Учебное пособие Управленческие решения

Прохорова М. П.
Теория принятия решений
в менеджменте
2
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Волжский государственный инженерно-педагогический университет»
Социально-экономический институт
Кафедра менеджмента, финансов и страхования
Прохорова М. П.
Теория принятия решений
в менеджменте
Учебное пособие
Нижний Новгород
2011
3
ББК- 65.291.21
П 84
Прохорова М. П. Теория принятия решений в менеджменте: Учебное
пособие / Прохорова М. П. – Н.Новгород: ВГИПУ, 2011. – 71 с.
Рецензенты: Удалов О. Ф. – д.э.н., профессор, Нижегородский государственный
университет им. Н. И. Лобачевского
Крупица В. В. – к.э.н., профессор, Волжский государственный инженерно-педагогический университет
Учебное пособие раскрывает сущность процесса разработки и принятия управленческих решений, освещает методы разработки и оптимизации
решений, содержит организационные аспекты разработки и реализации решений в современных организациях.
Предназначено для студентов управленческих и экономических специальностей, преподавателей управленческих дисциплин, специалистов в области управления.
© Прохорова М. П., 2011
© ВГИПУ, 2011
4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
1.1 Сущность и свойства управленческих решений в современных
организациях
1.2 Классификация управленческих решений
1.3 Условия и факторы качества управленческих решений
Контрольные вопросы
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений
2.1 Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
2.2 Организация процесса разработки и принятия управленческих
решений
2.3 Информационное обеспечение разработки и реализации управленческих решений
Контрольные вопросы
Глава 3. Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений
3.1 Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений
3.2 Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
3.3 Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
3.4 Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и
оценки результата
Контрольные вопросы
Глава 4. Разработка управленческих решений в условиях риска и
неопределенности
4.1 Учет неопределенности и риска при разработке управленческих
решений
4.2 Критерии выбора управленческих решений в условиях полной
неопределенности
4.3 Приемы выбора управленческих решений в условиях риска
Контрольные вопросы
Глава 5. Реализация и контроль выполнения управленческих
решений
5.1 Процесс и инструменты контроля реализации управленческих
решений
Контрольные вопросы
Литература
4
5
5
8
10
14
15
15
19
23
26
27
27
38
42
48
54
55
55
59
63
64
66
66
69
70
5
ВВЕДЕНИЕ
Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую
связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Современные организации характеризует большое количество руководителей высшего и среднего звена, а также большое число специалистов,
которые в силу делегированных им полномочий принимают важные для организации решения. Принятие большинства решений производится в условиях неопределенности и риска, результат решений носит вероятностный характер, при разработке и принятии управленческих решений необходимо
учитывать множество внешних и внутренних факторов.
Этим объясняется важная роль знаний и умений в области разработки,
реализации, оценки управленческих решений в подготовке будущих специалистов-управленцев. Менеджер как лицо, принимающее решение, должен
быть готов к работе в условиях недостатка информации, к использованию
перспективных подходов и методов управления на практике, творческому
освоению отечественного и зарубежного опыта управления, постоянному самообразованию и саморазвитию.
Настоящий учебный курс является одним из ключевых в подготовке
специалиста в области менеджмента организации. Учебное пособие содержит
концептуальные, содержательные, методические основы процессов
разработки и реализации управленческих решений, освещает современную
проблематику управленческих взаимодействий, тем самым направлено на
формирование профессионального мышления будущих менеджеров, овладение методами и приемами разработки, принятия и оптимизации управленческих решений.
Данное учебное пособие предназначено для преподавателей и студентов
управленческих и экономических специальностей, а также руководителей и специалистов предприятий и организаций.
6
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Сущность и свойства управленческих решений
в современных организациях
Проблема принятия решений является центральной проблемой управления объектами, особенно такими сложными как управление организацией.
Эффективное принятие решений составляет основу выполнения главных
управленческих функций – планирования, организации, мотивации и контроля. Теория разработки и практика принятия управленческих решений являются предметом специального изучения.
Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу. Решения в широком смысле охватывают представление задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы для достижения цели.
Управленческое решение (УР) - творческое и волевое воздействие
субъекта управления на объект управления, основанное на управленческой
информации и направленное на достижение поставленных целей.
Отличительным признаком УР, отличающим его от других действий
менеджера, является наличие творческого волевого действия, направленного
на выбор цели, программы и способов деятельности по разрешению проблемы или изменению состояния управляемой системы. Например, действия,
направленные на подведение итогов деятельности компании или оформление
документации, не содержат волевого воздействия менеджера
на объект
управления в ситуации выбора, поэтому не являются управленческими решениями.
Объект управленческого решения – система (техническая система, система планирования и т.д.) или операция.
Субъект управленческого решения – управляющая подсистема организационно-управленческой системы (подсистема управления персоналом,
управления производством и т.д.) или лицо, принимающее решение (ЛПР).
7
Как правило, в роли ЛПР выступают линейные и функциональные руководители. В разработке УР в организациях участвуют также специалисты (разрабатывают решения), оценивают решения эксперты, для разработки решений
в случае необходимости привлекаются консультанты. Наиболее важные УР
часто принимаются группой лиц, которые используют рекомендации экспертов и консультантов.
Термин УР употребляется в 2-х значениях: как процесс (процесс разработки управленческого решения: поиск и анализ информации, разработка
альтернатив, выбор решения, его реализация) и как явление (результат: план
мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.)
УР может быть представлено набором более мелких решений, каждое
из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы.
Необходимость в принятии УР возникает в следующих условиях:
1.
Наличие проблемы
В контексте управленческой деятельности проблема может быть определена как:
- ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты;
- возникновение потенциальной неиспользуемой возможности.
Каждая из этих ситуаций требует действий руководителя либо по
устранению недостатков в деятельности организации, либо по поиску путей
развития компании.
2.
Наличие цели
Цель представляет выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение
проблемы. Если цель не поставлена, то необходимости принятия УР не возникает.
3.
Наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсут-
ствие альтернатив решение однозначно)
Альтернатива рассматривается как каждая из взаимоисключающих
друг друга возможностей; как направление решения. Реализация альтернати8
вы предполагает выбор варианта решения – конкретного способа реализации данной альтернативы. УР принимаются в условиях, когда существует несколько альтернатив, отличающихся по затратам, вероятности достижения
цели, риску, конечным результатам и т.д.
4.
Наличие ограничивающих факторов (ограничений)
В качестве ограничений принято рассматривать экономические (временные, финансовые, материальные, трудовые ресурсы), технические (требования технических объектов – прочность, точность, надежность и т.д.), социальные (морально-этические и другие социальные нормы).
Свойства любого УР проявляются в том, что каждое из них затрагивает
экономические, организационные, социальные, правовые и технологические
интересы компании. Систематизируя многообразие свойств УР, можно выделить их следующие аспекты:
Экономический аспект – на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные, временные и др. ресурсы. Каждое УР
имеет реальную стоимость, должно быть обосновано и стремится к максимальному экономическому эффекту.
Организационный аспект – к работе по разработке и реализации УР
привлекается персонал организации и организуется взаимодействие работников. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный
коллектив, наделить работников правами и обязанностями, наладить систему
контроля, выделить необходимые ресурсы, скоординировать работу и т.д.
Социальный аспект – любое УР состоит в организации деятельности
персонала и тем или иным образом воздействует на интересы исполнителей.
УР должны учитывать неформальные структуры рабочих групп, особенности
организационной культуры, быть направленными на создание комфортной
среды для работы сотрудников и развитие их профессиональных навыков.
Правовой аспект – состоит в соблюдении правовых норм РФ и внутрифирменных документов при подготовке, принятии и реализации управленческих решений.
9
Технологический аспект – проявляется в степени обеспечения исполнителей необходимыми техническими, методическими, информационными
средствами и ресурсами для разработки и реализации УР.
Психологический аспект – состоит в необходимости учета психологических особенностей руководителей и исполнителей, оценки социальнопсихологического климата в коллективе, готовности к инновациям и т.д. при
разработке и реализации УР.
1.2 Классификация управленческих решений
Управленческие решения очень сильно отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, занятые в различных
функциональных областях, принимают решения различных типов. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. В связи со сложностью условий
(влияющих факторов), разнообразием целей и требований к УР существуют
различные классификации управленческих решений.
Выбор и практическое использование той или иной классификации
определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений может быть представлена в таблице 1.
Таблица 1
Классификация управленческих решений
Признак
классификации
Виды
управленческих решений
Особенности видов решений
Содержание
Производственные
Социально-политические
Экономические
Организационные
Технические
Письменные
В производственной деятельности
В социально-политической деятельности
В экономической деятельности
Связанные с организацией деятельности
С области технической деятельности
Оформленные в виде документа (приказ,
инструкция)
Выраженные устно (устное распоряжение)
Выбор на основе интуиции
Форма
Устные
Характер процес-
Интуитивные
10
са принятия решения
Количество альтернатив
Технология разработки решения
Характер учета
изменения условий реализации
решения
Частота принятия
решений
Сроки действия
Время наступления последствий
для объекта
управления
Результат
Прогнозная эф-
Основанные на суждениях Выбор на основе здравого смысла, знаний или опыта
Рациональные
Результат аналитической деятельности и
расчетов
Стандартные
Однозначный выбор при отсутствии альтернатив
Бинарные
Выбор из двух альтернатив
Многоальтернативные
Выбор из множества альтернатив
Инновационные
Выбор при отсутствии очевидных вариантов, творческие УР
Программируемые
Выбор УР представлен как известная последовательность (программа) действий
Непрограммируемые
Последовательность действий по выбору
и реализации УР неизвестна, требует
творческого подхода
Гибкие
Алгоритм реализации УР предусматривает различные варианты действий в зависимости от изменения условий
Жесткие
Имеют единственный вариант реализации в любых условиях
Единовременные
Решение крупных уникальных для предприятия проблем
Циклические
УР, разрабатываемые с определенной периодичностью (циклом)
Частые
Необходимость в принятии УР возникает
часто, почти непрерывно
Постоянные
УР, принимаемые постоянно (о технике
безопасности)
Длительного действия
УР, действующие длительно (должност(должностная инструкция) ная инструкция)
Периодические
УР, принимаемые периодично (ежеквартальные)
Краткосрочные
УР, действующие короткий срок (диспетчирование)
Разовые
УР, принимаемые единовременно (о премировании)
Стратегические
УР, направленные на достижение долгосрочных целей, охватывающие организацию или направление деятельности в целом и имеющие «высокую цену»
Тактические
УР, уточняющие и развивающие стратегические УР в рамках подсистемы организации
Оперативные
УР, конкретизирующие действия конечных исполнителей, принимаемые в текущей деятельности организации
Неэффективные
УР, не решающие проблему
Рациональные
УР, позволяющие решить проблему
Оптимальные
УР, решающие проблему наилучшим по
определенному критерию образом
Ординарные
УР, при которых эффективность расхода
11
фективность
Синергетические
Асинергетические
ресурсов на единицу эффекта соответствует нормам и нормативам для данного
вида деятельности или отрасли
УР, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает и эффект носит непропорционально возрастающий
характер (инновационные решения)
УР, приводящие к непропорциональному
снижению эффективности системы или
операции
В целом знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет ЛПР более четко формулировать и решать задачи управления, способствует концентрации усилий и более эффективному
расходованию времени и средств при разработке решений.
1.3 Условия и факторы качества управленческих решений
Для эффективной работы организации все УР должны быть качественными. Поэтому ЛПР необходимы четкие представления о том, что такое качественное решение, какие требования к нему предъявляются.
Качество УР – совокупность свойств, обеспечивающих успешное выполнение УР и получение определенного эффекта (не только экономического, но и социального, экологического и т.д., в зависимости от содержания и
сферы реализации решения).
Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:
1.
Качества исходной информации, определяемого её достоверно-
стью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;
2.
Своевременностью принятия решений, определяемой скоростью
их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
3.
Соответствия принимаемых решений действующему механизму
управления и организационной культуре компании;
4.
Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие и
организацию исполнения решения;
5.
Готовности управляемой системы к исполнению принятых УР.
12
Чтобы быть качественным и достигать поставленных целей, решение
должно удовлетворять ряду требований:
1.
Обоснованность – необходимость учета всей совокупности фак-
торов и условий, связанных с разработкой УР. Основное значение имеет качество используемой информации, её достоверность, полнота и своевременность поступления. Данная информация характеризует, как правило, параметры входа и выхода управляемой системы, внешней среды и происходящих в ней процессов. Обоснованность достигается за счет применения современных методов разработки УР - прогнозирования, моделирования, экономического обоснования каждого решения.
Обоснованность также подразумевает, что решение не вызывает сомнения исполнителей. То есть им ясно, почему надо делать так, а не иначе,
что принесет УР, насколько оно соответствует интересам предприятиям и
каждого работника. Достижение соответствия по данному требованию достигается за счет качественной работы специалистов и экспертов.
2.
Эффективность УР – обязательность положительного соотноше-
ния запланированного и достигнутого эффектов с затратами на разработку и
реализацию данного УР. Соблюдение данного свойства является основной
предпосылкой обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях
рыночной экономики. Достижение соответствия по данному требованию достигается за счет качественной работы специалистов и экспертов.
3.
Своевременность – каждое решение эффективно в условиях кон-
кретной ситуации, которая часто меняется. При этом на разработку и реализацию любого УР необходимо время. Чем больше времени руководитель разрабатывает и принимает решение, тем меньше времени остается на его исполнение. Выполнение данного требования обеспечивается за счет знаний,
опыта и интуиции руководителя.
4.
Согласованность – необходимость согласования УР с ранее при-
нятыми в данной фирме решениями, а также с целями организации. Выпол-
13
нение данного требования обеспечивается за счет контроля со стороны юристов или секретаря.
5.
Правовая обоснованность УР – соответствие действующему за-
конодательству и внутренним документам предприятия. Выполнение данного требования обеспечивается за счет контроля со стороны юристов или секретаря.
6.
Правомочность – УР должно приниматься лицом или органом,
имеющим соответствующие полномочия (права и ответственность). Решение
должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов. Руководители разного уровня принимают определенные типы решений. Выполнение данного требования обеспечивается за
счет четких должностных инструкций и положений о подразделениях.
7.
Конкретность – наличие четкой целевой направленности и адрес-
ности, то есть четкие указания, кто, что и в какие сроки обязан выполнить.
Для обеспечения конкретности УР должно быть простым по форме и ясным
по содержанию как ЛПР, так и исполнителю.
Выполнение данного требования обеспечивается за счет грамотного
оформления всей документации и контроля за ней со стороны секретаря.
Оценка качества управленческих решений предполагает определение
степени достижения поставленных целей. Цель УР – те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации УР в определенных
условиях и фиксированном периоде времени. Для оценки качества УР цель
решения должна быть формализованной, т.е. выраженной в конкретных измеримых показателях. Формализация целей – очень сложный процесс, носящий эвристический характер. Формализация целей производится посредством формирования критериев оценки эффективности системы.
Критерий – количественное выражение степени достижения системой
поставленных перед ней целей; в менеджменте – правило выбора предпочтительного варианта решений из ряда альтернативных. При принятии УР критерии формируются различными способами, основной из которых состоит в
14
том, что один из параметров эффекта оптимизируют (максимизируют или
минимизируют), а на остальные накладывают ограничения. На практике выбор УР чаще всего осуществляется по следующим критериям:
1.
Критерий максимальной прибыли (Дi) при заданных ограничени-
ях на объем затрат (Зз) и уровне риска (Рз):
max Дi;
Зi ≤ Зз ;
Рi ≤ Рз,
где Зi – затраты i-того варианта решения;
Зз – заданное ограничение на затраты;
Рi – уровень риска i-того варианта решения;
Рз – заданное ограничение на величину риска.
2.
Критерий минимизации затрат (Зi) при заданных ограничениях на
прибыль (Дз) и уровне риска (Рз):
min Зi;
Дi ≥ Дз ;
Рi ≤ Рз,
где Дi – прибыль i-того варианта решения;
Зз – заданное ограничение на прибыль.
3.
Критерий минимизации риска (Рi) при заданных ограничениях на
прибыль (Дз) и объем затрат (Зз):
min Рi;
Дi ≥ Дз ;
Зi ≤ Зз,
В целом, управленческий управленческая деятельность рассматривается как сумма реализованных УР, а качество решений - как определяющий
критерий эффективности данного вида деятельности. Сумма реализованных
УР характеризует управленческий опыт руководителя. Самое плохое в
управленческой деятельности – не плохое решение, а отсутствие решения.
На практике косвенно оценить качество УР можно через количество
выполненных решений, характеризуемых коэффициентом качества выполненных решений, который рассчитывается по формуле:
15
(1),
где Кк - коэффициент качества управленческих решений;
Рп - количество принятых управленческих решений;
Рв - количество выполненных управленческих решений;
Рн - количество выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.
Контрольные вопросы
1.
Какова роль УР в управлении организацией? Сформулируйте по-
нятие и основные характеристики УР.
2.
Сформулируйте особенности внешней и внутренней среды орга-
низации, влияющей на разработку и принятие управленческих решений в современных условиях.
3.
Перечислите условия, в которых возникает необходимость разра-
ботки и реализации управленческих решений.
4.
Охарактеризуйте организационный и экономический аспекты УР.
5.
Выявите различие между стратегическими, тактическими и опе-
ративными решениями.
6.
Выявите отличие между синергетическими и асинергетическими
решениями.
7.
Перечислите факторы качества УР.
8.
Как взаимосвязаны цель УР и критерий принятия решения? При-
ведите примеры критериев принятия УР.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА
РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
16
2.1 Основные этапы процесса разработки и принятия
управленческих решений
Процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс представляет собой последовательность действий,
осуществляемую по определенной технологии с использованием различных
методов и технических средств, направленную на разрешение определенной
управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс
представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в
определенной временной и логической последовательности этапов, между
которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу
соответствуют конкретные трудовые действия (процедуры и операции),
направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
Ввиду разнообразия и сложности объектов управления, практика разработки и реализации УР в каждой организации имеет свои особенности,
определяемые характером и спецификой её деятельности, её организационной структурой, системой коммуникаций, организационной культурой и т.д.
Тем не менее, возможно выделение типового процесса принятия УР,
который формирует наиболее целесообразный набор и последовательность
действий в любой организации. Данную схему следует рассматривать не как
жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает следующие этапы:
1.
Предварительное формулирование проблемы – включает осозна-
ние, диагностику и формулирование проблемы, которое является предвари-
17
тельным в силу того, что информация по ней еще не собрана и не проанализирована.
2.
Сбор необходимой информации – подразумевает сбор внутренней
и внешней информации с использованием формальных (вне организации —
анализ рынка, внутри нее — финансовый анализ, интервьюирование, экспертиза), так и неформальных методов (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).
3.
Определение целей решения, выбор соответствующих критериев
оптимальности, выявление и установление ограничений.
Ограничения определяются ситуацией и могут представлять собой
ограничения ресурсов, кадровые, финансовые ограничения, ограничения
научно-технического прогресса, рыночные, правовые и морально-этические
ограничения, ограничения полномочий.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить критерии
(показатели и стандарты для них), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения
альтернатив.
4.
Разработка альтернатив и их предварительный анализ.
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются
наиболее подходящими.
В зависимости от сложности проблемы и условий альтернативы могут
быть получены с помощью заимствования, заимствования с адаптацией, аналогии (переносится решение из абсолютно иной сферы деятельности), выработки качественно новых решений.
5.
Оценка и выбор наиболее эффективных альтернатив.
Для оценки все альтернативные варианте необходимо представлять в
сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой
выражена цель. Это означает, что все параметры решения должны быть вы18
ражены в одинаковых единицах измерения и приведены к одному моменту
времени.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений,
установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые
из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Выбор альтернативы осуществляется с опорой на оценку реализуемости варианта, достижения с помощью него поставленных целей, возможностью ранжирования альтернатив в соответствии с принятыми критериями и
наиболее вероятными сценариями развития ситуации. Выбор альтернатив
может быть осуществлен с помощью экспертов, коллективно и индивидуально.
6. Принятие решения.
Как правило, ЛПР при принятии решения учитывает дополнительную
информацию об объекте, которая может быть доступна лишь ему как руководителю, и интуицию. Несмотря на всеобъемлющие точные расчеты, руководитель при принятии решения может полагаться на интуицию и опыт. На
принятие УР также оказывает большое влияние личностные особенности руководителя, такие как склонность к риску, предпочтение тех или иных результатов, установки и т.д.
7. Согласование решения с органами управления и исполнителями
Большинство УР должны быть обязательно согласованы с вышестоящим руководством. Кроме того, важное условие эффективной реализации УР
- признание коллективом. Практика показывает, что в случае, если коллектив
в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.
8. Разработка плана действий по реализации УР.
19
План действий по реализации УР включает в себя: набор и последовательность действий, ресурсное обеспечение, средства и методы, сроки, исполнителей. План действий должен содержать возможность корректировки.
9. Окончательное оформление и утверждение решения.
Результаты планирования УР оформляются в форме приказа, доверенности, инструкции и т. д., затем официально утверждается вышестоящим руководством.
10. Организация выполнения решения.
Включает ознакомление исполнителей с целями, содержанием, сроками исполнения данного УР; распределение прав и ответственности, ресурсов;
составление подробных инструкций выполнения УР.
На данном этапе необходимо обеспечить достаточную мотивацию исполнителей, а также предотвратить возможность возникновения искажений в
понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, рисков.
11. Контроль выполнения решения и установление обратной связи.
Контроль призван обеспечить эффективную реализацию плана и его
адекватную с целью обеспечения наименьших отклонений от поставленных
целей.
Обратная связь подразумевает анализ степени реализации данного УР
(то есть как был подготовлен, организован процесс реализации решения и
каковы его результаты). Часто обратная связь реализуется в форме отчетов.
Данные о реализованных УР должны быть систематизированы и архивированы, что позволит организации накапливать собственный статистический материал об эффективности управленческой деятельности.
Приведенный типовой процесс является наиболее общим. На практике
этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы,
перескакивания, возвраты, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее
принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и реализации.
20
2.2 Организация процесса разработки и принятия
управленческих решений
В процессе разработки и принятия УР необходимо не только понимать
сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его особенности организации. Организация разработки и принятия УР – каждый фактор обеспечения
его качества, во многом определяющий временные, материальные и иные затраты на разработку УР.
Возглавляет и координирует процессы разработки и реализации УР лицо ЛПР или орган управления. ЛПР должно определить (сформулировать)
проблему, цели и задачи её решения, возможные сценарии их достижения,
распределить работы по подготовке и реализации УР, а также круг лиц, ответственных за выполнение.
Как правило, функции по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и
вторым лицом современной организации. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность.
Это может быть связано, в частности, с установленным порядком утверждения финансовых документов. При этом первый заместитель, финансовый директор или главный инженер курирует вопросы развития, как правило, менее
срочные, допускающие большее время на принятие решения. Также механизм организации процессов разработки УР может быть обратным, когда руководитель организации формирует стратегические решения, а его заместители – за реализацию стратегии в текущих решениях.
Оперативное управление процессом разработки УР может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) специалист, менеджер, секретарь,
другое специально назначенное лицо.
Для разработки частных нетипичных задач могут привлекаться руководители и квалифицированные специалисты других функциональных подразделений. При этом создаются временные творческие коллективы, матричные
21
организационные структуры (для проектного управления), постоянно действующие подразделения.
Принятие УР может осуществляться как единолично ЛПР, так и с учетом мнения коллектива, учет которого может осуществляться в соответствии
со следующими принципами:
1.
Единоначалие – когда УР принимаются руководителем лично, как
правило, при авторитарном стиле руководства. Большинство таких УР (до 90
%) подвергаются критике;
2.
Единогласие – характерна безоговорочная поддержка УР при от-
сутствии противоборствующих сторон и коалиций;
3.
Большинство – применяется в ситуациях с явно выраженными раз-
личиями во взглядах с использованием системы голосования. Реализация
данного принципа не гарантирует качественного решения;
4.
Консенсус – используется при согласовании по всем спорным во-
просам путем выработки обобщенного варианта, который в той или иной мере учитывает мнение всех;
5.
Компромисс – принцип, согласно которому соглашение достигает-
ся путем взаимных уступок.
На организацию процесса разработки УР оказывает влияние ряд факторов:
- степень неопределенности и структурированности проблемы;
- степень загрузки ЛПР;
- наличие информации о проблеме и альтернативных вариантах у ЛПР;
- наличие ресурсов для реализации УР;
- масштабность последствий принятого решения;
- квалификация и опыт разработчиков УР и др.
Организация процесса разработки и реализации любого УР должна
быть ориентированной на учет интересов участников этого процесса. В целях преодоления возможных негативных последствий при реализации УР,
22
связанных с различиями в восприятии, целях, способностях, уровне доходов
и т.д., руководителя необходимо обеспечить следующие условия:
- понятность и прозрачность решения для участников;
- соответствие УР ценностям участников;
- соответствие уровню образования и квалификации участников;
- распределение ограниченных ресурсов между участниками;
- коммуникацию участников;
- материальную и нематериальную мотивацию участников и т.д.
Важным фактором эффективной организации процессов разработки и
реализации УР выступает распределение полномочий и ответственности за
результаты УР. Обязанность — это круг действий, возложенных на когонибудь и обязательных для выполнения. Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).
Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (неисполнение) принятого УР приводит предприятие к убыткам или ущербу объектам внешней среды.
Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед
учредителями, руководством, персоналом) и внешней (перед органами власти, общественностью).
Внутрифирменная ответственность может быть:
- административной - наступает за совершение административного
правонарушения, нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации
административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Мерами административной ответственности
выступают выговор, перевод на другую работу и т.д.;
- экономической - призвана компенсировать полный или частичный
ущерб от УР, принятого руководителем, в материальной или денежной фор-
23
ме. Для обеспечения такой возможности, в частности, вводятся специальные
системы оплаты труда (например, оклад + процент от прибыли);
- моральной – состоит в необходимости учитывать нормы морали при
разработке и реализации УР, прежде всего, в отношении исполнителей и других работников организации.
Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные и материальные перспективы руководителя.
Внешняя ответственность подразделяется на юридическую, имущественную, социальную ответственность.
Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность – обязанность виновного лица
держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление:
подвергаться правоогранчениям, вытекающим из уголовно-процессуального
порядка, быть осужденным и понести наказание. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя и состоящая в
компенсации убытков или возмещении причиненного вреда. Юридическая
ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных
действий, заключения под стражу, ареста.
Имущественная ответственность связана с организационно-правовой
формой предприятия и регламентируется Гражданским кодексом РФ:
- при создании полного товарищества наступает полная имущественная
ответственность учредителей за результаты УР;
- при создании товарищества на вере полную ответственность несут
только полные товарищи, а вкладчик – ограниченную размером вклада;
- при создании общества с ограниченной ответственностью участники
несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале;
24
- в акционерных обществах закрытого и открытого типов акционер, как
правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему
пакета акций.
Социальная ответственность может рассматриваться как свойство
(чертой) характера ЛПР наряду с чуткостью, скромностью и т.д., и как характеристика бизнеса, ориентированного на ответственность перед обществом.
В качестве социально-ответственных УР может выступать производство
экологически чистой продукции; установление квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде — это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или
государства и т.п. Экологическая ответственность выступает как частный случай
социальной ответственности, предполагая ответственность по отношению к биологическим объектам.
Социальная и экологическая ответственность реализуется в форме
замечаний, осуждений, изменения, выполнения предписанных действий,
изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям.
2.3 Информационное обеспечение разработки и реализации
управленческих решений
Информационное обеспечение процесса разработки УР - одна из важнейших функций, качество которой является определяющим фактором эффективности принимаемого решения и функционирования всей системы менеджмента. Информация является предметом управленческого труда и основополагающей базой процесса управления, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей системы
на управляемую систему невозможен.
В общем смысле под информацией понимаются сведения, уменьшающие
неопределенность. В менеджменте это сведения об объекте управления, яв25
лениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный
момент времени.
В современных условиях информация, используемая для разработки УР,
характеризуется вероятностным характером (не является знанием), изменчивостью в процессе разработки и реализации УР, противоречивостью. Сбор,
переработка и анализ информации осуществляется на различных этапах разработки и реализации управленческих решений. Качественная информация
для УР отвечает требованиям значимости, эффективности, надежности, своевременности, актуальности, полноты, достоверности, репрезентативности.
Для разработки УР концептуально выделяется 3 источника информации:
- эмпирическая информация (полученная с помощью опыта, подразумевает поиск общедоступной или необщедоступной информации);
- знания, личный опыт ЛПР, его интуиция (информация получена с помощью логических операций - рассуждения, анализа, синтеза и т.д.);
- полученная коллегиально с помощью специалистов или экспертов.
Источником внутренней информации для УР являются данные оперативного и бухгалтерского учета, а в крупных организациях – маркетингового
контроллинга.
Внешняя информация берется из общих и специальных исследований
среды прямого воздействия, справочной литературы, отчетов специальных
организаций, баз данных органов статистики. Внешняя информация может
быть бессистемной (полученной случайно, например, на выставках или из
СМИ) и системной (полученной в результате исследования).
Для практики разработки УР важно также разделение информации по
времени получения на первичную и вторичную информацию.
Вторичная информация уже имелась у ЛПР до момента разработки данного решения и, возможно, уже использовалась для принятия других решений. Источниками вторичной информации являются данные оперативного,
бухгалтерского учета, справочные издания, нормативные акты. Для принятия
многих решений только указанных данных недостаточно.
26
Первичной называется информация, которая собрана специально для подготовки данного решения. Ранее эта информация в таком виде у ЛПР отсутствовала.
Получение первичной информации потребует значительно больших ресурсов, чем для получения вторичной информации. При этом ЛПР должно
определить:
- общий объем необходимой информации,
- ее структуру и соотношение первичной и вторичной информации,
- объем и сроки необходимой первичной информации,
- способы и источники получения информации.
В современных организациях широко распространено использование информационных технологий и специальных систем разработки и принятия УР.
Это обусловлено:
- необходимостью большого объема вычислений для получения обобщенной оценки каждого альтернативного варианта;
- необходимостью организации сбора и обработки больших массивов информации;
- необходимостью автоматизации процессов экспертной оценки альтернатив;
- повторяющимся характером задач принятия решений и др.
Информационные системы, используемые для автоматизации процессов
разработки и принятия УР, условно можно разделить на системы управления
знаниями (Knowledge Management, КМ-технологии) и системы извлечения
данных (Business Intelligence, BI-системы).
Большинство программных продуктов на базе КМ-технологий позволяют
реализовывать следующие типичные функции:
- сбор данных из источников разных форматов (базы данных, неструктурированные источники и т.п.);
- накопление и хранение данных;
- рубрикация архивов;
27
- поиск данных, в т.ч. нечеткий поиск;
- построение отчетов в различных срезах выборки, в том числе многомерный анализ данных;
- построение причинно-следственных цепочек данных, позволяющих
определять тенденции и направления развития ситуаций;
- моделирование данных, ситуационный и сценарный анализ.
Контрольные вопросы
1. Раскройте понятие и перечислите основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения.
2. Какие мероприятия осуществляются на этапе подготовки к разработке УР?
3. Какие мероприятия осуществляются на этапе разработки УР?
4. Какие мероприятия осуществляются на этапе принятия решения, реализации и оценки результатов УР?
5. Какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на процесс разработки и реализации УР?
6. Сформулируйте распределение функций при организации разработки и принятия УР на стратегическом, тактическом и оперативном
уровнях.
7. Перечислите принципы принятия УР.
8. Что такое внутрифирменная ответственность за УР?
9. Опишите роль информации и требования к ней в процессе разработки и реализации УР.
10. Какова роль современных информационных систем в процессе разработки и принятия УР?
28
ГЛАВА 3. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ
И ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Методы, применяемые на этапах диагностики проблемы и
формулировки критериев и ограничений
Методы разработки и реализации управленческих решений представляют собой способы и приемы выполнения операций, необходимые для
разработки и реализации решений.
Методы, используемые для разработки и принятия УР, очень разнообразны. Их выбор и особенности применения зависят от специфики объекта
управления, характера проблемы, поставленной цели, имеющейся информации, условий разработки УР (ситуации определенности, риска или неопределенности) и др. факторов.
В настоящее время в управленческой науке не разработано единой
классификации методов разработки управленческих решений. Наибольшее
распространение получила классификация методов по этапам процесса разработки управленческих решений, в соответствии с которой выделяются:
- методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений;
- методы, применяемые на этапе определения альтернатив;
- методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки
результата.
К основным методам, применяемым на этапе диагностики проблемы и
формулировки критериев и ограничений, относятся методы ситуационного
анализа и методы моделирования.
Методы ситуационного анализа применяется при проведении анализа
ситуации и установлении тенденций, закономерностей, факторов, оказывающих влияние на её развитие.
29
Ситуационный анализ включает комплексные технологии подготовки,
принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит
анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих
стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
Подготовку к проведению ситуационного анализа начинают с чёткого
определения ситуации принятия решения. Правильно поставленная задача –
это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в
проведении ситуационного анализа, должны однозначно и одинаково понимать цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
Современная технология проведения ситуационного анализа такова:
А. Создаётся специальная аналитическая группа, одна из основных задач которой – организационное и техническое сопровождение процедур ситуационного анализа. Аналитическая группа формулирует цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.
Б. Производится подбор экспертов первого уровня (высококвалифицированные специалисты к конкретной исследуемой области) и второго уровня
(специалисты, способные оценить ситуацию в целом), формирование экспертных комиссий из приглашенных специалистов.
В. Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и
внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.
Г. Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.
Д. Анализ информации
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена
в виде некоторого числа эталонных ситуаций.
30
Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты
и какие решения привели к поставленной цели. Если ситуация попадает в
разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.
Е. Подготовка аналитического обзора для участников коллективной
экспертизы. Разделы обзора:
- стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;
- механизмы выполнения соответствующих решений;
- контроль за исполнением решений;
- сопровождение хода их реализации;
- эффективность принятых ранее решений;
- эффективность их выполнения.
Ж. Анализ существующей ситуации
Описание имеющейся ситуации и проблемы с учетом результатов аналитического обзора, включающее оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.
Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его
ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
З. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации с целью
выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив
каждого варианта развития ситуации.
И. Оценка ситуации
31
Оценка экспертами возможностей достижения целей, стоящих перед
организацией.
К. Обработка данных и оценка результатов экспертизы:
Включает в себя: структуризацию информации, её выбор и систематизацию, формирование оценочной системы, разработку экспертных прогнозов
ситуации, разработку альтернативных сценариев развития ситуации, генерирование альтернатив стратегических и тактических решений, сравнительную
оценку альтернативных вариантов решений.
Л. Подготовка аналитических материалов для ЛПР
Материалы анализа содержат рекомендации по принятию стратегических и тактических решений, механизмам их выполнения, контролю за исполнением решений, сопровождению хода реализации решений, анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Ситуационный анализ представляет общий универсальный подход к
анализу ситуаций. Конкретными методами ситуационного анализа являются
двухтуровое анкетирование, факторный анализ, многомерное шкалирование.
При проведении ситуационного анализа при установлении факторов
развития ситуации целесообразно применение двухтурового анкетирования.
В первом туре двухтурового анкетирования каждый из экспертов заполняет специально разработанную анкету для определения наиболее важных факторов развития ситуации и ранжирования их по степени важности.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных
в первом туре анкет. Это предполагает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и выражают согласие/несогласие со сделанными ими оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Также проводится ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатывается аналитической группой, которая формирует информацию для окончательного решения ЛПР.
32
Факторный анализ основан на предположении, что на основе статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов на показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ направлен на:
- определение факторов, влияющих на развитие ситуации или величину
показателя;
- определение коэффициентов (т.н. нагрузок), характеризующих влияние каждого фактора по результат или показатель.
Применение факторного анализа предполагает обработку статистической информации и позволяет классифицировать факторы на существенные и
несущественные, провести ранжирование факторов по их важности. Например, для ранжирования факторов, влияющих на годовые затраты на эксплуатацию и ремонт воздушных поршневых компрессоров в условиях ряда машиностроительных предприятий, выявлена следующая структура затрат:
около 60 % — энергия и топливо, 25 % — заработная плата, 6 % — амортизация, 6 — ремонт (без энергии и заработной платы), 3% — вспомогательные
материалы.
Проведение факторного анализа требует большой подготовительной
работы и трудоемких расчетов по построению корреляционных и регрессионных моделей. Для использования факторного анализа на практике используются специальные компьютерные программы.
Многомерное шкалирование – метод, направленный на уменьшение
числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе
ситуаций. Сутью данного метода является оценка экспертами совокупности
факторов и отнесение их к некоторой шкале. При использовании данного
метода каждый выделенный фактор не только оценивается экспертами, но и
получает содержательную интерпретацию, что позволяет преобразовать исходную информацию и сделать её пригодной для принятия рационального
решения.
33
Методы моделирования
Моделирование - основной метод исследования систем для принятия
УР, представляющий способ теоретического анализа и практической деятельности, направлений на разработку и использование моделей.
В современных условиях моделирование как метод разработки, анализа, оценки управленческих решений применяется достаточно широко.
Модель – образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной (знаковой) форме, отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управления. Сущность моделирования состоит в подборе абстрактных схем, адекватно описывающих происходящие в действительности процессы.
Моделирование при разработке управленческих решений позволяет:
- формализовать и упорядочить процессы, протекающие в организации;
- проводить эксперименты с моделями;
- перейти от качественного описания проблем и процессов перейти к
количественным оценкам и количественному анализу вариантов УР;
- обеспечить большую степень непротиворечивости, согласованности и
надежности принимаемых УР.
Сложность составления и использования модели связывается с тем,
насколько точно она отражает реальность. Модель помогает найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации, который описан
в модели. Поэтому модели носят рекомендательный характер. Решение,
найденное с помощью моделирования, необходимо проанализировать с точки зрения ученных в ней факторов. Нельзя забывать, что наибольший эффект
при принятии УР дает сочетание опыта, знаний и интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия УР.
Требования к модели, используемой при разработке УР:
- соответствие структуре и свойствам объекта;
34
- соответствие объекта особенностям используемых методов моделирования и возможностям проведения экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
- соответствие требованиям решаемой управленческой задачи;
- соответствие модели субъекту управления (ЛПР) – его системе ценностей, предпочтений, уровню владения навыками работы с технологиями
принятия решений, доверию ЛПР к результатам моделирования.
Существует множество конкретных моделей, используемых для разработки УР. Их число также велико, как и число проблем, для разрешения которых они разработаны. В настоящее время существует множество используемых организациями моделей и задач, для решения которых они наиболее
пригодны, однако можно выделить три базовых типа моделей.
Физические модели представляют физический аналог объекта или системы в удобном (увеличенном или уменьшенном) масштабе. Например, модель автомобиля, модель здания и т.д.
Аналоговая модель представляет аналог объекта, обладающий его основными свойствами, но не выглядящий как реальный объект. Например,
график, иллюстрирующий соотношение между издержками и объемом производства, организационная схема и т.д.
Математическая (символическая) модель построена с использованием
символов для описания свойств и характеристик объекта. Примерами математической модели являются разнообразные формулы и соотношения.
При разработке и принятии УР наиболее широко используются экономико-математические модели, наиболее известные из которых:
- модели линейного программирования;
- оптимальные экономико-математические модели (имитационные модели, модели сетевого планирования и управления);
- модели анализа динамики экономических процессов;
- модели прогнозирования экономических процессов;
- балансовые модели;
35
- эконометрические модели;
- прочие прикладные модели экономических процессов (модели спроса
и предложения, модели управления запасами, модели массового обслуживания, модели теории игр и др.).
Рассмотрим подробнее модели, наиболее часто использующиеся в
практике управления.
Модели теории игр
Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - её конкурентоспособность, которая характеризуется, помимо всего
прочего, способностью прогнозировать действия конкурентов. Теория игр –
метод моделирования возможных вариантов развития событий в конкурентной среде и оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на
изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции и т.д.
Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что
при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно
отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень
сложны и на столько
быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория
игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие
учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной
борьбы.
Модель теории массового обслуживания
36
Модель массового обслуживания, или модель теории очередей, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания
по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории
очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в
очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами
банка свободного кассира и т.д.. Принципиальная проблема заключается в
уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (т.к.
требуется больше специалистов и терминалов для обслуживания) и потерь от
обслуживания на уровне ниже оптимального (потребители уходят к конкурентам или обращаются к другой компании из-за медленного обслуживания).
Модели управления запасами
Модель управления запасами используется для определения времени
размещения заказов на ресурсы и их количества, а также оптимизации
массы готовой продукции на складах.
Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Поддержание
оптимального уровня запасов избавляет
от
потерь, обуславливаемых
их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых
для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки
на
размещение
заказов,
поскольку
фирма
может
получить соответ-
ствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа
расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.
Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти
издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хране37
ние, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом
случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.
Модели линейного программирования применяют для
ния оптимального способа распределения
дефицитных
определе-
ресурсов
при
наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том,
что
помогает максимизировать результат при наличии одного нескольких
ресурсов, каждый из которых используется для удовлетворения нескольких
видов потребностей. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей используется Симплекс-метод.
Типичные варианты применения линейного программирования
в
управлении производством:
1) укрупненное и календарное планирование
ставление
производства
(со-
графиков производства, минимизирующих общие издержки с
учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);
2) планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои
издержки и потребности в ресурсах);
3)
маршрутизация
производства
мального технологического
маршрута
изделия
(определение
изготовления
изделия,
оптикоторое
должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих
центров, причем каждая операция центра характеризуется
своими
из-
держками и производительностью);
4) управление технологическим процессом (например, сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне
или полотнище);
38
5) регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);
6) планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной
торговли);
7) календарное планирование транспорта (минимизация издержек
подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);
8) распределения рабочих (минимизация издержек при распределении
рабочих по станкам и рабочим местам) и др.
Имитационное моделирование
Как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс
создания физической модели и ее экспериментальное применение для
определения изменений реального объекта. Главная идея имитации состоит
в использовании некоего аналога для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики.
Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки характеристик разрабатываемых
самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост
производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.
Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано
с
чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического
анализа
определенных зависимостей между переменными
или высоким
уровнем неопределенности.
39
3.2 Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения
проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».
Практика показывает, что руководители не располагают достаточными
знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов
сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее
подходящими.
Основной задачей на данном этапе является создание достаточного
числа альтернатив, поэтому важное значение приобретает творческий подход
к решению проблемы, позволяющий эффективно модифицировать готовые
решения к новой конкретной ситуации или разработать принципиально новые решения. Для этого активизируется психическая деятельность как ЛПР,
так и группы специалистов.
Для разработки управленческих решений применяются следующие методы генерации альтернатив:
- метод мозговой атаки (мозгового штурма);
- морфологический анализ;
- методы ассоциаций и аналогий;
- методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;
- метод синектики и др.
Метод мозговой атаки (мозгового штурма)
Основан на стимулировании процесса мышления. Основная цель данного метода – выявление новых идей путем отделения генерации идей от их
критики. Метод предложен Алексом Осборном в 40-е гг. XX в., в дальнейшем разработан в рамках ТРИЗ (теории рационализаторства и изобретательства, основанной А. Альтшуллером). Первоначально как метод генерирования новых идей использовался инженерами и военными, а затем нашел достойное место и в бизнесе.
40
Суть метода состоит в открытом высказывании мнений и предложений участников по решению конкретной задачи. Во время сеанса мозговой
атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к стимулированию мыслительного процесса участников.
При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают.
Правила проведения мозговой атаки:
- краткость изложения идеи (менее 1 минуты);
- отсутствие критики высказывания предложений;
- возможность развития идеи, высказанной ранее;
- возможность записи идеи.
Число участников мозгового штурма может составлять от 4 до 12 человек, оптимальным называется количество в 7-9 человек. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени 30-40 минут.
Форма организации проведения этого метода может быть разной (индивидуальный, коллективный, обратный – организуется не анализ ситуации,
а поиск недостатков объекта). Основной проблемой, с которой можно столкнуться при организации мозгового штурма, - неспособность участников избавиться от стереотипов и предложение ими очевидных, давно известных вариантов решения.
Морфологический анализ
Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком
Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения
проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать
новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели
(матрицы).
Основные этапы анализа:
41
- определение характеристик объекта или задач;
- определение разновидностей реализации задач;
- формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для
достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается
вариант (один или несколько) решения;
- получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой
строки матрицы;
- анализ полученных решений на предмет выявления совместимости
элементов друг с другом в данной комбинации. В случае несовместимости
комбинация исключается из рассмотрения;
- оценка и сравнение оставшихся вариантов по установленным критериям, выбор наилучшего варианта.
Морфологический анализ наиболее успешно применяется при создании
или совершенствовании товаров. Например, при совершенствовании канцелярской бумаги для записей фирма ЗМ разработала желтые клейкие бумажки
Post-it , которые в дальнейшем приобрели 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и
20 ароматов. Если все это перемножить, получится, что существует около
полумиллиона комбинаций.
Методы ассоциаций и аналогий
Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод генерирования случайных ассоциаций, метод коллективного блокнота, метод контрольных вопросов, метод синектики и др. Рассмотрим некоторые из этих методов.
Метод контрольных вопросов
Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Основан на предварительном составлении набора вопросов,
ответы на которые могут сформировать новый подход к решению проблемы.
Например, вопросы могут выглядеть следующим образом:
42
Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?
Можно ли сделать продукт более легким (быстрым, полезным, удобным и т. д.)?
Можно ли получить продукт, не используя один из видов ресурса? и
т.д.
Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при
коллективном обсуждении проблемы, например, при мозговой атаке.
Метод коллективного блокнота
Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.
Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих
чертах сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в
ней. В течение месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие
идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет,
какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно
формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме
того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых может оказаться полезным для нахождения окончательного решения. В
дальнейшем полученные результаты обрабатываются и полученная информация служит для выработки окончательного решения.
Синектика
Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы как метода мозговой атаки, так и метода
аналогий и ассоциаций.
Термин «синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных, не имеющих отношения друг к другу элементов.
В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему
традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то кон43
кретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых
идей за счет представления непривычного привычным.
Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемого объекта, стараясь
отождествить себя с ним и проанализировать возникающие ощущения. Это
помогает при синтезе новых вариантов решения.
Например, с помощью использования этого метода была решена проблема очистки грецких орехов для кондитерской промышленности без смешивания скорлупы и ядра. Было предложено просверливать отверстие в
скорлупе, наполнять орех сжатым воздухом, вследствие чего скорлупа расщеплялась пополам.
Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.
3.3 Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
После составления перечня вариантов решения следует переходить к
оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.
Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы прогнозирования.
Для сравнения решений используют методы многокритериальной и
экспертной оценки. Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив
решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям.
Методы многокритериальной оценки альтернатив
При разработке управленческих решений важно правильно оценить
сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.
Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели
44
должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена
степень достижения цели.
Так, например, если цель — обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.).
Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для
объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в
целом.
Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта
экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием
Свойства критериев оценки альтернатив
Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы,
должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:
- полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели,
стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными
словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта
по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;
- действенность (операционность) — критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
- разложимость — эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим
числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не
45
более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно
разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной
работы с ними;
- неизбыточность — чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Избыточность
возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных;
- минимальная размерность — в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком
громоздкой.
Таким образом, критерии должны быть простыми и понятными для
специалистов. В набор критериев чаще всего включают следующие: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование
оборудования и производственных фондов, экологическая и техническая безопасность, качество продукции.
Методы экспертной оценки
Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической,
идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.
Метод экспертной оценки является субъективным методом и основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом)
рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Существуют различные
способы проведения экспертизы, выработки решения и обработки результатов: простая ранжировка (присваивают вариантам определенный ранг), зада46
ние весовых коэффициентов (присваивают каждому критерию коэффициент
значимости, а потом суммируют полученные показатели с учетом критериев), метод парных сравнений (попарно сравниваются все возможные варианты) и др.
При проведении экспертизы экспертам предлагается набор критериев
оценки эффективности, ориентируясь на которые осуществляется выбор решения. При выполнении своей роли эксперты выполняют две основные
функции:
- формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели,
решения и т.д.);
- производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности совершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).
Область применения методов экспертных оценок весьма широка:
- составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
- определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
- определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их
предпочтения;
- альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.
Одним из наиболее известных и проработанных методов экспертных
оценок является метод Дельфы (Дельфи). Свое название этот способ получил
по храму греческого города Дельфы, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную
методику.
Метод является одним из основных при проведении экспертиз и имеет
различные модификации. Фактически в настоящее время представляет груп47
пу методов, объединенных общими требованиями к организации и форме получения экспертных оценок.
Сущность данного метода состоит в том, что создаются условия, обеспечивающие анонимность экспертов (они непосредственно не общаются друг
с другом) и возможность экспертов пополнить информацию о предмете экспертизы. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров (обычно 4), и на каждом этапе используются результаты
предыдущего тура опроса экспертов.
На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, дает необходимая информация о предмете экспертизы и формулируются вопросы, на которые необходимо найти ответ. Эксперты анонимно дают ответы и оценки,
ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или
которые они сами наметили. Обработка информации сводится к определению
медианы (середины упорядоченного ряда полученных решений) и квартилей
(середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).
На втором туре экспертам направляются полученные результаты
(«усредненное» значение, на который попала медиана, и крайние оценки экспертов, которые вышли за границы верхнего и нижнего квартилей) и их просят снова проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за
диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои
суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены). Далее процедура экспертной оценки повторяется, как в 1 туре.
С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и
снова определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех
членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок.
48
Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в
случае необходимости скорректировать свое мнение.
В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Это
приводит к тому, что от тура к туру разброс оценок экспертов уменьшается,
возрастает их согласованность. Результаты последующих туров опроса дают,
как правило, все меньший и меньший разброс оценок. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение.
Таким образом, метод Дельфы - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации
в процессе "мозговой атаки", проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.
В настоящее время метод Дельфи применяется при проведении маркетинговых исследований (когда необходимо создать или усовершенствовать
продукт, спрогнозировать развитие рынка, описать возможные варианты развития ситуаций), для решения вопросов внутриорганизационного развития и
др. Основной проблемой при проведении метода выступает отсутствие анонимности, что приводит к влиянию авторитета и искажению результата.
Методы прогнозирования
Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. Прогноз – научно
обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и сроках его существования.
Целью прогнозирования УР является получение научно обоснованных
вариантов тенденций развития объекта (например, показателей качества,
элементов затрат и других показателей, используемых при разработке планов, проведении НИОКР, а также развитии всей системы менеджмента). При
разработке УР прогнозирование позволяет сформировать научно обоснованную базу для сравнения альтернативных вариантов решения.
Прогнозирование УР представляет основу для планирования. Прогнозирование определяет сроки, объемы работ, числовые показатели, которые
49
носят вероятностный характер и предусматривают возможность внесения
корректировок. План в отличие от прогнозирования содержит однозначно
определенные сроки осуществления событий и характеристики планируемого объекта.
К методам прогнозирования относят:
- нормативное прогнозирование – прогноз составляется на основе нормативов (например, нормативного срока эксплуатации оборудования). Требует создания нормативной базы, однако обеспечивает высокую точность
прогнозов, позволяющую составлять прогноз на 10-15 лет.
- экспериментальный – прогноз составляется на основе экспериментальных работ, что часто очень дорого, но достаточно точно. Обеспечивает
возможность составления прогноза на 10-15 лет.
- параметрический – прогноз составляется на основе зависимостей различных параметров. Для этого необходима качественная база данных о параметрах объекта, характерна значительная трудоемкость установления зависимостей. Срок прогнозирования – до 10 лет.
- экстраполяция – прогноз составляется на основе предположения, что
тенденции развития в будущем будут такими же, как и в прошлый период.
При этом выборка исходной информации должна не менее чем в 2 раза превышать выбранный период упреждения. Срок прогнозирования – до 5 лет.
3.4 Методы, применяемые на этапе выбора,
реализации решения и оценки результата
После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен
выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может
выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.
50
При сравнении, оценке и обосновании альтернативных вариантов применяются различные расчетно-аналитические методы, которые позволяют не
только выявить соответствие решения выбранным критериям, но и оценить
эффективность выбранного варианта.
Специфика расчетно-аналитических методов, используемых для оценки и обоснования конкретного варианта, чаще всего зависит от конкретной
области принятия решения. Например, расчет эффекта от повышения производительности труда и квалификации персонала, расчет окупаемости проекта, расчет эффекта от замены оборудования и др. осуществляется специфическими методами. Однако существуют более или менее универсальные методы обоснования управленческих задач, основанные на применении аналитических зависимостей. Данные зависимости могут быть выработаны в процессе управленческой деятельности руководителем или получены в результате
специального исследования.
На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие
методы анализа управленческих решений:
- метод функционально-стоимостного анализа;
- метод цепных подстановок;
- метод сценариев и др.
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Применяется как в технической сфере, так и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений и др.
Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а
также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.
Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все
ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или
51
убрать без ущерба для качества. Полезный эффект объекта достигается оптимизацией совокупных затрат на реализацию каждой функции за жизненный цикл объекта.
Основные этапы проведения функционально-стоимостного анализа: 1)
подготовительный; 2) информационный; 3) аналитический; 4) творческий; 5)
исследовательский; 6) рекомендательный; 7) внедренческий.
На подготовительном этапе выполняются следующие работы:
- выбор объекта анализа;
- подбор членов исследовательской рабочей группы (ИРГ) для решения
поставленных задач;
- определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами.
Информационное обеспечение функционально-стоимостного анализа
предусматривает:
- подготовку, сбор, систематизацию информации об объекте ФСА и его
аналогах;
- изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить;
- прогнозирование конкурентоспособности объекта;
- изучение объекта и его аналогов;
- изучение условий эксплуатации объекта;
- изучение технологии создания объекта;
- построение структурно-экономической модели объекта;
- анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление
и эксплуатацию объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта;
- дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных
частей стоимостной информацией;
- выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом
объекте;
- анализ патентной информации в данной области (в том числе откло52
ненных предложений).
Аналитический этап включает:
- формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;
- классификацию функций;
- построение функциональной модели объекта;
- оценку значимости функций экспертным методом;
- определение материальных носителей соответствующих функций;
- оценку затрат, связанных с осуществлением функций, в увязке с соответствующими материальными носителями;
- построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта
с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняемых этими элементами;
- определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;
- формулирование задач совершенствования объекта для последующих
задач ФСА.
На творческом этапе осуществляются:
- выработка предложений по совершенствованию объекта;
- анализ и предварительный отбор предложений для реализации;
- систематизация предложений по функциям;
- формирование вариантов выполнения функций.
На исследовательском этапе выполняются следующие работы:
- разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;
- экспертиза подготовленных решений;
- отбор наиболее рациональных вариантов решений;
- создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;
- проведение испытаний;
- окончательный выбор реализуемых решений;
53
- технико-экономическое обоснование решений.
На рекомендательном этапе осуществляются:
- рассмотрение представленных технических решений на научнотехническом совете;
- принятие решения о возможности их реализации;
- согласование мероприятий по реализации принятых решений. На
этапе внедрения выполняются следующие работы:
- включение мероприятий по обеспечению внедрения предложений,
принятых в результате ФСА, в соответствующие планы;
- контроль выполнения планов;
- оценка эффективности реализации планов;
- стимулирование работников за внедрение методов ФСА.
Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике обоснования и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе
при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию.
Метод цепных подстановок
Метод используется для разработки и принятия решений в том случае,
если проблема и зависимость между параметрами носят строго функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо
произведения, либо частного от деления одних показателей на другие, либо
суммы.
Метод цепных подстановок заключается в последовательной замене
плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы
остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го: из второго расчета вычитается первый, из третьего — второй и т. д. Таким образом, в
первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические, а
54
число расчетов на единицу больше числа факторов. Таким образом, выявляется степень значимости влияния того или иного фактора на конечный результат, анализируются возможности воздействия на конечный результат посредством изменения параметров и принимаются соответствующие решения.
Метод сценариев
Метод сценариев как представляет собой комплексный метод, сочетающий прогнозирование и анализ возможных результатов управленческого
решения. Основой метода выступает написание сценария как логической последовательности состояний объекта управления при реализации того или
иного варианта управленческого решения.
Сценарий обычно разворачивается в явно выраженных временных признаках (координатах), что существенно при прогнозировании в области социально-экономических проблем. Основная роль в написании сценария отводится выявлению основных факторов, позволяющих достичь поставленной
цели. Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности
или больше согласованность мнений экспертов. Поэтому при разработке
сценария анализируются все основные показатели, влияющие на получение
конечного результата, и экспертное мнение согласуется в данными социально-экономических расчетов.
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных
сценариев развития событий – пессимистического, оптимистического и
наиболее вероятного. Формирование сценария производится по следующим
этапам:
- формулирование проблемы, сбор и анализ информации;
- определение критических показателей развития объекта и оценка их
влияния на будущее состояние объекта;
- формулирование и набор согласующихся наборов предположений о
будущем состоянии объекта и их комбинациях;
- расчет показателей для наиболее вероятного, оптимистического и
пессимистического сценариев развития событий;
55
- анализ полученных вариантов и оценка выбранного варианта решения.
Контрольные вопросы
1.
Раскройте цели и суть методов ситуационного анализа.
2.
В чем состоит особенность метода двухуровневого анкетирова-
ния и разработке и реализации УР?
3.
Для каких целей используется факторный анализ на этапе диа-
гностики проблемы и формулирования критериев и ограничений?
4.
Что такое моделирование и каковы возможности его применения
при разработке управленческих решений?
5.
Перечислите экономико-математические модели, используемые
при разработке УР.
6.
Перечислите методы разработки УР, применяемые на этапе опре-
деления альтернатив.
7.
Опишите цели и порядок проведения морфологического анализа.
8.
Перечислите методы, применяемые на этапе оценки альтернатив.
9.
Сформулируйте особенности применения экспертных методов на
этапе оценки альтернатив.
10.
Определите сущность прогнозирования и его виды при разра-
ботке управленческих решений.
11.
Перечислите методы, применяемые на этапе выбора, реализации
решения и оценки результатов.
12.
Опишите цели порядок проведения функционально-стоимостного
анализа.
13.
Сформулируйте принципы, которыми необходимо руководство-
ваться ЛПР при выборе метода разработки и реализации управленческого
решения.
56
ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
4.1 Учет неопределенности и риска при принятии
управленческих решений
Принимаемые УР всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в
момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, каким будет результат решения. Иными словами, в момент принятия УР значителен элемент неопределенности и риска.
Неопределенность – неполнота или недостоверность информации об
условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор
альтернативы, когда одно или несколько действий могут привести к множеству частных исходов, но вероятности получения каждого из исходов совершенно неизвестны.
Неопределенность при разработке УР обусловлена рядом факторов:
- внешних, непосредственно не связанных с деятельностью предприятия (законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов и т.д.);
- внутренних, связанных с основной и вспомогательной деятельностью предприятия (компетентность персонала фирмы, качество расчетов показателей инвестиционного проекта, кредитного портфеля и т.д.).
Риск – опасность потерь (материальных, финансовых, временных и
пр.), вытекающая из специфики того или иного вида деятельности. Риск рассматривают как возможность положительного (шанс) и отрицательного
(ущерб, убыток) отклонения в процессе деятельности от ожидаемых (целевых) значений. Риск является следствием неопределенности.
При принятии УР требуется определить величину риска (величину потенциальных потерь от УР) и оценить степень риска (вероятность размера
потерь).
57
Вероятность – возможность получения определенного результата.
При оценке вероятного размера потерь используют:
- объективную вероятность, основанную на вычислении частоты, с которой происходит данное событие:
P( A) 
n( A)
n , (1)
где n (А) – число случаев наступления этого уровня потерь;
n – общее число случаев в статистической выборке.
- субъективную вероятность, основанную на использовании субъективных критериев для определения возможности наступления события. Субъективные предположения о вероятности могут строиться на суждениях, личном опыте, мнении других людей и т.д.
При оценке величины риска используют
показатели колеблемости
(изменчивости, вариации) результатов.
Изменчивость возможного результата при принятии УР представляет
собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. В
настоящее время распространена точка зрения, согласно которой основой
оценки риска следует считать дисперсию, среднее квадратическое отклонение (стандартное отклонение), коэффициент вариации.
Дисперсия как показатель степени риска для дискретных случайных величин представляет собой средневзвешенную величину из квадратных отклонений действительных результатов от средних ожидаемых.
n
   ( xi  x) 2 pi ,
2
R
i 1
(2)
где i – i-тое значение случайной величины;
Pi – вероятность того, что случайная величина примет значение  .
i
Дисперсия характеризует отклонение возможных значений результата
решения от среднего значения. Чем выше это отклонение, тем шире разброс
58
возможных результатов, и тем, соответственно, сложнее прогнозировать результат решения. Поэтому чем выше дисперсия, тем выше риск.
Среднее квадратическое отклонение является именованной величиной
и указывается в тех же единицах, в каких изменяется варьирующий признак.
 R   R2
,
(3)
При равенстве частот (когда вероятность неизвестна и все результаты
являются для нас равновероятными) формулы будут иметь следующий вид:
n
 
2
R
 ( x  x)
i
i 1
2
i
,
n
(4)
n
 R2 
 ( x  x)
i 1
2
i
n
,
(5)
Если необходимо сравнить варианты решений с разными средними
значениями результата и разными средними квадратическими отклонениями,
используется коэффициент вариации (Vr), рассчитываемые по формуле:
VR 
R
x
(6)
По физическому смыслу коэффициент вариации отражает количество
риска на единицу доходности, те есть по степени охвата деятельности он является комплексным. Этот показатель является относительной величиной,
поэтому на его размер не оказывают влияние абсолютные значения ожидаемого результата, и с его помощью можно даже сравнить колеблемость признаков, выраженных в разных единицах измерения.
Диапазон коэффициента вариации 0 – 100%. Чем выше показатель, тем
сильнее колеблемость и выше риск предпринимательской деятельности.
59
Шкала оценки показателя коэффициента вариации выглядит следующим образом:
До 10% - слабая колеблемость;
10 – 25 % - умеренная колеблемость;
Свыше 25 % - высокая колеблемость.
Управление рисками при принятии УР предполагает качественный
анализ риска (определение факторов и обстоятельств, приводящих к потенциальным потерям) и количественный анализ (вычисление величины отдельных рисков и риска УР в целом). Исследование риска целесообразно проводит в следующей последовательности:
- выявление и анализ объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;
- оценка конкретного вида риска с финансовой позиции, определяющей
либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;
- установка допустимого уровня риска (потерь);
- разработка мероприятий по снижению уровня риска при принятии и
реализации УР.
Вопросами теории управления рисками занимается риск-менеджмент
как специальная форма предпринимательской деятельности, специализирующейся на минимизации рисков и компенсации убытков (страхование, деятельность специализированных финансовых институтов и др.).
Основными приемами риск-менеджмента при принятии УР выступают:
- избежание риска – уклонение от мероприятий, связанных с риском;
- удержание риска – оставление риска за собой, предполагая компенсацию возможного ущерба за счет собственных резервных средств;
- передача риска – передача ответственности за риск, например, страховой компании;
- снижение степени риска – проведение мероприятий, направленных на
уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого объема убытка.
60
Основные приемы риск-менеджмента для снижения степени риска:
- диверсификация деятельности, продукции, партнеров и т.д.;
- всестороннее изучение ситуации принятия УР;
- лимитирование как установление предельных размеров расходов,
продаж, кредитов и т.д.;
- самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;
- страхование и др.
4.2 Критерии выбора управленческих решений
в условиях полной неопределенности
Принятие решений в условиях неопределенности, когда неизвестна вероятность получения того или иного исхода, зависит от сопоставления полезности различных исходов, и направлено на выбор такого решения, которое приносит наибольшую ожидаемую полезность. При принятии решений в
условиях полной неопределенности в ситуациях, когда невозможно сделать
однозначный выбор из нескольких вариантов, можно руководствоваться не
только личным опытом, но и специальными правилами (критериями). Данные критерии применяются в условиях, когда нет ни объективных, ни субъективных вероятностей исходов. Они получили название классических и
применимы для большей части управленческих решений в кризисных ситуациях.
Задача выбора решения в условиях неопределённости сводится к следующему.
Пусть задан некоторый вектор S = (S1,S2,..,Sn), описывающий n состояний
внешней среды, и вектор А = (А1,А2,..,Аm), описывающий m допустимых решений.
Требуется найти такой вектор А* =(0,0,..,0, Аi ,0,..,0), который бы обеспечивал оптимум некоторой функции полезности W(А,S) по некоторому критерию K.
61
Значение оптимума функции W(А,S) раскрывается, исходя из постановки
конкретной задачи (к примеру, если обсуждается получение прибыли, то значение
функции стремятся максимизировать, если себестоимость – минимизировать).
Информацию об указанной функции полезности (по сути - исходные данные
задачи такого типа) представляют в виде матрицы c элементами Wij = F(Аi,Sj), где F
- решающее правило (определяемое из постановки конкретной задачи). При достаточно четкой экономической постановке задачи практически не возникает проблем
с формированием матрицы {Wij}, которую иногда называют платежной матрицей.
Существует несколько общих критериев рационального выбора вариантов
решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
Матрица, приведенная в таблице 2, содержит:
Аj - альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать (управляемые факторы);
Si - возможные варианты состояний окружающей среды (неуправляемые
факторы);
wji - элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.
Таблица 2
Матрица решений
Si (состояние среды)
Альтернатива S1
S2
… Si
… Sm
А1
w11 w12 … w1i … w1m
Аj
wj1
Аn
wn1 wn2 … wni … wnm
wj2
… wji
… wjm
Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются следующие правила и критерии.
1. Критерий Лапласа
62
По принципу недостаточного основания в условиях, когда невозможно
выяснить вероятности для возникновения того или иного состояния внешней
среды, им сопоставляют равные вероятности, находят средний эффект для
каждого из рассматриваемых вариантов решения и выбирается тот из них,
где средний эффект максимален:
W=
(7)
2. Критерий Вальда (критерий наибольшей осторожности/ пессимиста;
правило максимин).
Для каждого из рассматриваемых вариантов решения Аi выбирается
самая худшая ситуация (наименьшее из Wij) и среди них отыскивается гарантированный максимальный эффект:
W=
(8)
Принимающий решение в этом случае готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды (самое худшее, минимальное значение) и учитывая свою возможность действовать в этой ситуации наиболее оптимально (выбор наилучшей, максимальной альтернативы).
3. Критерий Гурвица
Используя этот критерий, исходят из того, что ориентация на самый
худший исход является своеобразной перестраховкой, однако опрометчиво
выбирать и излишне оптимистичную политику. При выборе решения необходимо идти на некоторый компромисс.
Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:
63
W=
(9)
где α - коэффициент оптимизма, α = 1…0.
При α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс (т.е. берется
наилучший возможный вариант), при α = 0 этот критерий превращается в
критерий Вальда (полный пессимизм), при α = 0,5 мы расцениваем равновероятно шансы на успех и неудачу, при α = 0,2 мы более осторожны и вероятность успеха считаем меньшей (0,2) чем возможную неудачу.
Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее
значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.
4. Правило минимального риска (критерий Сэвиджа)
В отличие от максимина этот критерий ориентирован на минимизацию
не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли.
Суть его - нахождение минимального риска.
Критерий Сэвиджа определяется путем построения матрицы сожалений (матрица Сэвиджа) и рассчитывается следующим образом:
1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть
максимум Wij (реакции рынка).
2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной
графы, которое будет составлять элементы матрицы сожалений:
Dij  Wij  max( Wij )
(10)
Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений),
так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых
решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
64
3. По матрице D выбирается решение по пессимистическому критерию
Вальда, дающее наименьшее значение максимального сожаления
W=
(11)
То есть, выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.
Вполне логично, что различные критерии приводят к различным выводам относительно наилучшего решения. Вместе с тем возможность выбора
критерия дает свободу лицам, принимающим экономические решения (если
они, конечно, располагают достаточными средствами для постановки подобной задачи). Любой критерий должен согласовываться с намерениями решающего задачу и соответствовать его характеру, знаниям и убеждениям.
4.3 Приемы выбора управленческих решений
в условиях риска
Условия риска при принятии УР характеризуются наличием стохастической (вероятностной) неопределенности, когда возможным значениям результата УР поставлены в соответствие вероятности, заданные экспертно или
вычисленные. В таких условиях решение принимается на основе критерия
максимума ожидаемого среднего ожидаемого значения (с использованием
платежной матрицы) или минимума ожидаемого среднего риска (с использованием матрицы риска Сэвиджа).
Среднее ожидаемое значение - средневзвешенное произведение всех
возможных значений результатов на вероятности их возникновения, которое
отражает результат, который мы ожидаем в среднем.
n
x ср   wi j pi ,
i 1
(12)
65
wij - абсолютное значение i-того события или результата,
Pi - вероятность наступления i-того события или результата.
Оптимальное решение с использованием платежной матрицы находится по правилу:
n
W  max  wij pi ,
i 1
(13)
Оптимальное решение с использованием матрицы рисков находится по
правилу:
W  min
n
D
i 1
ij
pi ,
(14)
На практике при принятии решений целесообразно отдавать предпочтение платежной матрице или матрице рисков в зависимости от того, какая
из них определяется с большей достоверностью. Особенно важно этой учитывать при экспертных оценках элементов этих матриц.
При принятии УР в ситуации риска часто требуется анализ последовательности решений и состояний среды, когда одна совокупность решений
ЛПР и состояний внешней среды порождает другое состояние подобного типа. В таких ситуациях используется метод дерева решений.
Дерево решений – графическое изображение последовательности решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и результатов для всех комбинаций альтернатив и состояний среды.
Процесс принятия решений с помощью дерева решений предполагает
выполнение следующих этапов:
- формулировка задачи – состоит в составлении перечня событий, которые могут произойти в результате УР, и их последовательности;
- построение дерева решений – формирование графического изображения возможного развития событий;
66
- оценка вероятностей состояний среды – определение вероятности
каждого результата либо на основе статистики, либо экспертным путем;
- решение задачи – вычисление вероятности и ожидаемого размера для
каждого возможного результата, выбор вариантов УР с оптимальным значением результата.
Контрольные вопросы
1.
Обозначьте связь неопределенности, вероятности и риска и их
роль в разработке управленческих решений.
2.
Что отражают дисперсия, среднее квадратическое отклонение и
коэффициент вариации как показатели оценки риска?
3.
Представьте последовательность исследования риска при разра-
ботке управленческих решений.
4.
Перечислите методы и приемы управления риском при реализа-
ции управленческих решений.
5.
В чем состоит правило выбора оптимального решения в соответ-
ствии с критерием Лапласа?
6.
В чем состоит правило выбора оптимального решения в соответ-
ствии с критерием Сэвиджа?
7.
С использованием каких критериев можно выбрать оптимальное
решение в условиях риска?
8.
В каких условиях можно применять метод дерева решений?
Глава 5. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
67
5.1 Процессы и инструменты контроля реализации
управленческих решений
Контроль как на стадии разработки, так и на стадии реализации УР является важнейшей функцией управления, представляющая собой процесс
обеспечения достижения целей при реализации УР.
Процесс контроля УР представляет собой процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых показателей и их отклонения от
установленных стандартов, а также отслеживание хода выполнения принятых решений. Основная причина необходимости контроля – неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом управленческой деятельности.
Контроль – основа для коррекции УР.
Основными составляющими процесса контроля УР являются:
- выработка стандартов и критериев – конкретных целей, степень достижения которых может быть измерена. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. При этом должна быть определена норма отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба деятельности;
- сопоставление плановых и фактических величин – на этом этапе проводится измерение результатов и определяется величина допустимого отклонения плановых величин от фактических;
- осуществление корректирующих воздействий.
Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и
по упреждению.
Контроль по результатам осуществляется на базе организационной,
технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в
соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности,
согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана.
Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым
68
временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР.
Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и
правил до начала или на каждом этапе разработки и реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий уровень профессионализма управленческой деятельности.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.
Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР
по разработанному регламенту.
Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он выполняет три важные функции:
1. Создание и пополнение базы данных по следующим направлениям:
- наименование целей и составляющих их задач;
- начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;
- перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;
- набор решений о корректировках: сроки разработки и выполнения;
-
побочные
(положительные
и
отрицательные)
результаты
достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
-
набор
дополнительных
решений
по
нейтрализации
или
усилению побочных явлений.
69
Эта база данных позволит руководству организации расширить спектр
типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.
2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей
накапливать опыт управленческой деятельности и принимать более
эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.
3. Выявление
инновационных
технологий
(производственных
и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут
стать
предметом
продажи
как
интеллектуальная
собственность.
Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой —
уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов
управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.
Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.
Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового
направления в менеджменте — контроллингу. Данное понятие происходит от
англ. сontrol – управление, регулирование. Данное направление обеспечивает
широкие взаимосвязи контроля с другими управленческими функциями.
Контроллинг – новая концепция управления. В основе этой новой концепции лежит стремление обеспечить долгосрочное функционирование организации путем системной интеграции различных аспектов управления в
организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержания основных функций менеджмента –
планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия УР.
Появление к контроллинга связано с тем, что в настоящее время произошло заметное развитие систем управления организацией: планирование
по отдельным направлениям превратилось в программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами – в маркетинг, бухгалтерский и произ70
водственный учет – в систему контроля и регулирования. Данные направления объединяются теперь в систему контроллинга.
Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов
принятия решений. Функции контроллинга:
– создание, обработка, проверка и предоставление системной управленческой информации путем разработки архитектуры единой информационной системы, стандартизации информационных каналов и носителей, оптимизации методов обработки информации;
- поддержка и координация процессов планирования путем разработки
системы базовых планов, координации планов по времени и содержанию, составления единого оперативного плана принятия решений;
- оценка протекающих процессов и выявление отклонений, нахождение
причин отклонений и разработка рекомендаций по управлению.
В настоящее время контроллинг как системная концепция управления
организацией реализуется с помощью информационных систем управления
предприятием (ИСУП), например, ERP – системы планирования ресурсов
компании или CRM – системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Сегодня основная часть ИСУП разрабатывается в единичном экземпляре для
конкретного предприятия.
Контрольные вопросы
1.
Для чего нужен контроль УР и всегда ли контроль необходим при
реализации управленческих решений?
2.
Раскройте основные составляющие контроля УР.
3.
Перечислите основные виды контроля и их содержание.
4.
Что такое контроллинг и чем он отличается от «классического»
контроля?
5.
Сформулируйте трудности, с которыми можно столкнуться при
осуществлении контроля реализации управленческих решений.
ЛИТЕРАТУРА
71
Основная литература
1.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управле-
ния: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
2.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для
вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. – 237 с.
3.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3 –
е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.
4.
Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник по специаль-
ности «Менеджмент организации». – 4-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 383 с.: табл. – 383 с.
5.
Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки
управленческих решений. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский
центр «МарТ», 2005. – 496 с.
6.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для
вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.
7.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник
для вузов. 2 – е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. –
272 с.
8.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: Инфра
- М, 1996.
Дополнительная литература
1.
Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ. - М.: Мир,
1981. - 168 с.
2.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3 – е изд. –
М. Гардарика, 1998. – 528 с.
3.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. /
Под ред. В. Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998.
4.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,
1997. – 704 с.
72
5.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвести-
ционных проектов (Вторая редакция, исправленная и дополненная) (утв.
Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. N ВК
477) - М.: Экономика, 2000.
6.
Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений / Тюмен.
гос. ун-т, Тюмень, 1999. – 66 с.
7.
Юкаева В. Управленческие решения - М.: Изд. дом «Дашков и
Ко», 1999. – 412 с.
73