговой системой и CRM-системой снижает оперативность и значительно усложняет планирование, анализ и отчетность. CRM-система, интегрированная в одно приложение с торговой системой, позволяет организовать единое информационное пространство компании и получать консолидированную отчетность, используя финансовые, оперативные и CRMданные. синхронизация данных Синхронизация данных с бухгалтерскими программами, мобильными пользователями (ноутбуки) и многочисленными портативными устройствами является важной возможностью CRMсистемы. Также должна быть предусмотрена синхронизация данных CRM-системы внутри компании с другими базами данных и системами автоматизации. Механизм обмена данными с другими системами автоматизации позволяет интегрировать CRM-систему с унаследованными приложениями. управление электронной торговлей Интеграция CRM-системы с интернет-сайтами компании и другими веб-приложениями позволяет использовать Интернет как один из основных каналов продаж и обслуживания клиентов. Также все большую популярность приобретает электронный обмен копиями документов с поставщиками и клиентами. управление мобильными продажами Для поддержки и управления продажами в CRM-системе должна быть предусмотрена возможность организации автономных рабочих мест на КПК и ноутбуках. Система должна предоставлять возможность генерации и работы с заказами непосредственно из офиса клиента, передачи информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства. Такой режим работы характерен для некоторых видов бизнеса, продающих свои продукты через торговых представителей или коммивояжеров. Список клиентов и контактов CRM-системы на КПК позволяет оперативно связываться с клиентами, находясь вне офиса. Оформление заказов и контактов с клиентами на КПК позволяет работать мобильным сотрудникам непосредственно в офисе клиента. Необходимо отметить, что перечисленный перечень функций клиентоориентированных систем не является обязательным для той или иной CRM-технологии. На начальном этапе внедрения CRMрешение может включать один или нескольких компонентов из перечня, а с течением времени, по необходимости, добавляются другие функциональные возможности. История клиентоориентированных технологий. Всю историю развития решений в области управления клиентской базой можно подразделить на три основных этапа. 1) Формирование ориентации на клиента и его потребности. Конец 80-х – раннее начало 90-х. На просторах бывшего СССР заканчивается период повального дефицита, появляется большое количество новых продуктов и услуг, спрос на которые пока еще превышает предложение. Пока спрос на стандартные товары был неудовлетворен - уровень конкуренции был низок, а рынки сбыта росли вместе с ростом предложения товаров и услуг. Понятно, что в этих условиях в лояльности клиента и построении долгосрочных отношений с ним никто пока не нуждался. При этом каждый конкретный сотрудник занимался «своим» направлением «от и до», а технология же взаимодействия с клиентами, была никому неинтересна, кроме этого сотрудника. Но длился этот период не долго, и в 11 начале 1990-х годов уже нужно было задумываться о том, как привлечь клиента, ведь, как известно с переходом любого рынка в фазу насыщения это становится первоочередной задачей любого бизнеса. Предприниматели поняли, что клиент - единственный источник прибыли компании и основа ее дальнейшего развития. Западная экономика шла этим путем уже несколько столетий. Эпоха стандартизированного сервиса там уже давно сменилась ориентацией на клиента. Прогресс привел к тому, что даже такие ухищрения, как низкая цена, массовая реклама и традиционный маркетинг уже не гарантировали успешных продаж даже при наличии платежеспособных покупателей. Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско во многих своих традиционных практиках, что и предопределило появление «маркетинга отношений» в начале минувшего десятилетия. Таким образом, получила путевку в жизнь клиенториентированная стратегия, которая возникла в результате эволюции технологий маркетинга. Старая как мир идея уникальной идентификации личности человека, теперь начинает носить утилитарный характер, целью которого является стремление "выжать" максимум из каждого покупателя. Но и клиент теперь становился полноправным партнером компании, и если раньше он получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строил свое отношение к компании в целом - как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам. Первым шагом к разработке программного обеспечения клиенториентированного маркетинга, стало понимание того, что маркетингу для идентификации клиента нужна дополнительная информация, которую нужно где-то хранить, и инструментарий, с помощью которого эту информацию можно обрабатывать. В ответ на необходимость персонализированного обращения к многочисленным клиентам и возник «маркетинг баз данных» – предшественник CRM-технологий. Базы данных позволяли вести процесс создания, пополнения и обновления информации о клиентах, покупателях, поставщиках в целях установления и поддерживания контактов с ними для совершения сделок и повышения конкурентоспособности. Появляются первые программы лояльности, целью которых было привлечение и удержание уже существующих клиентов. 2) Сегментация. На данном этапе к компаниям приходит осознание того, что клиенты бывают разные, и тратить время на персональное общение с определенными категориями клиентов совершенно не стоит. Именно так компании поняли, что сегментация клиентской базы имеет такое же важное значение, как и идентификация клиентов. Так, был сделан второй шаг, - компании приступили к категоризации своих клиентов, стали классифицировать их по таким параметрам, как демография (доход, образование, семья), поведение (предпочтительные покупки и постоянство) и степень ценности клиента для компании и связанные с ней показатели, показывающие, чем рискует компания в случае переманивания данного клиента конкурентами. Примерно тогда же начали пользоваться правилом «80/20», которое гласило, что 80% прибыли приносят всего лишь 20% клиентов, и лучше уделить больше внимания именно им. Кроме того, были сделаны и другие эмпирические выводы, которые тоже оформились в правила. Например, было замечено, что большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (если клиент «ушел» раньше, то он принес убытки). Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 80-100%. Около 50% существующих клиентов не прибыльны исключительно из-за неэффективного взаимодействия с ними. Именно так приоритеты бизнеса очередной раз изменились от задачи привлечения новых клиентов к задаче удержания существующих, а также построению грамотных взаимоотношений с ними. Третий шаг был уже совсем предсказуем - большое значение приобрела идентификация характеристик, присущих особенно ценным для компании клиентам, которых компания всеми силами стремится удержать. Каждая из таких характеристик стала использоваться как своеобразный фильтр для анализа большого числа потенциальных клиентов, позволяющий расставить приоритеты в маркетинговых усилиях. Вскоре основной упор в маркетинге начал делаться на возможность установить последовательные и персонализированные коммуникации с лучшими и потенциально лучшими клиентами компании, чтобы укрепить их лояльность. Часть передовых компаний пошла еще дальше, углубляя и индивидуализируя свое представление о клиенте. Управление индивидуальными взаимоотношениями с клиентом (One-to-One Customer Relationship Management) помогало компании персонифицировать клиентов настолько, что точки соприкосновения клиентов и компании стали индивидуализированы с учетом уникальных особенностей клиента, его стиля жизни, поведения и предпочтений. Все это стало началом эры «клиенториентированного маркетинга». 12 По сути, концепция CRM - это всего лишь очередной этап эволюции маркетинга, его новая упаковка, соответствующая высококонкурентному состоянию рынка. И изначально определение концепции CRM существенно отличалось от сегодняшнего: оно было ориентировано на потребности отделов маркетинга. Однако понятие CRM быстро расширилось, включив в себя бизнес-процессы, которые имеют какое-либо отношение к клиенту. Роль катализатора в распространении нового течения стали играть информационные технологии, радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Хотя CRM в чистом виде является общей стратегией ведения бизнеса, не последнюю роль в её внедрении играют информационные технологии, а понятия маркетинга отношений и CRM соотносятся как душа и тело и не могут существовать раздельно. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения — Customer Relationships Management (CRM) — стало синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии. 3) Управление. Следует сказать, что многие аспекты CRM существуют уже не один год, и их внедрению на Западе предшествовала долгая эволюция процесса автоматизации предприятия. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, такие как: автоматизация службы сбыта (Sales Force Automation), автоматизация маркетингового планирования (Sales & Marketing System — SMS), автоматизация обслуживания клиентов (Customer Service Automation или Customer Support System), управление связями с партнёрами (Partner Relationship Management), аналитика спроса, планирование задач (Task Management), и им подобные, существовали давно. Однако объединить их «под крышей» одного программного продукта, стало новаторской идеей. Современные CRM-системы в состоянии объединить все эти функции, среди которых ведущими являются — автоматизация сервиса, маркетинга и продаж. При этом они связаны единой бизнес-логикой и интегрированы в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных. На рынке CRM используются также следующие термины: Стратегический CRM. Включает в себя развитие подхода к CRM, базирующегося на бизнесстратегии предприятия и нацеленного на развитие взаимоотношений с клиентами, которые дают результат в виде долговременного роста прибыли акционеров. Именно на этом подходе делается акцент в настоящей книге. Отметим, что ряд авторов использует термин «стратегический CRM» в более ограниченном смысле, когда, по сути, речь идет об аналитическом CRM. e-CRM. Этот термин относится к использованию в CRM средств электронной торговли или электронных каналов сбора данных. Как было отмечено во введении к данной книге, мы не проводим различий между CRM и e-CRM. (Иногда путаницу привносит использование e-CRM в отношении общекорпоративного CRM – системы, предназначенной для получения единого взгляда на клиента по всем каналам компании.) Маркетинг взаимоотношений с партнерами, или МВП. Этот термин означает CRMдеятельность, направленную на стратегических партнеров или реселлеров. Большинство IТ-компаний работают через непрямые каналы, а значит, МВП с посредниками является ключевым элементом CRM-программы продавца. Например, у компании Siebel есть пять типов партнеров: консультирующие партнеры, партнеры по предоставлению платформы, технические партнеры, контент-партнеры и партнеры по программному обеспечению. Каждый из типов имеет три программных уровня: технический, маркетинговый и уровень продаж. Выводы Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM (Customer Relationship Management), все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии позволяют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы. С позиции информационных технологий концепция управления взаимоотношениями с клиентами представляется в виде так называемых систем CRM. 13 Выделяют три основных типа клиентоориентированных технологий. Операциональный CRM нацелен на автоматизацию бизнес-процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Аналитический CRM включает в себя поиск, накопление, организацию, анализ, интерпретацию и использование данных, полученных в операциональной части бизнеса. Совместный CRM включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами. CRM-решение должно иметь 11 основных компонентов: 1) управление контактами; 2) управление продажами;3) продажи по телефону; 4) управление временем; 5) поддержка и обслуживание клиентов; 6) отчетность для руководства; 7) управление маркетингом; 8) интеграция с другими системами; 9) синхронизация данных; 10) управление электронной торговлей; 11) управление мобильными продажами. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое CRM? Дайте определение этому термину с точки зрения концепции и информационной технологии. 2. Назовите основные принципы концепции CRM. 3. Чем концепция CRM отличается от концепции традиционного маркетинга? 4. Перечислите и охарактеризуйте предпосылки возникновения клиентоориентированного подхода. 5. Какова роль клиентоориентированного подхода в концепции маркетинга отношений? 6. Расскажите про историю возникновения и развития подхода CRM в России. 7. Назовите и дайте характеристику основным типам CRM. 8. Раскройте понятие e-CRM. 14 ЛЕКЦИЯ 2 Тема 2 Процесс разработки CRM-стратегии Пять главных кросс-функциональных процессов CRM. Для успеха CRM требуется кроссфункциональный подход, затрагивающий не только маркетинг, но и предприятие в целом. Для развития этого подхода к CRM вначале необходимо определение ключевых процессов, требующих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов. Таким образом, можно сделать вывод о том, что правомерно выделить пять основных кросс-функциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний: процесс разработки стратегии; процесс создания ценности; процесс многоканальной интеграции; процесс управления информацией; процесс оценки эффективности. Эти пять кросс-функциональных процессов изображены на рисунке 1. В отличие от функционального подхода, они целиком и полностью ориентированы на клиентов. Выявление этих главных для CRM процессов стало результатом обширных исследований, включавших дискуссии с руководством бизнеса во многих отраслях промышленности. Оглядываясь назад, можно сказать, что эти процессы предсказуемо вытекали из нашего определения CRM. CRM должен рассматриваться как стратегический набор процессов или видов деятельности, начинающийся с детального рассмотрения организационной стратегии (процесс разработки стратегии) и приводящий к росту успешности бизнеса и прибыли акционеров (процесс оценки эффективности). Понимание того, что конкурентное преимущество возникает из создания ценности для клиента и компании (процесс создания ценности), — ключ к успеху в любых взаимоотношениях. Рисунок 1 – CRM как комплекс процессов CRM как деятельность крупных компаний будет включать в себя сбор и разумное использование клиентских и прочих значимых данных (процесс управления информацией) для получения превосходного знания о клиентах в каждой точке контакта клиентов с поставщиком (процесс многоканальной интеграции). Хотя кажется, что эти процессы универсальны, степень полноты их принятия будет варьироваться в зависимости от уникальности конкретной компании, возможно, какая-либо из них пожелает добавить что-то свое к обозначенным выше ключевым процессам CRM. К примеру, мы интервьюировали одну телекоммуникационную компанию и обнаружили, что организованный ею процесс выставления счетов, включая каждый телефонный разговор клиента с сотрудниками компании, оказался настолько всепроникающим, многоплановым и центральным, что уже сам по себе этот биллинговый процесс мог стать одним из достойных ключевых процессов CRM. 15 Процесс 1: процесс разработки стратегии В какой ситуации компания находится и чего она хочет достичь? Каких клиентов компания хочет иметь и как она может их сегментировать? Процесс 2: процесс создания ценности Каким образом компания должна предоставлять ценность своим клиентам? Каким образом компания должна максимизировать полную прибыль от желательных клиентов? Процесс 3: процесс многоканальной интеграции Каковы наилучшие пути контакта компании с клиентами и клиентов с компанией? Каковы условия возникновения максимальной удовлетворенности клиента за приемлемую для компании цену? Процесс 4: процесс управления информацией Как следует организовывать информацию о клиентах? Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и использовать этот образ для наращивания нашей CRM-активности? Процесс 5: процесс оценки эффективности Как мы можем увеличить прибыль и доходы акционеров? Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать измерения, как оценивать наши результаты и улучшать нашу эффективность? Несмотря на то, что эти пять процессов CRM имеют универсальную применимость, степень уделяемого внимания тому или иному из них будет варьироваться в зависимости от уникальности каждой компании. Крупный бизнес, основанный на работе с клиентами, определенно будет нуждаться в критическом пересмотре этих процессов, а также вытекающих из них вопросов. Однако малые и средние предприятия, а также другие организации, например, общественные, возможно, захотят видоизменить некоторые из вопросов, чтобы удостовериться, что их решение действительно критически важно. Процесс разработки стратегии. Определение стратегии компании по праву стоит на первом месте в рамках стратегической структуры CRM. Он не только придает форму остальным четырем процессам CRM, но и, что еще важнее, определяет общие цели и параметры деятельности компании в области CRM. Процесс разработки стратегии включает в себя определение бизнес-стратегии и клиентской стратегии, а также их интеграцию. Смысл CRM-стратегии заключается в том, что она задает рациональные рамки, концептуальные идеи, которые позволяют менеджерам компании находить пути донесения ценности клиентам, причем делать это с выгодой. В данном смысле стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и как связывает воедино два самых значимых в современной экономике ресурса: знания и взаимоотношения, или компетенции компании и клиентов. Хотя большинство компаний прекрасно понимают, насколько важно иметь четко обозначенные и досконально продуманные клиентские и бизнес-стратегии, лишь немногие из них тщательно разрабатывают правильную стратегию CRM, сфокусированную на взаимоотношениях с клиентами. Так или иначе, в центре понятия о стратегии находится предоставление ценности клиентам, основанное на достоверном знании о них: кто они есть, каковы их желания и может ли компания (и если да, то как) стабильно удовлетворять их запросы. Бизнес-стратегия Первая часть процесса разработки стратегии CRM – анализ бизнес-стратегии компании. Детальное понимание бизнес-стратегии – наиважнейшее условие для разработки правильной клиентской стратегии. CRM не является разработкой собственно бизнес-стратегии, он касается вопроса глубочайшего понимания последней для выяснения, как должна строиться и разворачиваться во времени клиентская стратегия; не следует возлагать на него ответственность за разработку бизнесстратегии. Но если тщательный анализ выявит неправильное направление стратегии бизнеса или ее несоответствие конкурентной среде, в этом случае вмешательство CRM в бизнес-стратегию и привлечение к ней внимания топ-менеджмента все же необходимы. Вот почему CRM должен равняться на адекватную ему бизнес-стратегию и поддерживать ее. Бизнес-стратегия есть главная ответственность руководства компании. Она включает в себя и определение пути развития предприятия, и управление творческим взаимодействием функций: 16 операций, маркетинга, финансов и HR-менеджмента. Это одновременно и процесс, и образ мышления, ведущий к разработке стратегий, которые помогают бизнесу достигать корпоративных целей. Компаниям, пожелавшим провести такую разработку, следует прежде ясно и четко определить видение своего бизнеса и сформулировать такую бизнес-стратегию, которая принимала бы в расчет все конкурентные особенности в своей области бизнеса. Бизнес-видение Формулировка бизнес-стратегии должна начинаться с обзора или озвучивания базовых убеждений, ценностей и чаяний компании. Следует, однако, отметить, что многие компании видят свой бизнес одинаково, но формулировки этого видения читаются, скорее, как пресс-релизы, а не как выражение верности конкретным ценностям, каковым оно должно быть. Бизнес-видение должно стать непрерывным целеполаганием, посредством которого компания отличает себя от конкурентов и которое непременно является важным инструментом координации действий внутри компании. Бизнес-видение компании должно отражать разделяемую внутри нее систему ценностей, задавать рамки, в которых сотрудники компании будут действовать сообща для достижения общих целей, то есть стать философией предприятия. К сожалению, выражение бизнес-видения у многих компаний не соответствует этим требованиям. Декларация компанией видения своего бизнеса не должна быть многословной и банальной. Основатель IBM Том Ватсон выразил философию своей компании одной фразой: «IBM означает сервис». Предложенная им формулировка бизнес-видения проста: быть не только хорошей компанией, оказывающей услуги, а лучшей компанией, оказывающей услуги. Том Ватсон утверждал, что такое бизнес-видение имело гораздо большее отношение к эффективности компании в обслуживании клиентов, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура, инновации или своевременность действий. На протяжении почти всей истории IBM компания сохраняла эту мощную ориентацию на клиентов. Для формулировки видения своего бизнеса компании пользуются множеством понятий. Среди них — декларации о своей роли, или просто миссии, определение бизнеса, декларация бизнесфилософии, декларация убеждений, кредо, декларация видения бизнеса, декларация о целях и др. Дэвидсон обнаружил, что термин «миссия», широко использовавшийся на протяжении последних 25 лет, с недавних пор утратил свою популярность по мере того как менеджеры начали отмечать злоупотребления им. Профессор пришел к выводу, что не важно, какие слова используются для определения бизнес-видения, суть заключена в трех фундаментальных вопросах. Вот эти вопросы и понятия, использованные Дэвидсоном для их определения: Ради чего мы здесь? – Цель. Каково наше долговременное предназначение? – Видение будущего. Какие убеждения и поступки помогут нам на этом пути? – Ценности. Бизнес-видение и связанные с ним ценности образуют важный элемент стратегии компании. Без ясного, краткого и хорошо выраженного видения своего бизнеса компании вряд ли удастся достигнуть поставленных целей. Сейчас компании понимают, что разработка бизнес-видения и сопутствующих ценностей может оказаться трудоемкой, но оправдывающей затраченные усилия деятельностью. Обычно бизнес-видение разрабатывается в ходе консультаций внутри компании и включает в себя вклады всех функциональных отделов и управленческих уровней. Как показывает опыт, декларации о видении своего бизнеса и корпоративных ценностях часто разрабатываются неверно. Изобретение лозунгов типа «клиент – это король» или «все наше внимание – клиентам» – самый ошибочный способ разработки бизнес-видения и корпоративных ценностей. Следует начать с определения того, что станет ключевыми факторами успеха вашего бизнеса в будущем в данном сегменте рынка, а затем выстроить ценности вокруг достижения этих ключевых факторов успеха. Только так компания заставит свои ценности работать на создание конкурентного преимущества. Иначе в них не будет никакого смысла. Отраслевые и конкурентные характеристики Этап разработки бизнес-видения завершен, следующий шаг в формулировке бизнес-стратегии — обзор отраслевой и конкурентной среды, включающий оценку и реальной, и потенциальной конкуренции, соответствующий сформулированному выше вопросу «Где мы находимся?». 17 Новый конкурентный ландшафт. За последние десять лет сложился новый конкурентный ландшафт, и это имело глубочайшие конкурентные и технологические последствия для большинства видов бизнеса. Каждой компании необходимо осознать воздействие этой новой среды на ее способность производить ценность, привлекать и удерживать клиентов в настоящем и будущем. Особого внимания заслуживает отмеченный им ряд технологических проблем. Оцифровка и скорость обработки информации. С расцветом цифровых технологий появилась возможность находить, хранить и использовать информацию способами, еще десять лет назад просто немыслимыми. Более того, удвоение скорости обработки информации каждые восемнадцать месяцев без дополнительных издержек для пользователя привело к аналогичному росту объема и детальности полезной информации, предоставив компаниям и отдельным людям возможность принимать решения в условиях все более информационно-насыщенной деловой среды. Сетевые взаимодействия. Параллельно с этими процессами платформы на основе открытого программного обеспечения позволяют устройствам по обработке информации объединяться в сети, внутри которых информация свободно перетекает из одной точки в другую. Так, пользователь отдельного устройства может получить информацию с устройства другого пользователя, невзирая на расстояние между ними. По мере роста сети объем информации, доступной каждому из пользователей, и польза, приносимая им сетью, возрастает. Хотя в этом случае первой мыслью любого станет мысль о персональных компьютерах, падение стоимости процессоров зарождает к жизни целый ряд бытовых устройств от телефонов до видеомагнитофонов со встроенными процессорами, а значит, и способностью к обработке информации. Скорость передачи информации. Более того, в результате резкого роста пропускной способности каналов (скорости и объема передаваемой информации) вскоре почти не останется ограничений на объем и качество информации, которой можно мгновенно обменяться посредством сети. Появились сети с колоссальными информационными ресурсами для пользователя, позволяющие взаимодействовать в реальном времени, невзирая на географическое расстояние. Деятельность в реальном времени. Объем и скорость обмена информацией между компаниями и клиентами открывают возможности для индивидуализированного диалога и позволяют компаниям подстраиваться под конкретные запросы и характеристики их клиентов. Однако для достижения такого уровня интерактивности от компании требуется умение реагировать на информацию, поступающую от клиентов. Компания должна извлекать пользу из скорости, с которой собираются массивы информации о клиентах, чтобы направлять, пересматривать и адаптировать свои услуги, — это гарантия ее способности по-прежнему удовлетворять запросы своих целевых клиентов лучше, чем любая другая доступная им компания. Если компания в состоянии извлечь, осмыслить и адаптировать информацию быстрее, чем конкуренты, у нее гораздо больше шансов получить над ними превосходство в плане удовлетворения запросов своих целевых клиентов. Изменения в отраслевой структуре и ее эволюция Ускоренное развитие электронных каналов передачи данных и новые стратегические прозрения привели к росту конкурентной активности и компаний-новичков на рынке, и конкурентов. В результате, у компаний, занимающихся предпринимательской деятельностью, основанной на традиционных моделях ведения бизнеса, количество проблем увеличилось. Во многих отраслях – от книготорговли до продажи автомобилей – началась реконфигурация фундаментальной отраслевой структуры. В последнее десятилетие в ответ на появление новых технологий, открывших новые пути выхода на рынок, традиционные структуры каналов распределения во многих отраслях были разрушены или перестроены. Менеджерам, отвечающим за разработку бизнес-стратегии, следует понимать не только сегодняшнюю природу своей отраслевой структуры, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Ценные догадки о зарождающихся тенденциях внутри отраслевых структур могут возникать на основе глобального изучения опыта других секторов или отраслей. Важны два типа структурного поведения: дезинтермедиация – когда у компании отпадает необходимость иметь посредников или промежуточные инстанции внутри каналов; реинтермедиация – в этом случае перемены в текущей бизнес-модели ведут к появлению новых посредников. В обеих формах структурных изменений свою особую роль сыграл Интернет. Перемены в отраслевой структуре сначала надо рассматривать на макроуровне как часть процесса разработки стратегии. После принятия на макроуровне решений о самых подходящих каналах дистрибуции, об 18 использовании посредников и о том, как эти две вещи могут измениться со временем, компании следует определиться с выбором каналов и их комбинацией. Анализ отраслевой и конкурентной среды В разработке бизнес-стратегии и ее оценке, с точки зрения ее четкости и детальности, в контексте конкуренции особенно полезен ряд рамок и концептуальных моделей. Мы обсудим три рамочные структуры для оценки отраслевой и конкурентной среды, наиболее важные для разработки эффективной бизнес-стратегии: модель отраслевого анализа; модель общих стратегий; модель лидеров рынка. Модель отраслевого анализа Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализируется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредвиденные обстоятельства. Однако рассмотрение этих сил необходимо дополнить более современным анализом. Однако, по наблюдению американских профессоров Стенли Слейтера и Эрика Олсона, отраслевая динамика за последние два десятилетия изменилась как явным, так и неявным образом. Чтобы отразить эти и другие события, Слейтер и Олсон предлагают дополнить модель Портера. Новое переосмысление нынешнего состояния отраслевой динамики подтверждает необходимость дополнения классической модели анализа, предложенного Портером, с учетом сотрудничества конкурентов и наличия сетей, более глубокого анализа маркетинговой среды, а также воздействия революционных технологий. Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факторов Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли. Потенциальные новички на рынке Насколько влиятельной окажется эта сила зависит от двух определяющих факторов — наличия барьеров для входа на рынок и степени вероятности мощной реакции существующих конкурентов. Угроза прихода новичков на рынок низка, если порог входа высок и/или новоприбывшие могут ожидать лишь крайне враждебный ответ со стороны закрепившихся в данной отрасли компаний. Если угроза прихода новичков низка, прибыльность внутри отрасли обычно бывает высокой. Власть покупателей Рыночная власть покупателей высока при наличии нескольких факторов, а именно: расходы на приобретаемые продукты составляют значительную долю себестоимости собственной продукции компании; группа покупателей действует в отрасли с низкой прибыльностью; поставляемые продукты не дифференцированы, и покупатель может легко переключиться с одного на другой почти без потерь для себя; продукты покупаются в большом объеме; покупатели потенциально способны интегрироваться назад (покупка покупателями своих поставщиков). Эти условия сильной власти покупателей могут привести к низкой рентабельности отрасли. Власть поставщиков По аналогии, рыночная власть поставщиков высока, если: на рынке работает сравнительно малое их число; данная отрасль не является важным клиентом для группы поставщиков; поставщик потенциально способен интегрироваться вперед (покупка дистрибьюторов); отсутствуют (или их мало) прямые заменители данной продукции; в отрасли доминируют лишь несколько поставщиков; продукты поставщиков дифференцированы настолько, что компания, которой они поставляются, не способна легко переключаться между поставщиками. Условия для большой власти поставщиков на рынке ведут к снижению рентабельности в отрасли. Угроза со стороны товаров-заменителей 19 Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать заменителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомобильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой. Отраслевое соперничество и конкуренция Сила отраслевой конкуренции характеризуется определенным уровнем соперничества между компаниями. Этот показатель может значительно меняться, кроме того, он не обязательно зависит от прибыльности отрасли. Интенсивное соперничество возникает, если: отрасль медленно растет; конкуренты примерно равны по размеру и возможностям; издержки на переход от одной компании к другой низки; существует фиксированная структура издержек и компаниям требуется поддерживать высокий уровень объема продаж; барьеры выхода из рынка настолько высоки, что неприбыльные компании остаются внутри отрасли; стратегии конкурентов различны, как следствие — некоторые фирмы могут иметь стратегию, серьезно конфликтующую с отраслью в целом, а итог – ценовые войны. Высокая степень соперничества снижает прибыльность отрасли. Средовой анализ Средовой, или СТЭПС-анализ, включает рассмотрение социальных, технологических, экономических, политических и средовых вопросов. Руководители должны составлять детальный список главных факторов под каждым из этих пунктов. СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воздействия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрасли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса. Революционные технологии Средовой анализ помогает принять в расчет факторы технологической эволюции, воздействующие на бизнес. Успешные компании обычно хорошо реагируют на такие эволюционные сдвиги на своих рынках, однако с большим трудом инициируют революционные изменения или работают с теми или иными революционизирующими инновациями. По мнению гарвардских ученых Клэйтона Кристенсена и Майкла Овердорфа, такого рода нововведения носят «подрывной» характер, поскольку они не учитывают будущие потребности ведущих клиентов на существующих рынках. Зато они способствуют возникновению новых, востребованных на рынке продуктов; революционные инновации настолько быстро развиваются, что в конечном итоге могут удовлетворять потребности рынка не только нового товара, но и традиционного. Подобные революционные технологии или инновации необходимо изучать тщательнейшим образом, поскольку они способны создавать совершенно новый рынок. Сотрудничество конкурентов и сети Сетевые взаимодействия компаний развиваются все быстрее – в них одновременно могут сочетаться конкуренция и сотрудничество. Такое сотрудничество конкурентов широко представлено в области информационных технологий и отраслях CRM. Хотя конкуренция между такими компаниями возрастает, растет и их деятельность по сотрудничеству. Понятие «сотрудничество конкурентов», разработанное профессорами Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбафом, удачно отражает процесс одновременного сотрудничества и конкуренции компаний, стремящихся максимизировать ценность клиентов и свою собственную на своих рынках в условиях усиления сетевого характера экономики. Как отмечает Джулия Баузер из консалтинговой группы IBM, меняющаяся динамика бизнеса повышает значимость общей добавленной потребительской ценности, присущей сотрудничеству конкурентов. Чтобы создавать и получать ценность, компаниям необходимо заставить себя развивать бизнес путем инициирования, усиления и переосмысления взаимоотношений с другими игроками. Цель данного анализа – помочь менеджерам найти такую позицию в своей отрасли, которая позволит компании либо наилучшим образом использовать эту силу себе во благо, либо защититься от нее. Данный анализ может быть проведен разными группами управленцев внутри компании это 20 поможет прийти к новому разностороннему пониманию конкурентной специфики. По мере разворачивания стратегии можно будет провести анализ на более тонком уровне — в отношении отдельных клиентских сегментов. Полный и уравновешенный анализ конкурентной среды должен вести к лучшему пониманию ключевых факторов успеха внутри отдельной отрасли и ключевых задач, которые надо решить внутри компании. Структура общих стратегий После анализа структуры отрасли предприятие может перейти к разработке подходящей стратегии для успешной конкуренции внутри этой отрасли. Разные авторы предлагают целый ряд естественных или общих стратегий для этого. Согласно одному из подходов, также разработанному Портером, перед отдельно взятым бизнесом стоит выбор одной из трех общих стратегий: стратегии лидерства по издержкам, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования. Стратегия лидерства по издержкам Данная стратегия требует, чтобы компания поставила перед собой задачу иметь самые низкие издержки в отрасли. Компания должна стремиться к экономии от масштаба к внедрению патентованных технологий, недоступных другим фирмам, искать льготные выходы на сырье и минимизировать издержки в целом ряде областей. Дифференциация Следуя этой стратегии, компания старается отличаться от любой другой фирмы в отрасли посредством обладания чем-то уникальным, что представляет ценность для покупателей. Компания старается найти один или несколько выделяющих ее параметров и, в результате, устанавливать более высокие цены на продукцию/услуги. Стратегия фокусирования Следуя данной стратегии, компания должна сконцентрироваться на отдельно взятой группе покупателей, географическом регионе или товарном/рыночном сегменте. Выбирая отдельный сегмент или группу сегментов, компания старается приспособить свою стратегию под обслуживание этих сегментов лучше, чем конкуренты. По сути, это стратегия получения конкурентного преимущества в целевом сегменте, поскольку маловероятно, что компания получит такое же преимущество на рынке в целом. Стратегия фокусирования может усиливать стратегии дифференциации или лидерства по издержкам. Преследованием лидерства по издержкам часто озабочены фирмы, имеющие низкий уровень издержек и желающие увеличить прибыль акционеров путем расширения доли на рынке благодаря низким ценам. Компания Texas Instruments, например, с самого начала работы предприняла стратегию лидерства по издержкам путем завоевания высокой доли рынка посредством низких цен, выигрывая за счет сокращения издержек по мере прохождения кривой обучения. Стратегия общеотраслевой дифференциации — это создание дифференциации, воспринимаемой как отличительная и уникальная черта всей отрасли в целом. В разных отраслях этого достигают разными средствами: посредством технологий, новых возможностей, обслуживания клиентов, дилерской сети, уникального стиля или позиционирования товаров. Например, MercedesBenz сумел выделить себя из ряда других, приняв стратегию на основе дизайна, образа, стиля и инженерных решений своей продукции. Стратегия фокусирования может существовать во множестве вариантов. Она касается отдельного сегмента рынка и более «концентрированная», нежели стратегия дифференциации, характерная для более широкого рынка. В то время как автопроизводители Японии прибегают к минимизации издержек, Mercedes отдает предпочтение дифференциации, другие же производители, например, Ferrari и Lamborghini (теперь принадлежащие более крупным автомобилестроительным группам), фокусируются на очень узком сегменте рынка. В центре внимания фокусной стратегии компании — необходимость обслуживать целевой рынок лучше, чем его обслуживают отраслевые конкуренты, которые принимают или фокусные стратегии, нацеленные на другие сегменты рынка, или расширенные стратегии дифференциации или лидерства по издержкам. Выбор оптимальной стратегии — настоящая дилемма для руководителей: очень трудно, к примеру, сделать выбор между лидерством по издержкам и дифференциацией. Эксперты по стратегии традиционно полагали, что следование более чем одной общей стратегии в корне ошибочно, поскольку в результате, как в погоне за двумя зайцами, она не получит конкурентного преимущества ни по одному из параметров. Не так давно примеры компаний, добившихся успеха с помощью более чем одной из стратегий Портера, стали использовать в качестве иллюстрации возможного применения гибридных стратегий. 21 Альтернативные стратегии на этом рисунке показывают, что компании должны избегать высоких издержек и слабой дифференциации — двух компонентов краха. Необходимо принимать или стратегию снижения издержек, или углубления дифференциации. Но наибольший успех достижим при условии, когда эти две стратегии скомбинированы. Например, Ikеа добилась успеха благодаря творческому сочетанию стратегии дифференциации с минимизацией издержек, в результате, цена на продукцию компании стала ниже цены на продукцию главных конкурентов. Структура лидерства на рынке Еще одна рамочная структура общих стратегий была разработана американскими консультантами Майклом Триси и Фредом Вирсемой. Их «дисциплины» лидеров рынка предполагают три общих бизнес-стратегии: лидерство по операциям; лидерство по продукту; близость к клиенту. Эти три сценария Триси и Вирсема назвали «ценностными дисциплинами». На основе своих исследований они предположили, что успех на рынке обычно основан на том, какое из трех видов предложения ценности компания ставит своей целью: наименьшая совокупная стоимость, наилучший продукт или наилучшее целостное решение. Их работа особенно ценна множеством примеров, подкрепляющих их предположение. «Лидерством по операциям» они называют предложение клиентам надежных товаров и услуг по сравнительно низким ценам, причем предложение без каких-либо проблем или неудобств для клиентов. Под «лидерством по продукту» понимается предложение продукции с неизменно повышающимся техническим уровнем. А «близость к клиенту» — это доставка им не просто товара или услуги, а целостного решения. Эти три «дисциплины», или всеобщие стратегии, не должны рассматриваться как взаимоисключающие, хотя чаще всего компании сильны или слабы в каждой из них по-разному. Крепкая позиция в каждом из этих рынков выступает целью всякого бизнеса, однако предполагается, что бизнес-активность должна опираться лишь на одну выбранную общую стратегию. Такой выбор одной из дисциплин не означает игнорирование иных. Компании, желающие принять стратегию операционного превосходства, должны выработать внутреннюю культуру на основе «бережливого мышления». Это означает, что в фокус берутся постоянное совершенствование, нарабатывание множественных компетенций и вся та активность в области CRM, что ведет к росту внутренней эффективности компании. Не меньшее внимание необходимо уделить и улучшению отношений с поставщиками, поскольку для многих компаний издержки на материалы и сырье играют значительную роль в структуре совокупных издержек. При более тесной работе с поставщиками, могут выявиться многие пути снижения издержек и повышения качества продукции. Аналогично, тесные контакты должны поддерживаться и с посредниками ниже по уровню в цепочке поставок: дистрибьюторами и розничными продавцами. Например, с помощью системы электронного обмена данными и прочих видов электронной коммерции можно повысить скорость реагирования на рыночную конъюнктуру и улучшить соотношение «затраты/эффективность» в цепи посредников. Компаниям, сосредоточившим стратегическое внимание на лидерстве в продукции, понадобятся инвестиции в создание корпоративной культуры, благоприятствующей инновациям, принятию рисков и предприимчивости. Потребуются такие приемы подбора персонала, которые помогут найти и удержать в компании людей, способных внести вклад в инновационный процесс и, возможно, обладающих таким опытом и набором навыков, которые свидетельствуют об их креативности или глубоком знании технологий или рынков. Любопытная деталь: компания Microsoft, признанный лидер рынка в своей области, заявила, что для нее единственным критерием приема на работу является интеллект. Компаниям, завоевывающим лидерство по продукту, следует также обратить внимание на взаимоотношения с поставщиками, поскольку сегодня именно они продвигают значительную часть инноваций. Близко к этому стоит и эффект рычага, возникающий при создании альянсов с другими компаниями с целью объединения компетенций, баз знаний и понимания рынка. Это отчетливо видно в отношениях поставщиков систем CRM со своими партнерами по альянсу. Третья «дисциплина» – это близость к клиентам, непрерывное желание сделать взаимоотношения с клиентами еще более гибкими и персонализированными. Критически важным здесь становится именно внутренний рынок. Многочисленные исследования свидетельствуют о сильнейшем влиянии мотивации сотрудников и их приверженности делу на чувство 22 удовлетворенности клиентов. Стратегия близости к клиентам делает акцент на создании таких отношений с существующими клиентами, которые будут иметь наибольший потенциал роста и прибыльности. В плане CRM, стратегия близости к клиентам особенно адекватна. Основное внимание при этом обращается на понимание потребительских сегментов, микросегментов и выявление подходящих индивидуальных стратегий (к этой теме мы вскоре вернемся). Ряд компаний, пересматривая свои стратегии, развивает еще более тесные и открытые взаимоотношения с потребителем. К примеру, компания Procter and Gamble сейчас сосредоточила внимание на развитии открытых взаимоотношений с клиентами посредством системы прямого ответа, продвигаемого на рынке вместе с «памперсами». Компания предложила потребителям скидки за заполнение купона с множеством ценных данных, включающих имя, адрес, номер телефона, количество детей и их возраст. Это позволяет компании более тесно отслеживать потребительский спрос и делать удачные и своевременные предложения. Клиентская стратегия Другая часть уравнения стратегии — решение о том, каких клиентов данный бизнес желает иметь, а каких — нет. Значение ясного представления о целевой клиентской базе и о тех, кто в нее не входит, состоит в том, что при наличии сильных и слабых сторон у любой компании мало какие организации могут успешно быть «всем для всех» в условиях растущей конкуренции. Таким образом, четкая клиентская стратегия и направление всех усилий на ее поддержку и развитие — единственный путь к выживанию и процветанию бизнеса. Если ответственность за бизнес-стратегию обычно лежит на руководстве высшего звена, то клиентская стратегия, скорее, – прерогатива отдела маркетинга. Однако, как мы отметили в первой главе, и маркетинг, и CRM требуют кросс-функционального и общекорпоративного подхода для своей эффективной реализации. В реальности маркетингом в большинстве компаний заняты отделы маркетинга. Ответственность за CRM также чаще всего лежит на функциональных отделах, таких как IT и маркетинговый. Впрочем, все больше предприятий выбирает общекорпоративный подход к маркетингу. В то время как координация и интеграция бизнес-стратегии и клиентской стратегии есть приоритетная задача для всех компаний, особое внимание должно быть уделено координации там, где в этих двух областях задействованы различные департаменты компании. Предварительная ревизия бизнес-стратегии помогает определиться с клиентами в широком смысле. Однако от компании требуется куда более тонко нацеленный выбор клиентов и их характеристик. В этом и состоит роль клиентской стратегии. Клиентская стратегия касается изучения существующих и потенциальных клиентов и выяснения, каким образом их множество может быть сегментировано. Компания должна выявить характеристики своих клиентов и клиентских сегментов. Для этого может потребоваться анализ обширного массива клиентских данных, а значит, сбор и организация этих данных в соответствующих репозиториях данных. В рамках данного процесса компания должна рассмотреть подходящую степень дробления широких клиентских сегментов — степень сегментации. Для этого надо решить, какого рода сегментация окажется адекватной — макро-, микро- или индивидуальная. Очень важно осознать, что клиент клиенту рознь и, соответственно, успешные взаимоотношения с каждым из них должны строиться по-разному. Это ключевой принцип CRM. Цель CRM – построение стратегии взаимоотношений, которая бы «рафинировала» и переопределяла взаимоотношения, увеличивая тем самым их ценность. Создание конкурентного преимущества через искусное управление взаимоотношениями с клиентами обычно требует переоценки способов подхода к клиентам и сегментации их множества, а также того, каким образом для этого выделяются и используются ресурсы. Необходим тщательный выбор уровней сегментации. Однако сначала мы рассмотрим саму сущность того, что есть «клиент». Сегментация рынка. На рынках В2В и В2С рыночная сегментация оказывается важнейшим элементом в успешной разработке клиентской стратегии. Как только компании уяснят отличительные черты своих клиентских сегментов, они смогут перейти к гораздо более целевым взаимоотношениям с клиентами. В бизнесе, опирающемся на посредников, сегментация должна проводиться на уровне дистрибьюторов, посредников и конечных потребителей. Сегментация рынка включает деление всего рынка на серии подрынков (рыночных сегментов) на основе характеристик клиентов. Данная операция состоит из следующих шагов: 23 определение релевантного рынка; выяснение критериев для устойчивой сегментации; рассмотрение альтернативных оснований для сегментации; выбор отдельных сегментов для фокусировки на них. В рамках этого процесса необходимо выяснить степень разукрупнения сегментов, или сегментной гранулярности. Определение релевантного рынка Определение релевантного рынка включает очерчивание широкой клиентской группы, с которой компания желает работать. При этом компания должна учитывать свои сильные и слабые стороны, а также доступные ресурсы. Выбор обслуживаемого рынка касается таких параметров, как: пропускная способность сервисной линии; типы клиентов; географический охват; области добавленной ценности, в которых будет оперировать сервисная фирма. Успешная сегментация рынка означает удовлетворение потребностей существующих и будущих клиентов на четко очерченном рынке. Для этого необходимо понимание установок и предпочтений клиентов, а также того, какую выгоду они ищут. Определение целевого рынка и его потребностей есть первый существенный шаг процесса сегментации. Критерии жизнеспособности сегмента рынка Выявление и выбор отдельных сегментов рынка в качестве целевых для особых предложений будет зависеть от многих факторов. Это размер сегмента, его особые потребности, степень, в которой эти потребности уже удовлетворяются компанией или ее конкурентами, а также то, имеет ли компания доступные ресурсы для обслуживания этого сегмента. Общеприняты следующие критерии определения устойчивости сегмента рынка: размер и характеристики сегмента должны поддаваться измерению; выделение сегмента должно иметь смысл. Сегмент должен быть в состоянии генерировать долговременную прибыль, оправдывающую особое к нему внимание; обслуживание сегмента должно быть достижимо в рамках бюджетных ограничений; сегмент должен быть устойчив во времени; если по мере развития обслуживания границы между сегментами могут стираться, такая сегментация не подходит для маркетинга. Компании могут разрабатывать и свои собственные критерии в зависимости от ситуации, в которой находятся. Рассмотрение альтернативных основ для сегментации Рынки сегментируются множеством способов, однако перечисленные ниже категории — самые важные при сегментации рынков В2В и В2С. Они включают как традиционные формы сегментации, например, демографическую, так и более современную сегментацию на основе ценности потребностей. Сегментация рынков В2В Сегментация по отраслевому признаку Сегментация рынков на основе «Стандартной классификации отраслей» распространена широко, но используется мало. Иногда такие сегменты рассматриваются как вертикальные рынки и определяются на основе бизнес-секторов, например, строительной или телекоммуникационной отраслей. Проблема с этой сегментацией состоит в том, что она никоим образом не выявляет различий в поведении покупателей в разных секторах. Сегментация по видам сервиса Этот подход позволяет анализировать процесс реагирования клиентов на предложение услуг. Компании предлагают самые разные сервисные опции и уровни сервиса внутри этих опций, предоставляющих свободу в разработке пакетных сервисов для каждого из рыночных сегментов. Если поставщик отмечает явную важность разных элементов сервиса в рыночных сегментах, он может реагировать на выявленные потребности клиентов этого сегмента путем направления туда соответствующего предложения услуг. Сегментация по искомой ценности 24 Разные клиенты реагируют на предложение ценности со стороны продавца по-разному. Владение информацией о том, что клиенты считают ценностью и насколько весомы для них разные элементы предложения ценности, помогает компании разрабатывать более узко направленные решения. Глубокое понимание мотивации решения о покупке играет здесь критически важную роль. Сегментация рынков В2С Географическая сегментация При этом подходе клиенты дифференцируются на основе своего местонахождения, например, подразделяются на городские, пригородные и сельские группы. Обычно клиенты сегментируются на основе почтовых индексов и при этом могут представлять различные группы по уровню доходов, социоэкономическим и другим факторам. Демографическая и социоэкономическая сегментация Этот вид сегментации основан на множестве факторов, таких как пол, размер семьи, доход, образование, социальный класс и национальность. Она помогает составить портреты людей, покупающих продукты или услуги компании. Психографическая сегментация Эта сегментация касается анализа жизненного стиля, установок и личностных черт клиентов. Недавнее исследование в нескольких странах показало, что население можно разделить на десятьпятнадцать групп, каждая из которых имеет отличный от других жизненный стиль, установки и личностные характеристики. Сегментация на основе выгод Эта сегментация группирует клиентов на основе классификации выгод, которые они ищут, покупая продукт. Например, покупатели машин ищут самые разные выгоды — от экономии топлива, размера и объема багажника до эксплуатационных качеств, надежности и престижа. Сегментация на основе характера пользования Эта сегментация — очень важная переменная для множества продуктов. Согласно ей, клиенты делятся на частых, умеренных, случайных пользователей продукта или услуги и тех, кто никогда ими не пользуется. Маркетинг чаще всего направлен на частых пользователей. Сегментация на основе лояльности Эта сегментация касается выявления лояльности клиентов отдельному бренду или продукту. Клиенты делятся на лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Эти группы изучаются еще доскональнее для выяснения их общих черт, чтобы продукция нацеливалась на лояльных в будущем клиентов. Сегментация по ситуациям потребления В рамках этой сегментации признается, что способ использования продукта или бренда клиентами зависит от ситуации. Например, любители пива могут пить светлое пиво с коллегами после работы, обычное пиво дома и дорогое или импортное пиво во время торжественного ужина в ресторане. Мы бы советовали компаниям, работающим на В2В- и В2С-рынках, при сегментации группировать по категориям свои рынки согласно ценностным предпочтениям или искомым выгодам, по крайней мере, вначале. Если компания знает, что именно ценят ее клиенты и как это влияет на их решение купить или не купить, впоследствии она сможет проследить, как эти ценностные предпочтения коррелируют с другими критериями сегментации. Выбор отдельных сегментов Сегодня компании очень строго подходят к выбору сегмента. Например, один из банков провел изучение числа и процентного соотношения глав семейств в разделе «стиль жизни», используя следующую терминологию: демографический портрет: возраст главы семейства, род занятий, образование, наличие собственного дома, число членов семьи, работающих на полную ставку, годовой валовый и чистый доход семьи и средние остатки; глубина контактов с банком: данные текущих счетов, сберегательных счетов и срочных вкладов (детали кредитных услуг, кредитных карточек, трастовых услуг и электронного перевода средств — включительно); средний долларовый остаток: данные текущих счетов, сберегательных счетов, срочных вкладов, кредитов в рассрочку и возобновляемых кредитных линий. 25 После этого банк замерил выгоду, получаемую с каждого доллара оказанной клиентам из этого сегмента услуги, а затем решил, на каких сегментах ему выгоднее сосредоточиться. Выбор целевых сегментов рынка должен основываться на детальном анализе текущей и потенциальной прибыльности сегментов. Критически важным является подсчет экономической ценности клиентских сегментов для предприятия. Именно здесь происходит активнейшее взаимодействие между процессом разработки стратегии и процессом создания ценности. Процесс разработки стратегии подводит к формированию первоначального взгляда на экономическую целесообразность работы с теми или иными сегментами. В процессе производства ценности этот взгляд уточняется путем выявления переменных характеристик сегмента, таких как издержки на ожидаемую стоимость привлечения клиентов, прибыль на одного клиента, стоимость удержания и планы по числу привлеченных клиентов. Затем эти переменные используются для подсчета экономической ценности различных сегментов, включая оценку ежегодных взносов клиентов, их прибыльности и полной ценности в терминах чистой приведенной стоимости. полнота информации о клиентах Приведение бизнес-стратегии в соответствие с клиентской стратегией Как было уже замечено, согласование и интеграция бизнес- и клиентской стратегий должны стать приоритетными задачами, в особенности если они разрабатываются в функционально разных отделах компании. Нехватка согласованности стратегий распространена гораздо шире, чем думают. Разработка CRM-стратегии Бизнес-стратегия и клиентская стратегия — два главных компонента CRM-стратегии. Из предыдущего изложения понятно, что конкретная компания должна оценить свою позицию в отрасли и ту роль, которую она реально сможет играть там в будущем. Центральным в процессе разработки стратегии CRM станет выбор клиентов и их характеристик, степени сегментации, определение, в какой степени индивидуальный подход к сегментации соответствует целям и средствам компании, а также оценка полноты наличной и потенциально доступной информации о клиентах. Такие решения должны основываться на текущей ситуации компании и на ситуации, возможной в будущем. В этом разделе мы собираемся обсудить, как внимательный разбор бизнес- и клиентской стратегий приводит к разработке стратегии CRM. Развитие конкурентной ситуации и возможные издержки, связанные с переменами внутри компании, в процессе разработки стратегии CRM должны быть тщательно взвешены. Оценить текущую и будущую ситуации компании помогает стратегическая матрица CRM, представленная на рисунке 2. Клиенториентированный маркетинг Продукториентированные продажи Индивидуализированный CRM Регулируемый сервис и поддержка степень индивидуализации клиентов Рисунок 2 – Стратегическая матрица CRM На вертикальной оси этой матрицы отмечена полнота информации о клиентах, то есть комбинация уже имеющейся информации о клиентах и степени всесторонности анализа этой информации. На горизонтальной оси отмечена степень индивидуализации клиентов, то есть степень, 26 в которой компания использует наличную информацию о клиентах для оказания им кастомизированных услуг. На этой матрице показаны четыре общие стратегические позиции, которые может занимать компания в зависимости от специфики ее бизнеса и обстоятельств. Со временем у компаний проявляется склонность мигрировать в верхний правый угол матрицы. Перемещение из левой нижней в верхнюю правую позицию отражает движение прочь от трансакционного подхода, самой примитивной формы CRM (некоторые возразили бы, что это вовсе и не CRM), к индивидуализированному CRM, гораздо более сложной и утонченной его форме. Мы считаем, что компания получит стратегическое преимущество, если первой в отрасли достигнет индивидуализированной позиции, тогда конкурентам придется предлагать очень сильные стимулы, чтобы переманить ваших клиентов. Продукт-ориентированные продажи В нижнем левом углу матрицы CRM-стратегии находятся «продукт-ориентированные продажи». В этом случае компания имеет данные о трансакциях и желает провести простой анализ таких переменных, как количество продаж продукта в единицу времени и производительность каналов дистрибуции. Хотя может использоваться и точечная рассылка рекламы клиентам, у компании мало или вовсе нет детальной информации об индивидуальных клиентах. В рамках продукт-ориентированных продаж для усиления эффективности маркетинга на основе использования сравнительно простых баз данных может быть произведен ряд простых действий. Например, при помощи операционных систем компании можно прибегнуть к простейшим средствам анализа или составления запроса, а для более тонкого анализа операционные данные дополняются (часто из внешних источников) при помощи специальных средств. К примеру, могут быть проведены следующие анализы: простой анализ списков рекламной рассылки; простейшая сегментация на основе продукции или каналов дистрибуции; простые запросы и отчеты о продуктивности продаж и производительности каналов продаж. Основное внимание в продукт-ориентированных продажах уделяется не клиентам, а продукции и каналам продаж. Очень маловероятно, что сегментация рынка в данном случае будет основана на клиентах, за исключением компаний, выпускающих один-единственный продукт или простой ряд сходных продуктов. Уровень интеллектуальной составляющей в плане CRM здесь довольно низок. Тем не менее, такой подход может стать вполне адекватной стратегией для некоторых компаний. Регулируемый сервис и поддержка В правом нижнем углу стратегической матрицы находится «регулируемый сервис и поддержка». На практике, большинство компаний двигаются от продукт-ориентированных продаж к регулируемому сервису и поддержке как первому шагу в CRM путем открытия Саll-центра или службы помощи. Здесь компания пытается выявить клиентов, которых надо удержать, и, одновременно, уделить большее внимание своим важнейшим клиентам. В сущности, этот подход касается применения сервиса клиентов к продажам. Компания старается улучшить взаимоотношения с клиентами посредством повышения уровня сервиса и поддержки, например, через Саll-центры или телефонный маркетинг. В этой разновидности CRM всесторонняя информация о клиентах не нужна, но коммуникация происходит на личном, индивидуализированном уровне. Обычно здесь речь идет об использовании более тонких средств для работы с достаточно простыми данными о клиентах, каковыми являются, например: центры контакта/службы помощи; телефонный маркетинг; управление контактами; автоматизация работы продавцов. Клиент-ориентированный маркетинг В верхнем левом углу нашей матрицы расположен «клиент-ориентированный маркетинг». Компании, прибегающие к такому маркетингу, сегодня сдвигают внимание с индивидуальных продаж продукта на клиентов. При этом компания старается выработать более детальное понимание своих клиентов, а также провести ряд анализов, включающих: анализ выгодности клиентов; анализ ответных действий конкурентов; 27 управление лояльностью и «текучестью» клиентов; анализ клиентских оценок компании; анализ лояльности клиентов; анализ контроля и обнаружения подделок; анализ управления рисками; анализ случаев неоплаты счетов. Не все из этих анализов имеют отношение к каждой компании. Их релевантность будет зависеть от отрасли, позиции компании на рынке и прочих факторов. Если компания движется от менеджмента производства товаров к клиентскому менеджменту, ей требуется провести детальную сегментацию и анализ клиентов для оценки их выгодности, «текучести», стоимости удержания и т. д., что позволит: делать каждому из клиентов свое предложение (в чем и состоит сущность CRM); отслеживать прогресс компании на пути к этой цели; находить новые возможности для дополнительных и перекрестных продаж с целью увеличения прибыли от клиентов. Хотя клиент-ориентированный маркетинг является куда более развитой формой CRM, компании, работающие в этом русле, не смогут предложить клиентам тот высоко индивидуализированный сервис/поддержку, который находится в правой части матрицы. Индивидуализированный CRM В верхнем правом углу нашей матрицы находится «индивидуализированный» CRM. Он, как правило, предполагает наличие платформ для интеллектуальной обработки данных и сопутствующих программных приложений. В число этих приложений входят: программы для современного индивидуального маркетинга (как В2В, так и B2C; современные программы компьютерной телефонии для интерактивного использования компьютера в ходе телефонного контакта с клиентом и обеспечения его индивидуализированного обслуживания; программы для многоканальной интеграции; развитые веб-услуги и Интернет, в том числе, возможно, программы для совместного просмотра веб-страниц, дающие представителю компании возможность просматривать страницы одновременно с клиентом. В частности, эта стратегическая позиция имеет отношение к компаниям, которые желают иметь широкий выбор канальных опций. В их число могут входить прямые продажи, продажи через посредников (дистрибьюторов или агентов), продажи через Интернет посредством систем электронной торговли. Последняя из опций открывает богатые возможности для выстраивания индивидуализированных маркетинговых систем, которые добывают информацию из онлайновых взаимодействий с клиентами и выстраивают дифференцированный сервис, обслуживая каждого отдельного клиента, входящего в систему. На самом продвинутом уровне индивидуализированного CRM компания способна мгновенно отвечать на запросы клиентов, и как только происходит взаимодействие или трансакция, информация поступает в операционные системы. При этом CRM приобретает динамичную, а не статичную форму. Компании, применяющие индивидуализированный CRM, будут стараться предложить клиентам полный, индивидуальный и кастомизированный сервис. Клиенты могут обслуживаться по телефону, почте или при личном контакте, или же посредством систем электронной торговли в Интернете (клиенты при этом используют для запросов и покупок веб-браузеры). Эта форма CRM, не требующая персонального подхода, то есть прямого, личного контакта с клиентом, непременно должна быть индивидуализированной. Чтобы CRM был индивидуализированным, компании необходима разработка информационных систем, которые «знают» клиента, – при этом она развивает корпоративную память о своих клиентах. Компания может не знать клиентов лично, однако, когда бы и с кем бы они не контактировали, клиенты чувствуют, что компания знает про них все. Взаимоотношения между клиентом и поставщиком постоянно упрочняются через непрерывные взаимодействия. Вдобавок у клиентов часто развивается эмоциональная привязанность к компании: они вложили свое время во взаимоотношения с ней и, возможно, не захотят потратить еще столько же времени и сил на взаимоотношения с конкурентами. Выводы 28 Процесс разработки стратегии в CRM включает в себя детальное изучение как бизнесстратегии, так и клиентской стратегии предприятия. Если существующая бизнес-стратегия носит всесторонний, тщательно продуманный и перспективный характер, обязательно нужно убедиться, что вырастающая из нее клиентская стратегия четко ориентирована на нее и интегрирование в нее. Если наличная бизнес-стратегия неполная, нечеткая или не способна предусмотреть будущие перемены в бизнес-среде, то роль CRM будет состоять в поддержании внимания руководства компании к этому недостатку. Как только бизнес-стратегия определена и согласована, внимание переключается на клиентскую стратегию, включающую изучение наличной и потенциальной базы клиентов и решение о том, каких клиентов выгоднее всего обслуживать. Для этого решения необходимы: детальный анализ характеристик клиентов, определение целевых клиентских сегментов, решения о степени сегментации и о том, какой подход к сегментации — макро-, микро- или индивидуальный — следует применить. Дополнительно требуется решить, какие продукты и услуги будут предложены этим сегментам. Разработка стратегии CRM включает оценку текущей и потенциальной позиций, занимаемых компанией в рамках отрасли, и определение того, как следует подходить к клиентской базе. В зависимости от отрасли и конкурентной ситуации, каждой компании надо представить, какая CRMстратегия подходит ей сегодня и какая подойдет в будущем. Мы описали четыре общих стратегических опции: продукт-ориентированные продажи, клиент-ориентированный маркетинг, регулируемый сервис и поддержка, и индивидуализированный CRM. Выбор одной из этих стратегий зависит от полноты информации о клиентах, а также от степени использования, при наличии желания и возможностей, этой информации для обслуживания клиентов. CRM – самая развитая из всех опций. Она требует сбора и анализа обширной информации о клиентах, способности и желания предоставлять клиентам индивидуализированный сервис, а также экономической жизнеспособности. При этом выбранная стратегия CRM не должна быть статичной. Большинству компаний следует иметь в виду подходящий путь последующего перехода от одной из этих CRM-стратегий к более совершенной. После того, как бизнес-стратегия согласована, наступает черед самого важного элемента процесса разработки стратегии CRM – сегментации рынка. Обзор всех успешных бизнес-стратегий, проведенный одной из лидирующих в мире компаний по стратегическому консультированию, приводит к выводу, что более половины из них основывались на креативных стратегиях сегментации. Вопросы для самоконтроля 1. Что представляет собой процесс разработки стратегии CRM, из каких частей состоит? 2. Охарактеризуйте бизнес-стратегию как часть процесса разработки стратегии CRM. 3. Что такое бизнес-видение? Из каких элементов состоит? 4. Назовите отраслевые и конкурентные характеристики в рамках процесса разработки CRMстратегии. 5. Расскажите про модель отраслевого анализа. 6. Расскажите про модель общих стратегий. 7. Расскажите про модель лидеров рынка. 8. Расскажите про стратегию лидерства по издержкам. 9. Расскажите про стратегию дифференциации. 10. Расскажите про стратегию фокусирования. 11. Расскажите про стратегию лидерства по операциям. 12. Расскажите про стратегию лидерства по продукту. 13. Расскажите про стратегию близости к клиенту. 14. Охарактеризуйте клиентскую стратегию. 29 ЛЕКЦИЯ 3 Тема 3 Процесс создания ценности Процесс создания ценности Создание ценности для клиента все чаще рассматривают как ключевой источник конкурентного преимущества. Однако, невзирая на растущее внимание к этому аспекту стратегического развития, существуют значительные разногласия среди менеджеров и исследователей о сути понятия «ценность для клиента», или потребительская ценность. Компании чаще всего не затрудняют себя детальным определением того, какую именно ценность они предлагают определенным клиентским сегментам/микросегментам и каким образом они предлагают доносить эту ценность до клиента. Процесс создания ценности состоит из трех главных элементов: определение ценности, которую компания способна предоставить своим клиентам (ценность, получаемая клиентом); определение ценности, которую компания получает от своих клиентов (ценность, получаемая компанией); наконец, максимизация полной прибыли от желаемых клиентских сегментов посредством умелого управления обменом этими ценностями. В сумме этот процесс касается решения следующих двух вопросов: 1. Как компания может создавать и доставлять ценность своим клиентам? 2. Как компания может увеличить полную прибыль от клиентов, с которыми хочет иметь дело? Однако в большинстве компаний акцентируется именно последняя проблема. Для них ценность для клиента означает следующее: Сколько денег компания в состоянии получить от клиента? Как компании продавать клиентам еще больше своих продуктов и услуг? Как наладить кросс-продажу им новых продуктов и услуг? Однако в условиях современной конкуренции, где возрастающее число компаний сражаются за еще большую долю от ограниченного клиентского сегмента, стало необходимым рассматривать ценность для клиента также и в терминах выгоды, получаемой клиентом, отражающих, насколько предложение клиентам релевантно и привлекательно и какова степень удовлетворенности клиента. Процесс создания ценности – критически важный компонент CRM, поскольку переводит бизнес- и клиентские стратегии в конкретные формулировки о том, какая ценность будет поставляться клиентам и, следовательно, какая –компании-поставщику. Ценность, получаемая клиентом Ценность, получаемая клиентом от организации-поставщика, — это целый пакет выгод, или добавленной ценности, которые усиливают основной продукт. По словам Теодора Левита, исследователя из Гарвардской школы бизнеса, конкуренция существует не между тем, что компании производят на своих фабриках, а между тем, что «они добавляют к своему продукту, как то: упаковка, услуги, реклама, советы клиентам, финансирование, услуги по доставке, складские операции и прочее, что ценят люди». Ценность, которую клиент приписывает этим выгодам, пропорциональна воспринимаемой им способности предложения компании решать различные проблемы клиента, побудившие его сделать покупку. Основное и расширенное предложение. Для реализации действенной CRM-стратегии необходимо четкое понимание, за что именно клиент платит деньги. Клиенты получают выгоду от покупки продуктов или услуг — это называется «предложение». Его можно представить в виде центрального ядра, окруженного серией осязаемых или неосязаемых атрибутов, свойств и выгод. Если ядро – это предложение клиенту неких основных решений, то окружающие элементы – это услуги и разного рода поддержка. В их число может входить упаковка, информирование, финансирование, доставка, складирование, полезные советы, качественный веб-сайт, гарантия, надежность, дизайн и т.д. Предложение можно рассматривать на нескольких уровнях: Основной (общий). Для потребительского или промышленного продукта этот уровень представлен продуктом в его базовом физическом качестве. Например, основными элементами для фотокамеры будут корпус камеры, видоискатель, затвор, объектив и прочие физические компоненты, из которых сделана камера. В случае банковской услуги основными элементами будут безопасность и трансакционная полезность в виде депозитов/снятия денег. Ожидаемый. Он состоит из базового продукта вместе с минимальными условиями для покупки, которые должны быть удовлетворены. Когда клиент покупает видеорекордер, он ожидает, что к видеорекордеру будет приложена инструкция, объясняющая, как его программировать, 30 гарантия на разумный период времени в случае поломки и информация о сервисной сети на случай ремонта. Расширенный. Это область дифференциации предложений. Например, компания IBM известна своим отличным послепродажным обслуживанием — причина, по которой клиенты могут предпочесть приобретение именно ее товаров, даже если основной продукт компании (компьютерное оборудование) окажется и не самым технологически продвинутым. IBM дифференцируется с помощью ценности, «добавленной» к основному продукту: сервисом, надежностью и ответственностью компании. Потенциальный. Этот уровень состоит из всех потенциально возможных дополнительных свойств и выгод, которые нужны или могут быть нужны некоторым покупателям. Потенциал переопределения продукта создает преимущество, привлекая новых пользователей и укрепляя отношения с уже существующими. Благодаря этому клиентам будет трудно или дорого переключиться на другого поставщика. Таким образом, предложение компании – своеобразный комплексный набор обещаний ценности, и это предложение часто приходится подстраивать под целевой рынок. Люди покупают продукт, чтобы решить какие-то проблемы, и наделяют предложение ценностью пропорционально тому, насколько оно способно помочь им достичь каких-то конкретных целей. Иными словами, ценность приписывается покупателями в связи с получаемыми выгодами, которые соответствуют или не соответствуют их ожиданиям. Модель дополнительных услуг Эта модель преобразует совокупное предложение ценности в конкретные указания, где искать элементы, усиливающие ценность продукта для клиентов. Это гораздо более структурированный подход для разработки ожидаемых, расширенных и потенциальных элементов продукта или услуги. Согласно этой модели потенциально существуют десятки дополнительных услуг, большинство из которых можно объединить в следующие восемь групп: информирование; консультирование; прием заказа; услуги по созданию комфорта; безопасность; специальные услуги; выставление счетов; оплата. Разработкой максимально эффективного предложения дело не ограничивается. Предложение должно быть поддержано долговременными взаимоотношениями с желаемыми группами клиентов, а также использованием усиливающего действия бренда для наращивания ценности для клиентов. Выстраивание взаимоотношений, прибавляющих ценность После разработки эффективного предложения компания должна сосредоточиться на выстраивании прочных взаимоотношений с клиентами. Клиенты дорожат отношениями с проверенным поставщиком, имеющим наилучшее предложение. Поскольку взаимоотношения – одно из важных измерений ценности, необходимо предпринимать серьезнейшие попытки для выстраивания и укрепления этих взаимоотношений. Опыт показывает, что большинство компаний львиную долю своих маркетинговых усилий тратят на привлечение новых клиентов. Хотя бизнес и требует этого, следует убедиться, что и существующим клиентам уделяется достаточное внимание. Компании, слишком сосредоточенные на привлечении новых клиентов, часто испытывают эффект «дырявого ведра», при котором они теряют заполученных клиентов, поскольку уделяют мало внимания маркетингу для них в общем и клиентскому сервису в частности. Лестница лояльности клиентов Лестница лояльности клиентов показывает различные стадии развития взаимоотношений. Эта модель используется в менеджменте продаж и благотворительном маркетинге уже многие годы. На рисунке 3 изображены ступени этой лестницы, а сама лестница представлена как отвесная скала. Этим показано, что переход клиентов от одного уровня к другому вовсе не легок, он часто требует 31 значительных усилий со стороны компании. Эта лестница имеет отношение ко всем группам в цепочке продаж: прямым покупателям, посредникам и конечным потребителям. Задача номер один – это продвижение потенциального клиента в ранг «покупателя». Следующая цель – превратить нового покупателя в «клиента», который покупает регулярно, а затем в «приверженца» компании и ее продуктов. Затем происходит воспитание «адвоката», который обеспечивает мощную устную рекомендацию для компании. В контексте В2В-рынков «адвокат» может в конечном итоге развиться в «партнера», тесно вовлеченного в доверительные и стратегические отношения с поставщиком. Позиции на лестнице, будучи достигнутыми, не обязательно остаются таковыми навсегда. В различных областях наблюдаются различные модели. Исследования таких отраслей, как розничная торговля, показывают, что «адвокатское» отношение может достигать своего пика в период покупки, а затем спадать. «Партнер» тот, кто становится партнером и обе стороны заинтересованы «Адвокат» тот, кто активно рекомендует компанию другим «Приверженец» тот, кому нравится ваша компания, однако он лишь пассивно поддерживает ее «Клиент» регулярный покупатель (может относиться негативно или нейтрально) «Покупатель» тот, кто однажды имел бизнес с вашей компанией «Потенциальный клиент» тот, кому еще предстоит иметь бизнес с вашей компанией Рисунок 3 – Лестница лояльности клиентов Таким образом, основанную на взаимоотношениях стратегию следует применять своевременно, уже во время заключения самой первой сделки клиента с компанией. С другой стороны, позиция потребителя на лестнице может формироваться медленно в ходе постоянного использования продукта или контактирования с компанией. Развивать взаимоотношения стоит не с каждым клиентом. Некоторые клиенты/клиентские сегменты не оправдывают вложений, необходимых для развития отношений до уровня «приверженца» или «адвоката». Кто-то из потребителей на уровне «клиента» оказывается «наемником», который слабо лоялен, дорог в привлечении и быстро сбегает к другим; другие же могут быть «заложниками» — неудовлетворенными потребителями, которые связаны слишком высокими издержками при переходе к другой компании или монополистическим поведением поставщика. Следовательно, менеджерам надо прикидывать существующую и потенциальную полную прибыль от клиента и решать, стоит ли вступать с ним в обязывающие отношения. Позже мы еще вернемся к этому вопросу. Роль «адвокатов». Уровень «адвоката» на лестнице лояльности клиентов требует самого пристального внимания. Рекомендации от клиентов – важнейшие эффективные и надежные источники информации для других клиентов. Целый ряд исследований утверждает, что изустные рекомендации являются самым действенным источником информации для потребителей. В то время как коммерческие источники обычно информируют покупателей, источники в лице других покупателей дают оценку и признают продукт достойным внимания. Такое признание намного облегчает переход «потенциального клиента» в «клиента» по лестнице лояльности. В исследованиях ученых из Гарвардской школы бизнеса Тома Джонса и Эрла Сессера установлено, что главный фактор возникновения лояльности клиента – это полное удовлетворение клиента, что существует огромная разница между лояльностями просто удовлетворенного и полностью удовлетворенного клиента. Компания Xerox обнаружила: в шесть раз вероятнее, что еще 32 раз купят продукты/услуги Xerox в течение 18 месяцев полностью удовлетворенные клиенты, нежели просто удовлетворенные. Какие компании имеют значительное число клиентов, которые рекомендуют, поддерживают и выступают адвокатами? Обсуждение этого вопроса с потребителями и руководством компаний подсказывает в качестве примера следующие имена: Авиалинии: Singapore Airlines, Virgin Atlantic, Southwest Airlines. Банки: First Direct. Компьютеры: Dell Computers. Легковые автомобили: Mercedes-Benz, Lexus. Грузовые автомобили: Scania, Volvo. Часы: Rolex. Роль «террористов» Исследования Джонса и Сессера выявили типы клиентов, аналогичные представленным на лестнице лояльности клиентов. На их взгляд, клиенты ведут себя по одному из четырех сценариев: «лоялисты», «изменники», «наемники» и «заложники». Превращение максимального числа клиентов в самый ценный тип «лоялиста» («приверженца») и устранение самой опасной разновидности «заложника» и «изменника» («террориста») должно стать основной целью каждой компании. В частности, последний из перечисленных поведенческий тип, «террорист», не упомянутый раньше, заслуживает особого интереса. «Террористы» — самая опасная группа «изменников». Это клиенты, у которых остались негативные впечатления о компании и которые объявляют крестовый поход, чтобы выразить другим свой гнев и разочарование. К сожалению, «террористы» обычно намного яростнее и активнее заняты распространением отрицательных слухов, чем «адвокаты» положительных. Потребительский «терроризм» и воинственность находятся на подъеме, и, поскольку ожидания клиентов растут быстрее, чем возможности компаний по улучшению обслуживания, мы предвидим рост активности на этой арене в ближайшие годы. Телевизионные программы, такие как Watchdog в Великобритании (www.bbc.co.uk/watchdog), колонки потребителей в воскресных газетах и множество сайтов в Интернете открывают широчайшие возможности для «террористов». Такие веб-сайты, как www.grumbletext.com предлагают людям структурированное пространство, чтобы излить свое неудовольствие. В рамках действий по созданию ценности компании должны ставить задачу не просто удовлетворять клиентов и поощрять их «адвокатскую» активность, но и научиться работать с негативными реакциями на свои продукты/услуги. Анализ содержания веб-сайтов из приведенного списка наводит на мысль, что во многих случаях клиенты жалуются не на проблему, а на бездействие компании по ее решению. Ведущие CRM-компании придерживаются взгляда: «клиент, который жалуется, — ваш друг». Они создают ценность для клиента, разрабатывая механизмы выявления проблем и реагирования на них. Например: Procter & Gamble для поощрения обратной связи от клиентов публикует бесплатные номера телефонов на 0800 и адреса своих веб-сайтов на всех своих продуктах. Marriott Hotels старательно поощряет гостей заполнять анкеты удовлетворенности по окончании их пребывания в отелях сети. Участие бренда в образовании ценности Бренд также является одним из важнейших элементов в предложении ценности. Первоначальной ролью бренда было предоставление помощи клиентам в узнавании производителя продукции. Со временем само понятие расширилось и стало включать в себя символы, образы, восприятия и взаимоотношения. Бренды добавляют ценность компании, поскольку они добавляют ценность для клиента. Таким образом, продукт — это то, что произведено компанией, а бренд — то, что покупает клиент. Продукт может быть скопирован конкурентами, в то время как бренд всегда останется отличным от бренда конкурентов. Сильный бренд уникален. Профессор маркетинговой стратегии Калифорнийского университета Дэвид Ейкер четко сформулировал роль бренда в создании ценности для клиента: бренды как активы компании обычно увеличивают или уменьшают ценность для клиента. Они помогают им интерпретировать, 33 обрабатывать и сохранять огромные массивы информации о продуктах и брендах. Они также могут воздействовать на принятие решения о покупке, благодаря или прошлому опыту или знакомству с брендом и его характеристиками. Потенциально более важен тот факт, что ассоциации как с качеством, так и с брендом могут усиливать удовлетворение клиента от использования продукта. Ранее было сказано, как предложение основного и расширенного продуктов добавляет ценность. Бренд добавляет ценность к этому предложению за счет качеств, которые делают этот продукт отличным от всех похожих товаров, — качеств, значимых и ценных для клиента. Отличает бренд от продукции без бренда и наделяет его ценностью в глазах клиента общая сумма ощущений клиентов о качестве продукта и их целостного переживания по поводу бренда. Бренды стали главным определяющим фактором в повторных покупках и важным способом подчеркивать различия. Брендинг также важен как способ поддерживать у клиентов уверенность в постоянно высоком качестве продукта. Воспринимаемое качество зависит от таких факторов, как надежность, ответственность, гарантия и эмпатия не меньше, чем от осязаемых качеств продукта. Менеджеры должны уделять больше внимания этим факторам, которые увеличивают ценность для клиента. Предложение ценности После обсуждения того, как предложение продуктов/услуг, взаимоотношения и бренды могут быть использованы для создания ценности для клиентов, рассмотрим, как эти компоненты ценности для клиента используются в формальном заявлении ценности, или предложении ценности. Предложение ценности определяет отношение между тем, что предлагает поставщик, и тем, что покупает клиент, посредством выявления того, как поставщик удовлетворяет потребности клиентов при различных действиях последних, например, при приобретении, использовании или выбрасывании продукта. Более узко, оно определяет отношение между характеристиками продукта/услуги, удовлетворением потребностей и общей стоимостью. Цель всякого бизнеса — создание такого предложения ценности для клиентов (явного или неявного), которое превосходило бы предложение конкурентов и было бы более выгодным. Предложения ценности раскрывают отношения между характеристиками продукта, удовлетворением клиентских запросов и общей стоимостью для клиента за весь жизненный цикл взаимоотношений с клиентом: от приобретения продукта через владение им и использование его до итоговой утилизации. Поскольку клиенты отличаются друг от друга и имеют меняющиеся потребности, очень важно, чтобы предложение ценности для каждого клиента было четко и индивидуально выраженным и учитывающим полную прибыль от клиента. Таким образом, экономическая ценность для компании разных клиентских сегментов дает основу для решений о предложении ценности. Формулировка предложения ценности. Формулирование предложения ценности – это первая часть концепции предложения ценности. Подход к разработке этих предложений ценности, включает определение: целевых клиентов; выгод, предлагаемых этим клиентам; цены, выставляемой в соответствии с конкурентной ситуацией; официальной формулировки предложения ценности. Этот подход к предложению ценности показывает, что компании должны выполнить три шага: анализ и сегментация рынка согласно ценностям, которые хотят получить клиенты; тщательная оценка возможностей в каждом сегменте для доставки наибольшей ценности для клиентов; четкий и ясный выбор предложения ценности, оптимизирующего эти возможности. Шаг 1: Анализ рынка на основе ценности. Этот шаг включает осмысление различных возможностей в области соотношения «цена/выгоды»; полезным инструментом здесь может стать карта ценностей. Карты ценностей представляют графическую картину сравнительных позиций разных конкурентов в терминах выгоды и цены, связанных с ценностью для клиента. Шаг 2: Оценка возможностей в каждом сегменте для доставки наибольшей ценности. При критическом анализе рынка становится ясно, что идея одного-единственного рынка для отдельного продукта весьма ограничена. Как мы уже говорили в предыдущей главе, все рынки состоят из рыночных сегментов, иначе говоря, из групп клиентов с одинаковыми или сходными потребностями. Получение доступа к самым прибыльным рыночным сегментам – это проблема оценки возможностей и ограничений в каждом из сегментов для доставки наибольшей ценности клиентам. Даже там, где 34 предложение компании технически совпадает с предложениями конкурентов, попытки внести отличия в комплексное предложение в плане взаимоотношений и брен-динга могут принести значительную отдачу. Многие компании, практиковавшие в прошлом стратегию укрупнения или макросегментации, сегодня активно ищут пути доступа к клиентам на более глубоких уровнях сегментации. Рассматривая новые атрибуты, которые могли бы стать частью расширенного предложения для более узких клиентских сегментов, компании ощутят пользу от модели дополнительных услуг в качестве инструмента для поисков. Шаг 3: Ясный и четкий выбор предложения ценности. Следующая задача после выделения целевых сегментов рынка – создание выигрышного предложения ценности. Характеристики сегментов, из которых складываются некоторые рынки, могут варьироваться настолько сильно, что для разных сегментов потребуется свое предложение ценности. Например, в автомобильной промышленности запросы и предпочтения богатых клиентов, покупающих модели Rolls-Royce, явно отличаются от таковых у клиентов из сегмента стильной молодежи, покупающих Smart или VW Beetle. Бизнесы, которые по какой-то причине не проводят четких различий между предложениями своих продуктов/услуг, могут решать задачу по созданию предложения ценности, разрабатывая общее предложение ценности для рынка в целом, а затем специфические варианты для отдельных сегментов. Контрольный перечень вопросов для оценки предложения ценности: 1. Четко ли обозначен целевой клиент? 2. Являются ли представленью для клиентов выгоды ясными, специфическими, измеряемыми и отличными от предлагаемых другими компаниями? 3. Ясно ли указана цена относительно конкурентных цен? 4.Является ли предложение ценности четко максимальным для целевых клиентов (наибольшие выгоды, самые низкие цены или и то и другое)? 5. Есть ли у нас компетенции (можем ли мы их приобрести), чтобы доставить эту ценность? 6. Способны ли мы доставить ее так, чтобы издержки позволяли получить адекватную прибыль? 7. Жизнеспособно и устойчиво ли это предложение на фоне предложений конкурентов и их возможностей? 8. Наилучшее ли оно из нескольких рассмотренных предложений ценности? 9. Возможны ли в будущем какие-либо перемены (в технологии, поведении клиентов, законодательстве, росте рынка), которые заставят нас изменить позицию? 10. Является ли предложение ценности ясным и простым? Оценка ценности Чтобы определить, вызовет ли предложение ценности удовлетворенность у клиента, необходимо количественно просчитать сравнительную важность для клиентов различных атрибутов продукта. Оценка ценности на основе субъективных суждений об атрибутах и выгодах, важных для клиента, может пасть жертвой ошибочного предположения, что поставщик и клиент наделяют важностью атрибуты продукта одинаковым образом, на самом деле такое бывает редко. Менеджеры, разрабатывающие клиент-ориентированные предложения, должны знать, какая специфическая комбинация свойств продукта/услуги, взаимоотношений и бренда наиболее важна для целевых клиентских сегментов компании. В этом состоит суть оценки ценности. Эта оценка может быть произведена самой компанией, используя знания менеджеров о том, что именно клиенты считают важным, или же путем сбора этой информации у клиентов напрямую. Однако частая ошибка компаний состоит в предположении, что клиенты наделяют важностью те же атрибуты продукции, что и менеджеры. Опыт свидетельствует, что даже если компания правильно определяет важные для клиентов атрибуты, их сравнительное ранжирование в глазах клиентов и поставщика значительно отличается. Намного правильнее оценивать предложение с точки зрения клиента и учитывать разницу восприятия клиентов в разных сегментах. Традиционные способы оценки ценности клиентами Самый распространенный способ изучения воспринимаемой ценности атрибутов продукции — опрос репрезентативной выборки клиентов и ранжирование атрибутов по шкале из 5, 7 или 10 пунктов. Большинство менеджеров знакомо с этим методом, который требует от респондентов 35 расположить отдельные свойства или атрибуты по четырех-пятибалльной шкале от «совершенно удовлетворен» до «совершенно не удовлетворен» (или от «очень важен» до «совершенно не важен»). Однако если речь идет о большом числе атрибутов, этот метод оказывается непрактичным и слабо результативным. Альтернативный этому метод — попросить респондентов поставить оценку каждому атрибуту по десятибалльной системе, одновременно ранжируя атрибуты по шкале, скажем, от «совершенно удовлетворен» до «совершенно не удовлетворен». Этот метод также чреват проблемами, поскольку респонденты могут не оценить важность некоторых свойств, скрыть свое мнение, наделить большой важностью слишком много атрибутов или попасть под влияние мнения других потребителей и преувеличить важность некоторых свойств продукции. Оценка ценности с использованием компромиссного анализа Гораздо более реалистичная оценка ценности для клиента получается, если попросить клиентов из репрезентативной выборки проранжировать атрибуты продукта, а затем, используя такие аналитические средства, как компромиссный анализ, выявить весомость, которой наделяются разные уровни каждого атрибута. При этом используется комплексный компьютерный анализ, при котором калибруются весовые единицы важности, которые затем группируются для выработки объективного измерения полезности — ее клиенты приписывают каждому из входящих в ценность элементов. Компромиссный анализ имеет следующие преимущества перед традиционными способами оценки ценности: использует единицы измерения важности атрибутов, которые не основываются на рейтинге, присваиваемом атрибутам респондентами. заставляет делать компромиссный выбор, чтобы определить, какие атрибуты наиболее важны. собирает эти сведения для каждого клиента в отдельности. Ценность, получаемая компанией Ценность, получаемая организацией-поставщиком от клиента, тесно связана с термином «потребительская ценность». Взятая в этой перспективе, потребительская ценность — это результат обеспечения максимальной ценности для клиента с развертыванием обновленных стратегий по привлечению и удержанию клиентов и использованием эффективного управления каналами дистрибуции. В понятии потребительской ценности есть два фундаментальных момента. Во-первых, это определение того, насколько прибыльность существующих и потенциальных клиентов варьируется для различных клиентов/клиентских сегментов. Во-вторых, это понимание экономики привлечения и удержания клиентов и возможностей для кросс-продаж, дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов». То, как эти моменты участвуют в увеличении полной прибыли от клиента, есть неотъемлемая часть данного конкретного взгляда на создание ценности. Прибыльность клиентов Тщательная сегментация рынка и выработка методов, максимизирующих ценность желаемых клиентских сегментов и, соответственно, полную прибыль, получаемую от этих групп клиентов компанией, лежит в основе процесса создания ценности. Компании должны понимать текущую прибыльность своих целевых клиентских сегментов или, в некоторых компаниях, прибыльность отдельных клиентов, предпринимать действия по реализации потенциальной прибыльности этих сегментов и, следовательно, по увеличению полной прибыли от клиентов. Не может не удивлять тот факт, что компании чаще всего заняты выяснением прибыльности продуктов, а не клиентов, хотя прибыль приносят не продукты, а именно клиенты. Продукты производят издержки, а клиенты производят прибыль. Мы знаем, что разница между доходами и издержками обычно определяется после того, как продукт произведен. Издержки на хранение, перемещение и поддержку продукта значительны. Клиенты предъявляют самые разные требования к услугам по доставке, к способу заказа и, конечно, к продуктам, которые покупают. Каждый продукт имеет свой профиль рентабельности, ценности, объема и требований по транспортировке. Аналогичным образом, клиенты будут заказывать различные наборы продуктов, предъявлять свои требования к числу точек доставки и отличаться друг от друга числом сделанных заказов и их сложностью. Взятые вместе, эти факторы будут иметь самые разные ценовые последствия для поставщика. Правило 80/20, известное как «закон Парето», гласит, что 80% всех объемов продаж в отдельном бизнесе приходится всего на 20% его клиентов, а 80% издержек всех клиентов будет, вероятнее всего, связано с обслуживанием лишь 20% клиентов (но, также вероятно, не тех 20%). 36 Прибыльность клиентов будет варьироваться значительно, независимо от того, изучаем мы ее на уровне сегмента или на индивидуальном уровне. Cуществует «хвост» клиентов, которые всегда неприбыльны, а значит, уменьшают совокупное значение прибыли. Очень важно понимать, в каком сегменте эти клиенты находятся. Анализ, представленный на рисунке, имеет отношение к крупным корпоративным клиентам, однако равно применим и к клиентским сегментам. Главная цель CRM – выстроить тесные взаимоотношения с клиентами из сегментов, которые сейчас высоко прибыльны или же станут таковыми в будущем. Поэтому способность рассчитывать прибыли и убытки на нужном уровне – сегментном, микросегментном или индивидуальном – является основой успешной стратегии CRM. Проблема лишь в том, что традиционные системы учета затрудняют или даже исключают выяснение настоящих издержек на обслуживание отдельных клиентов. Компании часто принимают как данность, что есть некая средняя стоимость обслуживания клиента, таким образом, упускается возможность нацеливаться на клиентов или сегменты с реальным потенциалом для изменения баланса прибылей и убытков. Почему клиенты отличаются своей реальной прибыльностью Прибыльность клиентов может варьироваться, поскольку разные клиенты покупают разные наборы продуктов с разной валовой маржей. Разница в издержках на обслуживание отдельных клиентов также часто бывает существенной. Как уже отмечалось выше, прибыльность часто определяется тем, что происходит после производства продукта. Издержки на обслуживание начинаются с самим заказом: сколько времени продавец затрачивает на клиента, есть ли персональный менеджер, полностью или частично тратящий свое время на работу с этим клиентом, какую комиссию мы платим за эти продажи и т. д. Также есть затраты на обработку заказа, которые сами варьируются в зависимости от количества линий заказа, числа заказов и их сложности. Базовый принцип анализа прибыльности клиентов состоит в том, что компания должна стремиться определять все издержки, приходящиеся на определенных клиентов. Полезным тестом при рассмотрении этих издержек будет вопрос «Каких затрат я смог бы избежать, если бы не имел дел с этим клиентом?». При изучении прибыльности клиентов часто обнаруживается, что самые крупные клиенты в плане объемов или даже доходов могут оказаться не самыми прибыльными, поскольку их слишком дорого обслуживать. Так, хотя эти крупные клиенты могут получать скидки на основе объемов, они требуют более частой доставки в более далекие места или могут настаивать, скажем, на нестандартной упаковке продукта. Понимание потенциала будущей прибыли После того как компания получила ясное представление о текущей прибыльности своих главных клиентов/клиентских сегментов, она должна рассмотреть будущую прибыльность. Необходимо выявить потенциал для дальнейшего роста и расширения прибыльности клиентских сегментов. Предлагаются разбивать клиентов на пять групп, или квинтилей, в зависимости от их потенциальной полной прибыли, причем особого внимания заслуживают три из них: СЦК, или самые ценные клиенты, — клиенты, имеющие самые высокие актуальные полные прибыли. Они являются основой текущего бизнеса компании. Цель CRM в отношении их — удержание клиентов. КВР, или клиенты второго ряда, — клиенты с самым высоким нереализованным потенциалом. Они могут стать источником большей прибыли, чем та, что они приносят сегодня. Цель CRM в отношении их — развитие клиентов. КНН, или клиенты ниже нуля, — клиенты, которые, вероятнее всего, никогда не станут приносить достаточную прибыль, чтобы оправдать затраты на их обслуживание. Цель CRM в отношении таких клиентов — их удаление. Типология ценности клиентов, подобная этой, помогает организации принимать решения о наилучшем использовании ресурсов. Поскольку СЦК уже представляют большую ценность для бизнеса, внимание к ним состоит в разработке подходящих стратегий удержания. КВР могут быть схожи с СЦК в терминах их потенциальной прибыльности и полной прибыли. Компания вправе расширить свое место в структуре их трат, поскольку они могут покупать и продукты наших конкурентов. КНН являются клиентами, обслуживание которых обычно стоит больше той прибыли, 37 которую они когда-либо будут способны принести. Если никакого потенциала для роста прибыли от них не предвидится, нам надо думать, как избавиться от таких клиентов при условии, что это будет этически оправданным. В идеале мы должны уговорить их перейти к одному из наших конкурентов, где они будут равно неприбыльны. Все это говорит о том, что надо быть очень осмотрительными и привлекать только клиентов, которые имеют потенциал прибыльности для компании. В идеале компания должна разработать финансовые системы, регулярно собирающие и анализирующие данные о прибыльности клиентов. Существенно важным для такого анализа будет желание компании знать, как привлечение и удержание клиентов, возможности для кросс- и дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов» вносят вклад в прибыльность различных клиентских сегментов. Экономика привлечения клиентов Роль и относительная значимость привлечения клиентов сильно варьируются в зависимости от ситуации конкретной компании. К примеру, компания, недавно вступившая на рынок, будет главным образом ориентирована на привлечение клиентов, тогда как компания с прочными рыночными позициями будет озабочена удержанием клиентов. Процесс привлечения клиентов обычно связан с решением следующих задач: привлечение клиентов с низкими издержками; привлечение возможно большего числа клиентов; привлечение выгодных клиентов; привлечение клиентов с использованием новых каналов. Отправной пункт в понимании компанией-поставщиком потребительской ценности состоит в определении текущих затрат на привлечение клиентов через основные каналы компании и выяснении, как эти затраты варьируются от сегмента к сегменту. Многие компании, работающие на В2С-рынках, не дифференцируют свои стратегии CRM на сегментном уровне. Они контактируют с каждым перспективным клиентом с одинаковой частотой вместо того, чтобы прилагать усилия, соответствующие затратам на привлечение и потенциалу прибыльности. Непродуманное использование ресурсов ведет не только к напрасной трате инвестиций, но и может вызывать раздражение у клиентов, которые или перегружены вниманием, или лишены его. Эта ситуация подчеркивает важность понимания экономики привлечения на сегментном уровне. Привлечение через различные каналы Установив затраты на привлечение для различных сегментов, компания должна затем проанализировать, как эти затраты варьируются в различных каналах. Появление веб-сайтов и каналов электронной коммуникации позволило компаниям привлекать клиентов с ничтожными затратами (в сравнении с использованием таких традиционных каналов, как прямая почтовая рассылка). Компаниям также надо выяснить сравнительные затраты на привлечение клиентов через такие каналы, как прямая почтовая рассылка, телереклама, прямые продажи и электронная торговля. Очевидно высокие затраты в случае некоторых каналов не означают, что эти каналы должны игнорироваться. К примеру, некоторые компании обнаружили, что метод прямых продаж является эффективным способом производства прибыли, несмотря на его высокую затратность как канала. Далее, клиенты, привлеченные через различные каналы, могут сильно отличаться или вести себя по-разному. Например, компания Iceland, розничный продавец замороженной пищи, дополнила свой традиционный канал розничной торговли Интернет-сайтом. В результате, компания привлекла клиентов из более богатого сегмента, плохо представленного в существующей клиентской базе. Вдобавок к этому, средний размер заказа Интернет-клиентов был больше и приносил большую прибыль, чем клиенты, которые лично покупали продукты в отделах розничной торговли компании. Оптимизация действий по привлечению Клиентов теряют даже компании с высокими показателями удержания, так что они также постоянно нуждаются в привлечении новых клиентов. Когда четко выяснены затраты на привлечение клиентов и то, как они варьируются от канала к каналу, компании могут переходить к оптимизации деятельности по привлечению. Она может включать привлечение еще большего числа клиентов, привлечение большего числа прибыльных клиентов или получение их с меньшими издержками. Во 38 многих случаях действия по привлечению совершенствуются на основе «озарений», полученных в процессе анализа предложения ценности и оценки ценности. Умело проведенные акции по стимулированию и поощрению клиентских рекомендаций продукта также способны привлекать клиентов, отвечающих критериям компании. Экономика удержания клиентов Хотя многие компании признают важность удержания клиентов, мало кто из них представляет его экономическую основу в рамках своей фирмы. С начала 1990-х годов исследователи подчеркивали финансовые выгоды от привлечения клиентов в сравнении с удержанием. Например, Фред Рейхедд, партнер консалтинговой фирмы Bain & Со, и Эрл Сэссер, профессор Гарвардской школы бизнеса, опубликовали исследование, продемонстрировавшее финансовые следствия удержания клиентов. Они обнаружили, что даже самый незначительный рост показателя удержания клиентов приводил к значительному росту прибыли: рост удержания на 5 процентных пунктов вел к значительному росту прибыльности в терминах чистой приведенной стоимости. Если показатель удержания клиентов менялся, скажем, с 85 на 90%, это означало почти 40%-ный рост средней прибыли в терминах чистой приведенной стоимости. Эти результаты привлекли серьезнейшее внимание к роли, которую удержание клиентов играет в рамках стратегии CRM. Однако, как заметил Рейхелд, экономика удержания часто теряется в закоулках традиционных систем учета. Одна из причин этому – изменение показателей перехода клиентов к другой компании – может почти не отражаться на прибылях этого года, однако воздействие этих изменений на долговременную прибыль и рост может оказаться огромным. При рассмотрении инициатив CRM надо подчеркнуть, что издержки на рост удержания клиентов не обязательно будут огромными. Самые привлекательные инициативы CRM – это те, которые имеют высокую ценность для клиентов, но дешево обходятся поставщику. Первым делом компаниям следует так пересмотреть свою структуру затрат, чтобы наибольший акцент ставился на сегменты с наибольшим потенциалом производства чистой текущей прибыли. Решение этой задачи может и не потребовать значительного роста затрат. Затем компании могут установить, в какие области прибыльных сегментов следует избирательно направить прирост затрат. Преследуемая при этом цель – обеспечить уверенность, что рост затрат приведет к росту совокупной прибыли. Влияние роста удержания клиентов на прибыль Причины, по которым удержание клиентов оказывает столь сильное влияние на прибыль: привлечение новых клиентов включает затраты, которые могут оказаться велики, и может потребоваться не один год для превращения нового клиента в клиента прибыльного. по мере того как клиенты становятся все удовлетвореннее и испытывают больше доверия к поставщику, они могут уделять ему все большую часть своего бизнеса (или своих расходов). по мере развития взаимоотношений с клиентами усиливается взаимное понимание и сотрудничество, которые снижают операционные издержки. Иногда клиенты желают интегрировать свои информационные системы (включая планирование, размещение заказа и повременное планирование) в системы поставщика, что еще больше снижает издержки. удовлетворенные клиенты чаще дают рекомендации другим, что стимулирует производство прибыли через резкое сокращение издержек на привлечение новых клиентов. В некоторых отраслях клиенты - «адвокаты» могут играть очень важную роль в привлечении новых клиентов, особенно там, где выбор поставщика связан с большим риском. лояльные клиенты могут быть менее чувствительными к ценам и менее склонными переходить к конкурентам из-за роста цен. Это особенно верно для В2В-рынков, где взаимоотношения с поставщиком приобретают особую ценность и растут издержки на переход к другому поставщику. Однако исследования показывают: несмотря на все эти открытия, менеджеры слишком медленно внедряют меры по усилению удержания клиентов в своих маркетинговых действиях. Модель оптимизации удержания клиентов Учитывая разительный эффект роста удержания клиентов на прибыльность бизнеса, а также тот факт, что многие компании заняты привлечением клиентов в ущерб их удержанию, мы приводим здесь структурированный метод, с помощью которого компании могут улучшить показатели удержания и прибыльности. Метод включает в себя три основных шага: измерение показателя 39 удержания клиентов, выяснение главных причин ухода клиентов и ключевых проблем в обслуживании, выработка действий по исправлению показателя удержания. Шаг 1: Измерение показателя удержания клиентов. Измерение показателя удержания для существующих клиентов – первый шаг в усилении лояльности и прибыльности клиентов. Для этого требуется решить две задачи: измерить показатель удержания клиентов и провести посегментный анализ прибыльности. Для измерения показателя удержания нужен детальный анализ нескольких параметров, включая показатели удержания во времени, в сегментах и в терминах предлагаемого продукта/услуги. Если клиенты делают закупки у нескольких поставщиков, доля компании в их расходах также должна быть установлена. Итогом первого шага должно стать четкое определение удержания клиентов, измерение текущих показателей удержания клиентов и получение представления о потенциале прибыли для каждого сегмента. Шаг 2: Выявление причин ухода клиентов и главных проблем обслуживания. Этот шаг включает выяснение причин ухода клиентов. Традиционные маркетинговые исследования удовлетворенности клиентов не всегда точно отвечают на вопрос, почему клиенты переходят от одного поставщика к другому. Слишком часто анкеты для изучения удовлетворенности клиентов оказываются составленными очень плохо, поверхностными: они не затрагивают главных проблем, заставляя респондентов ставить «галочки» напротив заранее определенных ответов. Коренные причины неудовлетворенности клиентов должны быть четко выяснены, поскольку только разобравшись с ними, компания в состоянии успешно применять программу по удержанию клиентов. Зачастую эта задача должна решаться очень опытными аналитиками рынка. Шаг 3: Действия по исправлению показателей удержания клиентов. Завершающий шаг процесса улучшения показателей удержания касается выполнения коррективных действий. Здесь планы по улучшению удержания становятся специфичными для каждой компании и каждое предпринятое действие будет зависеть от конкретного контекста. Ряд ключевых элементов может касаться обеспечения поддержки высшего руководства компании, удовлетворенности сотрудников и выстраивания долговременных взаимоотношений с клиентами с использованием самых эффективных приемов по усилению эффективности и с разработкой плана стратегии удержания клиентов. Компании уже признают, что удовлетворенность клиентов ведет к росту их удержания и прибыльности, поэтому многие анализируют свои стратегии CRM для увеличения показателей удержания, а значит, и прибыльности бизнеса. Получение прибыли от долговременных взаимоотношений с клиентами требует стойкой решимости удовлетворять запросы клиентов от всех без исключения сотрудников компании, а также четкого понимания потенциала прибыльности в терминах полной прибыли от клиентских сегментов. Увеличение прибыли В попытках увеличения будущей прибыли компаниям следует разработать интегрированную программу, которая касается приобретения и удержания клиентов. Одна из моделей для анализа такого рода возможностей прибыли называется ACURA. ACURA – это аббревиатура слов acquisition (привлечение), cross-sell (кросс-продажи), upsell (дополнительные продажи), retention (удержание) и advocacy (адвокатура). Очень редкие компании систематически развивают стратегии CRM, ориентированные на все элементы ACURA. При построении моделей будущей прибыли компании должны учитывать, что отдельных клиентов можно убедить покупать и другие продукты (кросс-продажи) или покупать больше существующего продукта компании (дополнительные продажи). Корпоративные клиенты имеют склонность покупать продукты у целого ряда поставщиков. Улучшая свой бизнес, поставщик способен расширить и свою долю в структуре расходов клиента и долю на рынке, особенно благодаря таким альтернативным каналам, как Интернет. Такие компании, как McDonalds и American Express, достигли вершин в кросс-продажах, а компании Virgin и First Direct – в воспитании клиентов-«адвокатов». Ранее в этой главе мы подчеркивали, что для роста прибыли компании должны управлять процессами привлечения и удержания клиентов. Для получения еще большей прибыли им необходима разработка интегрированных программ, касающихся действий (например, кросс-продажи и дополнительные продажи) по увеличению полной прибыли от клиента. Компании могут проанализировать каждый элемент ACURA в свете потенциальных стратегий по росту прибыли в сегментах, а затем оценить их потенциальное воздействие на прибыль. Применение модели ACURA состоит из следующих шагов: 40 выявление ключевых сегментов и их характеристик. Выбор двух-четырех сегментов с наибольшим потенциалом прибыли. определение общих стратегий ACURA. установление того, какие стратегии ACURA касаются каких сегментов, и грубая оценка потенциала прибыли. определение измеряемых показателей для каждого из сегментов и совокупного потенциала прибыли. выявление ключевых факторов успеха в применении CRM, размера необходимых капиталовложений и стратегии внутренних продаж. Далее представлен пример экспериментального применения стратегий по улучшению кросспродаж в одном из супермаркетов (расширенный продуктовый ряд, специальные предложения, дизайн торгового зала, внутримагазинное стимулирование покупок, покупка товара партиями). Вначале супермаркет вырабатывает общие стратегии по улучшению каждого из элементов в модели ACURA. В данном случае общие стратегии кросс-продаж в отношении ряда сегментов могут касаться расширения продуктового ряда, создания связанных или специальных предложений, введения карточек постоянного клиента и т. д. Затем рассматривается потенциал прибыли от применения каждой из этих стратегий к каждому из клиентских сегментов. Его оценка представлена числом значков «$» для стратегии в каждом сегменте. После этого выбирается подходящая система измерения того, насколько эффективны стратегии кросс-продаж. В заключение, каждая стратегия рассматривается более детально, включая размер необходимых инвестиций для внедрения стратегии и вероятную окупаемость в каждом из сегментов. Потенциал модели ACURA особенно отчетливо просматривается в работе компании McDonalds, систематически занимающейся кросс-продажами и дополнительными продажами. Это ведет к тому, что клиент обычно покупает биг-мак вместо стандартного гамбургера; или заказчика спрашивают, желает ли он картошки к гамбургеру («Большую порцию картошки?») или что-нибудь попить («Большую порцию колы?»). Регулярное сочетание всеми сотрудниками успешных кросс- и дополнительных продаж в соответствии с потребностями клиента потенциально способно вести к огромному росту прибыльности в сравнении с компаниями, которые не используют потенциал этих ключевых элементов потребительской ценности. Выводы Процесс создания ценности – ключ к трансформации результатов развития стратегии CRM в программы, которые обнаруживают и доставляют ценность. Недостаток внимания к ценности, доставленной главным клиентам в обмен на прибыль, полученную от них, способен серьезно ухудшить предложение в терминах его воспринимаемой ценности. Лишь сбалансированный обмен ценностями способен гарантировать, что обе стороны окупают свои вложения, и вести к хорошим (долговременным и прибыльным) взаимоотношениям. Достижение идеального равновесия между доставкой ценности клиентам и получением ценности от клиентов является критически важным компонентом CRM. Он требует высокой компетенции в управлении настоящей и прогнозируемой ценностью в рамках экономики привлечения и удержания клиентов. Чтобы предвосхищать и удовлетворять потребности существующих и потенциальных клиентов, компания-поставщик должна нацеливаться на отдельных клиентов и демонстрировать добавленную ценность через дифференцированные предложения ценности и оказание услуг. Это означает, что необходимо использовать аналитический подход к созданию ценности с опорой на живое, детальное знание о клиентах, конкурентах, о возможностях для бизнеса и собственных возможностях компании. На зрелых рынках, а также в условиях ужесточающейся конкуренции компании жизненно важно понять, что продавать существующим клиентам гораздо легче и что они зачастую более прибыльны. Однако менеджеры, которые могут соглашаться с этой точкой зрения в своих рассуждениях, на практике чаще действуют иначе: они принимают существующих клиентов как данность, а все внимание и ресурсы направляют на привлечение новых клиентов. Есть масса примеров компаний, которые потратили огромные средства на неизбирательное привлечение клиентов и затем обнаружили, что привлекли слишком много малоприбыльных или вовсе неприбыльных клиентов. Все более тонкие подходы к сегментации клиентов, к выработке предложений ценности и расчету полной прибыли от клиентов способны помочь компаниям лучше представить, как надо 41 создавать ценность для клиента и для себя. Однако это осуществимо лишь тогда, когда компании обеспечат полное удовлетворение клиентов через все каналы, посредством которых компания с ними взаимодействует. Этой теме посвящен следующий раздел конспекта лекций. Вопросы для самоконтроля 1. Охарактеризуйте ценность, получаемую клиентом от компании, в чем она заключается? 2. Назовите уровни предложения. 3. Расскажите про модель дополнительных услуг. 4. Расскажите про лестницу лояльности клиентов. 5. Какова роль клиентов-«адвокатов»? 6. Какова роль клиентов-«террористов»? 7. Каким образом бренд участвует в образовании ценности для клиентов? 8.Какие существуют способы оценки ценности, получаемой клиентами от компании? 9. Охарактеризуйте ценность, получаемую компанией от клиента. 10.Назовите классификацию клиентов по их прибыльности. 11. В чем суть экономики привлечения клиентов? 12. В чем суть экономики удержания клиентов? 13. Что выгоднее: привлекать новых или удерживать старых клиентов и почему? 14. Расскажите про модель оптимизации удержания клиентов. 15. Расскажите про модель ACURA, каково ее значение? 42 ЛЕКЦИЯ 4 Тема 4 Процесс многоканальной интеграции Процесс многоканальной интеграции играет основную роль в CRM, поскольку он переводит результаты работы бизнес-стратегии и процессов создания ценности в наращивающие ценность взаимодействия с клиентами. В число этих взаимодействий входят все предпродажные коммуникации, сами продажи, послепродажное обслуживание и поддержка клиента. Этот процесс касается принятия решений об оптимальной комбинации участников и выбора опций каналов, через которые ведется взаимодействие с клиентской базой, решений о том, как обеспечить положительное впечатление клиента от работы этих каналов, а также о том, как получить единый унифицированный взгляд клиента, если последний взаимодействует более чем с одним каналом. Выражаясь проще, процесс многоканальной интеграции касается двух главных вопросов: 1. Каковы оптимальные пути доступа компании к клиенту и клиента к компании? 2. Каким должно быть идеальное (максимально хорошее) впечатление клиента, получаемое им за приемлемую для компании цену? Процесс многоканальной интеграции затрагивает все контакты и связующие звенья между клиентом и компанией-поставщиком. Сегодня существует множество каналов, через которые поставщики и клиенты взаимодействуют по поводу самых разных коммуникативных, торговых или сервисных ситуаций. Ключ к успеху скрыт в интеграции участников и опций этих каналов. Об интегрировании путей многоканальной доставки ценности сегодня задумывается немало крупных компаний. Участники и опции каналов распределения Термин «участники каналов» относится к посредникам –оптовым, розничным продавцам и реселлерам, через которых поставщик получает доступ к конечным потребителям. Канальные опции (или среды каналов) – это средства взаимодействия поставщика, если он продает продукт напрямую конечному потребителю, или его посредников с клиентами. Примеры опций каналов распределения – продавцы, розничные торговые точки, Саll-центры и Интернет. Термин «канал распределения» используется здесь в собирательном смысле и охватывает как участников, так и опции каналов. Множество каналов открывает широчайшие возможности по улучшению масштаба и глубины взаимоотношений с клиентами, но, одновременно, ставит и такие же серьезные вопросы по успешному и рентабельному управлению каналами во всей их многогранности. Для завязывания прочных взаимоотношений с клиентом обе стороны – и поставщик, и клиент – должны иметь налаженное общение и доступ друг к другу. Таким образом, обеспечение действенного и эффективного двустороннего (в некоторых случаях – одностороннего) контакта с клиентами – первоочередная задача CRM. Развитие электронных каналов Начавшееся развитие электронных каналов имеет особую важность. В современных условиях затраты на многие традиционные каналы, например, торговый персонал и розничные торговые точки, растут темпами, вызывающими тревогу. В итоге, компании для снижения издержек все чаще вынуждены переходить на электронные каналы и разрабатывать стратегии самообслуживания клиентов. Самообслуживание вводится многими компаниями в В2В- и В2С-секторах. Оно позволяет клиентам заказывать продукты/услуги, искать информацию или решать проблемы по мере возникновения потребности в этом. Такие действия стали возможны благодаря персонализируемым веб-сайтам и справочно-информационным центрам. Удовлетворенность клиентов при этом определяется по опросам. На В2С-рынках растет число компаний, подобных Amazon и CDnow, создавших успешные модели самообслуживания. Потребительские рынки с относительно простыми предложениями продуктов особенно склонны переходить на онлайновое самообслуживание. Однако не все компании должны или смогут перейти к моделям полного самообслуживания. На В2В-рынках, к примеру, важные и крупные продажи чаще всего проводятся при личном контакте с клиентами, а рутинные трансакции обрабатываются через электронные каналы. Благодаря направлению малозначимых и несложных трансакций в электронное русло экономятся дорогие ресурсы, например, время менеджеров по работе с клиентами. На В2В-рынках электронный канал редко бывает самодостаточным – его следует рассматривать в общем контексте каналов распределения. К примеру, бизнес-клиенты, выступая в роли онлайновых покупателей, все чаще 43 выражают желание прежде обсудить с кем-нибудь услуги, которые они собираются приобрести, так что интеграция веб-сайта и Саll-центра становится неотъемлемой и необходимой. Экономику отдельных каналов тоже следует рассматривать в контексте совокупной экономики всех каналов. К примеру, сокращение штата продавцов, занятых прямыми контактами с клиентами, высвобождает средства для организации внутриофисных групп по работе с клиентами и электронных каналов. К тому же, важно убедиться, что применение снижающих издержки мер, например, введение нового канала, не приведет к снижению потребительской стоимости. Резкое падение акций технологических компаний на биржах в начале этого десятилетия привлекло внимание к разработкам в области электронных каналов, которые обращены к реальным потребностям клиентов, создают значительную потребительскую ценность и основаны на проверенных моделях бизнеса. Сегодня складывается еще более универсальный комплексный подход к электронным каналам, ориентированный на рост удовлетворенности клиентов, объемов продаж и прибылей, а также на снижение торговых издержек. Анализ структуры отраслевых каналов Приступая к рассмотрению оптимизации совместной работы каналов, прежде необходимо проанализировать существующую отраслевую структуру и участников каналов распределения. Участники каналов распределения Необходимы анализ и документальное обоснование существующей в отрасли структуры каналов распределения. Эта задача включает изучение существующих участников каналов и их ролей. Имеется целый ряд участников каналов, через которые компания может выходить на конечного клиента. Структура каналов, отвечающая отдельно взятой компании, зависит от метода, выбранного для привлечения конечных потребителей из целевого сегмента; метод, в свою очередь, зависит от способности компании и посредников создавать ценность, отвечающую потребностям клиентов. Особую важность на В2В-рынках имеет один из видов посредников – бизнес-партнеры. К примеру, в IT-секторе подобное бизнес-партнерство встречается в самых различных вариантах: от мелких посредников в рыночных нишах и реселлеров на местных рынках до крупных системных интеграторов. Многие компании-поставщики программного обеспечения убедились, что они куда более компетентны в разработке программ, чем в работе с клиентами, и по этой причине (или из-за нехватки ресурсов, или неспособности организовать должным образом столь важный участок работы) обратились к посреднику этого типа. Выбор каналов должен основываться на определении предложения ценности, направленного на конечного потребителя из целевых сегментов компании, и может включать комбинацию каналов, изображенных выше; а стержнем выбора станет анализ ценности клиентских сегментов для компании на основе экономики сегментов. Анализ альтернатив в выборе каналов В условиях ускоряющегося технологического прогресса роль участников каналов должна подвергаться регулярному пересмотру по мере изменений обстоятельств и появления новых возможностей для бизнеса. Сегодня все чаще подтверждается истинность утверждения: компания, желающая стать успешной, должна создать цепочку спроса более успешную, чем сеть конкурентов. Конкурируют между собой не просто компании, а цепочки спроса или рыночные сети. Следовательно, необходимо найти способ достижения превосходства над конкурентами в так называемой сети доставки ценности. Наряду с изучением покупательского поведения и мотивации целевых клиентов, для компании не менее важно представлять, каким образом эти поведение и мотивация могут измениться со временем, в особенности под воздействием развития технологий. В ответ на новые электронные технологии, открывшие новые пути выхода на рынок, за последнее десятилетие были разрушены и перестроены традиционные структуры каналов во многих отраслях. В будущем компании прибегнут к созданию групп по управлению каналами распределения. Их задачей станет осуществление контроля покрытия каналами рынков новых предложений и продуктов: они будут перестраивать цепочку каналов, чтобы максимизировать маржу прибыли в процессе прохождения продуктом последовательных фаз своего жизненного цикла. Представление о структурных переменах – роль посредников 44 Итак, менеджерам, отвечающим за стратегию каналов распределения, следовало бы понимать не только природу имеющейся отраслевой структуры каналов, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Полезные предположения о складывающихся тенденциях канальных структур могут появиться в результате наблюдений за предшествующей их эволюцией, а также в результате изучения опыта других секторов (отраслей) на глобальном уровне. Особое значение имеют благоприятные и неблагоприятные факторы для бизнеса, порождаемые двумя формами структурных изменений: дезинтермедиацией и реинтермедиацией. Дезинтермедиация. Данный процесс означает такие перемены в текущей модели бизнеса или технологической эволюции, при которых компания для создания потребительской ценности перестает нуждаться в посредниках. Многочисленными примерами дезинтермедиации являются компании, которые традиционной сети посредников предпочли каналы электронной торговли, технологии Саll-центров и интегрированную компьютерную телефонию. Дезинтермедиация в компьютерной отрасли. Компания Dell Computers – пример успешно проведенной дезинтермедиации. Майкл Делл однажды осознал, что может сам закупать компоненты компьютеров, собирать их и продавать конечному потребителю. Эта стратегия позволила ему обойти традиционные каналы, привычные для производителей компьютеров, и предложить им значительную скидку. Сегодня компания Dell продает более 4 млн. компьютеров ежегодно. Роль Интернета как канала для компании возросла. Дезинтермедиация в страховой отрасли. Британская страховая компания Direct Line в создании дополнительной ценности для целевого рынка с самого начала использовала технологии Саll-центров и информационных технологий на фоне преобладавшей до того времени в страховой отрасли структуры каналов, состоявшей преимущественно из розничных страховых агентов. Выбрав в качестве клиентов людей с низкими страховыми рисками, компания предложила им более дешевую страховку и дала возможность работать с компанией напрямую. Таким образом, были устранены включавшиеся ранее в стоимость страховых полисов затраты на выплату комиссионных агентам и накладные расходы на поддержание агентской сети. Более того, начав работать с клиентами напрямую, компания стала лучше понимать их потребности, благодаря чему смогла разработать новые продукты для их удовлетворения и перейти к активному использованию возможностей для кросс-продаж. Реинтермедиация. Данный процесс означает такие перемены в текущей модели бизнеса или технологической эволюции, при которых возникают новые типы посредников, создающих больше ценности, чем это было возможно в рамках прежней структуры каналов. Хорошие примеры реинтермедиации существуют в Интернете в виде так называемых «инфопосредников», или онлайновых информационных агентств. Клиент, чтобы не тратить время на трудоемкое изучение альтернатив при покупке некоего продукта, перепоручает делать сие инфопосреднику, к услугам которого и обращается. Это может иметь вид так называемых «покупательских движков»: клиент вводит свои особые критерии для продукта, агентство ищет этот продукт среди предложений различных поставщиков, а затем предоставляет клиенту подробную информацию о продукте (его цене, местах продаж и т. п.), соответствующем заявленным критериям. Инфопосредники существуют также в виде объединений покупателей: потребители, желающие купить некий продукт, объединяются, чтобы получить оптовую скидку у поставщика этого продукта. Реинтермедиация в автомобилестроении. Некоторые инфопосредники оказывают такие дополнительные услуги, как предоставление общей информации об отдельной категории продуктов или о продуктах, удовлетворяющих серию различных потребностей, основанных на каком-либо жизненном событии. К примеру, Autobytel.com, онлайновая компания по продаже автомашин, вначале предоставляла клиентам общую информацию об автомобилях, которая давала возможность уточнять критерии поиска, о дилерах, способных предоставить им машину, соответствующую заявленным покупателем критериям. Теперь компания все чаще стала брать на себя функции дилера, помогать клиентам с финансированием, страховкой и планированием сервиса, что, в результате, позволит ей приобрести контроль над долговременными взаимоотношениями с клиентами. Ориентация посредников При рассмотрении структурных изменений необходимо затронуть ориентацию существующих и будущих посредников. Их можно классифицировать по принципу их приверженности. Так, одни из 45 посредников имеют четкую склонность продавать продукты определенной компании. «Покупательские движки», напротив, такой приверженностью не обременены — их роль заключается не в продаже продуктов отдельной компании, а в предоставлении потребителям информации о продуктах, отвечающих их потребностям вне зависимости от поставщика, и о самых низких ценах на эти продукты. Между этими крайними полюсами располагаются участники каналов с нейтральной ориентацией. Например, несмотря на то что традиционный розничный продавец, имеющий в наличии целый ряд товаров, заинтересован в их продаже в целом (к тому же, по самым выгодным для себя ценам), в продаже большего количества продукции какой-то одной компании он не заинтересован совершенно. Разница в приверженности, очевидно, появляется и зависит от того, как и кем контролируется участник канала распределения. Скажем, участники, ориентированные на продавца, обычно самому продавцу и принадлежат (или их доход в основном зависит от продавца). Доходы же участников, ориентированных на покупателя, зависят от покупателя (например, через рассылку или от числа покупателей, которых они могут привлечь, а значит, сэкономить на рекламе или комиссионных) — отсюда, соответственно, их приверженность покупателю. Нейтральные участники каналов опираются и на продавцов, и на покупателей и не принимают сторону ни того, ни другого. Различия в степени контроля над посредниками заставляют компанию всесторонне понимать их ориентацию и мотивы и использовать различные стратегии при работе с разными типами участников каналов. Посредники, ориентированные на покупателя Благодаря Интернету число посредников, ориентированных на покупателя, резко возросло, и их стоит обсудить подробнее. Существует два типа ориентированных на покупателя посредников: «покупательские движки» и покупательские сообщества. «Покупательские движки» просто предоставляют пользователям средства для сравнения предложений разных компаний на основе цен. Как правило, они подходят только покупателям, хорошо разбирающимся в подобных продуктах и имеющим четкие представления о том, что им нужно. Опасность же таких посредников заключается в том, что они могут заставлять снижать цены, в результате чего рынок того или иного товара становится рынком массового спроса с исключительно ценовой конкуренцией. В условиях бурного роста таких посредников единственно возможным для компаний (за исключением уже обладающих ценовым лидерством в своей отрасли) ответом является CRM, то есть расширение индивидуализированных взаимоотношений с клиентами и создание ценности, с которой этим ориентированным на продукт посредникам трудно соперничать. С другой стороны, покупателям, для которых более важны информация и поддержка, нужны сообщества: авторитетные сообщества оказывают сильное воздействие на решения клиентов о покупке. Потенциально они имеют значительную власть над взаимоотношениями с конечным потребителем. При встрече с таким посредником компаниям предстоит выяснить, каким образом можно наладить с ним партнерство, чтобы достичь увеличения потребительской ценности. Опции и категории каналов Эти опции включают шесть главных категорий каналов. Хотя возможны и другие, особые опции каналов, мы пришли к выводу, что именно такое деление будет наиболее оптимальным. Так, опции типа точек розничной торговли и киосков попадают в категорию «торговые точки», а Интернет и цифровое телевидение — в категорию «электронная торговля». Электронная и мобильная торговля рассматриваются отдельно. Это оправдано повсеместным распространением мобильных устройств, быстрым развитием WAP и других технологий (например, мобильных услуг на базе 3G) и возможностью выдавать кастомизирован-ную информацию в зависимости от физического местонахождения потребителя. Эти шесть категорий каналов таковы: Менеджеры по продажам (включая менеджеров по работе с клиентами на местах, отдел обслуживания и персональное представительство). торговые точки (включая розничные магазины, склады и киоски). телефония (включая традиционную телефонную связь, факс, телекс и контакты через Callцентр). прямой маркетинг (включая прямые почтовые рассылки, радио, традиционное телевидение и др., кроме электронной торговли). 46 электронная торговля (включая рассылки по электронной почте, Интернет и цифровое телевидение). мобильная торговля (включая мобильную телефонию, SMS, WAP и услуги на базе 3G). В таблице 1 приведены общие черты и функции перечисленных типов каналов и показано, какие потребности клиентов они способны удовлетворить. Таблица 1 – Каналы опции каналов Опция Общие характеристики и функции канала Продавцы Интерактивная природа персонального общения с клиентами означает, что торговый персонал способен эффективно разбираться со сложными, нестандартными заявками. Продавцы также в состоянии решать индивидуальные проблемы клиентов и давать рекомендации о покупке. Для еще большей индивидуализации обслуживания могут быть задействованы системы автоматизации работы продавцов: они обеспечивают тех, кто обрабатывает запросы покупателей, необходимыми знаниями и навыками для ответа на особые информационные запросы клиентов. Используя печатные материалы и образцы продукции, торговые представители способны широко распространять информацию и демонстрировать свойства продуктов. Однако доступ продавцов к клиентам все же лимитирован — продавцы обслуживают их только в рабочие часы и имеют ограничения на число одновременно обслуживаемых клиентов. Поэтому продажи через торговых представителей являются исключительно дорогостоящим каналом распространения. Торговые Реальные магазины и другие торговые точки имеют точки ряд преимуществ. Убедительно зримые, они позволяют клиентам физически осматривать продукцию и возвращать ненужные покупки. Клиенты могут свободно перебирать продукты и собирать информации о них как через выставленные на витрине образцы, так и через разговоры с продавцами. Более того, при условии, что персонал хорошо подготовлен, разговоры клиентов с продавцами способны помочь при сложных, нестандартных запросах. Однако доступ клиентов лимитирован часами работы розничных точек и необходимостью добираться до магазина. Далее, уровень внимания, уделяемого клиенту в магазине (согласно их потребностям и ценности для компании), с трудом поддерживается в массовых масштабах. Чтобы еще больше индивидуализировать обслуживание, многие точки розничной торговли устанавливают у себя киоски с онлайновыми услугами. Онлайновый поиск и сервисные службы подстраиваются под клиента в зависимости от истории его контактов и покупательского профиля. Сбор информации о покупках в магазине через электронные точки продаж и дисконтные карты также может использоваться для составления индивидуальных профилей клиентов — для кастомизации обслуживания через другие каналы (например, через прямые почтовые рассылки). Телефония В принципе, Саll-центры обеспечивают клиентам доступ к компании круглосуточно семь дней в неделю. Услуги клиентам через этот канал поддаются рентабельной подстройке под их конкретные потребности и ценность для компании. Данные ком- 47 Прямой маркетинг Мобильная торговля пании о клиенте выводятся на экран оператора, и звонок через автоматическую систему маршрутизации направляется соответствующему персоналу. В диалоге людей по телефону решаются комплексные, неясные и нечеткие вопросы клиентов. Сообщаемая клиенту информация может адаптироваться в реальном времени — в зависимости от ответов клиента в ходе разговора с оператором. Однако объем информации ограничен исключительно рамками устной передачи и возможностями памяти слушающего. В разговоре по телефону лучше всего решаются конкретные вопросы клиентов — у клиента при этом нет возможности просмотреть свойства, а у телефонного оператора — продать клиенту комплексное предложение. Физическая оценка продукции также невозможна. Изза своей виртуальной природы данный канал часто может вызывать у клиента недоверие, если только компания не наладила с клиентом регулярные и прочные взаимоотношения по другим каналам. Прямая почтовая рассылка, если она опирается на точную и подробную базу даннь (включающую историю контактов, покупок клиентов и их профили), открывает немало путей для кастомизации услуг. Рассылки могут подстраиваться под конкретные интересы клиентов и события в их жизни. Появление цифровой печати сделало мелкие тиражи намного дешевле, чем при литографской печати, и позволило рассылать гораздо больше материалов гораздо более узким клиентским сегментам. Крупные массивы информации возможно передавать через текст и рисунки, выставляя множество продуктов, как в каталоге. У клиентов появляется возможность просматривать продукцию компании и делать заказы по почте. Однако прямая почтовая рассылка не являются быстропроводящей и гибкой средой в плане скорости реакции клиентов. Информация, передаваемая по телефону или Интернету, может быть легко и быстро перестроена в ответ на обратную реакцию клиента. В случае с почтой приходится посылать почтовое отправление, ждать некоторое время ответа от клиента (если он вообще будет), а затем посылать еще одно (уточненное) предложение и т. д. Почтовая рассылка, далее, предоставляет клиенту слабый доступ к компании, а самой компании — ограниченные возможности решать возникшие у клиента вопросы. Клиент для этого должен опять-таки заполнить бланк ответа, отправить его компании, подождать, пока он будет обработан и т. д., если только компания не подключает еще один канал для ответной реакции, например, телефон. Предложения по почте не дают возможность физически осматривать продукцию (если клиенту не посылаются ее образцы). Хотя «осязаемость» почтового отправления рождает у клиента определенное доверие, возможность для недоверия все же сохраняется, если только клиент ранее не контактировал с компанией через другие каналы. У протокола беспроводного доступа (WAP) имеется ряд ограничений. Передача информации лимитирована возможностью использовать широкополосный доступ. Тем не менее, новое поколение 3G-телефонов снабжено цветными 48 Электронная торговля дисплеями и возможностью проигрывать аудио и видео. Уровень доступности здесь выше, чем в Интернете: клиенты могут получать информацию или совершать сделки в любом месте и в любое время. Дополнительная ценность в виде кастомизации становится возможна благодаря тому, что на основе данных о предыдущих покупках и контактах с компанией мобильная торговля делает предложение исходя из конкретного географического положения клиента в конкретное время. Интернет дает клиентам по-настоящему круглосуточный контакт с компанией семь дней в неделю, а компании – уникальный доступ к клиентам. Грамотно построенный веб-сайт позволяет компании узнавать индивидуальных пользователей через систему регистрации или технологию cookie. Передаваемая через сайт информация персонализируется или подстраивается в реальном времени на основе данных о прошлых посещениях сайта под конкретные интересы клиента, историю его покупок и ценность для компании. Торговля через Интернет развивает индивидуальные отношения с клиентами в массовом масштабе. Объем информации, которую можно передать, потенциально бесконечен, если учесть изощренные возможности мультимедиа и гиперссылки на другие сайты. Клиент в состоянии просматривать онлайновые каталоги компании, причем делать это много раз, сохраняя информацию на компьютере или распечатывая на бумаге. Однако, хотя данная среда хорошо подходит для ответов на стандартные вопросы (с помощью разделов «часто задаваемых вопросов»), нестандартные или комплексные запросы требуют ответов человекаоператора (через электронную почту или по телефону). Опять-таки, физический осмотр продукции невозможен. Виртуальная природа электронной торговли способна порождать у клиента недоверие, если клиент до этого не имел контактов с компанией по другим каналам. Интеграция и категории каналов Сталкиваясь с необходимостью предложить клиентам различные каналы для удовлетворения их меняющихся потребностей, компания, желающая наладить устойчивые индивидуализированные взаимоотношения с клиентами, создавать для них максимальную ценность и оставлять у них самые лучшие впечатления, должна учесть два императива. Они касаются интеграции действий внутри отдельно взятого канала, во-первых, и интеграции действий, совершаемых через разные каналы на разных стадиях взаимоотношений клиентов с компанией, во-вторых. Представление о том, что может быть достигнуто такой интеграцией, дает сравнение опыта клиентов, полученного при контактах с компанией, чьи действия в каналах не интегрированы (а чаще всего так и бывает), с опытом клиентов компании, которая сумела такую интеграцию произвести. Торговый персонал Неинтегрированный канал. Один международный банк в Гонконге решил участвовать в тендере на покупку большой доли бизнеса у одной крупной корпорации. Два топ-менеджера из двух разных департаментов банка посетили клиента в один и тот же день, имея на руках условия участия в тендере. К несчастью, ни один из них не знал, что с клиентом уже встречается его коллега. Хотя оба они представили одни и те же предложения по содержанию сделки, плата за работу отличалась на 25%. Банк попал в очень неприятную ситуацию, которая, однако, позабавила местное финансовое сообщество. Ни одна из этих заявок тендер не выиграла. Интегрированный канал. В компании, интегрировавшей свои каналы, имеется информационная система, которая позволяет выявлять все предыдущие контакты с конкретным клиентом. Обычно это 49 достигается при помощи системы автоматизированной работы менеджеров по продажам. В базе данных нужная и свежая информация об отдельном клиенте не только хранится, но и обрабатывается таким образом, чтобы персонал всегда мог выстраивать свои действия в зависимости от характера предыдущего контакта клиента с компанией. В памяти системы остается любой и каждый контакт с клиентом, будь то личная встреча, письмо, звонок по телефону или письмо по электронной почте. Торговые точки Неинтегрированный канал. Клиент, получив по почте письмо, узнает, что его банк запустил новый продукт. У него пробуждается интерес, поскольку в письме сказано, что этот продукт соответствует целям банка в оказании услуг самого высокого качества и всесторонней помощи своим клиентам. Далее, он заходит в местное отделение банка во время своего обеденного перерыва и — видит длинную очередь, поскольку у сотрудников банка тоже обед. Когда клиент, наконец, встречает сотрудников, оказывается, что те имеют очень слабое представление о продукте. Более того, создается впечатление, что они совершенно не заинтересованы и даже недовольны своей работой, и, вдобавок, компьютерная сеть банка, разумеется, только что зависла. Интегрированный канал. Компания McDonalds гарантирует, что ее рестораны всегда, путем тщательного тренинга персонала и четких стандартов взаимодействия с клиентом, оказывают услуги, заявленные в рекламе. Работник ресторана вначале улыбается, смотрит клиенту в глаза и приветствует его, затем, приняв заказ, предлагает клиенту дополнительные блюда, которые тот, возможно, захочет попробовать. Наряду с гарантией, что клиент всегда будет чувствовать себя желанным гостем, этот метод максимизирует возможности компании для кросс- и дополнительных продаж. Телефонное обслуживание Неинтегрированный канал. Слишком часто даже крупные корпоративные клиенты вынуждены длительное время ожидать соединения с служащим, выслушивая записанную на автоответчик и многократно повторяющуюся фразу: «Ваш звонок очень важен для нас». Мало того, зачастую оказывается, что человек, поднявший, наконец трубку, недостаточно компетентен, чтобы ответить на запрос, и клиент опять зависает на линии, пока его звонок переключают на другой отдел. Удивительно, сколь многие крупные компании с развитыми технологиями работы Саll-центра не умеют использовать его функции. Интегрированный канал. Предположим, корпоративный клиент звонит в Саll-центр какой-либо компании. Программа распознавания звонков идентифицирует телефонный номер входящего звонка (в случае, если клиент звонит с чужого телефона, его просят ввести пин-код). После распознавания входящий вызов автоматически перемещают со сто двадцатого на пятое место в очереди входящих звонков и трубку поднимают в течение 30 секунд. В дополнение к этому, информация о клиенте появляется на экране оператора и, в зависимости от времени или дня недели, на тот же экран выводятся предложения, которые с большой вероятностью могут касаться этого звонка (подобные данные собираются на основе предыдущих контактов этого клиента с компанией). Прямая почтовая рассылка Неинтегрированный канал. Многим из нас приходилось получать нескончаемый поток рекламных материалов, которые нам совершенно не интересны, и даже подвергаться настоящей бомбардировке письмами от компании, увещевающей купить некий продукт, который мы уже у нее приобрели. Еще больше усугубляя ситуацию, нам говорят, что на этот раз компания располагает специальным предложением, которого в прошлый раз еще не было. Этот поток рекламной почты иногда состоит из предложений, происходящих из разных отделов одной и той же компании и не имеющих никакой руководящей логики. Вдобавок эти предложения могут оказаться абсолютно не связанными с информацией, которую мы уже сообщали компании по другим каналам (в телефонном разговоре с Call-центром или в личной беседе с персоналом в филиале компании). Интегрированный канал. Когда клиенты получают информацию, напрямую касающуюся их интересов, они воспринимают ее не как «макулатуру», а как ценное сообщение. Одной из первых в автомобилестроительной отрасли это поняла компания Rover Cars. Много лет назад компания издавала уникальный журнал Catalyst, большую часть содержания которого могли выбрать сами клиенты, исходя из своих интересов, например, садоводство, кулинария или спорт. Множество разных версий журнала отражало множество профилей клиентов. Выпуск этого журнала был тщательно согласован через контакты с клиентами по другим каналам. Каждый номер журнала 50 содержал анкету для уточнения данных клиента и определения их текущего «покупательского окна» с целью интегрированного управления этой кампанией. Электронная торговля Неинтегрированный канал. Каждый регулярный пользователь Интернета отлично знаком с чувством раздражения или разочарования, вызванным посещением слабо продуманных и небрежно сделанных веб-сайтов, хотя некоторые из них (бывает и такое) даже предваряли заявление компании о том, что их сайт создает дополнительные удобства для клиентов. В частности, онлайновые регистрация и покупка у многих компаний требуют предоставления такого количества информации, что клиент отказывается от реализации затеи уже на полпути. Случается, при заполнении формы допускается ошибка, и тогда становится просто невозможным узнать, ни где именно эта ошибка была допущена, ни как ее исправить. А зачастую не указывается номер телефона или адрес электронной почты, через которые можно было бы решить возникшие вопросы. Интегрированный канал. В отличие от вышеописанной ситуации, сайт Amazon.com оставляет у пользователей значительно лучшее впечатление. Для пользователей этот сайт персонализируется: компания-партнер, фильтрующая запросы, вдобавок рекомендует пользователям книги, которые могут их заинтересовать, основываясь на собранной информации об их предшествующих покупках. Более того, процесс исполнения заказа интегрирован с каналом принятия заказа, и в разных точках контакта с клиентом поддерживается строго единообразная идентичность бренда. Покупки не только прибывают в срок — они отлично упакованы и имеют целый ряд полезных дополнений (например, книжные закладки). Цель этого – усиление позитивного впечатления клиента, сложившегося в результате предыдущих контактов с компанией. Мобильная коммерция Неинтегрированный канал. Клиенты, которым приходится контактировать со своим провайдером мобильных услуг, в зависимости от того, кто является их провайдером, получают самые различные впечатления. Кажется, что некоторые компании более сильны в продажах и продвижении бренда, нежели в обслуживании клиентов. Ведь доводится послед ним, и нередко, испытывать сильное раздражение от невообразимо долгого стояния в очереди или (если у них контракт с предоплатой и они желают пополнить баланс) от того, что платеж с их кредитной карты не проходит из-за сбоя в системе. Первые пользователи аппаратов с технологиями WAP и 3G часто получали впечатления, несовместимые с тем, что было обещано провайдерами. Наряду с неудачным дизайном и ограничениями пропускной способности каналов, не менее важной причиной возникавших проблем являлся недостаток общения с клиентами. Интегрированный канал. По мере накопления опыта пользования мобильной связью и появления новых поколений мобильной технологии открываются широчайшие возможности для создания позитивного впечатления у клиентов-пользователей при условии, что фундаментальные ограничения этого канала клиентам сообщены и ими поняты. Значительное число клиентов, понимающих эти ограничения, восхищаются широтой спектра доступных услуг. Это верно и для занятых и нуждающихся в повышенной мобильности бизнес-клиентов, и для индивидуальных потребителей, желающих регулярно получать свежие новости, сводки погоды и известия об успехах любимой футбольной команды. Ряд компаний, например, банки, достигли успеха в интеграции своих разработок в области мобильной торговли с другими каналами. Объединение каналов Основные категории каналов можно представить в виде континуума разных форм контакта с клиентами – от физических (например, личная встреча с представителем компании) до виртуальных (электронная торговля, трансакции с использованием WAP и 3G-технологий и др.). Очевидно, что использование комбинации каналов, наиболее подходящих для компании в работе с целевыми клиентами, обеспечит максимальный охват рынка и рентабельность. Во многих случаях самые разные типы каналов могут быть задействованы одновременно, что, в результате, способно привести к слиянию каналов в так называемый «контактный центр». Контактные центры могут интегрировать, например, телефонную связь и контакты по Интернету и электронной почте. Новые разработки типа VoIP (протокол передачи голосовых сообщений по Интернету) способны интегрировать телефон и Интернет еще более интерактивным образом. 51 Принятие решения о том, какие каналы использовать и в какой комбинации, а также в какое время и для каких сегментов, зависит от знания компанией участников и опций каналов, а также от общей оценки их в контексте конкретной ситуации бизнеса. Эта задача требует полного понимания природы каждого типа каналов – их функций, выгод и ограничений. Здесь также нужна и честная оценка возможностей самой компании, потребностей и потенциала ее клиентских сегментов. Запросы клиентов в цикле продаж будут варьироваться в зависимости от продукта и природы сегмента, к которому эти клиенты принадлежат. Такая оценка станет основой для разработки оптимальной стратегии в отношении каналов. На В2С-рынках оценка и выбор каналов часто бывают задачами довольно простыми. Но на В2В-рынках с комплексным менеджментом клиентов и обширным продуктовым портфолио неизбежно возникнет необходимость в значительно более детальной оценке и в значительно более широком спектре каналов. Дополнительную сложность создает то обстоятельство, что какой-то из каналов может исключаться по мере прохождения продуктом или предложением цикла продаж от самого возникновения спроса до насыщения рынка. Стратегии в отношении каналов. Основания для принятия решений компании по выбору каналов были описаны в исследованиях профессора Берта Розенблума из Дрексельского университета. Он выделяет шесть главных областей, на которые следует обратить внимание: какую роль в реализации общих целей и стратегий компании должны играть каналы? какую роль должны играть каналы в маркетинговой стратегии компании? как должны быть устроены рыночные каналы компании для достижения ее целей в дистрибуции? какими должны быть выбранные участники каналов, чтобы они отвечали целям дистрибуции компании? как надо управлять внешним каналом сбыта и партнерами компании, чтобы эффективно и постоянно поддерживать выбранное устройство каналов? как следует оценивать эффективность работы участников каналов? Эти шесть областей составляют надежный контрольный список для принятия стратегических решений о структуре каналов. Варианты стратегии в отношении каналов Начинать рассмотрение вариантов стратегии в отношении каналов следует с объективной оценки вопроса и ответа на вопрос, кто должен диктовать эту стратегию — клиент или потребитель. Потребности клиентов здесь должны учитываться в первую очередь. Если запросы целевых клиентов лучше всего удовлетворяются в рамках конкретной стратегии, на этом должен быть сделан акцент в CRAf-стратегии компании. Однако обстоятельства (возможности компании, сфера ее компетенции и амбиции) могут сделать неизбежным принятие метода, более ориентированного на поставщика и менее — на клиента. Как правило, компании выбирают один из следующих общих вариантов стратегии в отношении каналов: 1. Моноканальная стратегия основывается на том, что все клиенты взаимодействуют с компанией через один главный канал. Компании Direct Line и First Direct обе начали работу как телефонные операторы, а такие онлайновые компании, как Amazon и CDnow, приняли стратегию единого канала Интернет, которую обычно называют «чистой игрой». 2. Стратегия каналов для каждого клиентского сегмента. Разные группы клиентов, возможно, захотят контактировать с компанией через разные типы каналов. Компания Zurich Financial Services в работе с разными клиентскими сегментами использует разные каналы и бренды. Так, каждый из брендов компании Allied Dunbar, Zurich, Eagle Starn Threadneedle использует отдельные пути выхода на рынок, включая отдельный штат продавцов, независимых финансовых советников и контактный Саll-центр для обслуживания 18 групп клиентов с самыми разными запросами и жизненными установками. 3. Стратегия дифференцированного менеджмента клиентов основана на оценке настоящего и будущего потенциала клиентов. Многие В2В-компании используют дифференцированный подход, при котором важные корпоративные клиенты обслуживаются топ-менеджерами, средний бизнес – постоянно доступными по телефону менеджерами клиентов, а мелкие клиенты – операторами Саllцентра. 4. Стратегия миграции между каналами касается миграции клиентов от канала к каналу. Толчком к принятию этой стратегии может стать потенциальная возможность нового канала 52 обслуживать более прибыльных клиентов, снизить затраты или увеличить потребительскую ценность. Авиакомпания easyJet с очень дешевыми билетами начала с продажи билетов только через Саll-центр, но теперь подталкивает клиентов покупать билеты через Интернет. Чтобы переключить клиентов на онлайновую покупку билетов, компания успешно задействовала финансовые поощрения в сочетании со снижением уровня обслуживания в Саll-центре. 5. Стратегия выбора канала по видам деятельности основывается на том, что клиенты для решения различных задач могут использовать различные каналы. Например, клиент, желающий купить компьютер, лично посетит розничный магазин, чтобы осмотреть его, обратится к Интернету, чтобы выбрать точную конфигурацию компьютера, а затем позвонит в Саll-центр, чтобы уточнить, будет ли выбранная конфигурация отвечать его запросам, и, наконец, заказать компьютер. 6. Интегрированная многоканальная стратегия касается обслуживания клиентов с использованием полного спектра рентабельных с точки зрения бизнеса каналов и интеграции их, причем без попыток навязать клиентам какой-то один из каналов. Примерами успешного внедрения многоканального подхода стали британские банки Intelligent Finance, Woolwich и скандинавский Merita Bank. Компания должна собирать любую информацию о клиентах, приходящую по любым каналам, и интегрировать ее в единый репозиторий данных, чтобы иметь возможность обращаться к истории контактов с конкретным клиентом независимо от каналов и таким образом усиливать положительное впечатление клиентов о компании. Роль многоканальной стратегии Несмотря на то, что некоторые компании могут выбрать лишь один канал, гораздо большее число получит пользу от интеграции множества каналов. Например, компании, торгующие исключительно через Интернет, получат еще большую прибыль, приняв на вооружение многоканальный подход. Многоканальная стратегия больше соответствует предпочтениям и склонностям клиентов в выборе каналов, а значит, усиливает привлекательность и, в конечном итоге, ответственность компании в их глазах. В современном бизнесе обслуживание клиентов рассматривается не только как путь к конкурентному преимуществу, но и как базовое условие конкурентоспособности. При высококлассном обслуживании выбор клиента рассматривается не как привилегия, а как право. Клиент должен иметь возможность использовать любой канал по желанию (почта, телефон, факс, Интернет, личная встреча и т. д.) и контактировать с компанией по любому поводу (заказать товар, задать вопрос, пожаловаться, сообщить о дефекте, потребовать некую услугу, ответить на промоакцию и т.д.). Аналогично, компания с хорошим сервисом всегда спрашивает у клиентов, как им удобнее контактировать с ней, чтобы та напоминала об оплате, сообщала о специальных предложениях или увеличивала потребительскую ценность, проводя опросы или послепродажное обслуживание. Жизненный цикл взаимоотношений с клиентами В дискуссиях о выборе каналов часто преобладают соображения, касающиеся продаж. Однако в CRM-стратегии каналы надо рассматривать не только в терминах продаж, но и в общем контексте жизненного цикла взаимоотношений с клиентом. Знание о клиентах при этом должно выходить за рамки традиционных маркетинговых исследований, результаты которых бывают слишком общими и описательными. При сборе данных необходимо проникнуть на микроуровень, выяснить характерные особенности цепочки потребительской ценности для ключевых типов клиентов (сегментов). Иными словами, надо начать понимать процессы, в которые вовлечены клиенты, будь то управление сборочным цехом, авиакомпанией или фирмой по профессиональному обслуживанию, и выявлять пути создания ценности, исходя из этих процессов. Мы создаем ценность, делая эти процессы более эффективными, улучшая, облегчая или удешевляя их. Чтобы помочь компаниям находить новые пути создания ценности, стадии развития взаимоотношений с клиентами можно рассмотреть сквозь призму трех общих категорий привлечения, укрепления и прироста. Эти стадии разбиваются на еще более мелкие элементы, характер которых варьируется в зависимости от конкретного бизнеса. К примеру, одна из компанийпроизводителей, продающих компьютеры корпоративным клиентам, выделила следующие ключевые элементы: маркетинговые сообщения; обзор и определение круга потенциальных потребителей; 53 подготовка к продаже; составление предложения; предпродажная деятельность; продажи; инсталляция; послепродажные действия; текущая работа с клиентами. Сходный метод предложен профессором Имперского колледжа (Лондон) Сандрой Вандермерве, а именно: составление карты цикла активности клиента. Ее цель – глубже понять, что делают клиенты (включая действия до и после центрального действия), посредством составления детальной схемы всех стадий этих клиентских процессов. Следующим шагом после составления карты будет осмысление того, где же скрыты возможности по созданию дополнительной ценности. К примеру, можно определить, какие элементы этого цикла активности наиболее сложные, неопределенные, мешающие или трудоемкие или какие из элементов вызывают раздражение у клиента больше всего. В рамках этих типовых стадий между клиентом и компанией происходит множество взаимодействий по самым разным каналам. Если компания хочет полностью задействовать свои мощности, то понимание природы различных контактов с клиентами становится существенным и очень важным. Также необходимо четкое представление о затратах, связанных с каждым этапом взаимоотношений, и о возможных прибылях, приносимых клиентами на каждой из стадий. Далее, потребности клиентов на разных фазах жизненного цикла взаимоотношений будут меняться в зависимости от сегмента, а также от продукта/услуги, о которых идет речь. Значит, критически важным будет и определение оптимальных опций каналов для конкретных клиентских сегментов. Метод выбора каналов, принятый поставщиком, должен развиваться таким образом, чтобы компания была способна удовлетворять все запросы клиентов за весь жизненный цикл взаимоотношений с ними и максимизировать производимую для них ценность. Построение многоканальной стратегии Построение многоканальной стратегии касается создания таких каналов, которые бы доставляли максимальную ценность для клиентов и компании. Сюда входит оценка ценности, создаваемой различными каналами для конечного потребителя, изучение экономики различных структур каналов и выбор стратегии в отношении каналов, которая сможет обеспечить максимальную ценность клиентам, а компании — максимальную прибыль. Выработка многоканальной стратегии, создающей нужное впечатление у целевых клиентов компании, включает ряд главных действий: постановка целей стратегии; изучение потребностей и запросов целевых клиентских сегментов; стратегический обзор отраслевой структуры и опций каналов; изучение изменений в моделях использования каналов; обзор экономики каналов; выработка стратегии менеджмента интегрированных каналов. Каждое из этих действий рассмотрим более подробно. Постановка целей стратегии Это исходный пункт для формулирования многоканальной стратегии, который состоит в постановке ее стратегических целей. Общая цель многоканальной интеграции – улучшение впечатления клиентов от компании, выраженное в более глубокой их удовлетворенности, росте продаж, прибыли и доли в общих расходах клиентов. В идеале, это должно сопровождаться снижением издержек за счет обслуживания через альтернативные каналы, перечисленные ниже в цепочке создания ценности, как например, при замене торговых представителей офисными менеджерами по работе с клиентами или при переходе от офисных менеджеров к использованию (или внедрению) технологий электронной коммерции. Цели стратегии должны ставиться так, чтобы они отражали предыдущие процессы разработки стратегии и создания ценности. Например, общие цели, поставленные перед многоканальной стратегией одной из ведущих компаний, включили в себя: улучшение впечатления клиентов; 54 рост охвата клиентов; рост доходов; снижение операционных издержек; полное использование компетенций персонала и ресурсов бизнеса. Цели затем следует перевести в более четкие количественные термины. Для этого может пригодиться наблюдение за опытом аналогичных компаний или запуск пилотного проекта для количественного измерения потенциальных выгод от осуществления поставленных целей. Эти цели, вероятнее всего, будут далее уточняться в процессе описанных ниже дополнительных шагов. Изучение потребностей и запросов целевых клиентских сегментов Очень важно, чтобы выбор каналов отталкивался от конъюнктуры рынка. Конечно же, с другой стороны, он должен соблюдать баланс разных интересов компании и клиентов в отношении выбора различных опций каналов. Этот шаг также включает в себя анализ предложений ценности на уровне рыночного сегмента и изучение предпочтений клиентов в отношении каналов. Потребности, нужды и заботы клиентов должны стать главным ориентиром при создании маркетинговых каналов. Основой понимания этих потребностей и нужд является детальный анализ сегментов, обычно входящий в процесс выработки стратегии. Однако потребители, как уже было отмечено, будут иметь разные потребности на разных стадиях цикла взаимоотношений с компанией. Значит, каналы следует оценивать в свете полного взаимодействия с клиентом за все время его контактов с компанией, а не только в свете того, что происходит в точке продаж. Именно действия компании в этом широком контексте и определяют, какую ценность она создаст для клиента и какие взаимоотношения с ним построит как по отдельно взятой продаже, так и по последовательной серии взаимоотношений. Привлечение, или действие по продаже, разбивается на три фазы: предпродажи, продажи, постпродажи. Начальная предпродажная стадия характеризуется тем, что потребители начинают собирать информацию о продукции, выявлять и оценивать возможные альтернативы. Они могут захотеть получить ответы на свои вопросы о продукте — как стандартные, так и усложненные. Им может потребоваться помощь, чтобы определить, какая версия продукта будет отвечать их потребностям лучше всего. Затем наступает время продажи. Здесь клиент требует легкости самого процесса, а также наличия точной и надежной информации, отвечающей его потребностям. Вслед за этим идет послепродажная фаза. Например, клиенту может понадобиться поддержка в использовании купленного продукта — или в форме общих советов по эксплуатации, или помощи, если обнаруживается дефект, или договора об обслуживании. В ряде случаев клиент вынужден вернуть продукт для ремонта или замены. Потребности клиентов в цикле продаж, естественно, будут варьироваться в зависимости от типа продукта и опыта клиента в обращении с ним. Так, для некоторых продуктов клиенты могут потребовать, чтобы они были в наличии всегда, когда в них возникает нужда. В других случаях потребности клиентов могут оказаться уже не единичными, а комплексными. Так, например, покупатель компьютера требует, разумеется, значительно большего и в предпродажной, и в продажной, и в послепродажной фазах. Сходным образом потребности будут меняться в зависимости от клиентских сегментов. Богатые, но вечно занятые клиенты банка First Direct требуют возможности совершать трансакции в любом месте и в любое время суток. Престарелый пенсионер, в отличие от них, напротив, ценит личное общение с сотрудниками и возможность подвигаться во время похода в филиал банка между 9 утра и 4 вечера, и потому круглосуточная телефонная служба и услуги Интернет-банкинга вряд ли станут для него дополнительной ценностью. Эта деятельность должна способствовать пониманию потребностей и запросов разных клиентских сегментов компании на различных стадиях их жизненного цикла. Вдобавок, поскольку у клиентов может быть несколько потребностей одновременно на данной стадии цикла, следует выявлять и приоритеты в удовлетворении этих потребностей. Для сбора требуемых данных используют стандартные приемы исследования, такие как наблюдение за поведением клиентов, заполнение анкет, изучение фокус-групп из представителей целевых сегментов и др. Стратегический обзор отраслевой структуры и опций каналов Обзор отраслевой структуры касается выявления описанных выше участников каналов посредством пересмотра каналов, используемых в данный момент, как компанией, так и конкурентами, и изучения потенциала структурных изменений в плане дезинтермедиации и реинтермедиации. Эта задача часто решается при помощи так называемого «анализа цепочки 55 каналов», позволяющего проследить, как отдельная комбинация каналов используется на разных стадиях взаимодействия клиента с поставщиком. Далее приведен пример анализа цепочки каналов. Речь идет о B2В-рынке персональных компьютеров, предлагаемых конкурирующими компаниями. В данном случае традиционная структура менеджмента целевых клиентов используется лишь для работы с крупными компьютерами или крупными клиентами, поскольку другие цепочки каналов сегодня экономически выгоднее. Прямая модель была введена в середине 1990-х годов и впервые применена компанией Dell, реклама в печатной прессе была главной стимулирующей продажи силой, а дополнительная информация о продукте содержалась в брошюрах и сообщалась сотрудниками Саll-центра. В данном случае для размещения заказа можно воспользоваться целым рядом способов. Чаще это традиционные способы, такие, например, как факс или почтовый заказ, направленные в отдел по работе с клиентами. Недавно к набору каналов добавился Интернет. После изучения предшествующих и текущих моделей можно построить диаграммы для будущей цепочки каналов и поэкспериментировать с ней, чтобы рассмотреть и другие варианты. Изучение изменений в моделях использования каналов Рассмотрение доступных опций каналов может опереться на изучение изменений, которые могут произойти в моделях использования каналов. Изучение предшествующих тенденций и прогнозов на будущее в отношении каналов должно учитывать целевые сегменты компании. Использование разных каналов различными клиентами часто сильно варьируется, и в этом случае требуется рассмотреть кривые потенциального принятия каналов для каждого из сегментов. Обзор экономики каналов Следующий шаг — обзор экономики каналов. В некоторых отраслях затраты на маркетинговые каналы могут доходить до 40 и даже 50% суммы, выплаченной клиентом, и здесь часто кроется главная возможность для снижения издержек. Однако экономике альтернативных структур и опций каналов присущи значительные различия в характере трансакционных, инфраструктурных издержек и относительной нагрузки. Вариации трансакционных издержек у различных каналов настолько разнообразны, что при выборе каналов внимание останавливается в первую очередь на них. На рисунке 4.8 представлено сравнение трансакционных издержек для электронного канала, Саll-центра и сети местных торговых представителей, основанное на отчете Института директоров. Неудивительно, что многие компании устремились к онлайновому каналу из-за его низких трансакционных издержек. Однако, хотя эти издержки и низки, следует учесть и другие аспекты экономики канала. Наряду с очевидно низкими издержками на продажи по Интернету, необходимо также рассмотреть и затраты на маркетинг, развитие веб-сайта, исполнение заказа и др. Исследование, проведенное McKinsey & Со и Salomon Smith & Barney, показало, что экономические показатели онлайновых продаж бывают самыми разными. Их исследование фокусировалось на секторах в рамках пяти отраслей и определило категории онлайновых розничных покупок с наивысшей приведенной стоимостью клиентов: продовольственные магазины, аптеки, магазины одежды специального ассортимента, одежда из супермаркетов, специализированная торговля книгами, игрушками и одеждой. Выработка стратегии управления интегрированными каналами Этот шаг касается принятия решений о том, как реализовать стратегические цели компании в отношении каналов посредством стратегии управления хорошо интегрированными каналами. Выбор подходящей многоканальной стратегии будет зависеть от того, создание какого впечатления у клиентов из целевых сегментов является желательным, от сложности взаимодействия между каналами и от экономики каналов. Экономика каналов и относительная степень использования каналов различными сегментами окажут существенное влияние на прибыль. Выработка стратегии управления интегрированными каналами касается следующих проблем: как добиться целостности бренда в программах официальных сообщений, исходящих от различных каналов? как достичь того, чтобы впечатления клиентов, контактирующих с компанией через разные каналы, были внутренне связными и согласованными? 56 как обеспечить уверенность в том, что сообщения и услуги, получаемые клиентами через различные каналы, скоординированы друг с другом, подстроены под их конкретные интересы и учитывают предшествующие контакты клиентов с компанией? Как уже отмечалось, необходимо внимательно отнестись к природе совокупного впечатления клиентов от каналов. Понятие о выстраивании впечатления клиентов сравнительно новое. Две недавно вышедшие книги, посвященные выстраиванию впечатлений и управлению впечатлениями клиентов, сильно повлияли на наши представления в этой области. Также необходимо рассмотреть относительную сложность взаимодействий, ведущих к продаже, и издержки на обслуживание канала. Опции каналов следует рассматривать с учетом участников каналов. Результат выбора подходящих участников каналов (он обсуждался выше) может привести к возникновению новых отраслевых структур, включающих партнеров по бизнесу, активных перепродавцов и других посредников, а также прямые продажи. Каждый участник канала должен использовать оптимальный набор альтернативных каналов. Альтернативы каналов, представленные на рисунке 4.9, имеют свои преимущества и недостатки. Каждый элемент взаимодействия с клиентом должен быть проанализирован на предмет того, насколько подходящий канал выбран для подобного вида деятельности. Хотя канал личного взаимодействия, используемый большинством менеджеров по работе с клиентами, очень дорогостоящий, он необходим для решения сложных задач и работы с важнейшими клиентскими сегментами. Но для решения более легких задач вполне приемлемы и другие, менее затратные каналы. Внутриофисная работа с клиентами может опираться на очень опытного продавца, который имеет мгновенный доступ к информации о клиентах и использует ее интерактивным и кастомизированным образом, в то время как телефонный маркетинг будет иметь дело с более стандартными продажами, услугами и запросами. Интернет и электронные каналы открывают дорогу для высококачественного персонализированного самообслуживания. Однако развитие этого канала зависит от наличия высококачественных веб-порталов, обучения клиентов и их признания этого канала. Сегодня компании-лидеры существенно снижают издержки на работу с клиентами путем введения инноваций в этой области. Создание четко различимых, превосходных предложений ценности основывается на открытом и гибком диалоге с клиентами. А это подразумевает действенное распознавание того, какие каналы являются оптимальными для доступа к отдельным клиентам, какие каналы клиенты предпочитают использовать для разных случаев, как они используют их сейчас и как это использование может измениться в будущем. Внедрение интегрированного многоканального подхода несет в себе значительные выгоды. Вот как об этом говорит компания Marketbridge: «Объединение всех действий, подкрепленное процессами и технологиями CRM, дает более полное представление о клиенте, что позволяет глубже понять поведение покупателей и проводить постоянный диалог с ними благодаря общему доступу к информации о них. Это открывает путь для кросс-продаж и дополнительных продаж и, тем самым, для роста объемов продаж и доли на рынке».23 Планирование стратегии каналов для всех заинтересованных сторон Все вышесказанное касалось многоканальной интеграции в контексте клиентов. Однако этот вопрос имеет непосредственное отношение и к другим заинтересованным сторонам – сотрудникам компании, партнерам и поставщикам. Компании из многих отраслей уже предприняли шаги по внедрению новых стратегий в отношении каналов, которые повышают и действенность, и результативность взаимоотношений с заинтересованными сторонами. К примеру, компании Walmart и Tesco выстроили стратегии хорошо интегрированных каналов для работы с поставщиками, а компания Oracle сэкономила значительные суммы административных расходов сотрудников, переведя эти действия в онлайн. Выводы В этой лекции была рассмотрена роль процесса многоканальной интеграции в рамках управления взаимоотношениями с клиентами. Всеобъемлющая стратегия многоканальной интеграции, которая находит поддержку у менеджеров и сотрудников, важна для любой компании, желающей, чтобы у клиентов оставалось наилучшее впечатление и от каждого канала в частности, и от всех каналов в сумме. Предложение качественных продуктов и услуг по новым и традиционным каналам имеет особое значение для компаний, желающих отвечать ожиданиям своих клиентов. Однако многие 57 компании, как кажется, не считают нужным поддерживать равно высоких стандартов обслуживания по всем каналам. Качество обслуживания у компании сильно настолько, насколько сильно самое слабое звено в цепи ее каналов — компания должна поддерживать одинаково высокие стандарты обслуживания и формирования впечатления клиентов во всех каналах. Если один из каналов не функционирует, клиент будет разочарован. Обзор опыта компаний, применяющих многоканальный подход и вводящих новые каналы, подсказывает ряд практических действий для менеджеров. Во-первых, если клиентам предлагается широкий спектр каналов, то важно, чтобы выгоды не были односторонними. Некоторые компании подчеркивают собственные выгоды от многоканального подхода в противовес выгодам для клиентов. Во-вторых, жизненно необходимо подробно объяснить персоналу, почему принимается новый многоканальный подход. Штату продавцов в особенности следует представить экономические аргументы в пользу этого, а также пояснения, отразится ли это нововведение и каким образом на их рабочих функциях и вознаграждении. В-третьих, компания должна иметь в виду: персонал, работающий в одном канале, может пытаться саботировать другие каналы. Критически важной оказывается технология, поддерживающая интеграцию онлайнового и оффлайнового сервисов. Это станет очевидным сразу, как только появится единое и ясное представление о бизнес-процессах и будут составлены карты каналов для маркетинга, продаж и услуг. Главную роль в этом играет процесс управления информацией, речь о котором пойдет в следующем разделе. Вопросы для самоконтроля 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. В чем состоит суть и значение процесса многоканальной интеграции? Расскажите об участниках и опциях каналов распределения. Что такое дезинтермедиация? Что такое реинтермедиация? Назовите и охарактеризуйте категории каналов взаимодействия клиента с компанией. В чем сущность и значение интеграции каналов взаимодействия? Расскажите про стратегии в отношении каналов взаимодействия клиента с компанией. Какова роль многоканальной стратегии? Каким образом многоканальная стратегия выстраивается? 58 ЛЕКЦИЯ 5 Тема 5 Процесс управления информацией Процесс управления информацией состоит из двух основных действий: сбора информации о клиентах во всех точках контакта и ее проверки и составления с использованием этой информации полного, обновляемого профиля клиента, который будет использоваться компанией для улучшения впечатления клиента и, таким образом, внесет вклад в процесс создания ценности. По мере роста компании и учащения ее контактов с растущим числом клиентов по самым разным каналам возникает потребность в систематическом подходе к организации и использованию информации. Особенно значимы для процесса управления информацией два вопроса: 1.Как нам следует организовать информацию о клиентах? 2.Как можно имитировать способ мышления клиента, чтобы использовать эту информацию для CRM? Когда информация о клиентах рассеяна по разным отделам компании, взаимодействия с клиентами строятся на частичном знании о них или при полном отсутствии таких знаний, даже если клиенты контактируют с компанией многие годы. Фрагментированное знание создает две проблемы для компании. Во-первых, общение с клиентом обезличивается, что часто приводит к неудовлетворенности клиента или его уходу к конкуренту. Во-вторых, отсутствует единая унифицированная картина клиента, на основе которой можно строить планы и действовать в дальнейшем. Пытаясь справиться с нарастающим объемом данных о клиентах, компании часто увеличивают объем или количество баз данных. Это ведет к накоплению огромной, но разрозненной информации, и тогда компаниям приходится принимать решения в области менеджмента на основе фрагментированной и часто громоздкой массы данных. Чтобы CRM из отдельного приложения (скажем, для Саll-центра) превратился в общекорпоративную стратегию, необходима интеграция данных о взаимодействиях с клиентами по всем каналам коммуникации, во всех приложениях для торговли и делопроизводства и о всех бизнес-функциях. Чтобы наладить такую интеграцию, нужна система, которая сводит воедино данные, компьютеры, процедуры и людей, — так называемая «интегрированная CRM-система». Создание этого решения — итог работы процесса управления информацией. Процесс управления информацией можно считать тем мотором, который приводит в движение деятельность в области CRM. Он состоит из нескольких элементов, работающих сообща. Информация должна подпитывать, помогать формулировать и облегчать стратегические и тактические действия в CRM. Как показано на рисунке выше, все другие процессы, входящие в стратегическую структуру CRM, зависимы от процесса управления информацией. Процесс разработки стратегии касается всестороннего анализа данных о клиентах, чтобы выявить пути получения конкурентного преимущества. Процесс создания ценности использует информацию о клиентах для разработки наилучших предложений ценности и определения того, насколько можно увеличить ценность, получаемую компанией. Процесс многоканальной интеграции напрямую зависит от систем, которые собирают, хранят и распространяют информацию о клиентах. Процесс оценки эффективности требует информации о финансах, продажах, клиентах, операциях и др. для оценки успешности работы CRM и выявления областей, нуждающихся в улучшении. Чтобы сполна оценить значение процесса управления информацией в рамках CRM-стратегии, вначале надо составить ясное и четкое понятие о роли информации, информационных технологий и управлении информацией в CRM. Роль информации, информационных технологий и управления информацией Информация. CRM основано на предпосылке, что взаимоотношения с клиентами можно выстраивать искусственно и управлять ими к взаимной пользе их участников или всех заинтересованных сторон. Однако поставщики и партнеры в цепочке доставки ценности не взаимодействуют и не прорабатывают взаимоотношения с клиентами, если они ничего или почти ничего про них не знают. К тому же, недостаточно просто иметь информацию о клиентах, чтобы строить взаимоотношения. Гораздо важнее – действовать и решать на основе этой информации. Иными словами, реальная ценность информации состоит не в наличии, а в использовании, и это 59 очевидно: множество компаний владеет массой информации о клиентах, но мало кто использует эту сокровищницу максимально выгодно. Информационные технологии Многие ставят знак равенства между CRM и информационными технологиями. Например, говорят, что чем больше база данных компании, тем более продвинут ее CRM. Эта прямая корреляция вводит в заблуждение, поскольку CRM – метод управления, a информационные технологии – инструмент управления. Более того, с точки зрения определения CRM, можно иметь высокоразвитый CRM, не имея высокоразвитых информационных технологий. Так, владелец магазинчика на углу улицы строит тесные взаимоотношения с регулярными клиентами, удовлетворяя их индивидуальные запросы и подгоняя под них услуги. Он не заносит привычки и предпочтения покупателей в базу данных (которой никогда и не было), полагаясь вместо этого на свою память. Владелец мелкого магазина знает самых прибыльных клиентов и то, как их удержать, предлагая соответствующего размера ценность. Сегодня компании конкурируют в гораздо более сложных условиях. У них могут быть миллионы клиентов, никогда не вступавших с ними в личный контакт. Поэтому информационные технологии становятся крайне важным средством управления взаимоотношениями. Однако «принцип уличного магазинчика» остается в силе – рабочая «память» о клиентах, подкрепленная двусторонним диалогом, и является тем, что позволяет налаживать взаимоотношения. Таким образом, технологический аспект CRM должен восприниматься в правильной перспективе – как средство для достижения цели, а не как самоцель. Управление информацией Управление информацией касается создания приемлемого баланса между действиями прагматическими и действиями идеалистическими. Функция управления информацией в контексте CRM состоит в превращении информации в практическое знание и применение этого знания эффективным и этичным образом в процессе создания потребительской ценности. Правильная информация не в тех руках или не в то время практически неконструктивна. Вдобавок, из-за своего «скоропортящегося» характера она нуждается в постоянном уточнении и обогащении. Итак, управление информацией охватывает собой организацию (сбор, хранение и распространение), использование (анализ, интерпретацию, применение) и регулирование (мониторинг, контроль и защиту) информации. Процесс управления информацией Этот процесс следует рассматривать на двух стадиях. Во-первых, стратегия CRM (или ее компонент) должна быть проанализирована в контексте потребностей информационного менеджмента компании. Во-вторых, следует выяснить, какие понадобятся технологические решения для внедрения принятой стратегии. Первая стадия касается стратегического обзора текущего состояния, возможностей и емкости инфраструктуры информационного менеджмента с учетом стратегий в отношении клиентов, каналов и продукции, определенных предыдущими процессами CRM. Здесь надо рассмотреть следующие стратегические вопросы. Собирается ли информация о клиентах при каждом взаимодействии/трансакции независимо от канала? Централизуется ли эта информация, распределяется и используется ли она во всех каналах и бизнес-функциях? Подходящая ли выбрана информационная платформа, и останется ли она таковой в будущем? Результаты этой ревизии выявят сильные и слабые стороны в существующей системе управления информацией, полноту информации (объем хранимой информации о клиентах и то, насколько полон ее анализ) и степень индивидуализации клиентов (в какой мере данные используются для оказания кастомизированных услуг). Число каналов возрастает с развитием новых электронных средств (например, Интернеттелевидения и мобильной связи третьего поколения), и одновременно растет важность процесса управления информацией для управления взаимоотношениями с клиентами, а значит, и для достижения клиент-ориентированных стратегических целей. Ключевая роль этого процесса состоит в обеспечении «центральности» клиента и адекватности компании этой задаче путем внедрения «перспективы клиента» во все стороны деятельности. По сути дела, компания должна как бы «снять копию» с сознания клиента, если желает предложить ему индивидуализированный или кастомизированный сервис, который привлечет, удержит выгодных клиентов и укрепит отношения с 60 ними. Все внимание необходимо обратить не на совершенствование и утончение технологий, а на поиск путей проактивного использования информации для укрепления взаимоотношений. Следовательно, разработку технологических приложений CRM должны двигать не интересы в области информационных технологий, а стратегия компании по использованию данных о клиентах для усиления своей конкурентоспособности. Инфраструктура для информационной поддержки и реализации избранной стратегии CRM должна разрабатываться с учетом всех вышеперечисленных факторов. Для большинства компаний эта задача будет состоять во внедрении той или иной технологии. Как видно из стратегической матрицы CRM, главные технологические компоненты процесса управления информацией включают: репозиторий данных, аналитические средства, IT-системы, приложения для отдела продаж и документооборота. Эти пять компонентов вносят весомый вклад в укрепление взаимоотношений: благодаря им компания становится рыночно осведомленной, компетентной в сервисе и уверенной в стратегии. При разработке технологической структуры необходимо учесть проблемы, касающиеся ограничений данного этапа развития технологий, а также шесть составных частей процесса: технические препятствия на пути CRM; репозиторий данных; аналитические средства; информационные системы; приложения для отделов продаж и документооборота; вызовы, связанные с появляющимися новыми технологиями. Технические препятствия но пути CRM Технические препятствия для CRM ощущаются как разрыв между ожиданиями и результатами. Когда оказывается, что технологические средства не отвечают ожиданиям, мы начинаем воспринимать их, скорее, как преграду, а не как средство. На самом деле в возникновении преград повинны не сами средства, а наша неспособность подобрать тактический способ для реализации стратегической воли. Даже если IT-средства оказались адекватными, наши требования к ним могли измениться, а с ними и ожидания. Было время, когда успешность взаимоотношений с клиентами означала, что на почтовом отправлении клиенту стоял верный адрес, и каждый клиент получал по письму; сегодня она предполагает, прежде всего, знание о потребительских привычках клиента, предпочтительных способах контакта и стратегически верный выбор каналов для коммуникации с ним. Для преодоления технических барьеров нужно иметь точное представление о том, чего мы хотим добиться и какими средствами. Для иллюстрации приведем пример автомобильной промышленности. Исследование ведущих автопроизводителей, импортеров и автодилеров Британии обнаружило существенные дефекты, изъяны даже в самых компьютеризированных базах данных о клиентах: в базах не фиксировались ни сведения о жизненном стиле и интересах клиентов, ни важная демографическая информация. А если эти данные и собирались, то были просто недоступны отделам маркетинга, а также другим отделам, работающим с клиентами. Вот итоговое заключение исследователей о последствиях этих недостатков для бизнеса: «Данные изъяны вызывали стратегические проблемы в маркетинге и продажах компаний, становясь причиной неспособности последних эффективно отслеживать информацию о наличных и потенциальных клиентах, точно нацеливать рекламные кампании и эффективно разрабатывать кампании по персонализированному прямому маркетингу». Несмотря на проведенные в течение последних лет усовершенствования, эти проблемы остаются банально неотъемлемой частью автомобильной и других отраслей. Этот факт наглядно поясняет, как скудная информация о клиентах может ограничить успех CRM и другой деятельности. Сталкиваясь с такими проблемами, мы вынуждены задавать себе фундаментальные вопросы. Действительно ли мы собираем именно ту информацию о клиентах, которая нам нужна? Доступна ли она тем, кто способен на ее основе увеличить объем продаж и нарастить потребительскую ценность? Наилучшим ли образом мы обрабатываем собранную информацию, или наши аналитические средства нуждаются в усовершенствовании? Репозиторий данных Для превращения компании в клиентоориентированную недостаточно просто собирать данные о клиентах или извлекать полезную для менеджмента информацию из отдельных баз данных – они дают лишь частичное представление о клиенте. Чтобы относиться к каждому клиенту как к самостоятельной и уникальной единице, крупной компании необходим орган корпоративной 61 «памяти» о них – интегрированное общекорпоративное хранилище данных, на основе которого будет проводиться анализ и создаваться приложения. Роль репозитория данных – сбор, хранение и интеграция информации о клиентах для эффективного построения и управления взаимоотношениями; под этим термином мы подразумеваем всю совокупность баз, витрин и хранилищ данных. Прежде чем начать разговор об их роли в CRM, мы рассмотрим главные составные части репозитория данных. Репозиторий данных крупной компании, работающей с множеством клиентов, обычно состоит из двух частей: базы данных и хранилища данных. Последнее бывает двух видов: обычное хранилище данных и операционное хранилище данных. Базы данных – это пакеты программного обеспечения для хранения данных, собранных из разных источников, например, Саll-центра, наблюдений торгового персонала, исследований рынка и опросов клиентов, точек электронной торговли и т. д. Каждая из тактических баз данных работает отдельно от других и подстроена под нужды конкретных пользователей. Следовательно, информация для управления и планирования, полученная из отдельной базы данных, всегда будет иметь ограниченную ценность, поскольку дает неполное представление о клиентах. Однако ценность базы данных определяется не только ее функциями по сбору данных о клиентах, на основе которых мы строим взаимоотношения с настоящими и будущими клиентами. При правильном использовании база данных способна обеспечить нам необходимую проверку на релевантность, помогая лучше соответствовать потребностям существующих и потенциальных клиентов. Хранилище данных – это набор реляционных баз, объединенных таким образом, который позволяет извлекать из них максимальную ценность. Это единое хранилище данных с полной и логически связной информацией о клиентах и деятельности компании. В этой лекции термином «витрина данных» мы будем обозначать единое тематическое хранилище данных, а термином «хранилище данных» – всю корпоративную систему хранилищ данных. Хотя принцип устройства хранилища данных прост, процесс его создания бывает очень сложным из-за фрагментированности составляющих его баз данных и масштабности задачи. Для сведения данных воедино требуется особый процесс их преобразования. В техническом плане хранилище данных приспособлено для выдачи ответов на запросы пользователей. Операционное хранилище данных (ОХД) – это особая разновидность хранилища данных, намного меньшая по размеру, чем обычное хранилище данных, предназначенная для единой идентификации всех клиентов вне зависимости от того, сколько различных идентификаций они имеют в разных системах документооборота. В техническом плане ОХД предназначено для выполнения трансакций. Оно используется, главным образом, системами и процессами продаж и обеспечивает единый взгляд на клиента. К примеру, ОХД предоставляет единую картину действий клиента Call-центру, системам автоматизации продаж и приложениям для электронной торговли. В процессе преобразования данных они копируются из тактических баз в хранилище данных, и при этом дублирование данных сводится к минимуму, а все разногласия между базами снимаются. Сам процесс основан на корпоративной модели представления данных, которая описывает содержание каждой из тактических баз данных и предписывает правила объединения всей полученной из разных баз информации после соответствующей очистки данных и устранения дублирования. Выгода от использования корпоративной модели представления данных состоит в том, что все правила их копирования и интеграции находятся в одном месте. Это делает управление ими намного легче, чем при использовании копирующих программ, соединяющих отдельные части баз данных для создания систем поддержки принятия решений или витрин данных. Централизация правил облегчает работу персонала, обслуживающего информационные системы, снижает издержки и трудоемкость представления комплексной информации для решения задач, в частности, CRM. После того как хранилище данных успешно создано, к нему применяются аналитические средства для поиска путей создания ценности и для клиентов, и для компании. Выбор и сочетание технологических опций для CRM Как уже было отмечено, выбор технологии для CRM будет непосредственно зависеть от СRМстратегии компании. Известны следующие четыре общих варианта CRM-стратегии в отношении репозитория данных: тактическая база данных с системой поддержки принятия решений; витрины данных (или тематические хранилища данных); корпоративное хранилище данных; интегрированные CRM-решения. 62 При выборе одного из вариантов другие не обязательно исключаются. Даже наоборот – самым крупным компаниям лучше творчески комбинировать эти разработки. Уровень развития CRM в них последовательно возрастает при переходе от продукт-ориентированных продаж к индивидуализированному маркетингу на матрице стратегий CRM. Теперь рассмотрим, как отмеченные технологии работают на пользу CRM– речь идет о ключевых позициях в стратегической матрице CRM. Тактическая база данных и система поддержки принятия решений. Большинство компаний уже имеют ту или иную форму продукт-ориентированных продаж – маркетинговые базы данных, базы данных о продажах и связанные с ними системы поддержки принятия решений. В самом примитивном случае есть маркетинговая база данных с именами и адресами клиентов. К ней может прилагаться базовый программный пакет, и база данных, как правило, включает начальные сведения о сегментации (место жительства, профессия, размер организации клиента). Часто база данных и программы хранятся на одном персональном компьютере. Создание баз данных для обслуживания специальных задач, например, составления списков рассылки, или проведения простого анализа с составлением отчета, стало обычным делом. Такая база способна хранить данные лишь короткое время и не имеет обратной отсылки к клиенту. Чаще всего она создается, управляется и принадлежит маркетинговому отделу. Наряду с базами данных отделов маркетинга существуют и базы, созданные другими отделами. Так, например, в распоряжении торгового отдела, имеется своя база для рассылок, а у отдела продаж – своя для обслуживания работающих с клиентами менеджеров. Списки почтовой рассылки могут составляться как на основе каждой отдельно взятой базы, так и путем сведения всех данных воедино. Преимущества Все эти системы могут быстро создаваться и не требуют больших инвестиций в информационные технологии. Но даже на таком уровне более глубокий анализ данных способен принести значительные выгоды, например, более точно нацелить почтовую рассылку или лучше понять поведение потребителей. Использование современных инструментов для составления запросов и отчетов, а также развитых аналитических средств (часто называемых «онлайновой аналитической обработкой», иначе – инструменты для добычи данных) открывает новые возможности для продаж или маркетинга. Эти средства способны представлять данные многомерно, более адекватно для бизнеса и имеют удобные пользовательские интерфейсы для прямого интерактивного доступа к данным. Данные средства анализа – очень важные элементы для любого технологического решения, выбранного компанией для CRM. Они помогают отыскивать «крупицы золота» в массиве данных и анализировать клиентов либо индивидуально, либо в составе сегментов, сформированных по признаку потребляемого продукта. Недостатки Тем не менее, использование этих простейших систем серьезно ограничивает уровень стратегий продаж и маркетинга компании. Ввод данных и поддержание тактических маркетинговых баз требует значительного ручного труда, а это оттягивает ресурсы от главных задач по анализу и часто не позволяет расширять системы. Непосредственное использование средств по составлению запросов и отчетов в рамках существующих операционных систем также ограничивает возможности для анализа, так как не позволяет связывать данные, хранимые в разных операционных системах. Обширные запросы и аналитические операции могут, кроме того, негативно сказываться на работе самих операционных систем, что вряд ли вызовет восторг у программистов из отдела информационных технологий. Любой анализ хорош настолько, насколько хороши качество и охват данных, доступных компании. Если доступны только данные о продуктах и финансовых потоках, они пригодятся для контроля продаж и выявления хорошо продаваемых позиций, но не смогут предоставить компании единую картину клиента, благодаря которой все отделы компании будут иметь одинаковый взгляд на клиента (касаемо данных) и получат возможность выстраивать и реализовывать подходящие маркетинговые стратегии в области взаимоотношений. Витрины данных. Как раз способность выступать в качестве гигантского резервуара памяти, охватывающей всю информацию о клиентах, и стала движущей силой внедрения приложений для CRM. Эта способность плюс быстро падающие цены и растущая мощность компьютеров снизила входной порог для множества компаний и сделала IT-приложения доступными. 63 Для перехода от продукт-ориентированных продаж к клиент-ориентированному маркетингу требуется усовершенствованная система CRM. Пользователям нужны более мощные аналитические средства, а компании – более структурированный метод сбора, сортировки и хранения данных о клиентах. Для этого обычно создается так называемое хранилище данных. Оно отделено от операционных систем, в которых хранятся данные, и создается единственно лишь для «складирования» собираемых данных, необходимых для поддержания CRM-системы. Самая простая разновидность хранилища данных называется витриной данных. В техническом смысле витрина данных – это репозиторий для информации об одном источнике. Иными словами, это тематическое хранилище данных, намного меньшее по масштабу, чем его «старший брат» – корпоративное хранилище данных для нужд всей организации. Витрина данных, по сути, – естественное продолжение базы данных с приложением более мощной технологии. В случае маркетинга тема обычно связана с клиентом. Витрины данных можно приобрести в пакете с другими прикладными программами или как интегрированный набор программ по добыче данных из операционных систем. Однако, сортировка, организация и представление этих данных доступны лишь в форме, оптимизированной для анализа, а не для совершения бизнес-операций. Значит, для представления данных в удобных и понятных для пользователя графических формах может потребоваться дополнительное программное обеспечение. Пакет с витриной данных часто включает и инструменты для запросов и анализа. Некоторые из них позволяют напрямую анализировать данные из предыдущих, устаревших систем. Хотя все перечисленное очень полезно, данные инструменты часто ограничены с точки зрения мощности анализа. Преимущества Витрина данных обычно устанавливается не на персональные компьютеры, а на серверы отделов. Благодаря этому к ней подключается и использует ее данные множество пользователей. Витрины данных получили широкое распространение в тех отделах или направлениях бизнеса компаний, которые обязаны быстро реагировать на открывшуюся возможность на рынке или в бизнесе. Другие компании устанавливают витрину данных, чтобы без задержек получать работающий пилотный проект и видеть воочию окупаемость затрат. Недостатки Компании должны предотвращать появление множества несвязанных между собой витрин данных в разных уголках компании, иначе составить единую картину клиента будет очень трудно. Для придания всей компании ориентации на клиента должно быть создано множество тематических баз данных, к примеру, о финансах и трансакциях. Это значит, что в конечном итоге понадобится создавать общекорпоративное хранилище данных, где будет сведена воедино вся информация о клиенте. Многие хранилища данных возникают как витрины данных в рамках той или иной пилотной схемы для апробирования выгод компании. Здесь важно то, что с самого начала они строятся как хранилище данных, хотя внешне и выглядят как витрины данных. Любой анализ хорош настолько, насколько хороши качество и охват доступных для этого анализа данных. Если доступны лишь данные о финансовых потоках и продажах продукта, на этой основе могут быть выявлены самые выгодные клиенты. Однако эти данные едва ли помогут в построении единой картины клиента для использования всеми отделами компании. Именно эта единая картина клиента незаменима в определении подлинной ценности клиента (в том числе — весомости клиента и полной прибыли от клиента) и обеспечивает правильный выбор уровня обслуживания. Она достижима лишь с внедрением более значимых для бизнеса компьютерных решений и технологий баз данных, способных увеличивать свой объем и масштаб. Эти разработки часто классифицируются как хранилище данных, хотя, если подходить к определению термина строго, они, скорее, являются пусть и очень большими, но все же витринами данных. Корпоративное хранилище данных. Когда компания переходит от продукт-ориентированных продаж к более развитым формам клиент-ориентированного маркетинга или регулируемого сервиса и поддержки, возникает потребность в интеграции больших массивов данных. Эта потребность возникает как у отделов, работающих с клиентами (Call-центры, прикладные программы для работы с клиентами), так и у операционных отделов (общая бухгалтерия, кадры, операции). По мере роста объема данных и их сложности возникает множество баз и витрин данных. Здесь логичнее и выгоднее всего будет иметь единое место хранения данных. В системах CRM им становится корпоративное хранилище данных. После создания такого хранилища, содержащего очищенные и 64 выверенные данные, к нему применяются средства извлечения и анализа информации, которые помогают компании лучше понять поведение клиентов и планировать более продвинутые стратегии CRM. Впоследствии хранилище данных может превратиться в многоуровневую структуру, которую разные отделы компании смогут использовать в качестве источника информации для своих систем. В их числе – аналитические базы данных и зависимые витрины данных (тематические репозитории, получающие данные из центрального хранилища данных). Пока мы не затрагивали вопрос о других клиентских базах, используемых для поддержки Callцентра или любого другого сервисного приложения. Они имеют отношение к стратегии «регулируемого сервиса и поддержки» в правом нижнем углу стратегической матрицы. В этом случае данные о клиентах собираются при работе сервисного приложения. Первое время это приложение может работать само по себе. Однако по мере оформления CRM-стратегии компании и ее хранилища данных информация, собранная приложениями, например, программами Саll-центра, собирается и обогащается из хранилища данных. На первых порах работы хранилища данных понадобится обмен различными файлами между существующими приложениями и общекорпоративным хранилищем данных: например, наработанной информации из Саll-центра в хранилище данных и из хранилища в Саll-центр (файл с обновленными данными о клиентах и их покупках, списка перспективных для телефонного маркетинга клиентов или списка «флажков-индикаторов» кредитного рейтинга). По мере роста хранилища данных и способностей компании собирать информацию о взаимодействиях с клиентами возрастает и изощренность стратегий CRM. Это возможно потому, что хранилище данных позволяет отслеживать взаимодействия с клиентами за все время взаимоотношений с ними. Преимущества Хранилище данных дает компании несколько преимуществ. Во-первых, комплексный анализ данных перестает мешать обычному течению бизнеса, поскольку снимаются постоянные запросы к базам данных. Во-вторых, данные в хранилище меняются лишь с определенной периодичностью (обычно раз в сутки), что позволяет проводить сравнения на основе стабильных наборов данных между обновлениями. Если бы анализировались базы данных, то анализ, сделанный в разное время, выдавал бы разные результаты, а это препятствовало бы сравнению, к примеру, динамики продаж продуктов или объема продаж в разных регионах. Еще одно преимущество – компания получает в свое распоряжение единственную и логически связную версию данных, которые затем могут поступать в витрины данных. Недостатки Корпоративные хранилища данных – крупные и сложные информационные системы, требующие значительных инвестиций. Иногда возникают длительные задержки для освоения этих инвестиций. Поскольку компания желает принимать решения прямо сейчас и не в состоянии ждать полного внедрения хранилища данных, она часто внедряет более дешевые и менее подходящие системы. Интегрированные CRM-решения Интернет-технологии, в дополнение к емкости памяти компьютеров и баз данных, начинают играть все более важную роль для большинства компаний. Интернет способен связать любого индивида с любым другим индивидом или компанией на планете. Его привлекательность как инструмента для управления взаимоотношениями с клиентами очевидна. Сайты электронной торговли значительно отличаются друг от друга: одни из них очень простые, другие – излишне сложные. Самые развитые из них собирают информацию о клиентах и обслуживают их на индивидуальной основе. Этот высокотехнологичный подход к CRM открыл массу путей для индивидуального взаимодействия с клиентами. Чтобы эффективно использовать Интернет для развитых приложений CRM, компания должна интегрировать свои системы электронной торговли с клиент-ориентированным хранилищем данных, который обменивается информацией о клиентах с онлайновыми источниками. Как правило, без этого условия – наличия той или иной разновидности хранилища данных – развитая электронная торговля невозможна. Компании, желающей первой привлечь некую группу клиентов или маркетинговые притязания которой заставляют открывать новый канал распределения, потребуется гораздо более совершенный набор технологий CRM, чтобы использовать Интернет для обслуживания клиентов. Для внедрения подобного решения компании не понадобятся новые витрины или хранилища данных. Часто все необходимые данные и IT-архитектура уже имеются в наличии – требуется лишь 65 более грамотное их использование. Единственное, что понадобится добавить, – это ряд интегрированных приложений CRM. Скажем, может понадобиться приложение для интерактивной электронной торговли, позволяющее клиентам в реальном времени взаимодействовать с веб-сайтом компании и делать там покупки. Основой этого подхода является корпоративное хранилище данных, которое действует как устройство по сбору данных и одновременно является памятью всей системы, обеспечивая полностью индивидуализированное обслуживание клиента в координации со всеми интерфейсами CRM. Для этого нужны несколько компонентов: веб-сайт, устройство которого позволяет взаимодействовать с клиентом, мощные программы для сбора, навигации, обработки данных и поиска продуктов/услуг, связь с другими клиентскими системами (например, Саll-центром и системами поддержки торговых представителей на местах) и главными операционными системами. Полная интеграция означает тесную связь всего перечисленного с приложениями для работы с клиентами и документооборота. Возможности целостных систем с таким высоким уровнем интеграции постоянно расширяются, открывая компаниям пути для скорейшего внедрения CRM, при этом потенциальные риски, связанные с его освоением, значительно снижаются. Преимущества Наличие интегрированного CRM-решения позволяет компании переместиться в верхний правый угол матрицы стратегий CRM – к «индивидуализированному CRM». В итоге, компании станет доступен целый спектр стратегий CRM, а связанные с информационными технологиями ограничения исчезнут. Перед теми, кто первым достигнет этой позиции, откроется множество путей развития бизнеса. Недостатки Как и корпоративное хранилище данных, интегрированные системы CRM сложны в устройстве и требуют весомых инвестиций и в создание хранилища данных, и в операционные системы. Компании в состоянии снижать риски и издержки, связанные с этими системами, покупая доступные пакеты и сотрудничая с проверенными поставщиками высоких технологий. Сегодня известно много примеров организаций, внедривших самые распространенные разработки для электронной торговли. Сайты электронной торговли находятся на самых разных уровнях развития. Наиболее продвинутые из них способны собирать информацию о клиентах и обеспечивать им индивидуализированное обслуживание. Этот подкрепленный технологиями подход к CRM значительно расширил возможности взаимодействия с клиентами на индивидуальной основе. Выбор технологических решений Выбирая технологическое решение для своей компании, менеджеры, до этого использовавшие тактические базы данных, обычно спрашивают: «В каких ситуациях нам нужны простые средства для запросов и анализа, а в каких – витрина данных? Зачем мне хранилище данных, если в мою базу встроены вполне достаточные средства для запросов и отчетов?» Если все, что компании нужно, – это получать отчеты по запросам к своей базе данных (а она действительно приобретает легкость в использовании и компания получает те ответы, которые хочет получить при помощи средств составления отчетов по запросам), то ей ни к чему витрина или хранилище данных. У нее уже есть технологические решения для текущих нужд. Однако если компании нужен доступ к информации из нескольких систем, если пользователи сталкиваются с невозможностью внести правки в запрос, собирающий данные из двух разных систем (например, сведения об имени клиента могут быть представлены двояко в двух источниках данных), то простейшей базы данных окажется недостаточно. А если, к тому же, компания желает иметь под рукой дополнительную информацию (например, историю предшествующих контактов), понадобится уже витрина данных. Витрина данных как технологическое решение подойдет, если компании нужна лишь однаединственная витрина данных. Но если витрина данных нужна каждому из отделов (торговому, финансовому, маркетинговому), то проблемы не исчезнут. Управлять витринами данных для каждой из этих бизнес-функций будет сложно в техническом плане. Кроме того, они с трудом позволяют масштабирование (любые изменения в операциях или бизнесе требуют очень трудоемкой работы по преобразованию и добыче данных). В этой ситуации больше подойдет хранилище данных. С практической точки зрения удобнее, особенно для крупных компаний, творчески комбинировать оба эти решения. К примеру, развитая система CRM может включать стратегическое приложение с витринами данных, зависящими от хранилища данных, а также тактическое приложение, позволяющее сотрудникам создавать независимые тактические витрины данных для принятия тактических решений. Тактическая витрина данных, не требующая интеграции с 66 остальными системами компании, может вдруг остро понадобиться для той или иной бизнесдеятельности. При выборе технологических решений важно принимать в расчет их способность к масштабированию. Технологическая архитектура должна быть настолько гибкой, чтобы отвечать не только текущим, но и будущим потребностям бизнеса. Надо учитывать, из каких блоков система строится сейчас и, непременно, какие требования к ней могут появиться через два года. Менеджеры могут не знать, какие запросы к системе возникнут в будущем, возможно, даже технологии для их удовлетворения пока не существует. Архитектуру необходимо создавать такую, чтобы она соответствовала будущим требованиям к CRM, которые обязательно ужесточатся. Ключом к успеху станет принцип «думать о большом, но начинать с малого». Компания должна увидеть и четко осознать, чего она хочет достичь и что ей потребуется в будущем, а затем разбить это видение на составные части. Изучая способность системы к расширению, компания может проверить, насколько внедренные технические решения масштабируемы и управляемы. Лучшим подходом для этого станет предвосхищающее планирование интеграции информационных систем – их продиктуют будущие потребности бизнеса. Это может касаться постепенного появления одной или нескольких витрин данных с описанной выше архитектурой, возникающих эволюционным путем с целью максимизации выгод и минимизации рисков для компании. Аналитические средства Аналитические средства для эффективного использования хранилища данных и прочих элементов репозитория данных поставляются как в пакетах общих программ по добыче данных, так и в пакетах специальных программ. Добыча данных – это метод поиска полезной информации в огромных массивах путем их классификации, кластеризации (причем данные часто берутся из разных и, иногда несовместимых баз данных) и поиска ассоциаций. В первую очередь это форма статистического анализа, которая иногда включает элементы искусственного интеллекта. Методы добычи данных применяются для выявления имеющих смысл паттернов (которые иначе остались бы незамеченными) в покупательских привычках клиентов, их жизненных стилях, демографической информации и т. д. – так открываются пути улучшения взаимоотношений с клиентами. Специализированные прикладные программы содержат аналитические средства, предназначенные для выполнения таких узких задач, как управление рекламными кампаниями, составление кредитных рейтингов и профилей клиентов. Эти специализированные программные пакеты, наряду с общими функциями по добыче данных, поддерживают функцию, которая отсутствует в стандартных программах по добыче данных. Хотя технологии добычи данных являются очень мощными и могут привести к значительным открытиям в области поведения клиентов, так исторически сложилось, что многие из них очень сложны в использовании – настолько, что извлечь из них реальную пользу умеют лишь очень опытные пользователи. Впрочем, этот недостаток исчезает уже по мере встраивания аналитических средств в специализированные пакеты программ, облегчающие их использование. Стандартные программы добычи данных обычно включают некоторые (или все) из перечисленных ниже приемов: визуализация: гистограммы, столбчатые и линейчатые графики, диаграммы разброса данных, диаграммы-боксы и другие виды визуального представления; кластеризация/сегментирование, прогнозирование, фиксация отклонений и анализ связей; нейронные сети и «деревья решений». Специализированные пакеты программ сочетают эти общие типы анализа данных с маркетинговой поддержкой, давая такие аналитические средства, как: анализ сегментации рынка; группировка по родственным признакам; управление текучестью клиентов; профилирование клиентов; анализ прибыльности. Средства онлайновой аналитической обработки – это, скорее, средства отчетности, нежели добычи данных, но и они используются для анализа информации из хранилища данных. Теперь каждый из этих аналитических приемов будет рассмотрен чуть подробнее, чтобы оценить масштаб и возможности доступных компаниям технологий. 67 Стандартная добыча данных Средства визуализации. Благодаря средствам визуализации результаты комплексных анализов данных предстают в простой форме. Это не только способствует лучшему их пониманию, но и вносит вклад в точное истолкование разных аспектов анализируемых данных. К примеру, столбчатые графики выявляют колебание значений в равные интервалы времени, а круговые диаграммы подчеркивают вклад данных конкретного типа в целое. Эти наглядные графики облегчают групповое обсуждение результатов анализа, давая каждому участнику дискуссии одну и ту же картинку. Сегментация, прогнозирование, фиксация отклонений и анализ связей. Сегментация касается деления данных из базы на основе их сходных характеристик (например, ряд клиентов покупает сходные продукты в супермаркете). Сегментация может контролироваться пользователем, чтобы проверить, насколько четко очерчены существующие кластеры, или производиться автоматически для выявления новых кластеров. Прогнозирование касается создания модели, скажем, поведения клиентов, и применения ее к историческим данным о клиентах для оценки реакции, например, на рекламную кампанию или выпуск нового продукта. Прогностическая модель может строиться на основе опросов клиентов. Если, к примеру, опросы принесли данные о половой принадлежности клиентов, их возрасте, роде занятий, наличии/ отсутствии компьютера, пользовании Интернетом дома/на работе, выписываемых газетах и журналах, то на их основе можно построить модель для оценки вероятного успеха той или иной онлайновой услуги или для нацеливания рекламной кампании в обычных СМИ. Средства фиксации отклонений расширяют возможности средств сегментирования, анализируя данные, которые выпадают за рамки четко очерченных кластеров. Эти средства полезны в решении множества задач — от выявления необычных ответов на вопросы анкеты до обнаружения необычных последовательностей трансакций в рамках борьбы с мошенничеством. Для некоторых случаев фиксации отклонений могут использоваться нейронные структуры, а статистический анализ выявляет, насколько значимы найденные отклонения. Анализ связей выявляет взаимосвязи между разными множествами данных в базе. Он используется для обнаружения связей между покупками клиента за какой-то период времени, а в виде так называемого анализа потребительской корзины помогает вычислить, какие комбинации продуктов покупатель приобретает, чтобы расположить эти продукты рядом в зале супермаркета. Анализ связей основан на том, что некоторые события связывают воедино людей, места и предметы. Например, когда человек летит из Лондона в Нью-Йорк, самолет связывает два города друг с другом, а статус пассажира связывает человека с самолетом. Аналогично, телефонный звонок связывает друг с другом два телефона. Большинство приемов анализа данных игнорирует образование связей, концентрируясь не на взаимоотношениях объектов (клиентов), а на самих объектах. Однако понимание этих связей иногда приносит важные находки в области взаимодействия с клиентами, что делает анализ связей ценным инструментом. Анализ связей очень дорогостоящ и часто вызывает перегрузку базы данных запросами. Один из его примеров, имеющий ценность для электронной торговли – это использование анализа связей для поиска онлайновых сообществ в Интернете. При анализе гиперссылок на веб-страницах вычисляются ресурсы, связанные друг с другом, и страницы, на которые ссылаются чаще всего. Перекрестные ссылки на веб-страницах говорят об общих интересах, а множество ссылок на какуюто одну страницу говорит о ней как о важном для сообщества ресурсе. Анализ связей в применении к Интернету, используемый, впрочем, не часто, способен приносить информацию, полезную для нацеливания и размещения онлайновой рекламы и прочих маркетинговых действий. Нейронные сети Нейронные сети – это компьютерные модели, построенные по аналогии с процессами в головном мозге. По сути, это статистические расчеты со встроенными механизмами обратной связи, наделяющими их способностью «обучаться». Эти средства широко доступны в составе готовых программных пакетов и используются для решения широкого круга задач в бизнесе. Нейронные сети способны выявлять различные типы взаимосвязей, в том числе и кластеры. Однако, поскольку внутренние механизмы сетей настраиваются автоматически, найденные взаимосвязи никак не объясняются. Это одна из их слабостей, которая устраняется, если нейронные сети используются сначала для выявления взаимосвязей, а затем другие средства добычи данных объясняют, почему эти взаимозависимости возникли. Нейронная сеть обучается на множестве примеров, описываемых в терминах «информация на входе» и «информация на выходе». Например, мы можем описать клиентов в терминах возраста, половой принадлежности, дохода и других параметров, а на выходе описать банковские услуги, 68 используемые ими. Затем нейронной сети на входе можно предложить имеющиеся у компании данные о клиентах, и нейронная сеть спрогнозирует, какие банковские услуги станет использовать каждый из клиентов. Со временем точность прогнозов возрастает. В процессе тренировки нейронной сети ее можно испытывать на свежей информации о клиентах для получения прогнозов, на основе которых затем будут действовать специалисты по маркетингу или другие принимающие решения лица. Нейронные сети потенциально являются мощнейшими средствами прогнозирования действий клиентов. Однако использовать их надо с известными оговорками, поскольку их предсказания основаны лишь на данных, полученных на входе. К примеру, если количество детей в семье – это важная переменная в прогнозе пользования финансовыми услугами, то нейронная сеть сработает эффективно, только если она запрограммирована на включение количества детей в информацию на входе. Еще одно ограничение связано с тем, что нейронные сети лучше всего работают, когда взаимосвязи между данными на входе и выходе стабильны. Однако бывает, что поведение клиентов резко меняется. Нейронные структуры в этом случае в определенной степени перенастроятся, но не смогут радикально отступить от того, что было запрограммировано. Когда условия для бизнеса резко меняются, то от нейронных сетей будет мало пользы и их потребуется заменить более адекватными аналитическими средствами. «Деревья решений» «Деревья решений» структурируют данные согласно четко оговоренным правилам. Они снискали широкую популярность, поскольку, в отличие от нейронных сетей, объясняют причины того, почему тот или иной результат будет предпочтительным. Эти аналитические средства классифицируют данные в поисках правил, которые приведут к выработке действенных и обоснованных рекомендаций. Затем эти правила используются для поддержки принятия решений. Автоматизированные средства для построения «деревьев решений» работают путем такого разбиения данных, при котором все объекты (продукты, клиенты, трансакции и др.) распределяются наиболее равномерно. Например, если группа клиентов составлена на 90 % из мужчин и на 50 % из людей, не состоящих в браке, то для классификации данных вначале будет использован брачный статус. Цель построения дерева – разделение объектов на группы со сходными характеристиками. После образования «дерева решений», которое точно классифицирует все индивидуальные случаи, полученное дерево можно преобразовать в правила принятия решений и использовать их для поддержки этого процесса. Специализированные аналитические средства Анализ сегментации рынка. Множество клиентов может сегментироваться и без специального анализа – на основе их базовых характеристик (место жительства, род занятий). Для этого просто задают почтовые индексы или названия профессий и извлекают данные из базы. Такой вид сегментации очень ограничен и не способен дать никаких указаний о предпочтениях и покупательском поведении клиентов. Чтобы узнать это, мы должны детально проанализировать историческую информацию о продажах. Если удается вычислить значимый кластер клиентов, этому кластеру может быть сделано специальное предложение, которое, вероятнее всего, привлечет внимание. Подобная разработка продуктов/услуг, наилучшим образом отвечающих потребностям клиентов, стимулирует рост продаж и клиентской лояльности. Для выявления новых сегментов на основе хранимых в репозитории данных могут помочь два аналитических средства. Во-первых, это визуализация, описанная выше. При сопоставлении диаграмм, составленных для различных параметров, иногда обнаруживаются группы клиентов со сходными характеристиками. Если, к примеру, мы сопоставляем возраст клиентов с покупками кофе, то можем обнаружить, что одни возрастные группы потребляют больше молотого кофе, а другие пьют только кофе без кофеина. К сожалению, визуализация полезна при анализе лишь двух-трех параметров. В огромной массе случаев требуется выявлять кластеры на основе множества самых различных данных. Здесь предпочтительнее прибегнуть ко второму методу –автоматическому поиску кластеров. Существует несколько видов автоматического обнаружения кластеров. Самый распространенный (известен как K-means) разбивает базу данных на сегменты, задаваемые пользователем. Этот метод лучше всего подходит для работы с количественными данными и имеет ограниченное применение к данным других типов. При еще одном методе, известном как агломерация, каждая ячейка данных в базе рассматривается как отдельный кластер с однойединственной записью, сходные кластеры комбинируются до тех пор, пока не остается лишь малое 69 число кластеров. Этот метод применяется для неколичественных данных, например, для подсчета полей с данными, соответствующими тому или иному множеству данных о клиентах. Кластеры также могут вычисляться с применением «деревьев решений» и нейронных сетей. Группировка по родственным признакам. Группировка по родственным признакам используется для выявления отдельных объектов, ассоциированных друг с другом. Типичное приложение, выполняющее эту функцию, способно анализировать покупки в супермаркете и выявлять среди них продукты, покупаемые вместе. По результатам анализа оптимизируется расположение этих продуктов в торговом зале – по этой причине группировку по родственным признакам иногда называют анализом потребительской корзины. Прием добычи данных, лежащий в основе этого метода – это генерация правил ассоциации и использование процедур анализа связей (см. выше). Правило ассоциации обычно имеет следующий вид: «Люди, покупающие по пятницам детские подгузники, чаще всего также покупают пиво или вино». Это обстоятельство подталкивает к действиям двоякого рода: размещение подгузников рядом с алкогольной секцией (по пятницам), и размещение легких закусок (чипсов и орешков) рядом с подгузниками, чтобы «напомнить» клиентам купить пиво или вино. Эти приемы применяются либо ко всему множеству данных для поиска общих взаимозависимостей, либо к отдельным множествам для поиска локальных правил (к примеру, для выяснения тенденций продаж в городских и пригородных магазинах). Управление текучестью клиентов В отраслях с плотной конкуренцией, где издержки клиента на смену поставщика малы, компании постоянно теряют одних клиентов (они уходят к конкурентам) и приобретают других. В одних отраслях (например, телекоммуникационной) это явление называется текучкой клиентов, в других (например, банковской) — потерей клиентов. Для ряда отраслей эта текучка составляет серьезную проблему. Очевидно, что даже небольшое улучшение удержания клиентов или уменьшение их текучести принесет значительное снижение издержек. Первый шаг в управлении текучестью клиентов состоит в расчете существующего показателя текучести и представления текучести в контексте всей сети распределения, включая каналы. Цель здесь — выявить проблемные точки, которые требуют прямого вмешательства. Для этого обычно достаточно средств оперативной аналитической обработки (OLAP), которые можно усилить специализированными программными пакетами по управлению текучестью. Эти средства позволяют соотносить показатели текучести с географическими зонами, дилерами, сервисными планами и т.д. Тесные корреляции будут указывать, например, что у одних дилеров текучесть намного выше, чем у других. Эти средства также позволяют находить клиентские сегменты с высокой текучестью и одновременно с высоким потенциалом прибыльности. На эти сегменты можно направлять кампании по удержанию клиентов. Чтобы выявлять готовых уйти клиентов и объяснять, почему они хотят уйти, иногда задействуются нейронные сети и «деревья решений». Есть два подхода к управлению текучестью клиентов: реактивный и проактивный. Реактивный подход состоит в предоставлении данных о текучести сотрудникам компании, обслуживающим клиентов, чтобы они придумали подходящие поощрения клиентам, готовым перейти к конкуренту. Проактивный подход касается выявления проблемных клиентских сегментов и нацеливание на них прямой почтовой рассылки или телефонных звонков. Профилирование клиентов При составлении профилей клиентов для моделирования их поведения используются прогностические средства анализа, чтобы в будущем предложения ценности были точнее подстроены под их потребности. Модели могут основываться на запросах клиентов, на их поведении и прибыльности, а при использовании обширных массивов данных модели –прогнозировать реакцию клиентов на новые ситуации. Например, прогностическое профилирование клиентов может использоваться в маркетинговых кампаниях для оценки вероятной реакции клиентских сегментов. Анализ прибыльности Традиционно, основным фокусом компании была прибыльность продуктов или услуг. С недавних пор понимание издержек на привлечение (в противовес удержанию) клиентов стало вести к повышению эффективности стратегии управления прибыльностью клиентов по отдельности. Отсюда возникла потребность вычислять полную прибыль от клиента. Действенный менеджмент клиентов сегодня обсуждается в контексте удовлетворения запросов прибыльных клиентов (чтобы они не перешли к другому поставщику) и перевода неприбыльных в ту или иную прибыльную позицию. 70 Анализ прибыльности требует оптимизации интеграции и сбора данных в целом ряде точек. Во-первых, интеграция баз данных обязательна для вычисления общего количества продуктов и услуг, купленных отдельным клиентом. Интеграция локальных баз обычно проходит в рамках хранилища данных. Во-вторых, должны быть собраны сведения об издержках на обслуживание каждого клиента. Эта задача может решаться средствами CRM, которые фиксируют количество времени, затрачиваемого оператором на ответы на телефонные звонки, письма и электронные письма клиентов. В отсутствие этих специальных данных издержки на обслуживание будут просто распределяться на всех клиентов, и тот факт, что некоторые, казалось бы, ценные клиенты являются на самом деле убыточными, поскольку на их обслуживание тратится непропорционально много времени, не будет обнаружен. Как только эти данные собраны, рассчитывается прибыльность каждого клиента в отдельности, и клиенты объединяются в сегменты согласно их прибыльности и прочим характеристикам. Затем, на основе этой сегментации разрабатываются стратегии миграции клиентов, а также ведется поиск особо ценных сегментов, которые должны быть защищены от конкуренции. В ряде отраслей бурный рост онлайновых торговых площадок серьезно подорвал размеры прибыли. Настройка средств анализа прибыльности на решение этой проблемы дала поставщикам возможность определять, какие запросы о ценах и условиях будут прибыльными, а на каком уровне ставки на онлайновых аукционах перестают быть прибыльными. Оперативная аналитическая обработка данных Оперативная аналитическая обработка данных, или OLAP, – это высокоразвитое средство составления отчетов с расширенными, по сравнению с описанными выше средствами составления запросов, возможностями, но, строго говоря, не средство по добыче данных, поскольку осуществляет, скорее, обобщение данных, нежели выявление в них паттернов. Тем не менее, OLAP– это набор мощных и удобных в использовании инструментов. Они способны извлекать значительный объем ценной информации из базы данных, при этом не подменяя собой программы добычи данных, а усиливая их результативность. Входящие в состав OLAP программы имеют развитый графический интерфейс, благодаря которому даже пользователи, слабо знакомые со статистикой, способны анализировать огромные массивы данных. Под интерфейсом скрывается новая база данных (иногда ее называют «кубом») с информацией из репозитория данных, которая хранится особым образом, облегчающим и ускоряющим продольную и поперечную «нарезку» данных. В случаях, когда обычные средства составления отчетов работают многие часы, программы OLAP выдают отчеты за считанные секунды. Однако надо заметить, что такая скорость обеспечивается за счет некоторой потери точности в хранении определенных типов данных. Отличия между программами добычи данных и OLAP лучше всего проявляются в решении управленческих задач. Программы добычи данных обращены в будущее и подсказывают оптимальные способы управления теми или иными группами клиентов. Они нужны для поддержки принятия решений. Отчеты OLAP больше ориентированы на события предшествующие. Они подытоживают данные, скажем, об эффективности последних продаж и выявляют тенденции. Например, проведенный OLAP анализ прошлых продаж может выявить, что такие-то продукты лучше всего продаются в такой-то день. Однако почему именно так, программа не поясняет. Ориентировочное объяснение этого могут дать средства добычи данных (скажем, группирование по родственным признакам). Еще OLAP применяется для визуализации результатов работы по добыче данных. При этом одной из самых важных черт OLAP является легкость использования, открывающая доступ к анализу для гораздо большего числа сотрудников компании. Аналитические средства жизненно необходимы для сортировки данных и извлечения из них смысла, который будет полезен для разработки управленческих стратегий. Такие приемы, как добыча данных, выявляя тенденции на рынке и в действиях клиентов, способны идентифицировать неэффективное распределение средств из бюджета и определить самое выгодное направление для использования ресурсов компании. Сегментация и прогностическое моделирование применяются для выявления новых групп клиентов с целью улучшить для них предложения ценности или обеспечить систему раннего предупреждения о возможной их миграции к конкурентам. Важно, что непрерывное развитие и использование хранилища данных также облегчает обмен информацией и знаниями между компанией и клиентами. 71 Информационные системы Информационные системы – это компьютерное оборудование, программы и промежуточное программное обеспечение компании. Под оборудованием подразумеваются физические устройства (настольные компьютеры, лэптопы, серверы баз данных, веб-серверы, мейнфрей мы, клавиатуры и прочая периферия), на которых работают программы. Промежуточное программное обеспечение – это программы, выступающие посредниками между программами-клиентами, запрашивающими информацию, и программами серверов, предоставляющими эту информацию, причем клиенты и серверы оперируют на разных компьютерных платформах. Для эффективной работы CRM требуется способность информационных систем предоставлять необходимую информацию о клиентах и сейчас, и в будущем, а также выполнять целый ряд административных задач, таких как выставление счетов, обработку данных, распределение, заказы со складов и т.д. Выполнение этих задач максимально зависит от технологии и предъявляет к ней такие же большие требования. По мере роста числа клиентов и трансакций способность компании масштабировать существующие системы или планировать переход, не нарушающий течения бизнеса, к другим системам становится жизненно важной. То же самое касается и интеграции данных из совершено разных систем, таких как структурированные базы данных и насыщенные мультимедийные сети. Обычно информационные системы компаний создаются постепенно и в ответ на конкретные нужды отделов. Разные отделы, таким образом, используют различные и часто несовместимые компьютерные системы (как оборудование, так и программы). В то время как новые информационные системы обычно основаны на открытых технических стандартах, что уменьшает проблемы совместимости, системы старого типа поддаются интеграции с большим трудом. В некоторых случаях замена старого оборудования и программ бывает гораздо выгоднее. Если имеются отдельные друг от друга информационные системы, то интеграция оборудования и программ должна производиться до подключения баз к хранилищу данных и открытия доступа к ним для сотрудников. Интеграция разрозненных систем в целостную архитектуру – это крупное, требующее значительных капиталовложений мероприятие. Поэтому важно, чтобы все предложения о системной интеграции основывались на ясной и грамотной стратегии CRM, которая должна учитывать IT-инфраструктуру, и тщательном стратегическом анализе систем. Выбранная компанией IT-архитектура должна интегрировать со старыми IT-системами или заместить их и быть достаточно гибкой, чтобы позволять любые изменения и расширения в будущем. Постоянной проблемой при планировании IT-архитектуры является подстройка оборудования под запросы пользователей. Есть много путей ее решения: это системы «клиент-сервер», хостсерверные системы и системы «Интернет-Интранет». Эти схемы могут комбинироваться для создания IT-сети, удовлетворяющей самые разные запросы. Выбор компьютерного оборудования При внедрении CRM есть вероятность того, что, по крайней мере, некоторым пользователям понадобится новое компьютерное оборудование. В некоторых случаях это будет обычный настольный персональный компьютер. Работающим в полевых условиях понадобятся лэптопы и другие мобильные устройства для работы с данными. Для повышения эффективности сотрудников Саll-центра может понадобиться та или иная форма интеграции компьютера и телефона. И без того широко представленный здесь выбор продолжает расти. При решении вопроса о выборе оборудования следует учитывать потребности пользователей, а также специфику и условия их работы. Многим менеджерам для работы с программами CRM достаточно имеющегося настольного компьютера, поскольку программы для CRM чаще всего имеют Интернет-под держку и большинство компьютеров с веб-браузерами обеспечат базовую работу с отчетами и анализом данных. Для бизнесаналитики и комплексной добычи данных потребуются более мощные компьютеры. Это могут быть или особо мощные компьютеры, или рабочие станции – в зависимости от объема статистической обработки и используемых средств визуализации. По сравнению с персональными компьютерами, дисплеи этих машин должны быть крупнее, а их разрешение – выше; компьютеры должны иметь больше памяти и более мощный процессор. Выбор между персональным компьютером и рабочей станцией зависит от инфраструктуры и технической поддержки, доступной для компании, поскольку многие рабочие станции в качестве операционных систем используют не Microsoft Windows, a Unix. Стоимость установки даже небольшого числа рабочих станций высока, поскольку для них потребуется иное сетевое оборудование и программисты компании, обученные их обслуживанию. 72 Выбор мобильного оборудования для полевых сотрудников еще более проблематичен, поскольку здесь важно и взаимодействие с клиентами, и безопасность удаленного соединения. Особенно значимым соображением при выборе оборудования выступает легкость взаимодействия между, скажем, продавцом и клиентом. Загрузка обычного лэптопа занимает несколько минут, и изза своего размера он выступает препятствием для нормального общения людей. Мелкие портативные устройства намного меньше весят, не создают помех в общении, однако используют иные программы, нежели лэптоп. Это значит, что программы CRM в портативных устройствах будут оснащены меньшим количеством функций, а также следует убедиться, что устройство поддерживает выполнение самых важных операций. Благодаря быстрому прогрессу мобильной связи сегодня существует множество путей подключения компьютеров полевых работников напрямую к репозиторию данных компании вместо копирования себе данных о клиентах. Это дает возможность вносить изменения в данные, помещать заказы, проверять наличие товаров на складе и т. д. Известны два пути обеспечения онлайнового доступа сотрудников на местах. Во-первых, пользователь может напрямую подключаться к одному из компьютеров компании. Это достаточно безопасный способ, поскольку данные передаются по прямому телефонному соединению, пользователь подключается к сети с тем же ID и паролем, что и в офисе. Во-вторых, портативный компьютер может подключиться к Интернету и получить доступ к средствам CRM через безопасный веб-браузер. У этого способа есть недостаток по части безопасности, поскольку открывается публичный доступ к серверу CRM. По этой причине требуется соблюдение дополнительных мер безопасности – использование средств шифрования и брандмауэров. В случае Саll-центра и справочной службы на стандартные PC можно установить оборудование для компьютерно-телефонной интеграции. Это оборудование подключает компьютер к телефонной линии, и номер телефона входящего звонка используется для идентификации звонящего. Данные о клиенте автоматически извлекаются из базы данных и помещаются на экран оператора, отвечающего на звонок. Сходные технологии используются в интерактивных голосовых услугах, когда клиент нажимает кнопки на своем телефоне и выбирает варианты, предлагаемые компьютеризированным голосом. Через несколько лет технология, позволяющая звонить по телефону через Интернет, станет очень распространенной. Она даст клиентам и операторам Саll-центров возможность говорить друг с другом, просматривая одну и ту же веб-страницу на экранах своих компьютеров. Для такого совместного просмотра требуется интеграция Интернета и телефонных сетей, которая приведет к постепенной модернизации телефонных и компьютерных сетей компании. Приложения для работы с клиентами и для документооборота. Приложения для работы с клиентами – это технологии для поддержки всех прямых взаимодействий с клиентами, включая программы для автоматизации работы продавцов и менеджмента Саll-центра. Эти приложения увеличивают прибыль компании, способствуя удержанию клиентов и повышая процент завершенных продаж. Приложения для документооборота поддерживают внутреннее делопроизводство и взаимоотношения с поставщиками, включая подбор персонала, управление складами, логистику и некоторые финансовые процессы. Некоторые маркетинговые действия (например, проведение рекламных кампаний) не попадают ни в одну из категорий – они касаются работы с клиентами, но без взаимодействия с клиентами напрямую. Границы между этими двумя категориями также стираются из-за распространения общекорпоративных систем и электронной торговли, что может создать проблемы для структуры и операций наличных процессов управления информацией. Например, отслеживание движения товаров всегда было традиционной работой операционных отделов, не предполагавшей никаких контактов с клиентами. Однако сегодня многие компании предоставляют своим клиентам возможность самим следить по Интернету за движением заказанных ими товаров. В таком случае к отслеживанию товара следует относиться как к целостной системе работы с клиентами, поскольку ее эффективность влияет на впечатление клиентов от компании. Главной заботой CRM в отношении программных систем работы с клиентами и документооборота является контроль достаточной связанности этих систем друг с другом, чтобы оптимизировать отношения с клиентами и течение бизнеса. Важна их комбинированная поддержка всех стадий взаимодействия клиентов и компании. Иногда эту поддержку трудно гарантировать, поскольку у разных отделов компании могут быть десятки приложений, появлявшихся со временем 73 для удовлетворения специализированных потребностей. Часто отделы компании структурируются вокруг продуктов/услуг или функций бизнеса, а не поддержки взаимоотношений с клиентами. По этой причине бывает полезно провести ревизию приложений для определения их адекватности взаимодействиям с клиентами. Составив схему IT-поддержки главных направлений бизнеса компании, можно выявить участки, для которых требуются новые приложения или интеграция существующих. Проведение такой ревизии обеспечит уверенность, что именно запросы клиентов подталкивают к технологическим инновациям, а не наоборот. С недавних пор усилилось внимание к вариантам стратегии электронного бизнеса, в рамках которых клиентам и партнерам предоставляется прямой доступ к базам данных. Такой метод способен бросить CRM новый вызов, поскольку требует новых подходов к организации хранилища данных, приложений для работы с клиентами и для документооборота. Одна из проблем — это потребность электронного бизнеса в моментальной маркетинговой реакции. Для этого нужно, чтобы все взаимодействия с клиентами велись в перспективе всей компании, а не только ее маркетинговых действий. В некоторых случаях из-за этого даже возникает потребность анализировать данные, поступающие в реальном времени, вместо использования хранилища данных, обновляемого лишь периодически. Приложения для работы с клиентами Эти приложения способны увеличивать ценность, создаваемую для клиентов и ценность, доставляемую клиентам. Они помогают увеличить процент завершенных продаж, улучшить обслуживание клиентов и расширить возможности для перекрес тных и дополнительных продаж. Таким образом, эти приложения – важнейший фактор удержания клиентов и роста их прибыльности для компании. Самыми распространенными приложениями для работы с клиентами являются: средства автоматизации работы продавцов; Саll-центр и справочная служба; конфигурирование продукции; автоматизация маркетинга и менеджмент рекламных кампаний. Средства автоматизации работы продавцов Этот термин означает системы для продаж и маркетинга, которые загружаются в лэптопы и соединяют торговых представителей на местах с офисом через модем или мобильный телефон. Эти средства обеспечивают быструю обработку заказа и быстрое наведение справок о его состоянии. Встроенные в них средства для прогнозирования и отчетности гарантируют, что информация о клиентах точная и свежая, что помогает прогнозировать продажи. Поставщики систем CRM обычно предлагают продукты и в этой области, часто в пакете с программами CRM. Ключевая выгода здесь состоит в том, что продажи, обслуживание клиентов и маркетинговые действия основываются на одном и том же наборе интегральной информации о клиентах. Средства автоматизации работы продавцов наиболее действенны в применении к слабо эффективным процессам продаж (в особенности к административным задачам), в которых масса времени и ресурсов тратится на консолидацию информации, хранимой и поставляемой разными путями. Ряд организаций стал использовать средства автоматизации работы продавцов, чтобы раз и навсегда изменить свой подход к продажам. Когда компания берет на вооружение эти средства, важно обращать внимание на управление потоками клиентской информации. В первую очередь надо определить, где и какую информацию собирать и кто будет отвечать за Изучение, обработку и обновление этих данных. Особое внимание должно быть обращено на поиск и устранение любых дублирующих действий или «черных дыр», где информация исчезает. Call-центр и справочная служба В последнее десятилетие, когда многие компании стали закрывать отделения на улицах городов и открывать онлайновые каналы, важность Саll-центров резко возросла. Хотя общение с компанией и трансакции могут протекать через веб-сайт, клиентам по-прежнему требуется вживую обсудить с сотрудниками компании технические вопросы или получить помощь. Телефонная связь — это и самостоятельный канал, и важная форма поддержки других каналов. По мере слияния телефонной связи с технологиями обработки данных роль Саll-центра продолжит расширяться – и в качестве клиентского интерфейса, и в качестве внутреннего информационного ресурса. 74 Эффективность обслуживания клиентов в Саll-центре зависит от наличия полной и точной информации о клиентах, продуктах и услугах. Для этого необходима интеграция данных о клиентах, хранимых всеми отделами компании, чтобы сотрудники Саll-центра могли работать со всеми запросами самостоятельно и переключать звонок на другого сотрудника компании лишь в случае, если требуется некая особенная компетенция. Указанная интеграция нужна также для поддержки многоканальной интеграции с ориентацией на Саll-центр. Сотрудники Саll-центра уже работают с телефонными звонками, факсами и письмами по электронной почте. В будущем они станут взаимодействовать с клиентами посредством совместно используемых веб-страниц и Интернеттелефонии. Для поддержания высокого уровня сервиса компания должна иметь единую картину клиента вне зависимости от используемого им канала. Задачей интегрированных IT-систем также будет обеспечение приоритетности запроса клиента в зависимости от его потребности, а не от используемого им канала. Качество программ для работы Саll-центров постоянно растет, а их мультимедийные возможности расширяются по мере появления новых Интернет-технологий. Программы для работы справочных центров некоторое время использовались IT-отделами для выявления проблемных участков в работе компании. Эти средства ныне адаптируются, чтобы помогать обслуживающему персоналу решать проблемы, возникающие у клиентов. Обычно такие пакеты программ поддерживают отслеживание заказов, бухгалтерский учет, выставление счетов и расчет издержек на каждого клиента. Некоторые из них также поддерживают выявление самых эффективных приемов решения проблем клиентов и обмен этой информацией с коллегами. Для компаний, обслуживающих клиентов на местах, известны специализированные программы для полевого обслуживания. Эти системы осуществляют направление полевых работников на осуществление полученных заказов, контролируют уровень запаса зап частей и работу ремонтных депо. Но самая важная особенность этих систем – это их способность объединять данные из множества старых IT-систем, чтобы продавцы и обслуживающий персонал имели в своем распоряжении полную историю контактов с конкретным клиентом. Конфигурирование продукции Средства для конфигурирования продукции отслеживают в базе данных характеристики и цены множества продуктов. Они особенно эффективны в случае, если продукт (например, персональный компьютер) имеет много компонентов (жесткий диск, память, монитор и т. д.), которые конфигурируются под конкретные запросы клиентов. Эти средства обычно имеют графический интерфейс, легки в обращении, запускаются на лэптопах (что особенно удобно для торговых представителей на местах) или используются через Интернет. Программа конфигурирования продукции избавляет продавца от необходимости просмотра каталогов продукции, подбора компонентов и вычисления цены каждой детали. Все эти действия выполняются автоматически, благодаря чему снижается риск ошибиться с ценами. Эти программы также проверяют совместимость компонентов и не допускают, например, установку в компьютер памяти больше физически допустимой. Средства конфигурирования продукции предлагаются в онлайновом виде рядом компьютерных компаний и автопроизводителей. Такие компании, как Renault, снабжают ими торговых представителей на местах. Они полезны в случае не только комплексных продуктов, но и комплексной структуры цен на продукцию, как, например, обеспечение доступа торгового персонала к базе данных об оптовых скидках, предлагаемых поставщиками розничному торговцу. Автоматизация маркетинга и менеджмент рекламных кампаний Выстраивание прибыльных взаимоотношений с клиентами включает разработку кастомизированных предложений ценности и обеспечение их доставки клиенту (разработка предложений ценности рассмотрена в главе 3). Сегодня специалисты по маркетингу должны располагать свежей информацией в гораздо большем объеме и в гораздо более разнообразных форматах, чем прежде. Автоматизация маркетинга касается электронной автоматизации маркетинговых процессов, выполняемых вручную, на основе четко оговоренных правил. К примеру, многие аспекты следующих маркетинговых действий поддаются автоматизации: оценка потенциальных клиентов, сегментация клиентов, управление контактами, оценка прибыльности клиентов и разработка моделей поведения клиентов для планирования маркетинговых кампаний. Многие средства менеджмента рекламных кампаний позволяют специалисту по маркетингу задать шаги потенциальной маркетинговой кампании и просчитать издержки и отдачу от вложенных средств. Они также позволяют проводить анализы разных сценариев для различных реакций клиентских сегментов. Эти средства дают компании возможность направлять маркетинговое 75 воздействие на наиболее ценных и склонных отреагировать на кампанию клиентов. Благодаря автоматизации затраты на взаимодействие с клиентом могут снижаться. Управление маркетинговыми кампаниями обычно начинается с сегментации рынка. Затем на ее основе разрабатываются персонализированные маркетинговые сообщения. В некоторых системах CRM исходная сегментация для кампаний проводится на основе OLAP-анализа (оперативной аналитической обработки данных). Далее создаются профили клиентов/модели их поведения, и эта информация вводится в программы управления кампаниями. С помощью этих программ разрабатывается кампания, цель которой – получить отклики от всех целевых сегментов. Для обеспечения последовательной однородности взаимодействия с клиентами по всем каналам в ходе кампании детали этой кампании сообщаются всем сотрудникам и партнерам, которые будут контактировать с целевыми клиентами. Затем эти же программы используются для руководства кампанией и оценки ее результатов. Если кампания проводится через Интернет, то веб-сайты и электронные письма для целевых клиентов персонализируются. Некоторые из средств персонализации веб-сайтов изучают предпочтения клиентов путем анализа того, что клиент делает на веб-сайте. По мере сбора этих сведений веб-страницы в реальном времени становятся все более и более персонализированными. Основная часть менеджмента кампании – это оценка отклика на нее: проводится обычно средствами для мониторинга посещений веб-сайта и для мониторинга новой информации в базах данных о клиентах. Некоторые из средств помогают следить за реакцией клиентов по всем каналам и способны выявлять изменения в их поведении в ответ на отдельные маркетинговые действия по отдельным каналам. Важность этой функции возрастает по мере того, как многие компании принимают многоканальный подход к менеджменту взаимоотношений с клиентами. Для дальнейшего развития оценки реакции на кампанию ряд программных пакетов использует нейронные сети и прочие формы анализа для построения моделей поведения клиентов на основе данных об ответной реакции и др. Функции отчетности менеджмента кампаний включают стандартные средства составления отчетов, а также, во многих случаях, описанные ранее функции OLAP. Приложения для документооборота Приложения для документооборота регулируют внутреннее течение бизнеса и включают в себя бухгалтерские и финансовые системы, программы для управления запасами и подбора кадров. Во многих случаях — это старые IT-системы или программные пакеты со специализированными базами данных. Ряд компаний в качестве интегрированных программ для документооборота использует ERP-системы (системы планирования ресурсов предприятия), при этом добавляются выгоды от наличия хранилища данных и дополнительных средств управления и контроля. Проблемы, возникающие в электронной торговле, говорят о настоятельной потребности в интеграции систем документооборота с системами продаж и работы с клиентами. По этой причине многие продавцы ERP включают в свои системы приложения CRM для работы с клиентами или встраивают некоторые функции CRM в имеющиеся программные пакеты ERP. Еще одна приобретающая важность область применения технологий документооборота — массовая кастомизация. Такие технологии все чаще рассматриваются как источники конкурентного преимущества для производящих и обслуживающих отраслей. Они позволяют клиентам напрямую участвовать в процессе создания ценности. Для эффективности работы технологий кастомизации важна тесная интеграция систем, ориентированных на внутреннюю (скажем, планирование производства) и внешнюю (скажем, средства конфигурирования продукции) деятельность. В процессе производства также требуется тесная интеграция с поставщиками, чтобы гарантировать согласованность возобновления запасов компонентов с колебаниями спроса на них. Благодаря соединению производственного планирования с системами обслуживания клиенты получают возможность знать точные даты доставки и следить за выполнением заказов. Например, компания Dell Computers значительно расширила свой потенциал кастомизации, пригласив клиентов выбирать конфигурацию компьютера в режиме онлайн. Компания принимает заказы через свой веб-сайт с множеством вариантов конфигурации (увеличенный объем памяти, дополнительные жесткие диски и т.д.). Как только проходит онлайновый платеж, тут же начинается сборка компьютера с конфигурацией, заказанной клиентом. Возможности, открываемые новыми технологиями Для построения клиент-ориентированного процесса управления информацией требуется наличие, как общекорпоративного хранилища данных, так и интеграции программного обеспечения, 76 поддерживающего работу всех каналов. Эту комбинацию, наряду с CRM-аналитикой и обслуживающими ее средствами, мы называем «интегрированным CRM-решением». С распространением электронной торговли интегрированные решения все чаще предполагают соединение хранилища данных и/или операционных баз данных с Интернет-приложениями, Саllцентрами и средствами автоматизации работы продавцов. Появление новых каналов (мобильной связи, интерактивного цифрового телевидения) подталкивает к разработке еще более объемных комплексных решений. Разумное внедрение технологических новинок отныне будет предметом постоянной заботы в дополнение к предъявляемым к CRM требованиям по изучению, удовлетворению и предвосхищению запросов все более разборчивых и разнообразных клиентов. Аутсорсинг бизнес-процессов, приобретение бизнес- и программных услуг Усиление конкурентного давления, обостренное доступностью новых и перспективных технологий, стало подталкивать многие компании к мыслям об аутсорсинге бизнес-процессов и/или обращению к поставщикам бизнес-услуг и программных услуг. Привлечение внешних продавцов и поставщиков услуг выгодно в случае, когда компания не обладает необходимой компетенцией или издержки (вложение ресурсов, отвлечение персонала с определенными навыками от выполнения других важных задач) на ее приобретение слишком высоки. Однако при этом для успеха стратегии CRM необходимо, чтобы ответственность за управление взаимоотношениями с клиентами оставалась на компании. Хотя внешний поставщик (поставщики) может отлично справляться с заботой о клиентах и контрактными обязательствами, реальность бизнеса такова, что запросы клиентов и конкурентные условия способны быстро меняться. А компания должна уметь быстро и адекватно реагировать на эти изменения, постоянно следить за колебаниями рынка и эффективностью работы внешних поставщиков, по сравнению с которыми компания намного лучше знает, чего хотят клиенты и как удовлетворить их ожидания. В этом состоит суть процесса оценки эффективности, рассматриваемого в следующей главе. Для внедрения CRM чаще всего требуются значительные затраты и компетенция в настройке программного обеспечения. Например, если компания работает с самыми передовыми технологиями в области CRM (например, внедряя персонализированные клиентские порталы), запуск проекта в работу может растянуться на многие месяцы. Еще до недавнего времени выбор, стоявший перед компаниями, желавшими снизить издержки на бизнес-процессы, был прост — или аутсорсинг этих процессов, или обращение к поставщикам программных услуг. Аутсорсинг бизнес-процессов. Это действие состоит в передаче выполнения целого бизнеспроцесса (например, Саll-центра, прямого или телефонного маркетинга) тому или иному внешнему поставщику услуг, чтобы компания могла сосредоточиться на своем основном бизнесе. При этом она, однако, рискует утратить полный контроль над этим бизнес-процессом. Существует множество компаний, оказывающих такие услуги, включая центры коллективного обслуживания, системных интеграторов и продавцов информационных технологий. Иногда бывает трудно заставить поставщиков бизнес-процессов придерживаться ключевых показателей (например, уровня удовлетворенности клиентов) – особенно в случаях, когда они изо всех сил стараются сократить издержки. Минимизация операционных издержек обычно касается реорганизации ради удобства поставщика-аутсорсера, а не клиентов. Такая ситуация порождает другую: большинство клиентов ожидает на линии, пока с ними поговорит сотрудник Саll-центра, и, в результате, эффективность работы сотрудников Саll-центров начинает определяться количеством принятых звонков за час, а не количеством клиентов, удовлетворенных результатами звонка. Приобретение программных услуг. В данном случае компания-арендатор сама выполняет процессы CRM, но при этом арендует доступ к целостному CRM-решению. Специальная компания разрабатывает, внедряет, управляет и поддерживает это решение, которым пользуется маркетинговый отдел компании-арендатора. В качестве независимого программного пакета CRM – это идеальное решение проблемы. Ввод системы в действие получается намного проще и быстрее, чем в случае с обычным программным решением. Однако и здесь отсутствует интеграция системы CRM в ежедневное общекорпоративное течение бизнеса. Компании по-прежнему приходится тратить время, деньги и усилия на интеграцию этих бизнес-процессов. Обычно провайдер программных услуг предоставляет компании средства CRM за установленную ежемесячную плату, зависящую от числа пользователей. В некоторых случаях компания получает от этого большую выгоду. Приобретение бизнес-услуг. Для многих компаний ни аутсорсинг, ни аренда доступа к CRM не являются оптимальными решениями. И в том, и в другом случае бизнес-процессы оказываются 77 оптимизированными лишь частично. Модель поставки бизнес-услуг, в рамках которой при помощи веб-сервисов автоматизируется выполнение бизнес-процессов, а трансакции выполняются самой компанией, снимает многие ограничения, связанные с использованием аутсорсинга. Веб-сервис – это программный компонент многократного пользования, дающий другим программам доступ к некоторым бизнес-функциям через Интернет. Посредством веб-сервисов компания получает доступ к отдельным функциональным модулям, таким как проверка кредитной истории, почтового индекса, выяснение склонности клиента купить данный продукт и т.д. Поставка бизнес-услуг выходит за рамки только лишь снижения издержек и оптимизации операций, что позволяет провести подлинную трансформацию процессов, инкорпорировать в них знание данного бизнеса и технологии и помогает компаниям решать такие задачи, как: сотрудничество: интегрирование и оптимизация бизнес-процессов внутри компании, а также между компанией, поставщиками, партнерами и клиентами; интеграция процессов: максимизация синергетической деятельности всех процессов; самообслуживание: расширение полномочий конечного пользователя (сотрудника, поставщика, партнера, клиента), снижение процента ошибок и повышение удовлетворенности; человеческий опыт: наделение людей свободой использовать свои знания и опыт, обеспечивая прозрачную и непрерывную поддержку процессов. Ведущие аналитики, такие как компания Gartner, приходят к выводу: преимущества, даваемые моделью поставки бизнес-услуг, могут привести к тому, что к этой модели в конечном итоге перейдет большинство бизнес-процессов. Выбор решения CRM Программное обеспечение для CRM далеко не просто в использовании, дорого стоит и все еще находится в стадии развития. В этой связи возникают проблемы на всех стадиях разработки интегрированного СRМ-решения – от выяснения требований к CRM и выбора поставщика до обучения пользователей механизму получения максимальной отдачи от новых систем компании. Относительно выбора программ CRM существуют вопросы, касающиеся интеграции и ориентации на успешный опыт других компаний, которые подчеркивают важность тщательного подхода к аутсорсингу. По поводу самого выбора следует отметить, что большинство программ CRM рассчитаны на выполнение специальных задач, таких как автоматизация продаж и массовые электронные рассылки, а значит, в своих основных функциях они сильны, но в чем-то ином – нет. По этой причине при выборе поставщика CRM особенно важно иметь четкое представление о том, что именно компания ожидает от CRM на каком именно участке бизнеса ей понадобится CRMподдержка. Если ни один из поставщиков не предлагает мощных программ для ключевых участков бизнеса компании, то, возможно, потребуется не один, а несколько поставщиков и интеграция компонентов их продукции. Обширный выбор программного обеспечения свидетельствует о наличии у компаний сегодня множества всевозможных программ для баз данных и других приложений, ценных с точки зрения поддержки самых разных действий. Проблема кроется в том, что все это множество программ иногда создает обособленные «островки» информации, которые не так-то легко соединить вместе. По этой причине сегодня компании столь озабочены вопросами интеграции. Поддержка этой интеграции существует в форме связующего программного обеспечения, известного как система обмена сообщениями предприятия, позволяющего настраивать связи между системами планирования ресурсов предприятия (ERP), CRM и другими программами в рамках процесса, известного как интеграция прикладных систем предприятия. В будущем для осуществления этого процесса, скорее всего, будет использоваться интерфейс веб-сервисов. Компании, прибегающие к услугам множества продавцов CRM, рискуют отойти от создания интегрированного решения к практике порождения еще большего количества «островков» информации. В ряде случаев применение различных программ для продаж, маркетинга и обслуживания клиентов привело к тому, что каждый из отделов стал владельцем собственной базы данных и выработал свои правила бизнеса. Часто та или иная форма связующего программного обеспечения нужна в случае, когда компания обнаруживает, что ей придется использовать несколько фрагментов систем CRM разных поставщиков. А если потребуется создание взгляда на клиента, единого для всех «островков» информации, то придется организовать и операционное хранилище данных. Для принятия взвешенных решений по поводу систем CRM, аутсорсинга бизнес-процессов, поставщиков программных и/или бизнес-услуг в целом, последующего заключения новых партнерских 78 соглашений или проведения ревизии уже заключенных компания должна оценивать поставщиковкандидатов на соответствие специальным критериям. Вот некоторые основополагающие вопросы, касающиеся выбора продавца/партнера: имеет ли компания требуемую компетенцию и подтверждающие ее поддающиеся проверке факты? есть ли у компании опыт аналогичной работы в партнерстве с другими организациями, были ли отношения между ними беспроблемными/продленными/углубленными? обладает ли компания совместимостью – технологий, философий, практики – с нашей? производит ли продавец убедительное впечатление с точки зрения качества, надежности, ответственности (есть ли у него внутренний контроль и возможности для обеспечения услуги)? работает продавец на оживленном рынке или в рыночной нише (ограничен ли наш выбор количеством продавцов, работающих в области наших интересов)? если продавец – один из нескольких намеченных кандидатов, то проявляет ли он желание и способности работать с максимальной для компании-заказчика пользой? предлагает ли компания справедливое соотношение «цена/эффективность» (готов ли поставщик поставить решение, которое является достаточно масштабируемым и достаточно гибким, чтобы позволило в будущем вносить нужные изменения)? может ли компания представить доказательства поставки аналогичных проектов в условленные сроки и в рамках отведенных средств? Защита информации, коммерческая тайна и этика бизнеса Вопросы о защите информации, коммерческой тайны и безопасности должны стать основными в корпоративной повестке дня. Когда технологический интерфейс между компанией и клиентами расширяется, доверие становится атрибутом общения, которое надо беречь и защищать. Как уже замечено многими, возросшая прозрачность взаимоотношений между компаниями и клиентами приводит на практике к накоплению очень больших и потому влекущих потенциально большую доступность объемов конфиденциальной информации. Публикация информации в Интернете или покупка по электронным каналам чреваты риском попадания данных не в те руки. Следовательно, контроль доступа к информации становится важнейшей частью процесса управления информацией. Забота о защите данных с конфиденциальной информацией усилилась во всем мире. Разные страны предпринимают различные шаги в этом направлении, хотя единообразная процедура попрежнему отсутствует. Однако компании уже поставлены перед необходимостью сотрудничать друг с другом в защите прав потребителей, конфиденциальная информация о которых свободно пересекает международные границы. Женевьева Финдлей, Мерлин Стоун и их коллеги составили полезный обзор последних тенденций в области защиты информации. На основе данных оценки эффективности управления клиентами (СМАТ) (рассматривается в следующей лекции) они пришли к следующим выводам: лишь 15% компаний имеют четкие и открытые общественности стандарты для импорта данных; лишь 26% неукоснительно выполняют условия, оговоренные соглашениями по аренде рассылочных списков; лишь 30% постоянно сохраняют источник данных о клиентах для каждой новой записи в своей собственной базе данных; лишь 17% смогли продемонстрировать полное понимание законодательства в области защиты данных; лишь у 7% разработаны всеобъемлющие и четкие стандарты качества информации о клиентах; лишь у 7% имеются меры поощрения сотрудников за качество полученной ими информации о клиентах; лишь 10% так документируют ключевую информацию о клиентах, чтобы она была понятна соответствующим людям вне системы; лишь 7% строго проверяют сведения о клиентах раз в год или чаще; лишь у 20% есть четкие правила архивирования информации о клиентах. В итоге получается исключительно грустная картина использования и архивирования данных. Исследователи заключили, что большая часть нарушений компаниями законов о защите данных возникает по причине отсутствия должного внимания к своей информационной инфраструктуре, 79 включая в нее процессы сбора, поддержания и обновления данных о клиентах и системы, в которых эти данные хранятся. Своевременность технологических нововведений Один из решающих факторов успеха в управлении информацией — это внедрение нужной технологии в нужное время. Очевидно, что технологии программного обеспечения оказывают гигантскую помощь в автоматизации рутинных процессов и идентификации клиентов, их классифицировании и управлении взаимоотношениями с ними. Интернет-технологии потенциально способны резко улучшить коммуникацию с клиентами, а также качество и спектр оказываемых услуг. Расцвет мобильной телефонии, кастомизированных под местного клиента услуг, интерактивного цифрового телевидения, без сомнений, окажется бесценным средством углубления связей в коммерческих взаимоотношениях. Однако, принимая решение о внедрении той или иной новой технологии (или о модернизации старых), прежде следует учесть, насколько способны новые технологии помочь в создании потребительской ценности и доставке ее клиенту. Отвечает ли технология запросам клиентов и требованиям бизнеса? Компаниям следует воздержаться от инвестирования в технологии, выходящие далеко за рамки потенциала этой компании и запросов ее самых прибыльных клиентов. Кроме того, способна ли технология дать то, что было обещано ее продавцами? За последние годы технологии продвинулись далеко вперед. Современные веб-средства, предлагаемые поставщиками систем CRM, предоставляют клиентам доступ к их личной информации и возможность следить за выполнением заказов и запросов на обслуживание, а также поддерживают создание Интернет-порталов с контентом, подстраиваемым под клиента. Несмотря на это, очень малое число компаний на сегодняшний день научилось полностью использовать эти функции для создания систем онлайнового самообслуживания клиентов. Выводы Важность процесса управления информацией, поддерживающего сбор, анализ и использование гигантских массивов данных о клиентах, заметно возрастает. Поскольку «срок годности» данных о клиентах ограничен, критически важно, чтобы они накапливались, обновлялись и использовались для создания актуальной и всесторонней картины клиентов организованно и интегрировано. Умение «скопировать» способ мышления клиента и использовать эту копию для улучшения впечатлений клиентов – центральный принцип CRM. Учитывая наличие старых информационных систем, огромный выбор доступных технологий и уникальность ситуации каждого конкретного бизнеса, выбор программного обеспечения, оборудования и системных решений может оказаться серьезной задачей. Изобилие средств и услуг CRM, предлагаемых продавцами информационных технологий, еще больше осложняет вопросы о том, какое решение CRM является наилучшим, и строить ли IT-инфраструктуры с опорой на внешние или внутренние ресурсы. Но какой бы выбор, ни был сделан, он должен опираться на принцип информационных технологий как на «нервный центр», интегрирующий разрозненные данные о клиентах и участвующего в создании «идеального» впечатления клиентов о компании. При использовании хранилища данных, усиленного средствами анализа (программами добычи данных и сегментации рынка, например), выявляются самые выгодные клиенты и разрабатываются стратегии по их удержанию и увеличению их ценности. Хранилища данных представляют собой особую ценность для тех компаний, широчайший спектр операций которых может приводить к потере контактов с клиентами на индивидуальном уровне. Будучи созданным, хранилище данных поддерживает мониторинг клиентов и обеспечивает тестирование и модернизацию клиентской стратегии. Важность этих возможностей возрастает вместе с динамикой рынков и повсеместным распространением персонализированных услуг и индивидуального маркетинга. Компаниям не следует при этом упускать из виду изъяны, свойственные хранилищу данных: его функциональность ограничена качеством и полнотой хранимой в нем информации. Чем шире хранилище данных открыто для доступа, тем более уязвимым оно становится для хакеров, вирусов и кражи данных. Поскольку отношения клиентов с компанией основываются на доверии, должны четко соблюдаться защита конфиденциальной информации и законы о защите данных. Компания обязана нести ответственность за любой ущерб, причиненный доверию клиентов: защита данных – ее первоочередная задача. 80 Для уверенности в том, что технологии компании поддерживают CRM, планировать ITинфраструктуру необходимо с точки зрения безукоризненного обслуживания клиентов, а не работы отделов или функций. Клиентоцентризм в планировании информационных технологий выступает гарантом, что данные о клиентах работают на увеличение потребительской ценности и получаемой от клиентов прибыли. Средства для анализа данных (к примеру, рассмотренные выше) позволяют замерить, принесут ли новые методы управления взаимоотношениями выгоду – увеличение прибыли для акционеров. Такого рода анализ ложится в основу процесса оценки эффективности (тема следующего раздела). Вопросы для самоконтроля 1. Какова роль информации в процессе управления информацией согласно концепции CRM? 2. Какова роль информационных технологий в процессе управления информацией согласно концепции CRM? 3. Назовите технические препятствия, возникающие в процессе разработки клиентоориентированной стратегии? 4. Что такое репозиторий данных, какую роль он играет в CRM? 5. Что база данных, каким образом она связана с репозиторием данных? 6. Дайте определение хранилищу данных, перечислите виды хранилищ данных. 7. Что такое витрина данных? 8. Назовите и дайте характеристику вариантам CRM-стратегии в отношении репозитория данных. 9. Какую роль играют аналитические средства в процессе управления отношениями с клиентами? 10. Назовите стандартные программы добычи данных. 11. Назовите специализированные пакеты аналитических программ. 81 ЛЕКЦИЯ 6 Тема 6 Процесс оценки эффективности Процесс оценки эффективности завершает стратегическую структуру CRM. Целью этого процесса является контроль за тем, чтобы стратегические цели компании в отношении CRM достигались в соответствии с адекватными, приемлемыми стандартами, а также за созданием прочной основы для любых улучшений в будущем. В этом процессе решаются два вопроса: – каким образом нарастить акционерную прибыль и ценность? – какие следует вводить стандарты и системы для оценки результатов и повышения эффективности работы? Ответы на эти вопросы объясняют, как результаты CRM влияют на прибыль акционеров, как замеряется эффект от CRM и каким образом его можно усилить. CRM, вовлекая всю компанию в целом и преодолевая функциональную разобщенность, порывает с традиционным менеджментом. Так CRM реализует новую логику экономической адекватности: успех бизнеса в конечном итоге основывается на создании потребительской ценности, которая, в свою очередь, создается посредством грамотного управления и развития взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами. Лидерами рынка станут лишь те компании, которые способны постоянно предлагать продукты/услуги, отвечающие потребностям и ожиданиям клиентов, причем предлагать их способом, отвечающим компетенции и рентабельности компании. Задача эта трудна, и ее решение требует координации усилий сотрудников компании и партнеров в рамках всей цепочки поставок. Аналогично, задачи оценки и оптимизации эффективности решаются при условии, что нужная информация в срок и в доступной форме поставляется из процесса управления информации, а это требует определенного расширения перспективы. Озабоченность эффективностью программ CRM – главное, что подталкивает компании рассматривать CRM в широком контексте бизнес-стратегии и пристально следить за его эффективностью сквозь призму тщательно подобранных критериев. Потребность в систематическом подходе Компании традиционно стремились организоваться вокруг выполняемых ими функций, и, таким образом, системы измерения эффективности работы отражали различные цели отделов или подразделений бизнеса. К примеру, отдел финансов мотивировался прибылью, отдел продаж – наращиванием объемов, отдел маркетинга – привлечением клиентов. Тенденция к слиянию и консолидации, захватившая многие отрасли, стерла границы традиционных сфер ответственности внутри компаний. Распространение сотрудничества вызвало к жизни более консультативные системы измерения и мониторинга. Короче говоря, пересмотр модели бизнеса требует создания новой системы измерения эффективности бизнеса. Поскольку CRM – это кросс-функциональная деятельность, для ее оценки требуется метрика, покрывающая весь диапазон задействованных в CRM процессов и каналов. Универсально признанной системы для оценки успешности работы CRM до сих пор не придумано. Отчасти это вызвано тем, что каждая программа CRM уникальна и не может оцениваться по аналогии, а отчасти тем, что CRM как формализованная система – дисциплина сравнительно новая. Хотя управление взаимоотношениями с клиентами часто рассматривают как разновидность маркетинга (поскольку он использует принципы маркетинга взаимоотношений), на деле CRM – это забота каждого сотрудника из каждого отдела компании. Столь широкое распределение ответственности резко затрудняет выработку конкретных параметров, которые максимально точно отражали бы эффективность и стратегический прогресс CRM. Самые ранние попытки замерить эффективность маркетинга были направлены в основном на мониторинг финансовых результатов, включая прибыль, продажи и движение денежных средств. В 1980-х годах компании поняли, что в оценке эффективности маркетинга важны и нефинансовые параметры. Они все чаще стали признавать, что ценность торговой марки, удовлетворенность и лояльность клиентов играют важнейшую роль в трансформации маркетинговых затрат в прибыль. В 1990-е годы распространение получили многочисленные метрики, дававшие куда более полную картину эффективности маркетинга. Однако все это поставило перед менеджерами ряд трудноразрешимых проблем. Например, было непонятно, какие показатели следует включать в модели оценки эффективности и как учитывать взаимосвязи между этими показателями. К 2000 году стало ясно, что здесь требуются четкие рамки, которые идентифицируют ключевые показатели эффективности CRM и сводят их в систему для постоянного мониторинга, управления и оптимизации эффективности в поддержку выбранного видения CRM. Процесс оценки 82 эффективности, выделенный цветом на схеме, приведенной выше, дает опору в разработке такой системы. В его основе лежат следующие ключевые действия: 1.понимание ключевых факторов, влияющих на результаты для акционеров, и значения связей между этими факторами; 2.выявление правильных стандартов, метрик и ключевых показателей эффективности для оценки действий в рамках CRM; 3.создание действенной системы мониторинга эффективности CRM, в рамках которой эти показатели будут применяться на регулярной основе. Рассмотрим теперь каждое из этих действий подробнее. Понимание ключевых факторов, влияющих на результаты для акционеров. Чтобы достичь конечной цели CRM –максимизации результатов для акционеров посредством наращивания их прибыли, компания должна максимизировать свои главные источники выручки, прибыли и экономического роста в рамках клиентской и бизнес-стратегий. Четыре составляющих этого: наращивание ценности для сотрудников; наращивание потребительской ценности; наращивание акционерной ценности; снижение издержек. Первые три касаются воздействия на три главные группы стейкхолдеров, а последняя потенциально способна нарастить прибыль напрямую. Наличие корреляций между созданием ценности и прибыльностью, а также между ценностью для сотрудников, потребительской ценностью и ценностью акционерной выявляется благодаря построению модели взаимосвязей, или цепочки «услуги – прибыль» (Рис.4). Действия руководства и менеджеров Мотивация сотрудников Удовлетворе нность клиентов Финансовая эффективность Рисунок 4 – Модель взаимосвязей Модель взаимосвязей показывает, что любая оптимизация действий руководителей компании или ее менеджеров положительно отражается на мотивации и удовлетворенности сотрудников. Чем лучше удовлетворен и мотивирован сотрудник, тем дольше он будет работать в компании, и тем лучше он будет работать. А это отразится на удовлетворенности клиентов, которые, в итоге, дольше будут покупать продукты компании и приносить ей прибыль. Данная модель отражает базовую логику для расширенного применения CRM. К рассмотрению этой модели мы чуть позже еще вернемся. Акционерная ценность, ценность для клиентов, ценность для сотрудников и снижение издержек. Как признано множеством компаний, рост эффективности достижим через управление вложениями ценности и воздействием на каждую из главных групп стейкхолдеров. Очевидно, что одни из групп стейкхолдеров важнее для компании, чем другие. Хотя степень важности и варьируется от компании к компании, три группы стейкхолдеров – акционеры, клиенты и сотрудники – играют главную роль в управлении ценностями и роста эффективности. Как указывает Фредерик Рейчхелд из консалтинговой фирмы Bain & Company, именно эти три группы («лояльные силы») являются опорой для коммерческого успеха. Здесь уместно провести тонкое различие между наращиванием акционерной ценности и достижением результатов для акционеров. В данном контексте акционерная ценность берется в более узком смысле –как подсчитываемая ценность в терминах возврата капиталовложений; ее рост зависит от роста удовлетворенности клиентов и их удержания и не касается параметров фондового рынка. А результаты для акционеров – это то, как на эти позитивные подвижки в росте акционерной ценности реагируют акционеры и фондовый рынок, иными словами, они отражают точку зрения фондового рынка. Как показывают исследования, при оценке стоимости компаний акционеры используют целый ряд нефинансовых параметров. К примеру, исследование под названием «Значимые параметры» показало, что в среднем около 35% решений об инвестировании основывается на нефинансовых данных, а значит, известия о наличии у компании связной и хорошо спланированной стратегии CRM способны играть значимую роль в улучшении результатов для акционеров. Снижение издержек – это очевидный источник роста прибыли и результатов для акционеров. Средствами снижения издержек обычно выступают оптимизация эффективности работы и переход к 83 менее затратным каналам распределения. Как мы вскоре увидим, при этом важно, чтобы издержки снижались не за счет снижения удовлетворенности клиентов и потребительской ценности. Ценность для сотрудников При оценке эффекта работы CRM велик соблазн сразу перейти к применению стандартов, метрик и ключевых показателей эффективности. Однако вначале следует обратить внимание не на них, а на факторы роста результатов для акционеров. В книге «Мастера информации» ее автор Джон МакКин замечает критически, что, как правило, 92% всех инвестиций в CRM тратятся на базы данных и технологии, хотя последние составляют лишь 25% определяющих факторов успеха. Компаниям надо убедиться, что остальные 75% компонентов успеха CRM (люди, процессы, организация работы, культура и действия руководства) также грамотным образом поставлены на службу. Исследование МакКина обнаружило, что люди, организация работы, корпоративная культура и действия руководства составляют 60% определяющих факторов успеха. Таким образом, человеческий фактор крайне важен для эффективности CRM. В следующей главе эти вопросы обсуждаются более детально. Ценность для сотрудников надо рассматривать с двух точек зрения – как ценность, получаемую компанией от сотрудников, и как ценность, получаемую сотрудниками от компании. Мотивированный сотрудник способен приумножать потребительскую ценность. Ценность, получаемая компанией от сотрудников, обычно измеряется несколькими параметрами эффективности работы. Часто они представляют собой краткосрочные цели, успешность достижения которых выступает мерилом оценки эффективности работы сотрудника. Ценность сотрудника в этом виде тесно связана с вопросом его удержания в компании, поскольку штатные сотрудники, работающие в компании долгое время, хорошо знают и свою работу, и цели компании, а значит, они более продуктивны. Ценность, получаемая сотрудниками от компании, заключается в выгодах, которые получают сотрудники в обмен на «альтернативные издержки», затраты времени и труда на выполнение работы. Набор этих выгод включает качество внутреннего обслуживания в рамках деятельности менеджеров – награды и поощрения, возможности для профессионального роста, мотивация сотрудников и расширение сферы их полномочий. Привязка поощрений сотрудников к реализации клиент-ориентированных целей (скажем, по удовлетворенности клиентов и их удержанию) способствует созданию ценности и для сотрудников, и для компании. Следовательно, ключевыми факторами, влияющими на ценность для сотрудников, которая, в свою очередь, влияет на ценность для клиентов и акционеров, являются действия руководства, кадровая работа и корпоративная культура. Это очевидно хотя бы по характеру параметров для мониторинга ценности, получаемой от сотрудников, например, параметров качества продукции, текучести штатов, издержек на наем сотрудников и их удовлетворенности. Потребительская ценность Потребительская ценность касается как ценности, получаемой компанией от клиента, так и ценности, получаемой клиентом от компании. Ценность, получаемая компанией от клиента, определяется прибылью от него за все время его взаимоотношений с компанией – его полной прибылью и экономикой привлечения/удержания. Ценность, получаемая клиентом от компании, состоит в воспринимаемых выгодах сделанного ему предложения, которые выходят за рамки основного продукта/услуги. Эти выгоды более высокого уровня, или дополнительная ценность, создаются не характеристиками основного продукта, а неосязаемыми факторами, такими как обслуживание, лучшее, чем у конкурентов, или наличие качественного бренд-имиджа. Для отслеживания этого аспекта потребительской ценности используется целый ряд параметров, включая показатели удержания клиентов, издержки на привлечение, удовлетворенность клиентов и их прибыльность. Относительно потребительской ценности, ключевыми вопросами являются: – Природа предложения компании клиенту. Потребительская ценность есть неотъемлемая часть предложения продукта/услуги, и компания может активно управлять ею к выгоде клиента. Клиенты покупают не продукты или услуги, а набор выгод в форме характеристик продукта и дополнительной ценности. Совокупное предложение (или просто предложение, как его чаще называют) и есть ценность, получаемая клиентом при покупке товаров или услуг. – Использование взаимоотношений и брендов для наращивания потребительской ценности. Улучшение взаимоотношений с клиентами посредством превосходного их обслуживания есть один 84 из способов получения конкурентного преимущества. Использование сервиса как важнейшего средства конкурентной борьбы вызвано постоянно усложняющимися требованиями клиентов и необходимостью улучшать стандарты обслуживания. Развитие вовлеченности клиентов в продукцию компании – отличный повод использовать бренд для наращивания потребительской ценности. – Предложение ценности. Предложение ценности состоит из трех шагов: выбор ценности, обеспечение ценности и сообщение ценности. Факторами успеха являются тщательность и инновационность разработки такого предложения, а также сообщение его всем сотрудникам компании. – Ценность клиентов для компании. Чтобы высчитать реальную ценность клиента, компания должна принять в расчет не текущую прибыль от клиента за этот год, а всю ожидаемую прибыль от него за все время взаимоотношений с ним: чем дольше длятся взаимоотношения, тем больше прибыль. Акционерная ценность Под влиянием финансовых аналитиков советы директоров многих компаний стали смотреть на рост акционерной ценности как на первоочередную задачу бизнеса. Однако акцент при этом зачастую ставится на квартальные итоги, а не на более далекую перспективу. Приоритетом же должен стать баланс доходов на инвестиции и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе, а также сообщение акционерам этого баланса. Акционерная ценность складывается из благоприятной нормы прибыли на инвестированный капитал. Есть множество способов ее создания. Ян Корнелиус и Мэтт Дэвис обобщили пять основных стратегий, ведущих к созданию акционерной ценности. Таковыми являются: наращивание прибыли на уже инвестированный капитал; инвестирование капитала туда, где прибыль от него превышает требуемую; изъятие активов оттуда, где они приносят прибыли меньше, чем требуется, высвобождая капитал для более продуктивных вложений; продление периода, в течение которого производится прибыль выше требуемого уровня; снижение затрат на капитал. Для реализации этих стратегий требуется ценностно-ориентированный менеджмент, в котором на передний план вынесено создание и максимизация прибыли акционеров в каждом аспекте бизнеса. Этот подход включает в себя измерение и управление следующими ключевыми финансовыми переменными, или факторами ценности: начальная сумма инвестированного капитала; норма прибыли, произведенной капиталом; норма прибыли, требуемая инвесторами; рост ценности инвестированного капитала; временной горизонт, за которым ожидается, что прибыль превысит нормы, требуемые акционерами. Почти все из того, что написано об акционерной ценности, касается ценности, получаемой акционерами от компании. В последнее десятилетие широкое распространение получили средства измерения роста акционерной ценности и результатов для акционеров, включая экономическую добавленную ценность (EVA), акционерную добавленную ценность (SVA), рыночную добавленную ценность (MVA) и денежные потоки прибыли на инвестиции (CFROI). Хотя вопрос о ценности, которую компания получает от акционера, обсуждается намного реже, лояльность акционеров и прочих инвесторов – вопрос крайне важный. Фредерик Рейчхелд указывает, что текучесть акционеров открытой акционерной компании в США достигает в среднем 50% в год, и обращает внимание на то, что реализация долговременных стратегий по созданию ценности без поддержки лояльных и осведомленных акционеров затруднительна. Он отмечает, что многие из ведущих компаний мира (в плане высокой лояльности клиентов и их удержания) – это частные, «взаимные» или открытые компании с очень лояльными акционерами, и эта лояльность приносит компаниям значительную ценность. Наращивание акционерной ценности – это постоянная забота топ-менеджеров компаний. Однако излишняя озабоченность ее ростом зачастую ведет к игнорированию интересов других стейкхолдеров, в результате чего возникает текучка кадров, падение качества продуктов/услуг и, в конечном счете, снижение акционерной ценности. Поэтому акционерная ценность должна 85 рассматриваться с точки зрения баланса между сиюминутными финансовыми поступлениями и их долговременной устойчивостью. Этот вопрос будет затронут в следующей лекции. Снижение издержек Снижение издержек является хорошим способом наращивания прибыли и результатов для акционеров. Возможности для снижения заключены в следующем: 1. экономика масштаба; 2. бенчмаркинг внутри отрасли и за ее пределами; 3. аутсорсинг видов деятельности, не являющихся для компании основными; 4. усиление сотрудничества внутри компании; 5. наращивание эффективности и результативности CRM. Совершенствование управления информацией в CRM способно стать главным фактором снижения издержек. К примеру, один из крупных инвестиционных банков в США обнаружил, что 45% сотрудников, занятых в маркетинге, продажах и обслуживании, можно передислоцировать на другие участки работы, поскольку затраты времени на выполнение их работы снизились благодаря улучшенному обеспечению информацией. Перспективным фактором снижения издержек может стать и внедрение систем автоматизированного телефонного обслуживания, позволяющих сократить число сотрудников и накладные расходы. Однако излишняя озабоченность снижением издержек для улучшения результатов для акционеров бывает контрпродуктивной, если в итоге снижается потребительская ценность. К примеру, открытие в банке централизованного Саll-центра может сократить издержки, но при этом не понравиться клиентам, предпочитающим контактировать с уже знакомыми им сотрудниками банка. Контакт с сотрудниками, которые не в курсе их конкретных обстоятельств и предпочтений, может быть воспринят ими как неуважение к ним как клиентам с длительным стажем лояльности. Одному крупному британскому банку из-за многочисленных жалоб разозленных клиентов даже пришлось отменить свою новую политику, согласно которой клиенты звонили не в местное отделение, а в централизованный Саll-центр. Таким образом, любая стратегия снижения издержек должна рассматриваться с точки зрения ее воздействия на потребительскую ценность. Еще одна возможность для снижения издержек – это использование новых электронных каналов (например, Интернет-средств самообслуживания), снижающих издержки на привлечение клиентов, их обслуживание и обработку трансакций. Компания Dell, разработав новаторский вебсайт, передала значительную часть процесса совершения покупки в руки самих покупателей. Используя выгоды от онлайнового самообслуживания, клиенты получили возможность самостоятельно конфигурировать продукт и размещать заказы. Процесс покупки резко ускорился, возросла точность, снизились издержки на исправление ошибок и разрешение проблем – процесс стал значительно менее трудоемким для компании. Кроме того, снизились издержки на хранение и дистрибуцию, поскольку возросла эффективность управления запасами и доставкой. Чтобы сбалансировать снижение издержек и удовлетворенность клиентов, необходимо понять, какую ценность можно создать, а какой – пожертвовать во взаимоотношениях с клиентами. Фактор ценности – центральный элемент CRM, поскольку именно на нем основывается успех компании. Грамотное управление ценностью повышает качество работы сотрудников, поскольку компания получает возможность привлекать и удерживать мотивированных, преданных и высококвалифицированных сотрудников. Преданная компании рабочая сила с гораздо большей вероятностью позаботится об улучшении впечатления клиентов, а это, в свою очередь, будет способствовать росту акционерной ценности благодаря росту продаж, повторным заказам и рекомендациям клиентов. Важность налаживания адекватного обмена ценностями очевидна: извлечение из клиентов большей ценности (в виде прибыли) без понимания, что именно клиенты ценят в компании, в условиях современной конкуренции не является жизнеспособной стратегией. Как не является такой стратегией и наращивание прибыли посредством снижения издержек за счет потребительской ценности. Таким образом, требуется взвешенная оценка вкладов каждой группы стейкхолдеров и путей снижения издержек, а также использование взаимосвязей между первыми и вторыми. Связь акционерной ценности, ценности для сотрудников, потребительской ценности и снижения издержек В дополнение к потенциалу прибыли от оценки вклада каждой группы стейкхолдеров, существует и потенциал, кроющийся во взаимосвязях между ними. Есть очевидная связь между 86 снижением издержек и тремя группами указанных выше стейкхолдеров. Сокращение издержек способно нарастить ценность для сотрудников (это, например, инвестиции в профессиональный тренинг или поощрения), потребительскую ценность (путем усиления предложения ценности) или акционерную ценность (путем улучшения показателей прибыли). Верно и обратное: улучшения в перечисленных областях могут привести к значительному снижению издержек. Например, прирост потребительской ценности может повысить удовлетворенность клиентов, а это увеличит число клиентов-«адвокатов» и сократит последующие затраты на маркетинг. Этот эффект «клиентской адвокатуры» становится явным на примере таких компаний, как First Direct – британского банка, привлекающего более трети своих клиентов через рекомендации других клиентов, а не через традиционные маркетинговые действия. Таким образом, затраты на привлечение можно существенно снижать. Уже упоминалось о взаимосвязи ценности для сотрудников, потребительской ценности и акционерной ценности, но как именно они связаны друг с другом? Модель взаимосвязей на рис. 4 помогает понять логику, а не суть взаимоотношений между конкретными переменными из этих областей. Часто бывает непонятно, насколько надо улучшать одну переменную, чтобы достичь определенного улучшения другой. К примеру, если мотивация сотрудников и их удовлетворенность возрастают на некое значение, то, как конкретно это отразится на удовлетворенности клиентов и итоговой прибыльности? Поиск новых путей оценки эффективности ключевых переменных во всех случаях взаимосвязей продолжается. Компании все чаще признают необходимость работы с этими факторами еще до установления стандартов CRM, метрик и ключевых показателей эффективности. Стандарты, метрики и ключевые показатели эффективности Несмотря на распространение среди компаний ориентации на клиента, часто слышна озабоченность, что стандарты и метрики для оценки эффективности CRM не такие развитые, как хотелось бы. В частности, высоко детализированные стандарты, метрики и ключевые показатели эффективности (КПЭ) требуются для контроля над планированием и эффективной работой CRM, а также за наличием обратной связи, через которую компания извлекает опыт и корректирует недостатки. Оценка эффекта CRM включает измерение вклада и взаимодействия множества процессов. Ниже перечислены пять взаимосвязанных и кросс-функциональных процессов, общие для всех без исключения коммерческих компаний: процесс разработки стратегии; процесс создания ценности; процесс многоканальной интеграции; процесс управления информацией; процесс оценки эффективности. Эти процессы касаются того, как компания доставляет ценность клиентам и наращивает ценность, получаемую от клиентов с точки зрения результатов для акционеров. Хотя эти процессы и универсальны, степень внимания к ним зависит от конкретной ситуации каждой компании. Требуется решить, какие стандарты и метрики будут использоваться компанией, и одновременно с этим выявить приоритеты в CRM с учетом конкретных обстоятельств компании. Часто изучение стандартов и метрик, используемых другими компаниями, бывает полезнее изобретения заново того, что уже изобрели другие. Стандарты. Отсутствие международных стандартов CRM как вспомогательных средств наращивания эффективности препятствует оценке и перениманию передового опыта других компаний. Пока еще слишком мало компаний разработало свои собственные комплексные и детализированные процессы оценки. Сложность измерения множества процессов, вносящих вклад в успех CRM, способна отпугнуть от этой задачи кого угодно. Однако целому ряду компаний, понимающих важность оценки эффекта CRM, все же удалось разработать некоторые стандарты для общего пользования. Эти стандарты касаются или всей деятельности CRM, или какой-то ее части. Два самых известных стандарта – это стандарт «Инструмент для оценки эффективности управления клиентами» (CMAT), используемый для общей ревизии CRM, и стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами» (СОРС) для оценки работы центров по обслуживанию клиентов. 87 Оценка менеджмента клиентов (CMAT) – это запатентованное средство для оценки эффективности управления клиентами компании. Работают с ним профессиональные экспертыоценщики с богатым опытом в области CRM. Модель оценивает следующие элементы: – анализ и планирование; – предложение; – человеческие ресурсы и компания; – информационные технологии; – управление процессами; – направления в управлении клиентами; – оценка эффекта; – впечатление у клиентов. Каждый из элементов подразделяется на составные компоненты. Например, «человеческие ресурсы и компания» включает: организационную структуру; определение рабочих функций; определение компетенций и анализ пробелов; требования и ресурсы для профессионального обучения; постановка и мониторинг целей; выбор поставщиков и управление ими. Для оценки эффективности работы компании СМАТ ставит более 250 вопросов. Каждый вопрос основан на показательном примере из практики тех или иных клиентов компаний, признанных в своей отрасли образцовыми. Ответы даются методом простановки баллов (с приведением обосновывающих свидетельств), при этом опрашивается множество людей – от старших директоров до сотрудников-операционистов. Этот подход нацелен на конкретное выявление четких планов, реальных результатов и осязаемых эффектов в той или иной деятельности. При этом часто обнаруживается провал между тем, как ситуация воспринимается топ-менеджментом, и реальностью «на линии фронта». Общим итогом оценки является презентация совету директоров отчета, в котором указывается место компании на фоне других. В отчете приведено квартильное позиционирование для каждой из 27 областей CRM, на которые делятся секции модели управления клиентами. Такого рода оценочная процедура произведена более чем в 100 компаниях по всему миру, так что у отдельной компании есть богатый набор ориентировочных данных для сравнения эффективности. Целью СМАТ является объективная количественная оценка того, насколько хорошо компания в данный момент управляет своими клиентами. Компания получает оценочные баллы, которые говорят об эффективности ее работы и позволяют проводить сравнения с аналогичными параметрами других компаний. Для компании особенно выгодно сравнивать себя с конкурентами в своем секторе. Результаты оценки, наряду с прочим, дают базисный уровень, на основе которого могут оцениваться улучшения, привнесенные CRM. Это также и проверка в целом: на месте ли все основные компоненты CRM накануне инвестирования в специальные программы и технологии. Стандарт СОРС – стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами», разработанный в США пользователями центров обслуживания и Саll-центров. Его разработка была инициирована рядом ведущих компаний (включая American Express, Dell Computer Corp. и т.д.) в силу их озабоченности эффективностью работы поставщиков Саll-центров. Разработчики этого стандарта посчитали, что введение стандартов качества способно повысить качество обслуживания в сервисных отраслях аналогично тому, как это происходит в отраслях промышленности. Ряд сервисных компаний часто использовал уже существовавшие к тому времени стандарты (например, ISO 9000). Тем не менее, эти стандарты были предназначены для промышленных отраслей и не давали требуемых операционных выгод в отраслях услуг. Соответствие стандарту СОРС-2000 – это атрибут компаний, успешно завершивших строгий аудит по оценке эффективности своих операций по работе с клиентами. Смысл этого стандарта – внести критерии отличия компаний, хорошо обслуживающих клиентов, от компаний, обслуживающих плохо. Знание этих критериев позволяет компаниям, прибегающим к аутсорсингу сервисных или Саll-центров, грамотно выбирать подрядчиков. Стандарт касается такой выработки параметров процессов, при которой эти параметры ориентированы не на операции, а на клиентов. Стандарт СОРС основан на общепринятых критериях, по которым компании номинируются на Malcolm Baldridge Quality Award. Эти критерии можно условно разбить на четыре группы: 88 стандарты эффективности работы, включая показатели удовлетворенности клиентов, качества продукции и услуг, удовлетворенности сотрудников и эффективности работы поставщиков; процессы, включая контроль процессов, управление поставками, внутренний контроль качества и развитие продукта. человеческий фактор, включая наем сотрудников и их развитие, компенсации, признание заслуг и условия работы сотрудников; планирование и руководство, включая оценку руководства, планирования и эффективности работы. Хотя СОРС не задает конкретных показателей эффективности, которых должен достигать каждый Саll-центр, этот стандарт требует, чтобы все замеры эффективности были привязаны к факторам, влияющим на удовлетворенность клиентов. Полученная информация затем используется для повышения общей эффективности работы Саll-центра. Целью СОРС является рост эффективности всех аутсорсинговых Саll-центров посредством повсеместного принятия описанных стандартов. Этот стандарт получил широкое признание, и хотя Саll-центры часто предпочитают не получать аккредитацию СОРС, многие из них проводят замеры эффективности работы. Несмотря на поддержку данного стандарта многими поставщиками Саll-центров, сертификат СОРС пока получили немногие. Процесс сертифицирования трудоемок и дорогостоящ, поэтому многие компании принимают стандарты СОРС и используют их для оценки эффективности работы без получения сертификата СОРС. Стандарты СОРС разработаны для особых типов компаний с сильной ориентацией на оказание услуг и являются показательным примером комплексного подхода к оценке эффективности работы в ключевой области CRM. Метрики. Выбор подходящих метрик – еще одна задача для компаний, желающих оценить и повысить эффективность CRM. Главная проблема здесь состоит в определении критических параметров CRM компании и действенном управлении ими. Очень важно на данном этапе отметить отличия метрик от ключевых показателей эффективности (КПЭ). Метрика касается тех действий в рамках CRM, которые поддаются измерению. Ключевые показатели эффективности – это показатели самого высокого уровня, критические для успеха CRM, которые должны тщательно отслеживаться советом директоров и топменеджерами. На наш взгляд, самыми важными являются четыре категории метрик CRM: метрика клиентов, операционная метрика (касается сотрудников и процессов), стратегическая метрика и метрика сравнительной результативности. Они являются «параметрами здоровья» CRM – сигнализируют о силе или слабости процессов CRM в компании. При необходимости, могут применяться и другие, более специализированные метрики. В любом случае, метрики должны применяться регулярно для общей оценки и мониторинга действенности CRM. Метрика клиентов Эта метрика касается как ценности, получаемой клиентом от компании, так и ценности, получаемой компанией от клиента. Она определяет показатели отношения клиентов к компании и их поведения. Метрики клиентов измеряют: показатели привлечения и удержания клиентов; показатели удовлетворенности клиентов; полную прибыль от клиента; впечатление клиента от отдельного канала распределения и от всех каналов в сумме; жалобы клиентов и их обоснованность; прибыльность сегментов и микросегментов; долю компании в расходах клиентов; плотность продукции (число продуктов и услуг, используемых отдельным клиентом); показатели клиентских рекомендаций и их «адвокатуры»; рост потребительской ценности через перекрестные и дополнительные продажи. Метрики человеческого фактора и процессов Эти метрики оценивают, насколько хорошо компания управляет своими ресурсами для оптимизации CRM на операционном уровне. Метрика человеческого фактора касается стандартов для мониторинга квалификации и мотивации персонала. Метрика процессов отражает эффективность действий в CRM, включая снижение издержек через оптимизацию процессов. 89 Метрика человеческого фактора измеряет: эффективность работы сотрудников с точки зрения стандартов обслуживания клиентов; удовлетворенность сотрудников; расположенность сотрудников к работе и их мотивацию; продуктивность работы сотрудников; показатели прогулов и отсутствий на рабочем месте; показатели удержания сотрудников и стажа работы; издержки на поиск и прием на работу. Метрика процессов измеряет: уровень обслуживания клиентов; показатели выполнения заказа; нормы эффективности работы поставщиков; отклонения в рамках ключевых клиентских процессов; нормы по развитию новых продуктов/услуг; время для вывода на рынок новых продуктов; нормы по оптимизации процессов. Стратегическая метрика Эта метрика оценивает успешность компании по достижению целей, поставленных в рамках принятого ею стратегического подхода к CRM. Например, она оценивает степень, в которой бизнесстратегии отвечают поставленным нормам акционерной ценности и укрепляют позицию компании на рынке. Стратегическая метрика измеряет следующее: акционерную/рыночную добавленную ценность; прибыльность и движение денежных средств; рентабельность чистых активов, продаж, инвестиций в CRM и т.д.; показатели роста; коэффициенты затрат; рыночное позиционирование; инновационность; ценность бренда; достижение специфических целей других стейкхолдеров. Метрика сравнительной результативности Эта метрика оценивает результативность стратегии CRM компании, особенно в отношении показателей конкурентов и признанных лучшими в отрасли практик. Эти сравнительные показатели часто более важны, чем показатели абсолютные. Надежда исключительно на внутренние метрики опасна, поскольку последние дают изолированную картину ситуации. Например, доля рынка в 20% может быть преимуществом, если крупнейший конкурент имеет лишь 10%, однако она рискованно мала, если два крупнейших конкурента имеют по 30% рынка каждый. Аналогично, высокий уровень качества обслуживания и удовлетворенности клиентов благоприятен лишь при условии, когда он выше, чем у конкурентов. Метрика сравнительной результативности измеряет: сравнительную прибыльность; сравнительную долю на рынке; сравнительную удовлетворенность клиентов; сравнительные показатели удержания клиентов; сравнительные показатели удержания сотрудников и их удовлетворенности; сравнительное качество продуктов/услуг; снижение издержек; рост ценности для сотрудников (в терминах удержания сотрудников и их удовлетворенности); рост конкурентной дифференциации. Специальные метрики В связке с этими четырьмя категориями метрик иногда используются метрики специальные. Например, компании, работающие через посредников, могут замерять эффективность работы с клиентами на разных участках каналов распределения. Компаниям, важным компонентом бизнеса которых является электронная торговля, может понадобиться изучить характеристики Интернет90 канала посредством специальных электронных метрик. Интересно, что, несмотря на наличие таких данных о веб-каналах, сравнительно мало компаний пользуется имеющимися сведениями для оценки и мониторинга своих действий в рамках электронного CRM. Специальные электронные метрики измеряют: «вязкость» сайта (способность веб-сайта удерживать внимание посетителей и заставлять их неоднократно посещать его); фокусировку (масштабы и интенсивность действий посетителей сайта); индекс персонализации (насколько успешно используются личные данные клиентов, собранные в ходе их посещений сайта); полную прибыль (вклад клиента в прибыль компании за все время существования взаимоотношений между ними; измерение полной прибыли важно для того, чтобы переводить менее ценных клиентов, использующих другие каналы, на обслуживание через Интернет и таким образом делать их более прибыльными); ценность лояльности (включая частоту и длительность посещений сайта, число просмотренных в ходе посещения страниц и время между первым и самым недавним посещениями сайта); фактор обновляемости (как часто контент сайта просматривается и обновляется компанией на фоне частоты посещений сайта клиентами). Ключевые показатели эффективности. Как уже отмечалось, надо проводить различия между описанными метриками. Одни из них будут адекватными на операционном уровне, а другие – на стратегическом. Именно эти «другие» являются ключевыми показателями эффективности, критически важными для успешности бизнеса. Советы директоров компаний должны за ними пристально следить. Тим Эмблер, ведущий эксперт по метрикам эффективности, так высказался по поводу ключевых показателей эффективности (КПЭ): «У крупных компаний имеется слишком много параметров... 10-20 метрик для общественности плюс 2-5 для внутреннего рынка (сотрудников) достаточно для совета директоров крупной компании. Метрики и управление ценностью вместе обеспечат совету директоров всю нужную информацию». В этом исследовании было оценено не только использование компаниями КПЭ, но и доля компаний, в которых данные этих КПЭ достигают внимания совета директоров. Итоги исследования вызывают озабоченность, так как такие важнейшие аспекты CRM, как показатели удовлетворенности и удержания клиентов, становятся известны советам директоров лишь в 36 и 51% случаев соответственно. Решения о том, какие метрики CRM и КПЭ для оценки эффективности действий и процессов CRM следует внедрять, не должны приниматься бессистемно. Использование неверных метрик или оценка не тех процессов заведомо обречено на провал. Следовательно, должна быть разработана формализованная система мониторинга эффекта от CRM, которая бы гарантировала, что компания использует нужную метрику для управления действиями на операционном уровне, а совет директоров принимает решения на основе нужных КПЭ. Множественные параметры и модели взаимосвязей. Относительно недавним новшеством в измерениях эффективности является использование множественных параметров и оценок, а также установление связей между ними. Важность использования множественных параметров признается все чаще, поскольку использование традиционных параметров финансовой бухгалтерии часто ведет к ошибкам. Сегодня делается множество попыток более сбалансированного использования как финансовых, так и операционных параметров. Для измерения общекорпоративной эффективности предлагается и целый ряд других моделей. Например, это критерии «Знака качества Малкольма Болдриджа», критерии «Знака отличия Европейского фонда управления качеством» (EFQM Award) и сбалансированная карта показателей деятельности. Эти модели представляют собой системы измерений для мониторинга и контроля эффективности работы предприятия. Дополнительно они выступают и как средства коммуникации. Особое внимание в них уделяется оценкам удовлетворенности сотрудников и клиентов, а также результативности бизнеса. Однако у некоторых из этих моделей есть и недостатки. Например, хотя модели качества Болдриджа и EFQM подталкивают компании оценивать эффективность работы в терминах удовлетворенности сотрудников/клиентов и финансовых результатов, эти параметры не являются систематически связанными и не позволяют выявлять природу взаимоотношений между ними. 91 Сбалансированная карта показателей деятельности. Один из самых распространенных методов проведения кросс-функциональных оценок – составление сбалансированной карты показателей деятельности. Этот метод, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, позволяет оценить эффективность посредством комбинации четырех точек зрения, или перспектив: 1.перспектива клиента, касающаяся восприятия клиентом компании; 2. внутренняя перспектива, определяющая, в чем именно компания должна добиться превосходства; 3. перспектива инноваций и опыта, обращенная на то, как компания может совершенствоваться в создании ценности; 4. финансовая перспектива, рассматривающая то, как компания выглядит в глазах акционеров. Сбалансированная карта стала играть важную роль в CRM многих компаний, поскольку учитывает результаты работы компании для клиентов. Однако смешанный фокус внимания карты иногда приводит к неадекватным уровням реагирования на клиентов и вялым инициативам в области управления изменениями. Разработчики этой модели подчеркивают, что компании должны составлять свои собственные карты, отражающие природу их бизнеса и ключевые приоритеты. Оценка эффективности CRM должна аналогичным образом быть подстроена под конкретную ситуацию. Далее в этой главе мы покажем, как критерии сбалансированной карты можно использовать в составлении «карты успеха» для конкретной компании. Модели взаимосвязей и цепочка «услуги — прибыль». Модели взаимосвязей отражают зависимость между сотрудниками, клиентами и эффективностью работы компании. Самая известная разновидность модели взаимосвязей – модель цепочки «услуги–прибыль», устанавливает взаимоотношения между прибыльностью, лояльностью клиентов, с одной стороны, и удовлетворенностью, лояльностью и продуктивностью сотрудников, с другой. Исследователи так описывают эту модель: «… прибыль и экономический рост стимулируются лояльностью клиентов. Лояльность есть прямой итог удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность в целом определяется ценностью оказанных клиентам услуг. Ценность создается удовлетворенными, лояльными и продуктивными сотрудниками. А удовлетворенность сотрудников, прежде всего, возникает как следствие наличия высококачественных услуг по поддержке и таких методов работы, которые позволяют сотрудникам результативно обслуживать клиентов…». Модель цепочки «услуги – прибыль» демонстрирует взаимосвязи метрик и пути наращивания КПЭ. Современные успехи в экономико-статистическом моделировании позволяют компаниям с большой точностью выявлять самые разные взаимоотношения и находить участки, работа на которых оптимизируется с наибольшей прибылью. Хотя идеи, лежащие в основе модели цепочки «услуги –прибыль», отразили практику множества ведущих сервисных компаний, мало какие организации захотели разработать подробные метрики для понимания связей между ценностью для сотрудников, потребительской, акционерной ценностью и вкладом их всех в корпоративный успех. Создание системы мониторинга эффективности CRM Наряду с пониманием существующих стандартов и метрики CRM, а также моделей оценки, компания также должна учесть свои собственные потребности. Для этого необходимо определить ключевые для бизнеса стандарты CRM, метрики и КПЭ и запустить работу системы мониторинга эффективности CRM. CRM начинается с процесса развития стратегии. Главным пунктом здесь выступает согласие относительно целей на долгосрочную перспективу и стратегии бизнеса. Придя к согласию, компания может приступать к составлению стратегической карты (или карты успеха), фиксирующей модель эффективности, лежащую в основе бизнес-стратегии. Составление стратегических карт и карт успеха. По мнению экспертов, одним из препятствий на пути повышения эффективности является стоящая перед руководством компании необходимость прийти к согласию относительно модели эффективности бизнеса прежде, чем компания сможет разработать последовательную систему оценки эффективности. Авторы указывают на выгоды, получаемые компанией от составления так называемой стратегической карты (или карты успеха). Карта успеха дает наглядное графическое представление о стратегических целях компании и о текущей стадии на пути их достижения. При сопоставлении конечных целей и текущего состояния можно найти метрики, которые проконтролировали бы, насколько успешно достигается цель. Этот процесс позволяет «отфильтровать» показатели эффективности и выбрать из них лишь наиболее значимые. 92 Одну из самых известных версий карты разработали Каплан и Нортон. Их стратегическая карта изображает цепочку причинно-следственной логики, связывающую стратегию компании с факторами коммерческого успеха. Она включает все четыре перспективы сбалансированной карты. Энди Нили и его коллеги развили идею стратегической карты и предложили карту успеха, в которой на первый план вынесена расширенная перспектива стейкхолдеров и поставлен решительный акцент на конечные цели. Создание таких карт оказывает неоценимую помощь в определении наиболее адекватных метрик и КПЭ для оценки эффективности CRM в любой момент времени. Карты успеха бывают и комплексными, и довольно простыми. Модель эффективности Sears была основана на данных, собранных более чем в 800 розничных магазинах компании. Каждый магазин оценивался 20 метриками, касающимися клиентов, 25 метриками эффективности работы сотрудников и 19 показателями финансовой деятельности (включавшими показатели продуктивности, выручки, прибылей, расходов по зарплате, количеству трансакций и т.д.). Хотя выбранный Sears метод включил множество индивидуальных показателей о клиентах, сотрудниках и финансах, они все суммируются в одной довольно простой карте успеха, основанной на трех стратегических целях Sears: стать привлекательным местом для совершения покупок; стать привлекательным местом для работы; стать привлекательным местом для инвестирования. К этим стратегическим императивам (направленным на три группы стейк-холдеров – клиентов, сотрудников и акционеров) компания Sears добавила ряд высокоуровневых метрик, которые после согласования стали КПЭ. Этот подход представляет логику бизнеса для детального понимания рычагов успеха, которыми должны уметь управлять топ-менеджеры. Выработка метрик и КПЭ для компании Наиболее адекватные компании КПЭ можно выбрать и использовать для создания системы мониторинга, изучив представленные выше карту успеха и метрики. Метрики и КПЭ по возможности должны быть связными для всех функций, подразделений и территорий бизнеса. В случае если для многих областей бизнеса параметры уже приняты, важно, чтобы они были дополнены новыми КПЭ и стандартами, которые детально оценивают взаимоотношения с клиентами и позволяют сравнивать операционную эффективность компании с конкурентами и другими соответствующими организациями. Помощь в расширении перспектив оказывают самооценка компании, внимание к показателям других компаний и сравнения с внешними стандартами. Один из подходов к метрике, нашедший поддержку у целого ряда руководителей CRM, состоит в выработке общей картины всей деятельности CRM, а затем сужении внимания для детального рассмотрения критически важных участков бизнеса компании. Один из финансовых менеджеров заметил: «Я хочу иметь возможность рассматривать все наши действия в плане CRM как под микроскопом – в сравнении с действиями наших конкурентов; но также мне нужно нечто вроде приборной панели, на которую бы выводились самые важные КПЭ для сосредоточения на них». В этом взгляде прагматически выражена и потребность иметь общекорпоративную картину CRM, и желание следить за показателями, ключевыми для выполнения норм в плане прибыли и акционерной ценности. Как только находятся адекватные метрики, их тут же необходимо в ясной и визуально интересной форме сообщать топ-менеджерам. Используются и другие форматы. Например, система мониторинга эффективности, принятая в компании GE, состоит в построении стратегической маршрутной карты с общими направлениями следования, а данные метрик представлены в виде панели приборов, на которую выведены КПЭ. При этом используется цветовая схема сигналов светофора (красный, желтый, зеленый) для обозначения, соответствуют ключевые показатели намеченным или нет. Оценка рентабельности инвестиций в CRM и сообщение о ней Наряду с введением адекватных стандартов, метрик и КПЭ, от системы мониторинга эффективности CRM требуется способность оценивать и сообщать показатели рентабельности инвестиций. Поскольку в управлении взаимоотношениями с клиентами важнейшую роль играет информационная технология, CRM часто бывает очень дорогостоящим выбором относительно издержек на оборудование и интеграции с существующими системами и внутренней инфраструктурой компании. При оценке возможности инвестировать в CRM, учитывая целый ряд неудачных попыток внедрения CRM, следует обратить внимание на следующие вопросы: 93 – приведут ли инвестиции в модернизацию CRM к росту эффективности бизнеса? – по каким параметрам надо измерять инвестиции в CRM? Связь эффективности CRM с эффективностью бизнеса Хотя здравый смысл и подсказывает, что успешная работа CRM ведет к росту результативности бизнеса, любые решения по инвестированию в CRM должны быть хорошо обоснованными. Компании, принявшие метод карт успеха для проведения связей между ключевыми метриками CRM и результатами для акционеров (например, Sears), полагают, что хорошо обоснованные инициативы в области CRM стоят тех зачастую значительных инвестиций, которые они за собой влекут. Как показало специальное исследование QCi, результаты СМАT тесно коррелируют с эффективностью бизнеса. В этом исследовании были изучены данные 21 компании (12 из них – в секторе финансовых услуг, 2 – дистрибуции и 3 – производства). Совет независимых экспертов оценивал эффективность бизнеса каждой компании на основе обширного списка показателей, таких как рост продаж, прибыльности и активов. При этом оценивающие не знали, насколько эффективными оказались эти компании по результатам СМАТ. Затем полученный рейтинг эффективности ведения бизнеса для каждой компании сравнили с аналогичным рейтингом СМАТ. Исследователи подтвердили гипотезу, что эффективность CRM связана с общей эффективностью бизнеса, и пришли к выводу, что наиважнейшими факторами при этом являются: человеческие ресурсы и действия руководства; оценка и разворачивание процессов по достижению требуемых результатов; внедрение грамотных практик CRM, таких как нацеливание на клиентов с высокой полной прибылью. Эти открытия лишний раз подтверждают то, что уже известно опытным пользователям и сведущим консультантам: внимание к человеческому фактору, внедрение ориентированных на клиента практик и адекватные системы оценки являются критически важными факторами успеха CRM. Однако, с учетом частоты возникающих в этой области проблем, здесь требуются дальнейшие исследования. Оценка рентабельности инвестиций в CRM Еще одним предметом озабоченности часто выступает рентабельность инициатив в области CRM. В Cranfield Research Reporf было изучено, как компании измеряют рентабельность инвестиций в проекты CRM – обычно для этого используются четыре критерия (каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки): 1. Рост качества обслуживания, удовлетворенности и удержания клиентов. Это очень ценные показатели, если они применяются как часть общих подходов, определяющих их связь с прибылью и акционерной ценностью. Мы уже неоднократно указывали, что удержание самых лучших клиентов оказывает решающее воздействие на прибыльность. 2. Рентабельность инвестиций в принятую систему CRM (ROI). Этот показатель способен многое сказать про инвестирование в определенные прикладные программы CRM (системы автоматизации работы продавцов или менеджмента маркетинговых кампаний), которые можно напрямую связать с метриками клиентов. Он также может помочь в обнаружении возможностей по наращиванию эффективности или снижению издержек. Однако при внедрении таких систем важно убедиться, что они не оказывают отрицательного влияния на удовлетворенность клиентов. 3. Изменения в общей эффективности бизнеса компании. Изменения в общей эффективности ведения бизнеса, произошедшие в результате инвестирования в CRM, бывает трудно оценить, поскольку зачастую трудно определить, какой оказалась бы эта эффективность без инвестиций в CRM. Рост эффективности, например, может отмечаться в результате работы многих факторов, скажем, таких как снижение активности конкурентов, оказывающей благоприятное влияние на собственные продажи компании. 4. Рост прибыльности сегментов и отдельных клиентов. Оценка роста прибыльности клиентов и сегментов, а также понимание, в какой степени этот рост влияет на акционерную ценность – задачи, интерес к которым быстро нарастает. Эти задачи касаются, в том числе и оценки влияния, как на текущую, так и на будущую прибыль. Следовательно, наряду с расчетом текущей 94 полной прибыли от клиента должна проводиться приблизительная оценка потенциальной полной прибыли от клиента в будущем. Показатель рентабельности инвестиций – важный элемент CRM. Как уже неоднократно подчеркивалось в этой главе, оценка эффективности CRM должна проводиться в стратегическом контексте. Типичные критерии расчета рентабельности инвестиций, перечисленные здесь, очевидно предполагают этот общекорпоративный подход. Выводы Системы оценки эффективности, принимавшиеся компаниями в прошлом, чаще всего были функционально ориентированными. Финансовые показатели заботили, главным образом, совет директоров и финансовый отдел, маркетинговые – отдел маркетинга, а показатели работы сотрудников – кадровый отдел. Такое функциональное размежевание показателей эффективности не подходит для CRM, требующего кросс-функционального и целостного подхода к управлению. В рамках стратегической структуры CRM процесс оценки эффективности касается оценки успешности действий CRM для выявления пробелов в эффективности и принятия мер для их устранения. Именно этот процесс следит за тем, чтобы стратегические цели компании в плане взаимоотношений с клиентами достигались согласно адекватному и приемлемому стандарту. Ключевыми действиями здесь становятся: понимание факторов, влияющих на акционерную ценность, нахождение адекватных метрик и стандартов для оценки деятельности CRM, создание действенной системы мониторинга для регулярного применения этих метрик и стандартов и, наконец, деятельность на основе полученных знаний и доведение их до сведения всех сотрудников. Для компаний, желающих внедрить метрики CRM и КПЭ для оценки, мониторинга и сравнения эффективности их системы CRM, открыт целый ряд путей. Среди них – использование внешних стандартов (например, QCi и COPC, а также оценка и мониторинг эффективности с помощью таких средств, как сбалансированная карта и модели взаимосвязей. Однако компаниям следует разрабатывать и свой собственный набор показателей на основе своих карт успеха. Разработка процессов оценки эффективности, подогнанных под конкретную компанию, является критически важной задачей, если учитывать высокий процент случаев провала системы CRM и внушительные выгоды тех, кто внедрил CRM успешно. Вопросы для самоконтроля 1. Каким образом связаны между собой акционерная ценность, ценность для клиентов, ценность для сотрудников и снижение издержек в рамках CRM? 2. Назовите ключевые факторы, влияющие на результаты для акционеров. 3. В чем суть цепочки «услуги – прибыль»? 4. Расскажите про стандарт «Инструмент для оценки эффективности управления клиентами» (СМАТ). 5. Расскажите про стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами» (СОРС). 6. Расскажите про метрику клиентов. 7. Расскажите про операционную метрику. 8. Расскажите про стратегическую метрику. 9. Расскажите про метрику сравнительной результативности. 95 ЛЕКЦИЯ 7 Тема 7 Информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами Мировой рынок клиентоориентированных систем Мировой рынок CRM демонстрирует впечатляющую динамику развития, существенно опережающую общую динамику роста рынка информационных технологий за последние годы. Исследования ведущих мировых и отечественных экспертов в области CRM показывают, что такой рост закономерен и связан с возрастающей популярностью и востребованностью клиентоориентированных систем. Наибольшее число внедрений систем управления взаимоотношениями с клиентами на текущий момент приходится на наиболее экономически развитый рынок США. Рисунок 5 – Объемы мирового рынка CRM-систем по усредненным данным ведущих аналитических компаний Мировой рынок CRM-систем характеризуется быстрыми темпами роста. Основными потребителями такого рода технологий являются в основном предприятия малого и среднего бизнеса. Технологии CRM стали доступны, и теперь их могут использовать не только большие корпорации. Для демонстрации динамики мирового рынка CRM-технологий приведем среднюю величину, основанную на результатах исследований и прогнозов ведущих аналитических компаний: Gartner, Aberdeen Group, Yankee Group, AMR Research. Если анализировать региональное распределение внедрений CRM-решений в мире, то общие продажи лицензий CRM в Северной Америке в 2009 г. составили $ 4,3 млрд. Продажи CRM в Европе в 2009 г. составили $ 2,6 млрд. Рисунок 6 – Региональное распределение мирового рынка CRM-решений за 2009 год, в млрд.$ Аналитики также предсказывают рост продаж CRM в странах Азиатско-тихоокеанского региона. Прогнозы для стран Восточной Европы, Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки не столь конкретны, однако, согласно прогнозам аналитиков, в этих регионах к 2012-2015 годам также будет наблюдаться увеличение продаж CRM-решений, особенно в некоторых отраслях промышленности. 96 В 2000 году с технологиями CRM работало около 35 % предприятий. К 2010 году популярность CRM среди практикующих управленцев выросла более чем в два раза и согласно исследованию CRM-системы используют уже более 75 % западных руководителей. В рейтинге наиболее эффективных управленческих технологий, используемых в ведущих компаниях мира, CRM сейчас является бизнес-технологией № 2 (уступает лишь традиционному лидеру - стратегическому планированию). Согласно данным исследования аналитической компании Gartner, объем мирового рынка CRMсистем составил в 2008 г. свыше $ 8,9 миллиардов, что на 14,2 % превысило аналогичный показатель 2007 г. Ежегодные темпы роста, по мнению аналитиков, сохранятся вплоть до 2012 г., когда показатель достигнет $ 13,3 млрд (рис.7). Рисунок 7 – Динамика объема мирового рынка CRM, в млрд.$ По оценкам ведущих аналитических агентств мира в области IT, к 2011 году около 90 % компаний в мире будут иметь информационные системы класса CRM. Российский рынок информационных систем управления клиентской базой Участники отечественного рынка систем CRM оценивают общее число наиболее значимых игроков в 30 компаний, из которых около 20 – российские производители, а 10 компаний представляют зарубежных разработчиков. Доля России на текущий момент не превышает 1 % мирового рынка технологий CRM, но наблюдается тенденция устойчивого роста, и потому рынок систем управления отношениями с клиентами и услуг по их внедрению в 2009 году составлял примерно 70 млн. долл. в год (рис.8). 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2001 2003 2005 2007 2009 2011 (прогноз) Рисунок 8 – Динамика российского рынка CRM в млн. $ по усредненным данным участников российского рынка CRM В течение последнего десятилетия CRM-системы в России не пользовались популярностью, хоть сколько-нибудь сравнимой с популярностью клиентоориентированных технологий в остальном мире. Это было связано с рядом причин, характеризующих особенности начального этапа развития всей российской экономики: 97 – CRM не был нужен, когда вокруг был дефицит товаров и услуг, не было конкуренции. Такая ситуация была характерна для конца 80-х и начала 90-х годов. В настоящее время покупатели стали более требовательными и разборчивыми. Они хотят получать дополнительный сервис при покупке, хотят, чтобы продавцы помнили то, что им действительно нужно и выстраивали с ними более индивидуальные отношения. – CRM был не востребован, когда руководителями компаний решения принимались только интуитивно, не основываясь на реальных, проверенных данных, без оценок и расчетов. – CRM не находил применения, когда компании не имели проблем с кадрами. В такой ситуации было дешевле взять еще одного специалиста на низкую зарплату, чем внедрять качественную информационную систему. Описанные ситуации остались в прошлом. Современный бизнес становится все более зрелым, и в конце первого десятилетия XXI века популярность CRM приходит и в Россию, т. к. экономическая ситуация существенно изменилась, и управленцам потребовались новые инструменты ведения бизнеса. Теперь можно с уверенностью сказать, что одним из самых популярных инструментов управления в России на сегодня являются клиентоориентированные технологии. Отечественный рынок CRM-систем еще не так развит, как западный, хотя уже сейчас можно выделить некоторых лидеров. По данным за 2009 год фаворитами рынка CRM-решений в России являлись компании «1С» (14 %), SAP (11 %) и Oracle (9 %), причем суммарная доля трех лидеров составляет менее 35 % рынка (рис. 9). Рисунок 9 – Доли основных игроков рынка CRM в РФ Три наиболее популярные в России системы управления отношениями с клиентами на май 2010 г. в общей сумме занимали 75 % от всех CRM-проектов, реализованных в РФ, хотя лидер по числу опубликованных проектов внедрения тот же – фирма «1С» с продуктом «1С:CRM» (рис.10). Рисунок 10 - Распределение по общему количеству подтвержденных внедрений на территории РФ в 2009году Традиционно наибольшая часть внедрений CRM-технологий сосредоточена в Центральном федеральном округе РФ. Почти одинаковые доли приходятся на Северо-Западный и Уральский федеральные округа (рис.11). 98 Рисунок 11 - Распределение проектов внедрения CRM-систем по федеральным округам РФ Подобная активность в указанных регионах обусловлена большой концентрацией, как компаний-интеграторов решений, так и наличием большого числа компаний среднего и малого бизнеса и крупного финансово-промышленного капитала, что создает потребность в клиентоориентированных технологиях – и позволяет компаниям проводить внедрения подобных решений. В целом проекты по внедрению CRM представлены во всех федеральных округах РФ, причем характер распределения количества завершенных проектов внедрения соответствует типичному распределению проектов внедрения других информационных систем (не только CRM). Динамика внедрений CRM-технологий по округам достаточно позитивная. Тройка лидирующих по количеству проектов внедрения отраслей стабильна на протяжении последних трех лет – это торговля, услуги и производство (рис. 12). другие 1% СМИ 1% финансы и банки, страхование 1% металлургия 1% медицина и фармацевтика 2% недвижимость 3% издательство и полиграфия 4% ИТ-компании 5% машиностроение 5% строительство 5% консалтинг 6% телекоммуникации 8% производство 11% торговля 22% услуги 25% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Рисунок 12 - Распределение внедрения CRM по отраслям На три первые позиции суммарно приходится 58 % от общего числа внедрений. Рассматриваемые отрасли отличаются высокой частотой совершения сделок, большим количеством как корпоративных, так и частных клиентов, что вызывает необходимость автоматизации процессов взаимодействия с клиентами. В отраслевом распределении тенденция к лидирующему положению данных отраслей является устойчивой. Пионерами внедрения CRM-систем являются торговые и проектные организации, телекоммуникационные и ИТ-компании, организации сферы услуг. Растет интерес к CRM-системам в строительстве, производстве и туризме. В традиционных для CRM отраслях, таких как финансы, страхование и банковский сектор, лидируют специализированные CRM-продукты. Малым количеством внедрений характеризуются государственный сектор, наука и образование, а также сфера туризма и машиностроения. 99 Основные критерии выбора CRM-системы При выборе CRM-системы руководители и топ-менеджеры компаний обычно обращают внимание на ряд аспектов. Остановимся на них подробнее. Тип CRM-системы Если компании необходимо создать единую клиентскую базу и регистрировать в ней контакты с клиентами, и на текущем этапе нет необходимости автоматизировать бизнес-процессы, анализировать и прогнозировать продажи или управлять маркетинговыми компаниями, то компании можно выбрать «операционный» класс CRM. Данный класс CRM-систем позволит автоматизировать базовые операции компании в области взаимоотношений с клиентами за короткий срок и с минимальным бюджетом. Если компании необходим расширенный сбор и анализ накопленных данных, автоматизированные бизнес-процессы и управление маркетинговой деятельностью, возможность расширять функционал системы при необходимости, то компании лучше остановить свой выбор на «аналитической» CRM-системе, которая позволяет пользователю: – получать, сохранять и обрабатывать полную историю взаимодействия с клиентами; – сегментировать клиентскую базу и работать с сегментами, существенно экономя ресурсы компании; – автоматизировать основные бизнес-процессы компании, поместив их непосредственно в CRM-систему; – применять различные методы анализа на основании накопленных данных для получения новых знаний; – оценивать эффективность маркетинга и конкретных каналов взаимодействия и продаж с клиентами; – анализировать жизненный цикл клиента и его жизненную ценность (lifetime value) на всех этапах взаимодействия. Коллаборационные системы практически не представлены в России. Их отличие от аналитических систем заключается в наличии механизмов участия клиента в производстве продукта компании, обслуживании. Возможность совместной работы CRM и учетной системы Современные CRM-системы предоставляют возможность интеграции с большинством унаследованных приложений (например, торговых или производственных систем, отраслевых решений). Обмен данными с бухгалтерской системой позволяет передавать в бухгалтерию информацию о выставленных счетах, а из бухгалтерской программы получать информацию об оплатах и отгрузках. Наиболее эффективно организовать совместную работу учетной и CRM-системы на единой технологической платформе позволит интеграция CRM-системы в существующую учетную систему компании. Такая «комплексная» система автоматизации позволяет: – создать единое информационное пространство для работы с клиентами (физически это одна программа) – для CRM и учетной системы используется один справочник клиентов, товаров, общая схема документооборота; – исключить двойной ввод информации в систему; – предупредить возможные потери информации при обмене между системами; – эффективно использовать всю информацию о клиенте (быстрое внесение информации о клиентах и доступ к ней; информация, зарегистрированная в учетной и CRM-системах, доступна для совместного анализа в отчетах). Соответствие особенностям отечественной практики ведения бизнеса На российском рынке сложилась своя, «особая» практика ведения бизнеса. Например, данные о сделке или поступивших товарах могут быть внесены в информационную систему «задним числом», не редки исправления себестоимости продуктов и переоценка за прошлые периоды. Существует целый ряд операций, незнакомых западным компаниям, а значит, и не востребованных в западных CRM-продуктах. Это создает трудности в работе российской компании, внедрившей такое «неадаптированное» решение. Российские CRM-системы полностью соответствуют особенностям отечественной практики ведения бизнеса. Вторым немаловажным аспектом является защита интеллектуальной собственности. На Западе часто возникают судебные процессы по поводу незаконного использования различных компонентов программных продуктов третьих фирм. Российские CRM-системы, как правило, не содержат частей, разработанных сторонними компаниями. 100 Возможность разработки дополнительных модулей С ростом компании или при значительном изменении ее внутренних бизнес-процессов возникает необходимость в настройке CRM-системы под текущие потребности компании. Например, может понадобиться добавить новые поля в карточку клиента или товара, написать «калькулятор» для типовых расчетов по сделкам непосредственно в CRM-системе, изменить форму какого-либо отчета, разработать другие дополнительные модули. В связи с этим все большей популярностью пользуются открытые CRM-системы, то есть системы, в которые можно внести требуемые бизнесу изменения. Данные системы имеют встроенный язык для настройки существующих возможностей и создания новых. Специалисты, знающие внутренний язык, в специальном режиме могут настраивать систему необходимым компании образом. Это позволяет «идти в ногу со временем» и оперативно модернизировать систему под изменяющиеся потребности бизнеса. Доступность услуг по внедрению и сопровождению в вашем регионе Важно учесть доступность услуг внедрения и сопровождения (консультаций, программирования, технической поддержки и т.д.) при выборе CRM-системы. При ограниченном круге поставщиков CRM-системы и услуг внедрения вы можете оказаться заложником такого положения дел. Наличие сети компаний-внедренцев позволяет выбирать партнера по автоматизации, а также, при необходимости, проводить в сжатые сроки комплексные проекты по автоматизации филиальной сети во всех регионах РФ и странах СНГ. Необходимым условием успеха CRM-проекта является наличие технологии внедрения продукта. Технология внедрения должна охватывать все этапы проекта – от анализа потребности в CRM-системе до аудита выполненного проекта. Особое место в технологии внедрения должно быть отведено работе с персоналом компании заказчика. Также одним из показателей доступности услуг внедрения CRM-системы является ее известность и распространенность в вашем регионе. Выбор определенной CRM-системы вашими поставщиками, клиентами, партнерами или конкурентами говорит сам за себя. Совокупная стоимость владения Совокупная стоимость владения CRM-системой складывается из нескольких основных составляющих. Лицензии. Для работы с программой необходимо иметь лицензии на требуемое количество пользователей. Стоимость лицензий CRM-системы обычно зависит от количества автоматизируемых рабочих мест и требуемого функционала (модулей CRM-системы). Обычно чем большее количество лицензий приобретается одновременно, тем больше скидка на стоимость одной лицензии. Услуги внедрения. Выбор той или иной клиентоориентированной технологии обычно предпочитают доверять опытному консультанту. Практика показывает, что попытки сэкономить на разработке CRM-технологии, стремление просто «сделать как у других» или разработка такой технологии «хозспособом» (т. е. своими силами) часто бывают неудачными. Мировая и российская статистика здесь сходятся – более 95 % попыток самостоятельного внедрения клиентом CRMсистемы оканчиваются ничем, в лучшем случае – созданием общей электронной записной книжки. Основная причина неудач в том, что любой компании очень непросто самой отстраненно взглянуть на собственный бизнес со стороны, т. е. глазами потенциального покупателя. Кроме этого, необходимо обладать большим набором знаний в области CRM и опытом практического использования CRM-системы. Более рациональным будет поручить разработку клиентоориентированной технологии и подбор CRM-системы для ее автоматизации (т. е. внедрение) специалистам. Конечно, и в этом случае имеется вероятность, что внешний консультант предпочтет не вникать в тонкости конкретного бизнеса, а предложит просто хорошо знакомую ему систему. Однако такую вероятность можно существенно снизить, если топ-менеджмент компании потратит некоторое время на погружение в проблематику и примет активное участие в построении самой технологии. Стоимость услуг внедрения разнится, в зависимости от региона РФ и сложности выполняемой задачи. Лучше всего уточнить стоимость услуг у компании-внедренца в вашем регионе. Распространены два подхода к оплате услуг внедрения: – стоимость услуг определяется платой за час работы консультанта или программиста на проекте. – внедренец и клиент оговаривают стоимость всего проекта, т.е. «оплату за результат», вне зависимости от того, сколько времени потребуется для решения задачи. 101 В зависимости от задач проекта, используемого CRM-продукта и требуемого функционала стоимость работ по внедрению может быть равной стоимости лицензий CRM-системы или в несколько раз превышать эту стоимость. Сопровождение. Возможны разные варианты сопровождения: – бесплатное сопровождение без ограничения срока; – ежемесячное платное сопровождение (обычно от 1500 рублей в месяц); – полугодовой или ежегодный взнос в процентах от стоимости лицензий (обычно около 20 % в год). Пакет услуг сопровождения может включать в себя различный набор услуг: поставку обновлений и методических материалов по использованию CRM-системы, консультации по электронной почте или телефону, экстренный выезд специалиста в случае сбоя системы и т.д. Сложив стоимость всех составляющих, мы получим совокупную стоимость владения CRM-системой. Уточнить стоимость услуг и лицензий можно у поставщика в своем регионе. Возможности интеграции с телекоммуникациями, веб-приложениями и другими программными продуктами После того как клиентская база собрана в единой системе и проведен анализ клиентов, у компании часто возникает потребность в коммуникациях с определенным клиентским сегментом (группой схожих между собой клиентов). Интеграция CRM-системы с каналами связи позволяет значительно ускорить работу с клиентами, автоматизировать рутинные операции, снизить среднюю стоимость одного контакта с клиентом. Становится возможным, используя нужную в данный момент выборку, связываться с нужными клиентами удобным для них способом непосредственно из CRMсистемы, а также быстро принимать и обрабатывать входящие обращения клиентов, партнеров и поставщиков вне зависимости от канала связи, по которому они поступают. Персонализированные рассылки по электронной почте и SMS, рассылки факсов и почтовых отправлений позволяют проводить массовые маркетинговые мероприятия с клиентами. Актуальной задачей использования CRM-системы является автоматическое реагирование системы на определенные события, например, уведомление клиента удобным для него способом (телефон, e-mail, SMS, факс или почта) о статусе его заказа, специальных маркетинговых акциях, о предложении горящих туров или о задержке рейса. Возможность организации удаленного рабочего места Удаленное рабочее место позволяет сотруднику вне офиса работать с единой базой данных клиентов компании в CRM-системе. Информация об обращениях клиентов, приходящих в офис, может быть переадресована такому сотруднику. Удаленным рабочим местом может пользоваться, например, торговый представитель компании, а также руководитель компании, работающий вне офиса. Для организации автономного рабочего места на ноутбуке или КПК требуется всего несколько часов. Далее сотрудник или руководитель могут работать удаленно, в том числе и при отсутствии постоянных каналов связи с офисом. При первой появившейся возможности подключиться к Интернету или локальной сети компании можно произвести обмен накопленной информацией с центральной (офисной) базой CRM-системы. Выводы На настоящий момент мировой рынок клиентоориентированных технологий динамично развивается, о чем свидетельствует соответствующая статистика (ожидается, что к 2012 году объем рынка составит 13,3 млрд. долл.). Аналогичная динамика характерна и для российского рынка систем управления клиентской базой. Несмотря на определенное запаздывание в развитии по сравнению западными рынками, современная ситуация по информационным системам эффективных отношений с покупателями характеризуется высокими темпами роста (около 120 млн. долл. в 2010 году). Что касается выбора CRM-системы, то в данном вопросе рекомендуется учитывать несколько основных критериев. Компания должна определить, какой тип CRM-системы необходим ей на данном этапе. Сегодня в основном компании останавливают свой выбор на аналитической CRMсистеме. Далее необходимо продумать, как будет организованна совместная работа CRM и учетной системы. Максимальный эффект можно получить, встроив CRM-систему в действующую учетную систему компании или реализовав комплексный проект автоматизации с использованием интегрированного решения, уже содержащего модуль CRM. 102 Необходимо обратить внимание, соответствует ли CRM-система особенностям отечественной практики ведения бизнеса. Российские CRM-системы учитывают реалии ведения дел в РФ. Одним из важных критериев является возможность доработки CRM-системы под потребности компании. Открытая CRM-система позволяет вносить необходимые компании доработки и настраивать функционал в соответствии с бизнес-процессами компании. Также при выборе CRM-системы необходимо обратить внимание, насколько доступны услуги по внедрению и сопровождению CRM в вашем регионе. Широкая сеть компаний-внедрецев гарантирует доступность услуг по внедрению и сопровождению в любом регионе РФ или за рубежом. Нужно внимательно подойти к оценке совокупной стоимости владения CRM-системы. Совокупная стоимость включает стоимость лицензий, услуги внедрения и услуги сопровождения системы. Стоимость услуг по внедрению может быть в несколько раз больше стоимости лицензий CRM-системы. Для развития CRM-системы и удобства работы пользователей необходимо уточнить возможности интеграции с телекоммуникациями, веб-приложениями и возможностью организации удаленного рабочего места. Встроенные возможности работы с другими программами, офисной телефонией, SMS, факс и веб-технологии позволяют создать комплексное автоматизированное решение для всей компании. Вопросы для самоконтроля 1. Охарактеризуйте динамику и основные тенденции мирового рынка клиентоориентированных технологий. 2. В чем заключается особенность российского рынка CRM-систем? Каковы его принципиальные отличия от соответствующего западного рынка? 3. Назовите основных лидеров российского рынка систем управления клиентской базой. 4. Охарактеризуйте распределение проектов внедрения CRM-систем по федеральным округам РФ. 5. Расскажите о распределении проектов внедрения CRM-решений в России по отраслям. 6. Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе CRM-системы? 7. Из каких основных составляющих складывается совокупная стоимость владения CRMсистемой? 103 ЛЕКЦИЯ 8 Тема 8 Перспективы развития клиентоориентированных технологий Концепция управления взаимоотношениями с клиентами – это бизнес-стратегия, которая является мощным инструментом повышения эффективности процесса взаимодействия с клиентами. Однако на смену CRM пришли новые, более совершенные парадигмы, которые в ближайшем будущем могут стать новым поколением стратегии управления взаимоотношениями с клиентами. 1) концепция CEM (Customer Experience Management - управление опытом клиента). СЕМ подразумевает, что клиент должен получить необходимый ему опыт в отношении определенного продукта или услуги. Эта концепция воплощает в себе заинтересованность во всех взаимодействиях с клиентом, а не только тех, что формализованы в CRM. В сущности это концепция о том, как изделия и услуги могут быть превращены в опыт покупателя. СЕМ предполагает анализ, оптимизацию и передачу ценного опыта клиентам. Другими словами, делается все возможное, чтобы клиент получил необходимый позитивный опыт в отношении определенного продукта или услуги. 2) концепция CMR (Customer management of relationships – клиент, управляющий отношениями). CMR передает инициативу и власть в руки клиента, данная концепция позволяет создавать новый позитивный опыт, персонализировать взаимодействие с отдельными клиентами так, чтобы его направлял клиент, и, таким образом, развивать отношения с ним. Новый подход CMR – это процесс передачи власти клиентам. Для этого нужно позволить клиенту говорить компании, что ему интересно, а что – нет, какая информация ему нужна, услуги какого уровня он намерен получать и как он хочет, чтобы компания взаимодействовала с ним – где, когда и как часто (табл. 2). Таблица 2 – Сравнение концепций CRM и CMR Концепция CRM Отношениями управляет компания Делает бизнес более удобным для компаний Отслеживает клиента по его транзакциям Относится к клиентам как к безличным сегментам и группам потребителей Принуждает клиента делать то, что он должен делать по мнению компании Клиент чувствует себя так, как будто его выслеживают Организована вокруг продуктов и услуг компании Концепция CMR Отношениями управляет клиент Делает бизнес более удобным для клиентов Знает и понимает уникальные потребности клиента Относится к клиентам как к живым людям Позволяет клиенту сообщать компании, что для него действительно важно Клиент чувствует, что обладает полномочиями и властью Организована вокруг клиента и его потребностей 3) концепция E-CRM заключается в использовании беспроводных, мобильных и Интернеттехнологий в процессе взаимодействия с клиентами. Использование Интернет-канала и развитие технологии Е-CRM в будущем может позволить разрешать мелкие вопросы в автоматическом режиме (подобно голосовым интерактивным серверам call-центров), предоставляя круглосуточный доступ к информации. При этом развитие электронных каналов связи позволяет существенно экономить на использовании call-центров и получать более точную информацию об ожиданиях клиентов посредством электронных анкет. 4) концепция ERM (Enterprise Relationship Management – управление поставщиками) предполагает ориентацию на цепочки поставщиков. ERM-система объединяет систему управления взаимоотношениями с клиентами и систему управления ресурсами предприятия, она автоматизирует все взаимоотношения и бизнес-процессы в отдельно взятой компании. Говоря о планировании использования и развития клиентоориентированных технологий в России, нужно обратить внимание на ряд важных тенденций: 104 1.Ослабление позиций западных вендоров, и смещение фокуса на российских поставщиков. Современные российские CRM-системы уступают западным решениям по цене, но нисколько не уступают по функциональности. 2.Появление систем управления взаимоотношениями с клиентами для решения локальных требований заказчика (узкопрофильные продукты). В настоящее время появляются системы управления, позиционирующие себя как CRM, но решающие очень узкий фронт задач. Данные системы пользуются значительным спросом у компаний малого и среднего бизнеса, поскольку решают небольшие задачи за небольшие деньги. Рисунок 13 – Узкопрофильный программный продукт по управлению клиентской базой ACT! 3.Интеграция CRM и BPM-систем. Каждое бизнес-решение, как правило, имеет монопольное положение в корпоративной системе. Но потребности бизнеса требуют использования сквозных бизнес-процессов, затрагивающих разные приложения. Поэтому особо актуальным является интеграция решений CRM с системами управления бизнес-процессами. Более того, очень часто CRM-системы уже имеют мощные встроенные BPM-механизмы. Рисунок 14 - Интерфейс системы BPMonline CRM от компании Terrasoft 4.Активное использование модели SaaS («ПО как услуга») в CRM. Данная модель становится все более популярной в сфере информационных технологий благодаря преимуществам, которые она дает компаниям. 105 120 100 5% 40% 80 60 95% 40 60% 20 0 2008 пользователи, приобретающие CRM 2010 пользователи SaaS Рисунок 15 – Динамика рынка SaaS в России К основным преимуществам модели «ПО как услуга» можно отнести следующие: – снижается совокупная стоимость владения; – отсутствует необходимость в привлечении технического персонала для администрирования системы и оборудования; – не нужно приобретать дополнительное оборудование.; – отсутствует необходимость заниматься вопросами хостинга и безопасности. Если говорить о развитии клиентоориентированных технологий в будущем, то уже на настоящий момент ведущими экспертами CRM выделяются следующие основные направления: Развитие социальных CRM (Social CRM, SCRM). Невероятное количество людей по всему миру проводят большую часть своего времени во всемирной сети, посещая социальные сети. Бизнесу было бы просто непростительно не участвовать в этом общении. Социальные сети стали просто кладом для современных компаний, потому, что там можно каждый день найти новые мнения о себе и своих продуктах. Сайты являются хорошим инструментом для сбора отзывов, пожеланий клиентов, обсуждений продукции/услуг. Если к этому добавить информацию из CRM (ценность клиента, уровень продаж, срок сотрудничества), то компания получит определенную выгоду для своего бизнеса: мониторинг социальных сетей может привести к повышению уровня лояльности клиентов и увеличению объема продаж. Главное различие SCRM и традиционного подхода заключается в следующем: если методология классического CRM предполагает, что управление данными о заказчиках компании, поставщиках продуктов или услуг т.д. осуществляется сотрудниками самой компании, то в социальном CRM вся база данных о клиентах дополняется и актуализуется клиентами компании. Основная идея основывается на том, что корпоративная CRM-методология может функционировать сколь угодно эффективно и качественно, но в любом случае никто не расскажет о заказчиках компании, их удовлетворенности, потребностях и решениях лучше, чем они сами, например, в своем блоге, Facebook, Twitter и других подобных сетях. Подобная информация от пользователей позволяет компании-поставщику лучше и полнее понять поведение своих клиентов. 106 Рисунок 16 – Магический квадрант Gartner по рынку социального CRM В России данное направление не развито, и существует только на теоретическом уровне. Потребность в CRM как интеллектуальных решениях нового поколения. Многие предлагаемые на рынке продукты и услуги относятся к категории массовых, а потому для оптимизации их продвижения компании нуждаются в использовании аналитических средств, причем функционала расширенной аналитики (прогнозы, поиск неявных зависимостей и пр.) на базе достаточно сложных математических моделей. CRM как часть маркетинговой системы (МИС). Клиентоориентированные решения направлены на автоматизацию отдела продаж и не затрагивают маркетинговую область, которая является одной из ключевых сторон бизнеса. В будущем внедрение CRM-решения должно быть частью внедрения более общей системы – МИС, которая должна включать в себя модули ERP, ГИС и систем бизнес-аналитики. Таким образом, можно сделать вывод о том, что клиентоориентированные технологии будут и дальше существовать, развиваться, может меняться только их форма, структура и направления развития. В перспективе можно будет говорить о системах xRM – управления всеми взаимоотношениями в компании. Выводы Концепция управления взаимоотношениями с клиентами – это бизнес-стратегия, которая является мощным инструментом повышения эффективности процесса взаимодействия с клиентами. Однако на смену CRM пришли новые, более совершенные парадигмы, которые в ближайшем будущем могут стать новым поколением стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (концепция CEM; концепция CMR; концепция E-CRM; концепция ERM). Если говорить о развитии клиентоориентированных технологий в будущем, то уже на настоящий момент ведущими экспертами CRM выделяются следующие основные направления: ослабление позиций западных вендоров, и смещение фокуса на российских поставщиков; появление систем управления взаимоотношениями с клиентами для решения локальных требований заказчика (узкопрофильные продукты); интеграция CRM и BPM-систем; Активное использование модели SaaS; развитие социальных CRM; CRM как часть маркетинговой системы; потребность в CRM как интеллектуальных решениях нового поколения. Вопросы для самоконтроля 1. Назовите основные перспективы развития CRM как концепции. 2. Какими тенденциями характеризуется использование и развитие клиентоориентированных технологий в России? 107 3. Дайте определение понятию «Социальный CRM». В чем его отличие от традиционного CRM? 4. В чем суть модели SaaS? В чем ее основное преимущество? 108 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Кудинов А. CRM. Российская практика эффективного бизнеса. – М.: 1С-паблишинг, 2009. – 374 с. Молино П. Технологии CRM: Экспресс-курс. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 272 с. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). – М.: ПРИОР, 2006. – 399 с. Пейн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 384 с. Пепперс Д, Роджерс М.Управление отношениями с клиентами. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 336 с. Трофимов С. CRM для практиков. – М.: ООО АвтоКод, 2006. – 308 с. Черкашин П.А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия CRM - М.: ООО "ИНТУИТ.ру", 2004. – 384 с. Дополнительная литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя. – М.: ФАИРПРЕСС, 2003. Гринберг П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет. – М.: Символ-Плюс, 2006. – 344 с. Данько Т.П., Скоробогатых И.И. Количественные методы анализа в маркетинге. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с. Кендра Л. Создание клиентской базы. Пошаговое руководство по превращению контактов в деньги. – М.: Вершина, 2006. – 360 с. Калянов Г.В. Консалтинг в автоматизации бизнес-процессов. - М.: Горячая линияТелеком, 2002. - 320 с. Самолюбова А.Б. Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 309 с. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 240 с. Фридманн В. Ориентация на клиента. СПб.: Гуманитарный центр, 2003. – 212 с. Шварц П. Оценка степени удовлетворенности потребителя. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 302 с. Шуремов Е.Л. Информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами - М.: 1С-Паблишинг, 2005. – 98 с. 109 ГЛОССАРИЙ А Аналитический CRM – отвечает за совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций и т.п. Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный арсенал методов математического анализа данных. Б Бизнес-процесс – это устойчивый информационный процесс (последовательность работ), относящийся к производственно-хозяйственной деятельности компании. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из бизнес-целей компании в информационной системе. Исходя из определения, нужно понимать, что бизнес-процесс – это регламентированная цепочка действий, приводящая к определенному результату. К Кастомизация (товаров, услуг) - изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями. Основная задача кастомизации — создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности. Комплекс маркетинга (Marketing mix) – набор маркетинговых средств, определенная структура которого обеспечивает решение маркетинговых задач на целевом рынке. К числу средств комплекса маркетинга относят модель «4Р»: – продукт (Product); – продажная цена (Price); – место, распределение (Place); – продвижение (Promotion). Коллаборационный CRM – класс CRM-систем, который дает возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности компании-поставщика и влиять на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания посредством веб-сайтов, электронной почты, веб-порталов и т.д. М Маркетинг отношений (Marketing relationship) – маркетинговая деятельность, направленная на установление длительных, конструктивных и привилегированных связей с потенциальными покупателями. Ставит задачу сохранения клиентов для взаимовыгодных связей. Решения в области развития маркетинга отношений охватывают проблематику определения круга важнейших потребителей, разработку перспективных и текущих планов работы с клиентами, назначение специально обученных менеджеров по взаимоотношениям и осуществление контроля их деятельности. CRM-система является основным элементом маркетинга отношений. О Оперативный CRM – класс CRM-систем, который дает оперативный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслуживания и др. П Персональные продажи – личные контакты торгового персонала компании с покупателями, устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью его продажи или заключения торгового соглашения. С Сегментация клиентов - изучение структуры клиентской базы и выявление устойчивых, сходных по определенным признакам групп покупателей. А 110 ABC-анализ – метод, позволяющий ранжировать клиентов по степени их значимости на основе какого-либо критерия (прибыль, период взаимодействия с компанией, количество приобретенного товара). B Business Intelligence – программные продукты, используемые в рамках предприятия и обеспечивающие на основе анализа информации, которая находится в хранилище данных компании, принятие правильных и обоснованных управленческих решений. С CRM – клиентоориентированная стратегия, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Результатом применения клиентоориентированной стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли. CMR – бизнес-стратегия, предполагающая, что управление отношениями осуществляется клиентами компании. Делает бизнес более удобным для клиентов, организована вокруг клиента и его потребностей, бизнес-стратегия, предполагающая, что управление отношениями осуществляется клиентами компании. Делает бизнес более удобным для клиентов, организована вокруг клиента и его потребностей. CEM – бизнес-стратегия, которая воплощает в себе заинтересованность во всех взаимодействиях с клиентом, а не только тех, что формализованы в CRM. В сущности это концепция о том, как изделия и услуги могут быть превращены в опыт покупателя. D Data Mining - это процесс обнаружения в сырых данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически полезных и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности (определение Григория Пиатецкого-Шапиро). E E-CRM – бизнес-стратегия, предполагающая использование беспроводных, мобильных и Интернет-технологий в процессе взаимодействия с клиентами. ERM – концепция, предполагающая ориентацию на цепочки поставщиков. ERM-система объединяет систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и систему управления ресурсами предприятия (ERP), она автоматизирует все взаимоотношения и бизнес-процессы в отдельно взятой компании. K Knowledge Management – управление знаниями, сбор всей необходимой справочной информации (карты, отраслевая информация, аналитические материалы, статистика) для работы компании, создание отдельных новостных разделов по направлениям бизнеса, интеграция с источниками в Интернет, мощные поисковые средства. R ROI (Return On Investments – возврат на инвестиции) – рентабельность инвестиций. Показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем инвестиций. Иногда рентабельность инвестиций определяется как отношение чистой прибыли к сумме акционерного капитала и долгосрочного долга. S Sales pipeline (воронка продаж) - термин, связанный с процессом продаж и наглядно выражающий отношение количества потенциальных клиентов к тем, которые становятся реальными клиентами. Процесс превращения из первого типа во второй называется жизненным циклом продажи, и состоит из ряда шагов, которые отражены на воронке продаж. 111